Trả lời các câu hỏi về giải pháp chiến lược cạnh tranh

- Tạo ra rào cản gia nhập - Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Thayđổi về công nghệ - Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng Thị phần lớn

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC Nhóm 4 - F5

Câu hỏi ôn tập

1 Phân tích lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng của các giải pháp chiến lược cạnh tranh

2 So sánh các giải pháp chiến lược phát triển

3 Phân tích chu kỳ ngành và các giải pháp chiến lược tương thích

4 Phân tích xu hướng đa dạng hóa của các tập đoàn lớn của Việt Nam từ góc độ quản trị chiến lược

5 Các giải pháp chiến lược khác nhau có thể tích hợp đối với một công ty trong chu

kỳ chiến lược không? Lấy ví dụ minh hoạ?

Câu 1: Phân tích lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng của các giải pháp chiến lược

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối

- Tạo ra rào cản gia nhập

- Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn Thayđổi về công nghệ

- Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

Thị phần lớn

Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ Chính sách giá linh hoạt

2 Khác biệt

hoá

Mục tiêu: khác biệt hoá các sp/dv của cty với các đối thủ cạnh tranh khác Vd:

Mercesdes, Carings…

Khả năng áp đặt mứcgiá “vượt trội” so vớiđối thủ cạnh tranh Tạo ra sự trung thành của khách hàng

Tạo ra rào cản gia nhập

- Dễ bị đối thủ bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chấtlượng SP không ngừng được cải thiện

- Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn

Năng lực marketing

và R&D mạnh Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

3 Tập trung

hoá

Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn Vd:

Ferrari, Haagen-Dazs

Áp đặt mức giá cao hơn

Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng Tạo ra sự trung thành của 1 nhómkhách hàng

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếutiêu dùng Phụ thuộc vào đoạn thịtrường duy nhất Cạnh tranh từ các

DN khác biệt hoá hoặc chi phí thấp trên diện rộng

Lựa chọn 1 loại sản phẩm

Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vùng địa

lý

Câu 2: So sánh các giải pháp chiến lược phát triển

Các giải pháp chiến lược bao gồm:

- Đa dạng hoá

- Hợp nhất hay lien kết theo chiều dọc

- Liên minh chiến lược

1 Chiến lược đa dạng hoá

1.1 Phân loại: 3 loại

- Đa dạng hoá đồng tâm( Đa dạng hoá có liên quan) ở đây các hoạt động sản xuất

mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của công ty Chiến lược này đòi hỏi

sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực

- Đa dạng chiều ngang: là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường

hiện tại với những sản phẩm mới mà về công nghệ không liên quan đến các sản phẩmhiện tại Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh Chiến lược này đặc biệt hữu ích trong trường hợp thị trường người tiêu dung đang suy giảm, nó cho phép công ty đạt được vị trí thống trị trong ngành

- Đa dạng hoá không liên quan: lại hoàn toàn khác Thật vậy, đối với doanh nghiệp

chuyên môn hoá quá hẹp, sự phát triển các hoạt động mới chỉ có thể biểu hiện bên ngoài hoạt động trước đây Nói cách khác, đa dạng hoá không liên quan là đa dạng hoá vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực kinhdoanh hiện tại của Công ty

1.2 Lợi thế và bất lợi

- Lợi thế: hạn chế rủi ro và tìm ra sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các

hoạt động sản xuất khác nhau Một cách chung nhất, chiến lược đa dạng hoá tạo giá trị theo 3 cách: Mua lại và tái cấu trúc, Chuyển giao năng lực, Lợi thế quy mô

- Cần phải kiểm nghiệm và đánh giá chiến lược trước khi thực hiện

- Tổ chức theo dõi quá trình thực hiện kết quả để có thể điều chỉnh kịp thời, giảm thiểu rủi ro

2 Chiến lược liên kết theo chiều dọc

Sự hợp nhất theo chiều dọc có nghĩa là doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất, cung ứngcác yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất( hợp nhất ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm( hợp nhất xuôi chiều) Như vậy đối với doanh nghiệp sản xuất, sự hợp nhất dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu còn hợp nhất xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối

Phân loại:

- Hợp nhất xuôi chiều và hợp nhất ngược chiều

- Hợp nhất từng phần và hợp nhất toàn bộ

- Lợi thế: Hợp nhất theo chiều dọc là một trong các chiến lược thường được các

doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế Thật vậy, muốn tăng lợi nhuận thì đây

là giải pháp phù hợp vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận Ngoài ra liên kết cũng mang lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện

vị trí cạnh tranh Liên kết theo chiều dọc có 4 ưu điểm sau: tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trường các đối thủ cạnh tranh tiềm tang; tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào những tái sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao, đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng

- Bất lợi: Phức tạp trong công tác quản lý( nhiều công đoạn nảy sinh việc kết hợp

các bước càng nhiều vấn đề), bất ổn trong trường hợp công ty gặp suy thoái, thay đổi công nghệ

3 Liên minh chiến lược

- Là việc các công ty hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ ảnh hưởng đến sự phát triển doanh nghiệp Chiến lược này cũng

có thể được vận dụng với các công ty có các khả năng khác nhau( vốn, tri thức, công nghệ…)

- Chiến lược này được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn, và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị

- Lợi thế: Phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra những sản phẩm mới nhanh mà còn giảm chi phí sản xuất và tránh những rủi ro trong quá trình đổi mới.Tạo nên khối sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh

- Bất lợi: Nếu không hài hoà lợi ích các công ty liên minh sẽ gây ra sự mâu thuẫn trong từng khâu, sản xuất sẽ bị trì trệ nếu không cải thiện tình hình

Câu 3: Phân tích chu kỳ ngành và các giải pháp chiến lược tương thích

3.1 Các ngành mới và tăng trưởng

Vấn đề với các công ty đổi mới trong ngành này là làm sao để khai thác đổi mới và tạo lập lợi thế cạnh tranh dài hạn dựa trên chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá sản phẩm

2 vấn đề về chiến lược cực kỳ quan trọng mà các công ty trong ngành đang nổi lên phải đương đầu là:

- đầu tư như thế nào vào giai đoạn bắt đầu hoạt động

- phân đoạn thị trường nào và những lợi thế cạnh tranh nào cần được dung để cố gắngđảm bảo được vị trí dẫn đầu ngành

3 chiến lược có thể lựa chọn là:

- Tự phát triển và tiếp thị sự đổi mới

- Phát triển và tiếp thị sự đổi mới cùng với các công ty khác thông qua hình thành đồng minh chiến lược hoặc liên doanh

- bán bản quyền đổi mới cho các công ty khác và để những công ty này phát triển thị trường

3.2 Các ngành chín muồi

Ngành tăng trưởng thường bị thống trị bởi một số lượng nhỏ các công ty lớn Trong ngành này, các công ty chọn biện pháp cạnh tranh để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh trong cơ cấu cạnh tranh trong ngành ( cạnh tranh về giá, kiểm soát năng lực sản xuất)Tuy nhiên, môi trường tăng trưởng nhanh của một ngành non trẻ không thể tồn tại mãi mãi Khi tỷ lệ tăng trưởng chậm lại thì sự chuyển tiếp vào thị trường chin muồi thường tạo ra sự thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh ngành:

- Nhu cầu người mua chậm tạo ra cạnh tranh đối đầu về thị phần

- Khách hàng quen với sản phẩm và nhãn mác, vì vậy có thể dùng hiểu biết của họ

để thoả thuận với người bán

- Cạnh tranh về chi phí và sự phục vụ

- Khó khăn trong việc tăng năng suất sản xuất

- Khó khăn trong việc tạo ra các sản phẩm với tính năng cải tiến hơn

- Cạnh tranh quốc tế cao hơn

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành cũng tăng theo

Một số chiến lược cạnh tranh để thích ứng:

- Lược bớt dòng sản phẩm

- Tập trung hơn vào việc đổi mới quá trình sản xuất

- Giảm chi phí

- Tăng cường bán hang cho khách hang hiện tại

- Mua lại đối thủ cạnh tranh với giá thấp

- Mở rộng phạm vi

- Chiều cao của rào cản ra khỏi thị trường

4 chiến lược chính mà các công ty có thể áp dụng để giải quyết sự suy thoái này là:

- Chiến lược lãnh đạo: là chiến lược yêu cầu phải trở thành người giữ vai trò thống lĩnh trong ngành đang bị suy thoái

- Chiến lược tìm một thị trường thích hợp( thị trường độc tôn) tập trung vào thị trường mà ở đây sự suy giảm là chậm hơn khi xét cho toàn ngành

- Chiến lược thu hoạch: là chiến lược tối ưu hóa dòng tiền

- Chiến lược tháo chạy: là chiến lược bán tống, bán tháo toàn bộ công việc kinh doanh này cho bên khác

3.4 Các ngành toàn cầu

Các công ty có động lực để mở rộng ra các thị trường quốc tế vì: muốn tìm kiếm thị trường mới; tiếp cận các nguồn lực tự nhiên có ở các quốc gia khác

4 vấn đề cần xem xét trong hoạt động quốc tế: sự khác biệt về chi phí giữa các nước;

sự thay đổi tỷ giá hối đoái; các chính sách thương mại của chính phủ các nước; đặc điểm của cạnh tranh quốc tế

Các chiến lược để một công ty xâm nhập thị trường quốc tế:

- Duy trì thị trường trong nước

- Cấp giấy phép cho các hang nước ngoài sử dụng công nghệ của công ty hoặc sản xuất và phân phối các sản phẩm của công ty

- Thực hiện theo chiến lược đa quốc gia

- Thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

- Thực hiện chiến lược tập trung

- Thực hiện chiến lược khác biệt

Câu 4

Các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam hiện nay đang còn trong giai đoạn hình thành vàphát triển, và tất yếu còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở lý luận cũng như xây dựng môhình quản lý Xu hướng đa dạng hóa của các tập đoàn lớn của Việt Nam hiện nay manglại cho chúng ta những thành công ban đầu và cả những bài học xương máu trong quátrình xây dựng và phát triển các tập đoàn Đa dạng hóa đầu tư là điều tất yếu trong tiếntrình phát triển quy mô doanh nghiệp Tuy nhiên, đa dạng hóa như thế nào để tạo nên giá

trị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp Việc mở rộng hoạtđộng theo hướng đa ngành, đa nghề, đa lĩnh vực sẽ đưa các tập đoàn tài chính của ViệtNam trở thành một mô hình khép kín từ nghiên cứu, đầu tư, sản xuất đến lưu thông phânphối và xuất khẩu Nhưng nếu quản lý không tốt, cho dù có đa dạng kiểu gì đi chăng nữa,việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, đặc biệt là với các tập đoàn Nhà nước, sẽ để lạihậu quả rất lớn Đó sẽ là thảm họa khiến cho chúng ta và con cháu phải còm lưng trả nợ.

Vì vậy thận trọng nên đặt lên hàng đầu để không bị rơi vào trường hợp “tham bát bỏmâm”

Một vài điểm sáng:

Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt:

Bảo Việt là Tổng Công ty duy nhất tại Việt Nam có khả năng cung cấp cả dịch vụ bảohiểm nhân thọ và phi nhân thọ Cùng với quá trình phát triển thành một tập đoàn tài chính

đa ngành, Bảo Việt cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tài chính kết hợp khác gồm môigiới chứng khoán, đầu tư Bảo Việt quan hệ đầu tư để kết hợp với các tổ chức khác cungcấp cho khách hàng các dịch vụ như ngân hàng, bất động sản, vui chơi giải trí, khách sạn,

in ấn và các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác

Kể từ tháng 10 năm 2003, hoạt động kinh doanh của Bảo Việt đã được tổ chức lại theo

mô hình tập đoàn tài chính với vốn điều lệ là 3000 tỷ VNĐ (tức 200 triệu USD) Bêncạnh đó, bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 năm 2004, hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọđược thực hiện bởi Bảo Việt Nhân Thọ, một đơn vị thành viên hạch toán độc lập trựcthuộc Bảo Việt Bảo Việt Nhân Thọ hoạt động với một mạng lưới toàn quốc bao gồm 61công ty thành viên, 250 phòng phục vụ khách hàng và hơn 25.000 đại lý ở tất cả các tỉnhthành trong nước Kể từ ngày 01 tháng 07 năm 2004, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phinhân thọ cũng đã được chính thức tách ra, chuyên môn hóa và hạch toán độc lập dưới têngọi là Bảo Việt Việt Nam

Ngày 28/11/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 310/2005/QĐ-TTg về việcphê duyệt Đề án cổ phần hóa Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam và thí điểm thành lậpTập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt

Tập đoàn Tài chính - ngân hàng:

Sacombank và ACB đã tuyên bố là tập đoàn cũng cho thấy đây là mô hình pháttriển tất yếu của những ngân hàng lớn, đầu đàn phù hợp với xu thế thời đại, phù hợp vớiyêu cầu tất yếu của hội nhập và cạnh tranh khi năm 2012 chúng ta mở rộng cửa lĩnh vựctài chính theo lộ trình hội nhập WTO

Sự tuyên bố chắc chắn đi trên con đường “Tập đoàn” tài chính – ngân hàng sau cổphần hóa của các NHTM Nhà nước như VietinBank, BIDV đang được thực hiện Nguồnnhân lực và vật lực đã và đang hình thành với sự ra đời liên tiếp của các công ty contrước cũng như sau cổ phần hóa, khẳng định sự lớn mạnh và đa dạng trong hoạt độngkinh doanh để chuẩn bị bước đệm trở thành tập đoàn Cộng thêm đằng sau đó là sự hậuthuẫn của Chính phủ cho phép về nguyên tắc phát triển theo mô hình tập đoàn tài chính –ngân hàng của những NHTM Nhà nước sau cổ phần hóa

VietinBank cũng đã chuẩn bị những cơ sở cho mình để trở thành một Tập đoàn tàichính mạnh của Việt Nam Hiện VietinBank sở hữu 6 công ty con hoạt động đa dạngtrong các lĩnh vực tài chính như: công ty cho thuê tài chính, công ty quản lý nợ và khaithác tài sản, công ty bảo hiểm phi nhân thọ, công ty vàng bạc đá quý, công ty quản lýquỹ, công ty chứng khoán Tổng số vốn góp của VietinBank vào các công ty con tính đếnthời điểm này là 1.527 tỷ đồng, bên cạnh đó còn có 10 công ty liên kết và một công tyliên doanh Theo chiến lược phát triển đến 2015, VietinBank sẽ tiếp tục đa dạng hóa cơcấu sở hữu và giảm dần sự nắm giữ của Nhà nước ở mức 51% Tiến hành các thủ tục IPOquốc tế và niêm yết trên thị trường quốc tế Tổng tài sản của VietinBank đạt 367.931 tỷđồng, vốn điều lệ 20.229 tỷ đồng

Các tập đoàn tài chính đã và đang hình thành, đang hướng theo mô hình công tymẹ-con và đang phát triển theo hướng kinh doanh đa ngành với các hoạt động đan xengiữa các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm… Với các vệ tinh là các công tycon, công ty liên doanh, liên kết thông qua các hoạt động đầu tư hợp tác kinh tế, đầu tưthương mại nhằm kết nối có hiệu quả thị trường tài chính Việt Nam với các thị trường cácnước trong khu vực và nâng tầm ảnh hưởng và vị thế của thị trường tài chính – ngân hàng

Việt Nam ra thị trường nước ngoài Cái đích “Tập đoàn” đã hiện rõ nét, nhưng con đườngvươn tới nó vẫn còn gập ghềnh, khúc khuỷu Không thể “dục tốc” được vì nếu xét về tiêuchí định lượng nó đã đáp ứng được nhưng về yếu tố định tính hay nhân tố quản trị cầnxứng tầm cho mô hình đa ngành và phức tạp này

Xu hướng phát triển đa dạng hóa:

Trong số hơn 230 doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn Hà Nội và TPHCM, sốcông ty đơn thuần kinh doanh trong lĩnh vực của mình, không đầu tư tài chính hay bấtđộng sản, chỉ đếm trờn đầu ngón tay Trào lưu đầu tư tài chính và kinh doanh bất độngsản đang ngày càng mở rộng và được sự hỗ trợ mạnh mẽ của các tập đoàn Các tập đoàn

từ dầu khí điện lực, viễn thông, đến công nghiệp tàu thủy, đường sắt, hàng hải, hàngkhông đều đó có các công ty trực thuộc, các bộ phận kinh doanh những lĩnh vực ngoàingành nghề Công ty tài chính, công ty bất động sản, công ty chứng khoán, công ty quản

lý quỹ, công ty đầu tư xuất hiện nhan nhản và trở thành mốt Như thể tập đoàn kinh tế

mà không có công ty đầu tư thì không phải là tập đoàn vậy!

Không phải ngẫu nhiên việc đa dạng hóa kinh doanh lại được các tập đoàn, tổngcông ty quan tâm "Việc chúng ta gia nhập WTO, mở cửa kinh tế, hội nhập sâu vào kinh

tế thế giới là cơ hội làm ăn lớn và doanh nghiệp không thể không tận dụng Hơn nữa cơhội này không thể kéo dài mói mói Đa dạng hóa hoạt động là chiến lược phá triển thíchhợp, tất yếu" - Ông Trần Bắc Hà, Tổng giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV)nhận xét

Phải khẳng định cơ hội kinh doanh sau khi Việt Nam vào WTO là có Nhưng cũngchính cơ hội đó đặt ra hai vấn đề cơ bản Thứ nhất: sự đa dạng hóa hoạt động mang tínhchất đầu cơ, rủi ro cao như tài chính, bất động sản và năng lực, trình độ quản trị của cáctập đoàn Thứ hai, nhu cầu phát triển thực tế của các tập đoàn hay doanh nghiệp đang trên

đà chuyển thành tập đoàn và khả năng giám sát, quản lý của Nhà nước

Ở vấn đề thứ nhất, một số tập đoàn cho biết họ có đủ năng lực và trình độ để mởrộng kinh doanh sang lĩnh vực mới Đề cập đến việc thành lập ngân hàng dầu khí, mộtlãnh đạo PetroVietnam nói: "Đây không phải là lĩnh vực mới với chúng tôi Chúng tôi đã

có công ty tài chính từ những năm trước Chúng tôi đã từng đầu tư ra nước ngoài Chúngtôi cũng sẵn sàng thuê chuyên gia điều hành nước ngoài nếu cần thiết" Tuy nhiên, đadạng hóa kinh doanh đòi hỏi những điều kiện bổ trợ mạnh Chẳng hạn ngành nghề kinhdoanh chủ yếu tập đoàn đó đó đảm bảo có lợi nhuận ổn định chưa? Nhân lực cho lĩnh vựcmới có đủ không? Phân bổ nguồn lực không đúng tầm và không đúng chuyên môn là rủi

ro mà không ít tập đoàn đó nhận thấy Vốn để khai sinh một ngân hàng không,khó nhưngtìm đủ nguồn nhân lực gồm lãnh đạo và nhân viên với hàng trăm con người để kinhdoanh một ngành nghề nhạy cảm, chuyên sâu với những chuẩn mực khắt khe như ngânhàng thì khó, nếu không muốn nói là rất khó

Vậy Doanh nghiệp Việt Nam đã có năng lực lõi chưa? Còn có nhiều tranh cãi vềviệc đa dạng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam Có ý kiến nên hạn chế đa dạng hóa củacác doanh nghiệp Việt Nam Họ cho rằng điều này có thể khiến doanh nghiệp đánh mấtnăng lực lõi, tăng rủi ro hoặc tạo ra sự dịch chuyển kinh tế không phù hợp Trường hợpcủa EVN, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam chuyển sang kinh doanh khách sạn là một ví dụ

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh truyền

thống còn đầu tư tới 3.590 tỷ đồng sang các lĩnh vực khác như bất động sản, tài ngân hàng… Nợ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petro Vietnam) 5.000 tỷ đồng, nợ Tậpđoàn Than và Khoáng sản Việt Nam 1.600 tỷ đồng, ngoài ra, EVN còn nợ một số khoảnchưa thống kê khi mua điện của các doanh nghiệp Tổng số nợ đang “treo” trên đầu tậpđoàn này lên tới 8.000 tỷ đồng Một món nợ không nhỏ, thế nhưng Tập đoàn này vẫnđang bỏ ra một khoản lớn để đầu tư tràn lan Theo ông Đinh Quang Tri, Phó Tổng giámđốc EVN, nếu tính toán đầy đủ, hiện số nợ của EVN đối với các tập đoàn, doanh nghiệpkhác đã lên đến xấp xỉ 8.000 tỷ đồng Đó là chưa tính đến khoản lỗ khoảng 17.000 tỷđồng do chênh lệch tỷ giá tính đến cuối năm 2010 Nợ là thế, lỗ là thế nhưng EVN vẫn cónhững khoản đầu tư tràn lan và khó hiểu Thứ nhất, những năm gần đây EVN đã khôngngừng mở rộng đầu tư sang các lĩnh vực tài chính, bất động sản, viễn thông Ví như, ngày1-9-2008, Công ty Tài chính cổ phần Điện lực được chính thức thành lập và hoạt độngvới số vốn điều lệ là 2.500 tỷ đồng, trong đó EVN sở hữu 40% EVN cũng là cổ đông