Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại các quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho t
Trang 1CÂU 1: Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao?
Là một công ty đã gặt hái được nhiều thành công trong quá khứ và đương nhiên, với vị thế của mình, Nestlé sẽ không bao giờ muốn dừng lại mà luôn có tham vọng vươn xa hơn nữa để mở rộng thị trường Khi đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỷ lệ tăng trưởng của công ty là những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa Nếu cứ bám níu một thị trường đang bão hòa mà không tìm kiếm một thị trường tiềm năng khác thì doanh thu của công
ty chỉ còn hướng đi xuống Trong bối cảnh như vậy thì việc chú ý đến các thị trường mới nổi là điều tất yếu Nestlé đã chọn thị trường tiềm năng mà họ nhắm đến Đó không phải là sự ngẫu nhiên hay chọn bừa, chọn đại, họ có lý do để xác định thị trường sắp nhắm đến là tại Đông Âu, châu Á
và Mỹ Latinh Ở những thị trường mới này, sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để Nestlé thực hiện chiến lược của mình Đây là những thị trường mà công ty Nestlé có thể kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn Nhiều quốc gia trong
số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990 Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang
sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé Riêng thị trường Trung Đông được coi là thị trường mới nổi vì hiện nay có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm Tuy đây là thị trường nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé nhưng chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại các quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực
Như vậy, việc định hướng vào thị trường mới nổi của Nestlé là hoàn toàn có cơ sở và khả thi Tuy nhiên, vì đây là thị trường mới nổi, sẽ còn có nhiều sự thay đổi về các chính sách trong quá trình phát triển của các nước thuộc những khu vực này Do đó, tuy đã có những sự
Trang 2chuẩn bị trước nhưng cũng cần phải có sự linh hoạt cho phù hợp với điều kiện của từng vùng, từng ngách thị trường cụ thể để đạt được hiệu quả tối ưu
CÂU 2: Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?
Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo từng loại sản phẩm, từng thị trường Là một công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quốc tế, Nestlé Không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình
Tại các nước mới nổi, Nestle đã lựa chọn chiến lược đa nội địa với một định hướng rõ ràng và logic rằng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn Những quốc gia mới nổi ở Đông Âu, Châu Á, Mỹ Latinh vẫn còn tương đối nghèo nhưng lại có nền kinh tế đang tăng trửong nhanh chóng, với một tất yếu rằng khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé
Việc đi theo chiến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh, các SBU của Nestlé có tính độc lập cao Trong trường hợp của Nestlé, các nhà máy, chi nhánh của công ty ở các quốc gia được quyền quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản lượng, loại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong nước hoặc sản phẩm để phùhợp với điều kiện thị trường địa phương, đôi khi thay đổi kích thước gói hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương Giám sát quá mức hoặcchỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định của nhà quản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tại địa phương Nestlé sử dụng chuyên sâu các nhà quản lý địa phương để đa dạng hoạt động trên toàn thế giới với nhau, công ty dựa bao gồmkhoảng 700 nhà quản lý những người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập nướcngoài, di chuyển từ nước này sang nước "quân đội nước ngoài" Công ty sở hữu 8.500 thương hiệu, nhưng chỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có
Trang 380 đăng ký tại hơn 10 quốc gia Trong khi các công ty khác sẽ sử dụng thương hiệu toàn cầu Trên nhiều thị trường phát triển., Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café
Tính khả thi của chiên lược đa nội địa của Nestle tại các thị trường mới nổi được thể hiện qua những yêu tố khách quan và những thành quả mà Nestle đạt được:
Nestle đã rất khôn ngoan khi lựa chọn chiến lược đa nội địa tại thị trường các nước mới nổi vì các doanh nghiệp quốc tế luôn gặp rất nhiều sức ép phải điều chỉnh các hoạt động của mình theo các điều kiện của thị trường địa phương Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị , luật pháp, kinh tế, văn hóa…Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về tiêu chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực Chính
sự khác biệt này đã tạo nên sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh, phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương
Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu
và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán, rất khác biệt và rõ nét Sự khác biệt này xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một quốc gia Hay nói một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và phù hợp với phong cách sống của mình Thay đổi, điều chỉnh đề phù hợp với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phaỉ xác định lại chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nestle là một trong những điển hình vì đối với những mặt hàng thực phẩm chế biến thì việc sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả và phù hợp hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của mỗi thị trường
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ
Trang 4em, sữa đặc, mì và đậu hủ Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi
ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách trọng yếu Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn
Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang
âm hưởng địa phương Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi
CÂU 3: Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả
Những yếu tố giúp chiến lược thực hiện hiệu quả từ góc độ tổ chức:
a Trong việc tổ chức điều hành chiến lược
Xác định đúng phân khúc thị trường từ đó xây dựng tổ chức phù hợp: Chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút
số đông dân chúng địa phương
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi:
Độ linh hoạt
Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán
Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn
Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước
Trang 5Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương cho phù hợp, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong khu vực Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì
ăn liền tại Syria Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này.Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực.Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này
Mua lại những công ty địa phương phù hợp: 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty
b Tổ chức cấu trúc quản lý
Trang 6Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Đồng thời thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao cho từng lĩnh vực hàng hóa
Quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt
Xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt động toàn cầu đa dạng của mình
Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các nhà quản lý Mục tiêu của các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu sắc hơn về chiến lược
và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển thành các nhà quản lý cấp cao
Đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm Nestlé đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương
CÂU 4: Nestle đang sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế nào: Quốc tế, Toàn cầu, Đa nội địa hay Xuyên Quốc Gia?
Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy): Với chiến lược này, công ty ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, chủ yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô Do đó, các sản phẩm của các MNC theo chiến lược toàn cầu thường không có sự khác biệt giữa các địa phương Chiến lược này thường được các công ty công nghệ cao ứng dụng
Trang 7Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy): Với chiến lược này, công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăng cao Các sản phẩm của các MNC sử dụng chiến lược địa phương hóa thường có sự khác biệt lớn giữa các địa phương Đây là chiến lược thường được các công ty hàng tiêu dùng
sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các nước
Chiến lược quốc tế (International Strategy): Công ty không gặp áp lực giảm chi phí hay
áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào, nên không có động lực chuẩn hóa hay địa phương hóa mạnh Các công ty này thường là các công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox thời mới phát minh ra máy photocopy hiện đại, hay Microsoft với Internet Explorer thời chưa có Firefox) Tuy nhiên, đây là một chiến lược không bền vững, khi không sớm thì muộn, sẽ xuất hiện các đối thủ đủ mạnh để phá vỡ thế độc quyền (như khi Firefox ra đời, tranh giành với IE), buộc công ty phải lựa chọn, hoặc chiến lược toàn cầu, hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn tại
Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy): Công ty gặp cả áp lực giảm chí phí
và thay đổi phù hợp với địa phương rất lớn, khiến cho họ vừa phải giảm chi phí, vừa phải thay đổi để phù hợp với địa phương Đây là trường hợp thường gặp ở hầu hết các ngành Tuy nhiên, đây dường như là một chiến lược phi thực tế, trừ khi công ty quá vượt trội so với đối thủ (như trường hợp của IKEA hay Caterpillar), vì nếu gặp một đối thủ có sức mạnh tương đương, công
ty buộc phải chọn lựa, hoặc chi phí, hoặc sự phù hợp với địa phương Các công ty tham lam, cố gắng ôm hết cả hai lợi thế sớm muộn cũng sẽ thất bại
Như vậy, cũng tương tự với các doanh nghiệp nội địa, các MNC cũng phải đối mặt với
sự lựa chọn giữa chi phí và giá trị Và cũng như trò chơi nội địa, ở trò chơi quốc tế, sự lựa chọn này cũng phải dựa vào đối thủ cạnh tranh (xác định nhờ phạm vi cạnh tranh) và luật chơi của ngành
Như vậy theo quan điểm chung của nhóm, công ty đang sử dụng chiến lược đa nội địa vì:Áp lực cho ngành hàng thực phẩm là rất lớn vì mỗi vùng miền trên thế giới có một thói quen
ăn uống, sở thích và khẩu vị khác nhau Do vậy, Nestle phải tiến hành nội địa hóa từ hương vị, chiến lược Marketing, nhãn hiệu đến đến thống phân phối để phù hợp với từng vùng miền
Trang 8 Về nhãn hiệu: Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường công
ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương
Về kênh phân phối: Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước
Về quảng cáo: Các hình thức tiếp thị cũng thay đổi cho phù hợp với văn hóa từng địa phương Điển hình là Nigeria, với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm
Sản phẩm: Cẩn thận điều chỉnh các dòng sản phẩm để phù hợp với nhu cầu địa phương
Nhân lực: Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
CÂU 5 : Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang hoạt động không? Tại sao ?
Chiến lược toàn cầu : Mặc dù đạt dược những thành công trong thế kỷ 20 nhưng vào đầu
thập niên 1990 chiến lược toàn cầu của Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các
Trang 9sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt Đến thời điểm này chiến lược toàn cầu của Nestlé tại các thị trường của các nước phát triển không còn thực sự hiệu quả Có thể nói chiến lược toàn cầu đã giúp Nestlé thành công trong thế kỷ 20 nhưng đến đầu những năm 1990 chiến lược này đã không còn phát huy tác dụng và Nestlé bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các nhãn hiệu địa phương đã tạo dựng được tên tuổi
Chiến lược địa phương hóa : Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu”
giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi Chính chiến lược này đã mang lại sự thành công cho Nestlé điển hình là ở thị trường Nigeria và Trung Quốc Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng
Trang 10bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé
Chiến lược này đã mang lại những thành công nhất định cho Nestlé Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần Và Nestlé tiếp tục mở them nhiều nhà máy chế biến sữa tại Trung quốc trong thời gian tới
Chiến lược xuyên quốc gia : Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn
tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được
gỡ bỏ Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong khu vực Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty
đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này Chiến lược này thành công hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào tình hình chính trị, quan hệ giữa các nước trong khu vực Tuy nhiên do tận dụng dược những ưu thế của từng địa phương nên Nestlé cũng đã có những bước đầu thành công trong việc cung cấp sản phẩm cho các địa phương
Trừ chiến lược toàn cầu mà Nestlé đang đã gặp khó khăn ở thị trường Tây Âu và Bắc Mỹ thì chiến lược địa phương hóa đã thành công ở Trung Quốc và Nigeria Trong khi đó với chiến lược xuyên quốc gia tại khu vực Trung Đông, Nestlé cũng đã bước đầu gặt hái thành công và thu