Phân tích rủi ro và phương pháp quản trị rủi ro của dự án mở rộng vùng phủ sóng 2g3g cho vinaphone

Quản trị rủi ro bao gồm các hoạt động sau:  Lập kế hoạch quản trị rủi ro: xác định cách thức lập kế hoạch và triển khai cáchoạt động quản trị rủi ro của dự án  Xác định rủi ro: xác địn

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ 2

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 3

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ERICSSON VIETNAM 3

II TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE 4

1 Mục tiêu của dự án 4

2 Chiến lược chung của dự án 4

3 Các bên liên quan của dự án 6

III PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE 8

1 Lập kế hoạch quản trị rủi ro 10

2 Xác định rủi ro 10

3 Phân tích rủi ro 11

4 Lập kế hoạch đối phó rủi ro 14

5 Kiểm soát rủi ro 18

KẾT LUẬN 20

của dự án đó Dự án được người viết lựa chọn là dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho Vinaphone đang được thực hiện tại Công ty TNHH Ericsson Vietnam.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH ERICSSON VIETNAM

Ericsson là tập đoàn toàn cầu có trụ sở chính tại Stockholm, Thụy Điển Thành lập năm

1876, với 136 năm kinh nghiệm, có mặt ở 180 quốc gia với hơn 100.000 nhân viên,Ericsson đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu thế giới về thiết bị viễn thông và các dịch

vụ dành cho các nhà khai thác mạng di động và cố định Hiện tại hơn 1.000 mạng tại

180 quốc gia đã và đang sử dụng các thiết bị và hệ thống của Ericsson, đảm bảo vậnhành tốt cho 40% số cuộc gọi di động và phục vụ hơn 2,5 tỷ thuê bao Năm 2011,Ericsson đạt doanh thu 35 tỷ đô-la Mỹ

Ericsson là một trong những tập đoàn viễn thông nước ngoài đầu tiên hoạt động tạiViệt Nam từ năm 1993 Ngày 1/1/2008, Công ty TNHH Ericsson Vietnam - công ty100% vốn nước ngoài được chính thức thành lập Ericsson hiện có văn phòng tại HàNội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng với 400 nhân viên Ericsson là đối tác tin cậycủa tất cả các nhà mạng tại Việt Nam: VNPT, VMS-MobiFone, Vinaphone, Viettel,Vietnamobile Ericsson hiện cung cấp cả thiết bị GSM (2G) và 3G cho các nhà mạng

Hàng năm, Ericsson Vietnam triển khai một số lượng lớn dự án cho các nhà mạng Đểđảm bảo thành công cho các dự án, công ty đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng mộtđội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp, có trình độ cao, một quy trình quản lý dự ánchuẩn cùng các công cụ hỗ trợ hiệu quả Hiện tại, Ericsson Vietnam có gần 30 quản lý

dự án, hầu hết đều có chứng chỉ PMP (Project Management Professional) do PMI (Họcviện Quản lý Dự án Hoa Kỳ) cấp Ericsson có quy trình quản lý dự án riêng là PROPS-

C, được xây dựng 90% dựa trên phương pháp quản lý của PMI với những điều chỉnhphù hợp với cơ cấu tổ chức và quy trình nội bộ của Ericsson Ngoài ra, Ericsson cũngđầu tư rất lớn cho các công cụ quản lý dự án chuyên nghiệp như SAP/MUS (quản lý

chi phí), MORE / Agency Handler (quản lý nhân sự), Eridoc (quản lý tài liệu), MSProject (quản lý tiến độ), MiniRisk (quản lý rủi ro),…

II TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE

1 Mục tiêu của dự án

Ngày 23/11/2011, Ericsson ký kết thực hiện dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G choVinaphone Mục tiêu của dự án là cung cấp, thiết kế, lắp đặt, đưa vào hoạt động và tíchhợp 1630 trạm RBS mới và thay thế (swap: thay các thiết bị của Huawei, Motorola,Siemens bằng RBS6000 của Ericsson) nhằm giúp Vinaphone mở rộng vùng phủ sóng2G/3G ở thành phố Hồ Chí Minh, Tây Ninh, Long An, Bình Dương và các tỉnh phíaNam

Các mốc chính cần đạt được:

 01 năm sau ngày ký hợp đồng, tất cả các thiết bị phải đi vào hoạt động, baogồm:

o 1630 trạm 2G/3G mới và thay thế (cùng vị trí)

o 1042 trạm sử dụng lại (với thiết bị của các nhà cung cấp khác)

 06 tháng chạy thử và hỗ trợ kỹ thuật tại trạm sau khi ký PAC (PreliminaryAcceptance Certificate – Chứng chỉ Nghiệm thu Sơ bộ)

2 Chiến lược chung của dự án

Do thời hạn mà khách hàng Vinaphone đặt ra rất gấp (tất cả các hạng mục triển khaiphải hoàn thành trong vòng 01 năm kể từ ngày ký hợp đồng) nên dự án được chiathành 02 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Thay thế và lắp đặt tất cả các thiết bị mới (RNC/BSC, OSS, ENIQ)tại Long An, Tây Ninh, Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh

 Giai đoạn 2: Sử dụng lại tất cả các thiết bị cũ sau khi thay thế

Trong mỗi giai đoạn sẽ có một số hạng mục được tiến hành song song để rút ngắn thờigian triển khai

Sơ đồ cấu trúc công việc (WBS):

Project Support Logistic Support

IP Design Support

Site Survey RBS IE RBS Installation RBS Integration QASIS Acceptance Dismantling/Packing Transportation

Site Survey BSC/RNC/OMS IE RNC/BSC Installation RNC/BSC Integration RBS integration QASIS Acceptance

Site Survey RBS IE Transportation RBS Installation RBS Integration QASIS Acceptance

Core 3:

ACR: Tung T Nguyen

CFR: Hoa Le

CSR: Linh Tran N

3 Các bên liên quan của dự án

Các bên liên quan chính của dự án bao gồm:

 Vinaphone (VNP) – khách hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm của dự án

 VITECO – người mua sản phẩm của dự án: chịu trách nhiệm nhập khẩu và vậnchuyển thiết bị đến trạm

 VNPT – công ty mẹ của VNP: phê duyệt việc kết nối với các mạng ngoài(VMS, VTN, VTI, PSTN) và ra quyết định phạt hợp đồng

o Trưởng Ban Quản lý Dự án: điều phối nhân lực cho dự án

o EP (Engagement Practice): xác định giải pháp, cấu hình phần cứng, tínhnăng phần mềm; tư vấn kỹ thuật và trợ giúp đội dự án trong các vấn đềliên quan đến cấu hình và tính năng sản phẩm

o Quản lý NRO và N&TC: bố trí nhân lực ATND, RND/Optimization vàNRO cho dự án

o Đội dự án: chịu trách nhiệm chung về quản lý, triển khai dự án và cáchoạt động liên quan

o Đội logistic: đặt hàng thiết bị mới, phối hợp với VITECO và Ericsson

AB để nhập khẩu và vận chuyển thiết bị đến trạm; quản lý kho bãi vàviệc vận chuyển thiết bị cũ/tái sử dụng từ trạm cũ đến kho và từ kho đếntrạm mới

o Phòng Mua sắm: đàm phán mua thiết bị và dịch vụ trong nước

o Phòng Tài chính: xuất hóa đơn, thanh toán và kiểm soát tài chính

 Các nhà cung cấp chính:

o Cung cấp thiết bị: Ericsson AB, Emerson Power Network, Rosenberger,SUN

o Cung cấp nhân lực thuê ngoài: Networker

o Cung cấp dịch vụ đào tạo: Ericsson Education Malaysia

o Cung cấp dịch vụ lắp đặt phần cứng, chạy thử và đưa vào hoạt động,nghiệm thu: các nhà cung cấp dịch vụ được phê duyệt (ASP - AuthorizedService Providers)

III PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DỰ ÁN MỞ RỘNG VÙNG PHỦ SÓNG 2G/3G CHO VINAPHONE

Một dự án muốn thành công thì bên cạnh việc lập kế hoạch tốt còn phải có phươngpháp quản trị rủi ro tốt bởi quản trị rủi ro sẽ giúp thúc đẩy các cơ hội tốt, ngăn ngừa cácrủi ro xấu và giảm thiểu ảnh hưởng của chúng đối với dự án Dự án mở rộng vùng phủsóng 2G/3G cho Vinaphone (VNP) có tầm quan trọng chiến lược đối với Ericsson bởi

nó sẽ giúp Ericsson đặt chân vào thị trường mạng 2G của VNP, đồng thời mở rộng thịphần đối với mạng 3G của nhà mạng này Bởi vậy, Ericsson đặc biệt chú trọng đến vấn

đề quản trị rủi ro cho dự án này

Quản trị rủi ro bao gồm các hoạt động sau:

 Lập kế hoạch quản trị rủi ro: xác định cách thức lập kế hoạch và triển khai cáchoạt động quản trị rủi ro của dự án

 Xác định rủi ro: xác định những loại rủi ro / cơ hội nào có thể ảnh hưởng đến dựán

 Phân tích rủi ro: phân tích định tính và định lượng đối với các rủi ro đã được xácđịnh và đánh giá tác động của chúng đến khả năng đạt được mục tiêu của dự án

 Lập kế hoạch đối phó rủi ro: đề ra các biện pháp thúc đẩy cơ hội và giảm thiểunguy cơ đối với mục tiêu của dự án

 Kiểm soát rủi ro: thực hiện các biện pháp đối phó rủi ro, giám sát các rủi ro đãđược xác định và phát hiện những rủi ro mới

Tại Ericsson, quản trị rủi ro là một thành tố quan trọng của PROPS-C (phương phápquản trị dự án kiểu Ericsson) và được thực hiện xuyên suốt trong vòng đời của dự án

Dự án mở rộng vùng phủ sóng 2G/3G cho VNP (viết tắt: dự án VNP 2G/3G) cũng ápdụng cách tiếp cận này Theo đó, hai bước lập kế hoạch quản trị rủi ro và xác định rủi

ro được khởi xướng ngay từ giai đoạn lên ý tưởng của dự án (trước TG1 – Toll-Gate1) Trong giai đoạn lập kế hoạch của dự án (từ TG1 đến TG2), các rủi ro tiếp tục đượcxác định, phân tích và các biện pháp đối phó được đề ra Việc kiểm soát rủi ro đượcthực hiện xuyên suốt quá trình triển khai cho đến khi kết thúc dự án (từ TG2 đến TG5)

Nguồn: PROPS-C (Ericsson Intranet)

1 Lập kế hoạch quản trị rủi ro

Một phần quan trọng của việc lập kế hoạch quản trị rủi ro là xác định vai trò / tráchnhiệm của những người liên quan Trong dự án VNP 2G/3G, vai trò và trách nhiệmđối với vấn đề quản trị dự án được xác định như sau:

 ACR (Account Commercial Responsible - Quản lý Khách hàng) : đảmbảo việc phân tích rủi ro được tiến hành trước khi chào thầu và trong quátrình đàm phán hợp đồng;

 PM (Project Manager – Quản lý Dự án): phân tích rủi ro từ sau khi hợpđồng được ký kết cho đến khi bàn giao kết quả dự án;

 KAM (nhà tài trợ) và Ban Chỉ đạo Dự án: loại trừ và giảm thiểu nhữngrủi ro không thể được xử lý trong phạm vi dự án;

 Người chịu trách nhiệm rủi ro: là người chịu trách nhiệm đối với mỗi rủi

ro trong quá trình lên kế hoạch đối phó rủi ro

Công cụ chủ yếu được sử dụng để quản trị rủi ro trong dự án VNP 2G/3G làMiniRisk – tài liệu ghi nhận, phân tích và theo dõi rủi ro

2 Xác định rủi ro

Các rủi ro ban đầu được xác định từ giai đoạn chuẩn bị thầu thông qua các cuộc họp/ hội thảo đóng góp ý kiến Trong suốt quá trình thực hiện dự án, các rủi ro tiếp tụcđược xác định bằng các phương pháp như: họp / hội thảo đóng góp ý kiến, phỏngvấn các bên liên quan và đội triển khai dự án, bài học kinh nghiệm từ những dự ántrước…

3 Phân tích rủi ro

Mục đích của phân tích rủi ro là đánh giá xác suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng củacác rủi ro đã được xác định nhằm phân loại chúng theo mức độ nghiêm trọng Phântích rủi ro bao gồm phân tích định tính và định lượng, theo đó trị số cho mỗi rủi rođược xác định như sau:

 Xác suất xảy ra (P - Probability): đánh số từ 1 đến 5

Phân loại Xác suất

5 – Rất cao – gần như chắc chắn

4 – Cao – rất có khả năng xảy ra

3 – Trung bình - có khả năng xảy ra

2 – Thấp – ít có khả năng xảy ra

1 – Rất thấp – gần như không thể xảy ra

 Mức độ ảnh hưởng (C - Consequences): đánh số từ 1 đến 5

Phân loại Mức độ ảnh hưởng

5 – Thảm họa – dự án không thể tiếp tục

4 – Rất nghiêm trọng – dự án bị chậm tiến độ nhiều và/hoặc chi phí cao

3 – Nghiêm trọng – dự án bị chậm tiến độ và/hoặc chi phí tương đối cao

2 – Ít nghiêm trọng – dự án hơi chậm tiến độ và/hoặc chi phí thấp

1 – Không đáng kể - mức chậm tiến độ và/hoặc chi phí không đáng kể

 Trị số rủi ro (R – Risk Value): được xác định bằng cách nhân xác suất với hệquả (R=PxC) Trị số càng lớn thì rủi ro càng cao

Mỗi rủi ro được quy ra tiền bằng cách xác định chi phí tối thiểu và tối đa nếu rủi roxảy ra

Risk Exposure là số tiền phải chịu rủi ro của dự án

Risk Exposure = Impact Cost * Probability

Trong đó Impact Cost là chi phí phải bỏ ra nếu rủi ro xảy ra; Probability là xác suất

để rủi ro đó xảy ra

Risk Exposure được cập nhật trong Báo cáo Tiến độ Dự án hai tuần một lần

MiniRisk là công cụ được sử dụng để ghi nhận và theo dõi phân tích rủi ro

Trong dự án VNP 2G/3G, các rủi ro cùng mức độ ảnh hưởng, xác suất xảy ra và trị

số rủi ro được xác định như sau:

STT Mô tả rủi ro & tác động

Mức

độ ảnh hưởng (1-5)

Xác suất xảy ra (1-5)

Trị

số rủi ro

Loại rủi ro Ghi chú /Giả định

kỹ thuật 2

Để nâng cấp từ WCDMA cấu hình 3X2

và WCDMA 2X2 lên cấu hình 3x3 và

3x3, có thể sử dụng 1 DUW để chào cho

VNP bằng chi phí nâng cấp dung lượng

sau đó

Giải pháp

kỹ thuật

3 Tối thiểu hóa số lượng TRC bằng cách sử dụng kết hợp BSC/TRAU 3 2 6

Giải pháp

kỹ thuật

Nếu tận dụng được cơ hội này có thể tiết kiệm chi phí 400,000 USD

4 Thiết bị bị hỏng trong quá trình thay thếvà sử dụng lại Thiếu nguyên vật liệu lắp

đặt cho các trạm sử dụng lại. 3 4 12 Dự án 10% số thiết bị bị hỏng

5 Lịch trình dự án phụ thuộc vào tiến độ thay thế của VNP 5 3 15 Dự án

6 Không thể kịp hoàn thành dự án trong vòng 12 tháng 5 4 20 Dự án Thực tế triển khai dự án có thể mất ít nhất 15-16 tháng

7 Chất lượng mạng hiện tại của VNP có thể bị giảm trong/sau khi thay thế thiết

bị dẫn đến việc dự án bị hoãn tiến độ 2 2 4 Dự án

VNP và Ericsson có thể bị khách hàng phàn nàn trong quá trình thay thế thiết

bị -> ảnh hưởng đến lịch trình của dự

án 8

Cơ sở hạ tầng / đường truyền của VNP

chưa hoàn thiện có thể khiến dự án triển

Kinh nghiệm từ dự án trước cho thấy

dự án bị chậm ít nhất 6 tháng do thiếu đường truyền ở trung tâm thành phố

Danh sách các trạm sử dụng lại chưa

đầy đủ trong giai đoạn thầu, do đó chi

phí vận chuyển và kho bãi chỉ được tính

toán dựa trên ước tính bình quân

Ericsson Vietnam không có kinh

nghiệm triển khai thiết bị (BSC/TRAU,

RBS) của các nhà cung cấp khác như

Huawei, Motorola

Ericsson Vietnam không có kinh nghiệm lập kế hoạch mạng, kế hoạch tần số và tích hợp node Do đó, chi phí được tính toán bao gồm phần chi phí của cả Ericsson và nhà thầu phụ

12 Ericsson Vietnam không có kinh nghiệm hiệu chỉnh thiết bị của các nhà

cung cấp khác

Ericsson Vietnam không có kinh nghiệm lập kế hoạch mạng, kế hoạch tần số và hiệu chỉnh Do đó, chi phí được tính toán bao gồm phần chi phí của cả Ericsson và nhà thầu phụ 13

Việc tính giá dịch vụ dựa trên danh sách

giá từ Phòng Mua sắm Mọi sự thay đổi

đều phải được xử lý theo quy trình "Yêu

cầu thay đổi" (change request)

5 1 5 Tài chính

14 Điều khoản ký PAC (Chứng chỉ Nghiệm thu Sơ bộ) chưa được định rõ

trong giai đoạn thầu

5 3 15 Hợp đồng

15

Thiếu nhân lực triển khai dự án do

Ericsson Vietnam đồng thời triển khai

mạng 2G/3G cho cả VMS-MobiFone và

VNP

16 Thời gian chờ đợi RUS01 tương đối dài,sản phẩm này vẫn chưa có GA 5 5 25 Dự án

17 Thiếu nhân lực và thiếu kinh nghiệm đối với các sản phẩm RAN mới

(RBS6601, RBS6202, EVO RAN)

18 Các Quản lý Dự án còn thiếu kinh nghiệm triển khai dự án thay thế/sử

dụng lại ở quy mô lớn như dự án này 4 4 16 Dự án

19

Ericsson Vietnam không quen với các

thủ tục nghiệm thu từ phía VNP đối với

các nhà cung cấp khác như Huawei,

Motorola… Thủ tục nghiệm thu kỹ

thuật tại trạm (ATP - Acceptance Test

Procedure) có thể ảnh hưởng đến tiến độ

nghiệm thu của dự án

4 4 16 Chuyển giao trách nhiệm cho nhà thầuphụ (ASP - Authorized Service

Provider)

20 Các nhà thầu phụ (ASP) không quen làm việc với các thiết bị mới 2 5 10

21 Dự án trước đó tính toán chi phí RND/RNO chênh so với chi phí thực tế 5 3 15 Tính chi phí dựa trên con số thực tế thu được từ dự án trước

22 Nâng cấp các RNC hiện tại lên phiên bản W10B để kết nối với các RBS mới 5 3 15

Trong trường hợp node B mới kết nối với RNC hiện tại, RNC này phải được nâng cấp lên phiên bản phần mềm mới nhất để mọi tính năng đều được khách hàng nghiệm thu Giá của việc nâng cấp 15 RNC đã được cập nhật trong SICOP

Từ việc phân tích rủi ro, cần đề ra kế hoạch đối phó tương ứng với mỗi rủi ro đã đề

cập

4 Lập kế hoạch đối phó rủi ro

Mục đích của việc lập kế hoạch đối phó rủi ro là đảm bảo xử lý mọi rủi ro đã được

xác định bằng cách đề ra các biện pháp thúc đẩy cơ hội và giảm thiểu nguy cơ đối

với mục tiêu của dự án Nó bao gồm:

 Đề ra các biện pháp phòng ngừa và lựa chọn chiến lược đối phó đối với mỗi

rủi ro được ghi nhận;

 Chỉ định người chịu trách nhiệm rủi ro đối với mỗi rủi ro

Chiến lược đối phó rủi ro:

Tránh rủi ro Điều chỉnh kế hoạch dự án để tránh rủi ro

Chuyển rủi ro Chuyển rủi ro sang một bên thứ ba (VD: mua bảo hiểm)

Giảm rủi ro Sử dụng các biện pháp để giảm khả năng xảy ra và/hoặc ảnh

hưởng của rủi ro nếu nó xảy raChấp nhận rủi ro Chấp nhận rủi ro nhưng lập kế hoạch cho các biện pháp khẩn

cấp, dự trữ tài chính cũng như dự trừ về kế hoạch thực hiệnnếu rủi ro xảy ra

Mức độ chấp nhận rủi ro:

Mức độ chấp

nhận rủi ro Trị số rủi ro Chiến lược quản trị rủi ro Chế độ báo cáo

Rủi ro thấp 1-5 Các rủi ro này có thể được chấp nhận và

quản lý theo quy trình thông thường của

Sub ProjectManager