Trả lời các câu hỏi về năng lực cạnh tranh của công ty

Trong quá trình cạnh tranh doanh nghiệp cần khẳng định được vị trí và uy tín của mình trênthương trường và những yếu tố cơ bản cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệplà:  Trì

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ĐẠI HỌC KINH TẾ

-ggg -BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO

GIẢNG VIÊN : PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI TÊN NHÓM : NHÓM 3-NHÓM SÁNG TẠO

TRẢ LỜI 6 CÂU HỎI TRANG 120-SÁCH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.

Câu 1: Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty.

Stt Thành viên trong nhóm Stt Thành viên trong nhóm

Vũ Thu HàPhạm Văn HiểnNguyễn Phương HồngNguyễn Thị Thanh Hằng

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh không những là môi trường mà còn

là động lực của sự phát triển Nó là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp những sản phẩm mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của người tiêu dùng Trong quá trình cạnh tranh doanh nghiệp cần khẳng định được vị trí và uy tín của mình trênthương trường và những yếu tố cơ bản cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệplà:

 Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp

 Nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh của sản phẩm

 Thị phần của doanh nghiệp

 Năng xuất lao động

 Thương hiệu của doanh nghiệp…

Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Tổ chức quản lý tốt trước hết là việc áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như : phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000…Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn, và trình

độ khoa học công nghệ Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạotrong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàmlượng chất xám cao thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… từ

đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

Nguồn vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán cácchi phí rõ rang để xác định được hiểu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào doanh nghiệp sẽ bị hạn chế trong việc sử dụng công nghệ hiện dại, hạn chế việc đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng… ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Trong thực tế thì không có doanh nghiệp

nào có thể tự có đủ nguồn vốn để sản xuất kinh doanh tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn.

Công nghệ là phương pháp là bí mật và công thức tạo ra sản phẩm Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại Công nghệ hiện đại

là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, ít gây ô nhiễm môi trường Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp nắm bắt được chu kì sống của công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ Do đó năng lực nghiên cứu phát minh và giữ gìn bí quyết là yêu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự Nó bị ảnh hưởng bới yếu tố chất lượng,giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín…Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm Mức độ cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích màkhách hàng thực sự mua hàng Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua hàng thường mong đợi và chấp thuận khi học mua sản phẩm đó Sau đó doanh nghiệp chuẩn bị mọt sản phẩm hoàn thiện thêm với những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình phần đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đăn Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng: Chất lượng của hệ thống quản lý, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường Thương hiệu của doanh nghiệp còn được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt động marketing và quảng cáo trung thực Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua hàng nhanh chóng đi đến quyếtđịnh mua , nhờ đó mà doanh nghiệp tăng được thị phần

Như vậy, các doanh nghiệp hoạt động đều nhắm mục đích ổn định và tối đa hóa giátrị, không ngừng chạy đua với nhau và hy vọng mình đang đi theo đúng hướng mà khách hàng mong đợi Nắm bắt và phát huy hiệu quả các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh

sẽ giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thương trường

Câu 2: Năng lực cốt lõi của một tổ chức là gì? Cách thức tìm năng lực cốt lõi.

Thuật ngữ “năng lực cốt lõi” đang ngày càng được nhắc đến nhiều hơn trong lĩnhvực kinh doanh trên thế giới Có khá nhiều cách hiểu và khái niệm được đưa ra Tựu chunglại ta có thể hiểu: Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là các năng lực hoặc chuyên môn

kỹ thuật duy nhất của một doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệpvới đối thủ cạnh tranh Hoặc đơn giản hơn có thể hiểu năng lực cốt lõi là những khả năng

mà doanh nghiệp có thể làm tốt Năng lực cốt lõi là yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệpxem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanhnghiệp Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:

 Không dễ cho đối thủ bắt chước

 Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường

 Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết vớikhách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có Nó được hình thành và phát triển trong quátrình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần Lúc khởinghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu

có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại,rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển Thế mạnh cũng từ đó hìnhthành và được củng cố dần Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm,dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại Chúng cần phải đượctiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng Muốn mở rộng, xây dựngnăng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậmchí từ con số không

Nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa

là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần điều này trái với nguyên lý marketing thông thường Có những cái ta làm được, nhưng thịtrường không cần, và ngược lại Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành côngvượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đếnthế mạnh Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử,dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có

-gì An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi củanhau Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội Cơ hội thị trường nhiềukhi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào

Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm,đôi khi là mạo hiểm Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽlàm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhấtdựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.

Cách thức xác định năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp

Bước 1:Suy nghĩ các yếu tố nào là quan trọng đối với khách hàng.

Ở góc cạnh doanh nghiệp, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm củakhách hàng khi họ mua những dạng sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đang bán.Sau đó đào sâu vào các yếu tố này, và xác định năng lực cốt lõi đằng sau chúng Như ví dụ

về tập khách hàng của các sản phẩm kích thước nhỏ (ví dụ như điện thoại di động), thì giátrị cốt lõi họ quan tâm nhất có thể là “khả năng tích hợp từng bộ phận và sự thu nhỏ kíchthước”

Bước 2:Suy nghĩ về những năng lực hiện có của doanh nghiệp và những điểm nào doanh

nghiệp đang làm thật sự tốt

Bước 3:Thực hiện bài kiểm tra về 3 yếu tố nêu trên (Sự xác đáng, Khó sao chép và Khả

năng mở rộng) đối với danh sách năng lực mà doanh nghiệp tự liệt kê (ở bước 2), xem xét

có cái nào thật sự là năng lực cốt lõi

Bước 4:Đối với danh sách của các yếu tố quan trọng đối với khách hàng (ở bước 1), cũng

làm bài kiểm tra trên để xem liệu doanh nghiệp của bạn có thể phát triển chúng thành nănglực cốt lõi hay không

Bước 5:Hãy suy nghĩ đến chi phí thời gian và tiền mà cá nhân bạn hoặc doanh nghiệp phải

trả?Nếu bất kỳ những điều nào không góp phần tạo nên một năng lực cốt lõi, hãy tự hỏi liệubạn có thể thuê ngoài chúng hiệu quả, giảm thời gian để bạn có thể tập trung vào xây dựngnăng lực cốt lõi

Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên chỉ làm những gì mình giỏi”

Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào thì quyết định quan trọng và khó khăn nhất vẫn

là xác định đối tượng phục vụ hay chính là những người mà bạn đang cố gắng cung cấp sảnphẩm, dịch vụ là ai? Từ đó mà xác định được lợi thế cạnh tranh để công ty có thể đầu tư phân bổ tài nguyên đáp ứng tối đa nhu cầu của họ Cùng với những lợi thế vốn có doanh nghiệp sẽ vạch ra được những ranh giới hoạt động rõ ràng giúp kiểm soát rủi ro

Một khi đã chắc chắn rằng công ty đang đặt ra mục tiêu đúng đắn kiểm soát rủi ro thì lúc này sẽ cần thúc đẩy cải tiến và đổi mới Đây chính là nhiệm vụ sống còn đối với bất kỳ công ty nào! Nếu bạn mãi mãi không đổi mới, cải tiến sản phẩm, dịch vụ thì bạn không thể tồn tại! Tuy nhiên, để đổi mới thường rất khó vì con người chúng ta thường hay sống theo

thói quen Con người thường có những thói quen khiến họ sống thoải mái, họ gắn bó với những gì mà họ biết thôi và từ chối những thứ khiến họ phải thay đổi cách sống! Cũng giống như vậy đối với các doanh nghiệp!

Dù chiến lược kinh doanh hiện tại của bạn có tốt tới đâu thì nó cũng không thể hiệu quả mãi mãi cũng giống như việc theo thời gian sẽ xuất hiện những cái tốt hơn Doanh nghiệp lúc thịnh lúc suy, sở thích khách hàng thì thay đổi, các đối thủ cạnh tranh thì tung ra những sản phẩm mới cũng như công nghệ cũng liên tục đổi mới mà bạn không thể ngờ tới Rõ ràng để có thể tồn tại, thích nghi với hoàn cảnh mới là vô cùng cần thiết Và nhiệm vụ cuối cùng đó là thích ứng với sự thay đổi Nhà quản lý phải lưu tâm tới tính bất định của chiến lược, sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi

Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ hybrid đã tạo ra lợithế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan trọng đó là những khách hàngmuốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô tôvới kỹ thuật tiên tiến nhất Nhờ những chiến lược tạo sự khác biệt này mà ngay cả nhữngsản phẩm giống nhau cũng có thể trở nên khác Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ đểtạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sự thành công trong kinh doanh Sự khác biệt ấy phảiđem lại giá trị hữu dụng cho khách hàng Một chiếc xe tốc độ cao có thể “khác biệt” nhưngvẫn không đủ sức thu hút khách hàng Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng

và điện lại khác biệt theo cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu

và ít xả khí ô nhiễm Đó là những giá trị được khách hàng đánh giá cao

Như vậy thì điều mà tôi muốn nhấn mạnh ở đây là lên kế hoạch cho một tổ chức nào cũngvậy tạo ra thế mạnh không đơn giản ở việc làm những gì bạn giỏi mà phải hiểu được mụctiêu của những việc mà bạn đang làm và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Mỗi bộphận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược tổng thểcủa công ty

Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên chỉ làm những gì mình giỏi”

Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, mở rộng kinh doanh là xuhướng tất yếu Khi có cơ hội, mọi doanh nghiệp đều nỗ lực tận dụng và thúc đẩy việc mởrộng quy mô, nhanh chóng tạo đà cho sự phát triển vượt bậc.

Việc mở rộng kinh doanh không những tạo ra sự lớn mạnh cho doanh nghiệp về quy mô màcòn giúp doanh nghiệp khẳng định năng lực sản xuất, gia tăng uy tín thương hiệu trên thịtrường, mang đến nhiều cơ hội tăng trưởng thị phần Đối với một số doanh nghiệp, mở rộngquy mô kinh doanh như là con đường tất yếu nhằm gia tăng thế và lực trong cuộc chiếncạnh tranh khốc liệt của thương trường Vì vậy, một doanh nghiệp cần nắm bắt cơ hội và đadạng hóa ngành nghề kinh doanh, không nên chỉ tập trung vào ngành nghề then chốt, chủđạo

Đa dạng hóa kinh doanh là một chiến lược thường được nhiều doanh nghiệp sử dụng Nóliên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, hội nhập nhanh với thị trường quốc tế vàtăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Một dãy các sản phẩm mà doanh nghiệp đầu tư không chỉ

là nguồn thu nhập mà còn là lợi nhuận ngay cả khi một trong số các sản phẩm đó khôngthành công như các mặt hàng khác

Chúng ta có thể đưa ra một số ví dụ minh chứng cho việc đa dạng hóa ngành nghề kinhdoanh đã đóng góp những thành công đáng kể, tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thịtrường, cụ thể như sau:

Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk với nỗ lực trở thành 1 trong 50 doanhnghiệp sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ USD vào năm 2017 cũng là một đích đếnkhông dễ dàng khi những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung vẫn đượccho là sẽ kéo dài hết cả năm nay Đặc biệt , việc gia nhập thị trường khá thành công THTrue Milk khiến giới phân tích cho rằng, đối thủ đáng gờm nhất của Vinamilk trong tươnglai gần dường như đã lộ diện

Tận dụng được thương hiệu có sẵn tại thị trường Việt Nam, được người tiêu dùngyêu chuộng, điểm nhấn trong chiến lược hoạt động mới của Vinamilk chính là mở rộngphát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng, bên cạnh việctiếp tục tập trung vào sản xuất sữa

Cùng hướng tìm thêm thế mạnh mới, Công ty Thế giới di động bắt đầu thực hiệnchiến lược đa dạng hóa, mở rộng kinh doanh bằng việc kết hợp kinh doanh sản phẩm diđộng với hàng điện tử gia dụng

Công ty cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn (thuộc Kinh Đô Group) đã áp dụng

mô hình kinh doanh này tại Việt Nam từ năm 2009 và hiện đã có 12 cửa hàng tại Hà Nội vàTP.HCM K-DO Bakery & Café hướng đến phân khúc giới trẻ năng động, nhu cầu tiêudùng hiện đại

Ngoài sản phẩm bánh tươi quen thuộc, khách hàng còn có thể thưởng thức các mónthức ăn nhanh, thức uống và nhiều dịch vụ tiện ích Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ tậptrung phát triển hai mô hình kinh doanh chủ đạo gồm: K-Do Bakery & Café - địa điểm họpmặt lý tưởng cho nhóm bạn trẻ, ấm cúng của gia đình và Kinh Đô Bakery chuyên phục vụbánh tươi và nước uống.

Trong khảo sát của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam về chiến lược củadoanh nghiệp trong năm 2012, có tới 52% doanh nghiệp giữ nguyên quy mô Tuy nhiên,vẫn có tới 32% doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô kinh doanh bằng các giải pháp mởrộng thị trường, tăng chất lượng sản phẩm và năng suất lao động

Để mở rộng thương hiệu thành công, phần mở rộng cần phù hợp hay ít nhất là đồngnhất với giá trị cốt lõi của thương hiệu đang có Tuy nhiên, sự thành công của thương hiệuhiện tại, mức độ thuận lợi khi mở rộng thương hiệu, áp lực gia tăng doanh thu và lợi nhuậnthường đưa đến việc doanh nghiệp áp đặt quan điểm của mình hơn là có cái nhìn cẩn trọngdưới góc độ người tiêu dùng khi đón nhận thương hiệu mở rộng

Do vậy, khi xem xét mở rộng thương hiệu, có 4 đặc điểm sau cần lưu ý:

Tính liên quan (relevance): Doanh nghiệp cần xem xét phạm vi mà những đặc tính

(attributes) của thương hiệu cốt lõi có liên quan hoặc ảnh hưởng đến thương hiệu mở rộng.Chẳng hạn, đặc tính cốt lõi của thương hiệu Starbucks rõ ràng có ảnh hưởng đến doanh thucủa sản phẩm cà phê nghiền, nhưng lại chẳng liên quan gì đến các mặt hàng đồ dùng nhàbếp như lò viba, tủ lạnh

Sự thừa nhận (recognition): Doanh nghiệp cần cung cấp cho người tiêu dùng một

lý do thuyết phục về việc mở rộng sang lĩnh vực mới Người tiêu dùng sẽ dễ dàng hiểuđược nếu ICP muốn kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nam, nhưng khi ICP sản xuất cảtrà thảo dược thì khách hàng có thể sẽ bị “sốc”

Sự tín nhiệm (credibility): Uy tín có được từ thương hiệu cốt lõi phải có ảnh

hưởng tốt lên thương hiệu mở rộng thì mới làm cho nó dễ được người tiêu dùng chấp nhận.Samsung sẽ được tin tưởng với dòng sản phẩm máy chụp hình mới của mình hơn là khi họsản xuất giày thể thao

Khả năng chuyển đổi (transfer): Thương hiệu mở rộng nên thuộc những lĩnh vực

có thể tận dụng các kỹ năng, kinh nghiệm của thương hiệu cốt lõi Hãng xe Phương Trangnếu mở rộng kinh doanh thêm các khu ăn uống, du lịch sẽ dễ tận dụng những kỹ năng vàkinh nghiệm sẵn có của mình hơn đầu tư xây dựng căn hộ

Bên cạnh đó, để mở rộng thương hiệu, doanh nghiệp cần chú ý 5 bước sau đây:

Nghiên cứu ban đầu: Cần trao đổi với đối tượng tiêu dùng mục tiêu của thương hiệu bằng

phương pháp phỏng vấn sâu mang tính gợi mở, nhằm tìm hiểu nhận thức của họ về nhữngđặc tính và cấu trúc của thương hiệu cốt lõi

Phát triển ý tưởng: Nghiên cứu ban đầu là cơ sở hỗ trợ các nhà quản lý trong việc phát

triển ý tưởng mở rộng thương hiệu Tránh áp đặt chủ quan của các nhà quản lý trong mở

rộng thương hiệu

Nghiên cứu chi tiết: Đây là quá trình nhằm đảm bảo nhóm khách hàng mục tiêu của

thương hiệu mở rộng tương thích với nhóm khách hàng của thương hiệu cốt lõi hiện tại

Phải đảm bảo mẫu nghiên cứu đại diện cho nhóm khách hàng tiềm năng có khảnăng mua

của thương hiệu mở rộng

Lựa chọn việc mở rộng thương hiệu: Hãy chọn thương hiệu mở rộng nào có mức độ

tương thích với thương hiệu cốt lõi cao nhất, và có xác suất thành công lớn nhất

Kiểm soát việc mở rộng thương hiệu: Cần luôn cân nhắc xem có gì ảnh hưởng đến

thương hiệu cốt lõi của doanh nghiệp sau khi thương hiệu mở rộng được mọi người biết

đến, để có những hành động kịp thời, tránh làm mất đi hình ảnh tốt đẹp của thương hiệu cốt

lõi sẵn có

Từ thực tế trên, nếu một doanh nghiệp hay một tổ chức tuân thủ các nguyên tắc,nghiên cứu và lựa chọn các cách thức phù hợp thì việc đa dạng mô hình kinh doanh sẽ

mang lại hình ảnh mới, năng động, chuyên nghiệp và tạo nền tảng quan trọng, vững chắc

cho sự phát triển bền vững trong tương lai

Câu 4: Phân tích mô hình của M Porter về năm lực lượng cạnh tranh.

MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH THEO M.PORTER

ddaadd

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG (HÀNG RÀO GIA NHẬP)

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

- Đường cong kinh nghiệm

- Độc quyền các yếu tố đầu vào

- Chính sách của chính phủ

- Lợi thế theo quy mô

- Quy mô vốn đầu tư ban đầu

- Uy tín của thương thiệu

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối

- Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào

đối với giá thành và khả năng khác

biệt hóa

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

- Sự xuất hiện các sản phẩm đầu

- Chi phí cố định/Giá trị gia tăng

- Tăng trưởng của ngành

- Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh

- Sự khác biệt sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi

- Uy tín của thương hiệu

- Sự đa dạng của các hình thức cạnh tranh

KHÁCH HÀNG (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)

- Chi phí chuyển đổi

- Khuynh hướng của khách hàng đối muốn thay đổi sản phẩm

- Sự khác biệt về hiệu quả

- Giá cả của sản phẩm thay thế

Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộcvào nhiều yếu tố khác nhau Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các nhà quản trịchiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này

để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới

1.Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội

bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế

so với đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đếncác sự khác biệt này

Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thịtrường và tính chất tập trung của ngành cao Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của cácdoanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phốicũng được tập trung Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở nên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền

Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiềudoanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng Hiện tượng này gọi

là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay