Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty IDI giai đoạn 2010 2015

nhưng trong đó lĩnh vực chế biến thủy sản là lĩnh vực chính tạo ra doanhthu của công ty trong thời gian qua, do đó đề tài này chủ yếu tập trung nghiên cứu vàongành hàng chế biến cá tra-b

Chương 1: MỞ ĐẦU

  1.1 Lý do chọn đề tài

An Giang là một tỉnh nằm ở đầu nguồn sông MeKong chảy vào nước ta, có hệ thốngkênh rạch chằng chịt, rất thuận lợi để phát triển nghề nuôi cá nước ngọt đặc biệt nhữngloại cá có giá trị kinh tế cao như cá tra-basa Những năm gần đây ngành nghề nuôi trồng

và chế biến thủy sản đã phát triển mạnh mẽ, minh chứng bằng việc rất nhiều các nhàmáy chế biến xuất khẩu thủy sản cá tra-basa được đầu tư xây dựng với công suất và quy

mô lớn hàng trăm tấn nguyên liệu mỗi ngày như: Nam Việt, Agifish, An Xuyên, IDI Song song với sự phát triển về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thủy sản đó là những vấn

đề khó khăn cần phải giải quyết như: mẫu mã, giá cả, các chủng loại cá, Nhiều doanhnghiệp thủy sản Việt Nam còn gặp khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng đồng đều và

ổn định khi xâm nhập vào các thị trường đòi hỏi khắc khe về chất lượng như: Châu Âu,

Mỹ, Nhật Bản Bởi việc kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào chưa khắc khe, do phầnlớn nguồn các nguồn thu mua từ khắp nơi, các doanh nghiệp vẫn chưa quy hoạch đượccho mình một nguồn nguyên liệu ổn định về số lượng cũng như chất lượng, IDI cũng làmột trong những doanh nghiệp nằm trong số đó Hơn nữa thị trường quốc tế vẫn cònđang khó khăn thì phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và IDI nói riêng vẫnchưa quan tâm đến thị trường nội địa đầy tiềm năng Trong năm qua 2009, IDI đã xuấtkhẩu hơn 24 triệu đô la Mỹ, nhưng lợi nhuận chỉ đạt được 2 triệu USD tương đương

8,33% so với doanh thu, xuất phát từ những nguyên nhân đó nên tôi chọn đề tài: “XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI GIAI ĐOẠN 2010-2015”, nhằm mục đích tìm hiểu về

những sách lược phát triển của công ty trong thời gian tới đồng thời ứng dụng những

mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh đã học để làm đề tài thực tiễn đốivới công ty IDI từ đó kiểm chứng tính hiệu quả của những mô hình đã học Nếu có thể,

đề tài này cũng góp phần làm tài liệu tham khảo đối với nhà quản lý công ty IDI

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu

Khủng hoảng kinh tế vừa qua đã làm suy giảm thị trường tiêu thụ sản phẩm thủysản đặc biệt là ngành công nghiệp chế biến thủy sản cá tra-basa Việt Nam, do đó hiệnnay ngành chế biến thủy sản đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt và công ty phảiphát huy thế mạnh sẵn có để có những hướng đi phù hợp Thông qua quá trình hoạtđộng của công ty, tôi đề ra các mục tiêu sau đây:

 Đánh giá hiệu quả công tác quản lí chiến lược kinh doanh hiện tại

 Xác định cơ hội, đe dọa quan trọng trong quá trình đánh giá hiệu quả quátrình hoạt động của công ty

 Xác định điểm mạnh, điểm yếu, các nhân tố quyết định sự thành công vànăng lực cốt lõi của công ty

 Đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty trong thời gian tới

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI được đăng ký hoạt động sảnxuất kinh doanh nhiều lĩnh vực: đầu tư hạ tầng, nhà ở, khu du lịch, khu nghĩ dưỡng, chếbiến thủy sản nhưng trong đó lĩnh vực chế biến thủy sản là lĩnh vực chính tạo ra doanhthu của công ty trong thời gian qua, do đó đề tài này chủ yếu tập trung nghiên cứu vàongành hàng chế biến cá tra-basa của công ty và các số liệu dữ liệu được thu thập tạicông ty chủ yếu dựa trên tình hình thực tiễn của việc hoạt động sản xuất kinh doanh tạicông ty trong giai đoạn từ năm 2007 đến nay

Tuy nhiên, đối với phần phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, đề tàicòn mở rộng phạm vi nghiên cứu cả ngành thủy sản và yếu tố vĩ mô tác động đến ngànhthủy sản nói chung và công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI, các dữ liệuphục vụ cho việc nghiên cứu này chủ yếu là dữ liệu thứ cấp được lấy từ các kênh thôngtin: tạp chí thương mại thủy sản, chuyên mục xuất nhập khẩu, báo cáo tài chính, báo cáothường niên của các công ty đối thủ cạnh tranh,

1.3 Khái quát về phương pháp và nội dung nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối với dữ liệu sơ cấp, việc thu thập thông qua quan sát trực tiếp các hoạt độngdiễn ra tại công ty, phỏng vấn tay đôi với các thành viên của công ty về những vấn đềliên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua

Đối với dữ liệu thứ cấp, việc thu thập chủ yếu được lấy từ nhiều nguồn: công ty

cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI, các tạp chí thương mại thủy sản, các bàibáo đầu tư tài chính, tuổi trẻ, các trang web của các công ty đối thủ cạnh tranh

1.3.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp tổng hợp so sánh: tổng hợp các số liệu từ báo cáo của các công ty

cùng ngành và so sánh các chỉ số tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ đóđưa ra những nhận định

Phương pháp phân tích SWOT: phân tích các khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh,điểm yếu của công ty thông qua ma trận SWOT, ma trận IFE, ma trận SPACE, ma trậnchiến lược chính

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Trước bối cảnh của khủng hoảng kinh tế diễn ra vào cuối những năm 2007 làmcho thị trường thủy sản Việt Nam thu hẹp lại Đã có không ít doanh nghiệp điêu đứngtrước bối cảnh này, vì thế nếu không có một tầm nhìn dài lâu, một chiến lược kinhdoanh vững chắc thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ khó có thể đương đầu với những thửthách đã qua Vì thế, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư

và phát triển đa quốc gia IDI được hình thành dựa trên việc ứng dụng các kiến thức màtôi đã được học ở trường vào thực tiễn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty IDI với mong muốn đề tài này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích đối với hội đồngquản trị công ty trong việc định hướng phát triển dài lâu

1.5 Cấu trúc đề tài

Đề tài gồm 7 chương với các nội dung sau:

Cơ sở lý thuyết: các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lượckinh doanh, các mô hình phân tích, giải thích các ma trận sử dụng trong phân tích xâydựng chiến lược kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu: nói rõ chi tiết về cách thu thập, phân tích các dữ liệuphục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc gia IDI, cáclĩnh vực hoạt động, quá trình hình thành và phát triển của công ty trong thời gian qua.Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốcgia IDI: sử dụng các mô hình ở phần cơ sở lý thuyết để phân tích các dữ liệu liên quanđến việc thiết lập xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốcgia IDI: thiết lập mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể, sử dụng các ma trận để thiết lậpchiến lược kinh doanh dựa trên số liệu từ phân tích môi trường hoạt động của công tyIDI Trong phần này, sau khi thiết lập được các chiến lược thì đưa ra các giải pháp đểthực hiện chiến lược đó

1.6 Kết luận

Dựa trên cơ sở phân tích ở chương 5, chương 6 Khái quát sơ lược và đưa ranhững điểm cần lưu ý, những hạn chế của công ty trong thời gian qua Đồng thời nói lênnhững hạn chế của đề tài trong quá trình nghiên cứu

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

  2.1 Khái niệm chiến lược

Theo Alfired Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt động và phân bổ các tàinguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Vì vậy, Garry D.Smith cho rằng: “ Quảntrị chiến lược là quá trình các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định cácmục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm

đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” (Nguồn:

Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư vàxây dựng Sao Mai An Giang, năm 2006)

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác lànhằm gia tăng cơ hội và nhăm vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó, quản trị chiến lược

là một chiến lược gồm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược

 Giai đoạn thực hiện chiến lược

 Giai đoàn kiểm soát chiến lược

Để tạo ra một chiến lược hài hòa và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể tác độngđến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơthuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp

2.2 Các nội dung cần phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định tác động của các yếu

tố vĩ mô đến doanh nghiệp để từ đó có thể tận dụng những cơ hội cũng như chuẩn bịnhững định hướng để đương đầu với những thách thức trước tác động của môi trường vĩmô

 Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố chính trị pháp luật ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt độngcủa doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệthống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diển biếnchính trị trong nước, khu vực và trên thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo quy định vềthuế, chi phí quảng cáo, các ưu đãi đầu tư, bảo vệ môi trường

 Yếu tố kinh tế

Bao gồm các tác động chủ yếu từ nền kinh tế quốc gia cũng như biến động củakinh tế thế giới như: khủng hoảng tài chính, lạm phát, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giáhối đoái đều có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù trước tác động chung của nền kinh tế thì doanh nghiệp cần phải xácđịnh những yếu tố nào gây ảnh hưởng trực tiếp và có tác động mạnh đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình để từ đó có những chính sách phù hợp

 Yếu tố văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấpnhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu

tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiềulúc khó mà nhận biết được

Tuy nhiên môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạtđộng kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xãhội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,…

 Yếu tố công nghệ

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, lòng đất, tài nguyên rừng biển, sựtrong sạch của môi trường nước, không khí…Trong những trường hợp điều kiện tựnhiên tốt ban tặng cho quốc gia khu vực những nguồn tài nguyên đặc sản không đâu cóđược đã tạo nên lợi thế cạnh tranh rất tốt giữa các doanh nghiệp khai thác nguyên sảntrong khu vực với các doanh nghiệp khác

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyêncùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà doanhnghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

 Yếu tố tự nhiên

Đây là yếu tố rất quan trọng đôi khi ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn củadoanh nghiệp Vì vậy việc quyết định lựa chọn công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp cầnphải tính toán cân nhắc bởi nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu, năng lực sản xuất kémhiệu quả và ở Việt Nam nhiều trường hợp thường gặp là công nghệ không phù hợp vớinguồn nguyên liệu thực địa, hoặc vượt quá khả năng cung ứng nguyên liệu cho sảnxuất

2.2.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngànhkinh doanh đó Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh,người mua, người cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Để đề ra mộtchiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặtmạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải

 Đối thủ cạnh tranh

Trong bất kỳ môi trường nào cũng có cạnh tranh, đối với môi trường kinhdoanh thì cạnh tranh là yếu tố hàng đầu để quyết định sự sống còn của doanh nghiệpđồng thời cũng là tấm gương để doanh nghiệp tự soi mình khắc phục những khuyếtđiểm Ngạn ngữ Trung Quốc có câu: “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng” , để đánhgiá thấu đáo vấn đề, doanh nghiệp cần phải phần tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm vàhiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của đối thủ để từ đó có thể thiết lập:

- Mục tiêu tương lai

- Xác định tiềm năng chính các ưu điểm nhược điểm trong hoạt động phân phốibán hàng

- Xem xét tình thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnhtranh

- Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng đương đầu với những cuộc cạnhtranh kéo dài, khả năng phản ứng nhanh, khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnhtranh

 Khách hàng

Khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp, vì thế nếu doanh nghiệp có thểthấu hiểu và phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng sẽ đạt được sự tín nhiệm của kháchhàng

Trong cạnh tranh, khách hàng là người quyết định sự thắng bại của doanhnghiệp Do đó, các doanh nghiệp luôn nỗ lực đạt được sự hài lòng của khách hàng Vìthế, khách hàng cũng có thể là những tác nhân gây giảm lợi nhuận của doanh nghiệpbằng cách ép giá đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải thực hiện nhiều công việc dịch vụhơn Để thực hiện chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp cần phải phân loại kháchhàng, tìm hiểu thấu đáo về yếu tố tâm lý, sở thích, văn hóa, phong tục, nhu cầu, khảnăng thanh toán để từ đó có thể thương lượng với khách hàng đảm bảo lợi ích đôi bên

Người cung cấp vốn trong bất kì thời điểm nào, doanh nghiệp cũng cần phải cónguồn vốn ổn định đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục vìthế việc quan hệ với ngân hàng thông qua các hình thức vay ngắn hạn, dài hạn, pháthành cổ phiếu giúp doanh nghiệp ổn định được nguồn vốn phục vụ hoạt động kinhdoanh

Người lao động, khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp Người lao động

là bộ phận chính yếu tạo nên sức sống của doanh nghiệp vì thế quan hệ tốt với người laođộng bằng các chính sách ưu đãi thu hút lao động sẽ giúp tăng năng suất đối với hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quảcủa cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cầnchú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vân dụng công nghệ mới vào chiếnlược của mình

2.2.3 Môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp

Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích bao gồm 2 phần chính

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định

rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớtnhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Vì vậy, nhà quản trị sẽ cónhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại

 Các hoạt động sản xuất chủ yếu

Là các hoạt động mang tính vật chất liên quan trực tiếp tới việc tạo ra, bán vàchuyển giao sản phẩm cho khách hàng cũng như công tác hậu mãi

 Các hoạt động cung ứng đầu vào

Bao gồm các hoạt động liên quan đến tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vàocủa doanh nghiệp như: quản lý nguyên vật liệu, lưu kho, lập trình hoạt động cho cácphương tiện, kế hoạch vận chuyển

 Vận hành

Bao gồm tất cả các các hoạt động nhằm chuyển yếu tố đầu vào thành sảnphẩm cuối cùng như: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡngthiết bị, kiểm tra

 Các hoạt động cung ứng đầu ra

Bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệpnhư: quản lý bán thành phẩm, tồn trữ thành phẩm, vận hành phương tiện phân phối, quytrình đặt hàng và sử lý các đơn đặt hàng

 Marketing và bán hàng

Là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện để khách hàngmua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng,định giá, chào giá

 Dịch vụ khách hàng

Liên quan đến các hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duytrì tốt giá trị sản phẩm như: lắp đặt, huấn luyện khách hàng, sửa chữa

 Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn liền với việc cung ứng sản phẩm công ty còn

có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm dịch vụ, được gọi là sảnphẩm hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện tốt hơn

 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: tuyển dụng, thuêmướn lao động tạm thời, huấn luyện, đào tạo phát triển và trả công lao động cho nhânviên ở tất cả các cấp Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng quan trọng đến tất cả các hoạtđộng của doanh nghiệp vì suy cho cùng con người chính là chủ thể vận hành doanhnghiệp

 Phát triển công nghệ

Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều gắn liền với yếu tố công nghệ vì côngnghệ ẩn chứa trong các bí quyết quy trình hoặc công nghệ gắn liền với thiết bị của quytrình, do đó phát triển công nghệ giữ vai trò rất quan trọng với lợi thế cạnh tranh trongmỗi ngành, thậm chí đối khi nó là yếu tố quyết định trong một vài ngành

 Thu mua

Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào như: nguyênvật liệu thô, năng lượng và nhiên liệu, thông thường chi phí cho bản thân hoạt độngthu mua thường chiếm một phần nhỏ so với tổng chi phí, nhưng nó lại ảnh hưởng rất lớnđến tổng chi phí hoạt động của doanh nghiệp cũng như các vấn đề khác biệt hóa Ví dụ:chất lượng cá nguyên liệu ảnh hưởng rất lớn đến thành phẩm của doanh nghiệp chế biếnthủy sản

2.3 Xác định chức năng , nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

2.3.1 Xác định chức năng

Xác định được chức năng của chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắncác mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty Đồng thời có tácđộng tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo sự hấp dẫn đối vớicác đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách)

2.3.2 Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiệnnhững niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó

Khi xác định nhiệm vụ của chiến lược, ta sẽ có một số lợi ích sau:

 Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

 Có cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạtđược mục đích đề ra

 Phân phối ngược lại

 Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

 Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình

Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu tố sau:

 Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

 Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?

 Công nghệ nào đang được sử dụng?

 Phải tự đánh giá về mình

 Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.

2.3.4 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thờigian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm

gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

 Mục tiêu phải mang tính định lượng

 Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trongthực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thànhđược trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa

 Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứngvới nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải có sự tươngtác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêuchung của doanh nghiệp

 Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trìnhxây dựng và thực hiện mục tiêu găp nhiều khó khăn, con người là yếu tố quan trọng, nóvừa là chủ thể, vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tínhriêng biệt của mục tiêu

 Mục tiêu phải có tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến độngcủa môi trường, tránh giảm thiểu nguy cơ phá vỡ cấu trúc

 Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phảigắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt

ra chiến lược để hoàn thành

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, nănglực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mụctiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.Công tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:

 Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận

 Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bạo vệ tính an toàn và ổn định của họ

 Khách hàng thì muốn thỏa mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ

 Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển

Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp,dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực

2.4 Thiết lập các ma trận đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tóm lược các nhân tố chính bênngoài tác động đến doanh nghiệp như: yếu tố của nền kinh tế, văn hóa, xã hội, nhânkhẩu, địa lý, chính trị pháp luật Có 6 bước để thiết lập ma trận EFE

Lập danh mục các yếu tố chính bên ngoài tác động đến lớn và có vai trò quyếtđịnh đối với sự thành công của doanh nghiệp (bao gồm từ 10 đến 20 cơ hội và mối đedọa đến ngành và công ty)

Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố thông qua các trọng số từ 0,0 (khôngquan trọng) đến 1,0 cho mổi yếu tố Sự phân loại này cho thấy mức độ ảnh hưởng củacác nhân tố tác động đến ngành.(lưu ý: tổng trọng số của tất cả các nhân tố không đượcvượt quá 1).

Cho điểm từ 1 đến 4 tùy theo mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với cácnhân tố quyết định sự thành công của ngành Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trêntrung bình, 2 là trung bình, 1 là phản ứng yếu

Nhân trọng số với điểm để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng nhân tố.Tổng các số điểm lại để xét mức độ phản ứng của toàn doanh nghiệp đối các nhân

tố bên ngoài

Nhận xét đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước tác động của môi trường bênngoài nếu tổng điểm là 4 điều này cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất tốt 2,5 là mức

độ trung bình, thấp nhất là 1 cho thấy doanh nghiệp phản ứng rất kém

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty

Việc phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp dựa theo mô hình chuỗi giátrình của Mical Foter bao gồm các nhân tố hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.Nhóm nhân tố này có vai trò khá quan trọng trong doanh nghiệp tác động đến thành quả

mà công ty đạt được Việc thiết lập ma trận đánh giá nội bộ cũng được tiến hành thựchiện theo 5 bước:

 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, xuất hiện trong quá trình phân tích nội

bộ Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm các điểm mạnh điểm yếu

 Thiết lập trọng số từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) của từngchỉ tiêu Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp củatừng yếu tố (Lưu ý tổng trọng số bằng 1)

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy theo mức độ phản ứng của doanh nghiệptrong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 làđiểm mạnh lớn nhất

 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định sốđiểm quan trọng cho mỗi biến số

 Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi biến số để xác định số điểm quan trọngtổng cộng của tổ chức

Nhận xét, đánh giá dựa vào kết quả tổng điểm thu được với số điểm cao nhất là 4,các nhân tố nội bộ được kiểm soát rất tốt, thấp nhất 1,0 là việc quản lý rất kém, cần thayđổi 2,5 là mức độ hoạt động trung bình của các nhân tố bên trong công ty

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cùng những điểm mạnhđiểm yếu của họ Ma trận này bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn yếu tố bên trong có tầmquan trọng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, thông qua ma trận hình ảnhcạnh tranh chúng ta có thể nhận diện được khả năng ứng phó trước tác động bên ngoài

và bên trong của từng doanh nghiệp Đồng thời, biết được khả năng cạnh tranh tổng thểgiữa các doanh nghiệp với nhau

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng matrận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.

2.5 Thiết lập ma trận tìm chiến lược

2.5.1 Ma trận IE

Ma trận IE được thiết lập để tìm ra chiến lược cho doanh nghiệp thông qua matrận các yếu tố bên trong ( IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

+ Trục X: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

quan trọng

ma trận EFE

Trung bình 2.0 – 2.99 IV V VI Thấp 1.0 – 1.99 VII VIII IX

Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng

Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì

Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

2.5.2 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: tấn công,thận trọng, phòng thủ, hay cạnh tranh

Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thếcạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh ngành ( IS) Dưới đây, làmột số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục ma trận S

Bước 2: Ấn định giá trị +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS

và IS, ấn định giá trị -1 (tốt nhất) tới – 6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định chocác yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tựcách tính với IS, ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợpcủa ma trận SPACE.

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X, tương tựlàm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ Vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểmmới Vectơ này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh, phòngthủ hay thận trọng?

ES FS

CA ES

Hình 2.1: Mẫu ma trận SPACE

2.5.3 Ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính

Ma trận này đánh giá vị thế của công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sựtăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫntrong mỗi góc vuông của ma trận

- Góc tư I: các công ty này có vị trí chiến lược tốt nên cần tập trung vào thị trườnghoặc sản phẩm hiện tại bằng cách chọn các chiến lược: tăng trưởng tập trung (thâmnhập thị trường, phát triển thị trường phát triển sản phẩm), kết hợp về phía sau, về phíatrước, về phía ngang), đa dạng hóa tập trung Các công ty này không nên thay đổi đáng

kể lợi thế cạnh tranh của mình

- Góc tư thứ II: các công ty này cần đánh giá lại phương pháp tiếp cận thị trườngcủa mình do ngành đang phát triển mạnh, nhưng công ty lại không cạnh tranh hiệu quả

Do vậy công ty cần áp dụng các chiến lược: tập trung, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏthanh lý

- Góc tư thứ III: các công ty này có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành đang tăngtrưởng chậm, vì thế cần nhanh chóng thay đổi để tránh những thất bại lớn hơn Các giảipháp: giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạnghóa liên kết, loại bỏ thanh lý

- Góc tư thứ IV: các công ty này có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trongngành tăng trưởng chậm Với nguồn lực dồi dào của mình, công ty nên đa dạng hóa tậptrung, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, liên doanh

Góc tấn công Góc thận trọng

Góc phòng thủ Góc cạnh tranh

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

 Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

 Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

2.6 Lựa chọn chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiếnlược thay thế tốt nhất, có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

 Bước 1: liệt kê các cơ hội mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnhđiểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trậnEFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10yếu tố quan trọng bên trong công ty

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE

 Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thựchiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt (nếu có)

 Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫnbiểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có

những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫnđược phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và

4 là rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thìkhông chấm điểm hấp dẩn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là kết quả của việc nhân số điểm phânloại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

 Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộngcủa tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị cho chiếnlược càng hấp dẫn

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cảcác chiến lược khả thi Có thể lựa chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đãchỉ ra để thực hiện

2.7 Các giải pháp thực thi chiến lược

Sau khi chọn lựa chiến lược thích hợp, cần tiến hành phân bổ các nguồn lực phù hợp

để thực hiện chiến lược

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

  Bước 1: Thu thập dữ liệu thông qua:

Phương pháp thu thập dữ liệu: bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đóthiên về dữ liệu thứ cấp nhiều hơn

 Đối với dữ liệu sơ cấp, được thu thập thông qua:

- Quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong công ty, chủ yếu là quátrình làm việc, tiếp xúc với các đối tác, các cách thức thu mua nguyên liệu, vận chuyểnvào nhà máy, quy trình Filê cá tạo ra thành phẩm cho đến lưu kho của nhân viên trongcông ty

- Thảo luận trực tiếp với các thành viên của công ty IDI (phòng đầu tư, phòngkinh doanh, phòng kế hoạch) để tìm hiểu rõ về khách hàng, nhà cung cấp các đối táckhác có liên quan đến công ty và những chính sách về nhân sự của công ty hiện nay.Việc phỏng vấn xoay quanh các vấn đề như: tình hình thu mua nguyên liệu, hoạt độngchế biến, thị trường xuất khẩu chủ yếu, lương, thưởng, sự hài lòng của nhân viên, côngnhân đối với công ty những thông tin liên quan đến đề tài

 Đối với dữ liệu thứ cấp, việc thu thập bằng cách ghi nhận các dữ liệu từ các nguồnbên trong và ngoài công ty IDI:

Nguồn bên trong công ty IDI các dữ liệu được lấy từ các tài liệu:

- Báo cáo thống kê xuất khẩu hàng quý (phòng kinh doanh cung cấp) trong báocáo này có ghi nhận về sản lượng xuất khẩu, giá cá xuất khẩu, tên khách hàng và chỉtiêu % doanh số trong quý đạt được so với quý trước

- Báo cáo tài chính của công ty IDI từ năm 2007 đến 2009 (phòng kế toán, tàichính), trong báo này phần lớn đã phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh bởi trongbảng báo cáo tài chính có bao gồm: Bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ

- Bản đầu tư dự án nhà máy chế biến thủy sản IDI giai đoạn 2007 đến 2012(phòng đầu tư), do phòng đầu tư cung cấp: trong tài liệu này có thể hiện các số liệu về:

bố trí mặt bằng (bảng vẽ) quy cách xây dựng, danh mục các trang thiết bị, nhà cung cấp,đơn vị tư vấn, bảng tính toán chi phí đầu tư, phương án tài chính và phân tích hiệu quả

về mặt tài chính

- Báo cáo thường niên của công ty IDI (phòng tài chính) bao gồm các cuốn từnăm 2007 đến năm 2009, do hội đồng quản trị báo cáo trình đại hội cổ đông thườngniên các năm, trong báo cáo có cung cấp các dữ liệu về tình hình hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty trong thời gian qua, những kết quả đã đạt được và chưa đạtđược so với mục tiêu đã đề ra, phương hướng nhiệm vụ và lên kế hoạch sản xuất kinhdoanh và kế hoạch tài chính trong năm tới

- Thống kê thu mua nguyên liệu, dự án quy hoạch vùng nuôi (xí nghiệp thủy sảntiền thân là phòng thu mua nguyên liệu của công ty IDI) trong tài liệu này có cung cấp

về sản lượng, giá nguyên liệu thu mua hàng ngày và báo cáo thống kê hàng tháng vềdoanh số thu mua nguyên liệu của công ty, trong bản dự án về quy hoạch vùng nuôi sẽ

cho biết thông tin về diện tích nuôi trồng của công ty, các giai đoạn thực hiện việc xâydựng trang trại nuôi cá, quy trình xây dựng, các tiêu chí kiểm soát chất lượng

- Ngoài ra còn rất nhiều dữ liệu tài liệu khác liên quan đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty IDI như: bảng tính giá thành nguyên liệu, bảng báo giá cá thànhphẩm, phụ phẩm, các hợp đồng xuất khẩu, thu mua nguyên liệu, hợp đồng vay vốn,bảng quản lý công nợ

Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty:

- Bản tin thương mại thủy sản, Báo thủy sản Việt Nam Dữ liệu thu thập từ các bàibáo này chủ yếu giúp phân tích các đối thủ cạnh tranh và yếu tố vĩ mô của doanhnghiệp

- Bảng thống kê phân tích về sản lượng xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam sangcác thị trường chính như Eu, Mỹ, Asean, Nga,

- Bảng thống kê về sản lượng giá trị xuất khẩu cá tra cá của từng doanh nghiệp

- Các chính sách của chính phủ đối với ngành chế biến thủy sản, nghề nuôi cá basa, và những diễn biến về thị trường thủy sản giúp phân tích các yếu tố vĩ mô củadoanh nghiệp

tra Báo Đầu Tư Tài Chính, báo Tuổi Trẻ, tạp chí Pháp Luật: các dữ liệu thu thậpchủ yếu liên quan đến tình hình nền kinh tế Việt Nam, cuộc khủng hoảng tài chính, thunhập của người dân (thông qua GDP và chỉ số tiêu dùng GPI), các bất cập của doanhnghiệp thủy sản Việt Nam đối với thông lệ quốc tế

- Các kênh truyền hình: InfoTV, VITV, VTV1,2,3 trong đó kênh IfoTV là chủyếu bởi nó phản ánh liên tục các thông tin về diễn biến của nền kinh tế Việt Nam và thếgiới

- Các trang web như: www.idiseafood.com (trang web công ty IDI,www.anvifish.com (trang web công ty Việt An), agifish.com (trang web công tyAgifish), www.vinhhoan.com.vn (trang web công ty Vĩnh Hoàn, Đồng Tháp),www.hsx.vn (trang web sở giao dịch chứng khoán TPHCM) thu thập dữ liệu về quy môsản xuất, các tiêu chí chất lượng quy trình sản xuất, báo cáo tài chính, báo cáo thườngniên, bảng cáo bạch để đánh giá các đối thủ cạnh tranh

- Tham khảo các nghiên cứu của sinh viên khóa trước, để biết được cách trình bài,các ứng dụng trong mô hình nghiên cứu

Bước 2: Phân tích dữ liệu bằng một số phương pháp

a Mô hình các ma trận phân tích thông tin

Bao gồm các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnhtranh, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) những ma trận này cho thấy tình hình ứngphó của công ty đối với môi trường bên ngoài, các đối thủ cạnh tranh, và sự linh hoạtcủa các yếu tố bên trong công ty

b Mô hình các ma trận đề xuất chiến lược

 Phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất kì tổ chức kinh doanh nào Doanh nghiệp

xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môitrường: kinh tế, chính trị, tài chính, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơidoanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềmnăng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồnnhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thịtrường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làmcho các phương tiện và các dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nênlạc hậu.

Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiêncứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT cóthể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây ,giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằmkhai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên

cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém Mối liên hệ giữa SWOTđược thể hiện theo sơ đồ sau:

S (Strenghths): các mặt mạnh

W (Weaknesses): các mặt yếu

O (Opportunities): các cơ hội

T (Threats): các nguy cơ

Hình 3.1: Sơ đồ phân tích SWOT

 Ma trận SPACE

Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược vàđánh giá hoạt động): phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòngthủ, hay cạnh tranh là thích hợp đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA

là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành

 Ma trận chiến lược chính

Phương pháp ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến để hìnhthành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khíacạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng cường của thị trường Ma trận gồm 4phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thậnphương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong cácngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV làdoanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởngthấp

c Lựa chọn chiến lược - ma trận (QSPM)

Phương pháp phân tích bằng ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược cóthể định lượng): kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lượcthay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích

từ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE Và sau đó nhận những thông

tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, …

S

W

O

T

Chương 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI

  4.1 Giới thiệu về công ty IDI

- Công ty cổ phần Đầu tư & Phát triển Đa Quốc Gia IDI được thành lập năm 2003, làmột trong những công ty thành viên của Tập Đoàn Sao Mai Công ty được thành lậptheo giấy phép kinh doanh số: 4103001715 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố HồChí Minh cấp lần đầu ngày 15/07/2003

Hình 4.1: Toàn cảnh trụ sở chính và nhà máy công ty IDI

(Nguồn: Công ty IDI)

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần đầu tư và phát triển đa quốc Gia IDI Tên tiếng Anh: International Development & Invesment Corporation Trụ sở chính: Quốc lộ 80, Cụm công nghiệp Vàm Cống, Lấp Vò, Đồng Tháp

- Điện thoại: (067)3680.383 Fax:(067)3680.382 Văn phòng đại diện: 326 Hùng Vương - TP Long Xuyên - tỉnh An Giang Website:www.idiseafood.com Email: idiseafood@vnn.vn; thuansaomai@hotmail.com Vốn điều lệ: 228.107.040.000 VNĐ

4.2 Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty

Nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu thuỷ sản Đầu tư và kinh doanh hạ tầng khu dân cư,khu đô thị, khu công nghiệp Đầu tư và kinh doanh nhà ở để bán hoặc cho thuê dài hạn.Đầu tư, kinh doanh thương mại, dịch vụ, kinh doanh nhà hàng khách sạn, khu nghỉ mátcao cấp.(khu resort) Thi công công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi.Chế biến thức ăn thủy sản, sản xuất bao bì, chế biến phụ phẩm thủy sản Trong đó chủlực là chế biến xuất khẩu thủy sản

Hình 4.2: Công nhân đang làm việc tại nhà máy chế biến thủy sản – Fresh Fish 1

(Nguồn: Công ty IDI)

4.3 Quá trình phát triển của công ty IDI từ 2003 – 2009

Từ những ngày đầu thành lập, đội ngũ lãnh đạo của công ty IDI cũng là những cán

bộ chủ chốt của công ty mẹ Sao Mai, đã tham gia thi công nhiều công trình có quy

mô lớn và quản lý đầu tư xây dựng các dự án phát triển đô thị trên khắp các tỉnh phíaNam

Đầu năm 2005, công ty khởi công dự án cụm công nghiệp Vàm Cống, quy môhơn 23ha tại huyện Lấp Vò - tỉnh Đồng Tháp, bao gồm khu tái định cư cụm côngnghiệp giai đoạn 1&2 Bước đầu công ty tập trung thực hiện các bước đầu tư và hoànthiện thủ tục pháp lý đầu tư cho dự án

Đến năm 2006, công ty bắt đầu chi trả tiền đền bù cho khu tái định cư và cụmcông nghiệp Vàm Cống giai đoạn 1 Khởi công xây dựng hạ tầng khu tái định cư vàcụm công nghiệp giai đoạn 1

Năm 2007, khởi công xây dựng nhà máy chế biến thủy sản số 1 và các hạng mụcphụ trợ Đây cũng là nhà máy tiên phong của cụm công nghiệp Vàm Cống

Năm 2008, hoàn thành xây dựng, lắp thiết bị và đưa một nửa nhà máy chế biếnthủy sản số 1 với công suất tối đa 300 tấn nguyên liệu/ngày và kho lạnh sức chứa

4600 tấn đi vào hoạt động

Năm 2009 và những năm tiếp theo, công ty đầu tư hoàn thành nhà máy chế biểnthúy sản số 1 đạt công suất thiết kế 600 tấn nguyên liệu/ngày, xây dựng mới nhà máychế biến thủy sản số 2 và 3, hệ thống kho lạnh chứa hàng Đưa vào sản xuất nhà máyphụ phẩm, xây dựng hoàn thành nhiều nhà máy thủy sản khác trong cụm côngnghiệp Vàm Cống cũng như thực hiện một số dự án khác trong lĩnh vực đăng ký kinhdoanh

Hình 4.3: Nhà máy đông lạnh thủy sản Fresh Fish 1

(Nguồn: Công ty IDI)

Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐÀU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐA QUỐC GIA IDI

  5.1 Môi trường vĩ mô

tệ để chống lạm phạm (giai đoạn từ cuối năm 2007 đến 2008) đã làm tăng chi phí hoạtđộng, tăng giá thành sản xuất Tuy nhiên vào đầu những tháng năm 2009 thị trường tàichính đã lắng đọng, bằng việc áp dụng chính sách kích cầu đầu tư, chính phủ đã hạ biên

độ lãi suất xuống còn 12%/năm, đặc biệt đối với các ngành đầu tư xuất khẩu nói chung

và ngành thủy sản nói riêng chính phủ đã hỗ trợ thêm 4% lãi suất vì vậy đã giúp chocông ty giảm bớt đi gần 20 tỷ lãi vay từ ngân hàng

Theo nhận định của tiến sĩ Võ Trí Thành (phó viện trưởng Viện nghiên cứu quản

lý kinh tế), nếu các gói kích cầu và chính sách ngắn hạn không được xử lý tốt thì lạmphát vào quý I hoặc quý II năm 2010 sẽ là hai con số (Nguồn: www.visalco.com.vn).Cũng theo ngân hàng HSBC, dự báo về lãi suất cơ bản ở thời điểm cuối các quý củanăm 2010 sẽ là quý 1 (9%); quý 2 (10%); quý 3 (11%) và quý 4 (12%) Tăng trưởngGDP cả năm 2010 theo tính toán là 6,8% và CPI cuối năm 2010 và năm 2011 có thểtăng 8% và 6,7% (nguồn http://dantri.com.vn)

Như vậy, diễn biến của nền kinh tế vĩ mô và các chính sách của chính phủ đã diễn

ra rất phức tạp và khó lường Nhưng dựa theo dự báo của các chuyên gia kinh tế ViệtNam và Quốc tế, công ty IDI có thể chủ động đối phó trước những diễn biến xấu có thểxảy ra, bằng cách chuẩn bị các bài toán về nguồn vốn để giảm bớt áp lực của thị trườngtài chính và các yếu tố kinh tế vĩ mô khác nói riêng

5.1.2 Yếu tố văn hóa- xã hội-nhân khẩu

Con người có xu hướng tiêu dùng hiện đại, nhanh gọn và tiện lợi hơn Người dân

có mức thu nhập càng cao thì họ có xu hướng sử dụng các sản phẩm đảm bảo cho sứckhỏe nhiều hơn (Nguồn: http://vietbao.vn/Kinh-te), các mặt hàng thủy sản gần đây cũngđược quan tâm đáng kể do có ngành hàng khác có nhiều nguy cơ về an toàn thực phẩmnhư dịch cúm gia cầm, bệnh bò điên

Sự phát triển của xã hội ngày càng tăng và đời sống công nghiệp thâm nhập vàonhiều đối tượng người dân Việt Nam, họ bỏ nhiều thời gian cho công nghiệp và giải trínên không có nhiều thời gian cho chuẩn bị nấu nướng Vì vậy, họ sẽ sử dụng các loạithức ăn nhanh ngày càng dễ tiêu hóa, dễ mua và dễ tính (có thể phục vụ mọi yêu cầu)

5.1.3 Yếu tố chính phủ - chính trị

Sự ổn định về mặt chính trị, mối quan hệ hữu nghị hợp tác với các nước trên thếgiới, vị thế của Việt Nam ngày càng được năng cao trên trên trường quốc tế…tạo điều

xác định là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia nên ngành chế biến và xuất khẩu cá tra, basa được hưởng nhiều chính sách ưu đãi của nhànước, đặc biệt là sự hỗ trợ kịp thời về vốn của các ngân hàng.

Tuy vậy, vẫn còn nhiều vấn đề gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp,nhất là các vấn đề về thủ tục hành chính Những năm qua, các hội hiệp thủy sản ở ViệtNam đặc biệt là VASEP, AFA (Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản ở An Giang) cónhiều sự hỗ trợ cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp bàn bạc với nhau, tìm tiếng nóichung cho vấn đề giá cả, khắc phục tình trạng chiến tranh giá xảy ra Ở các nước nhậpkhẩu, các rào cản thương mại vẫn là vấn đề gây khó khăn cho doanh nghiệp Việt Nam.Các nước có nhiều chính sách để bảo hộ nền sản xuất trong nước, vụ kiện chốngphá giá cá tra-basa của Mỹ đối với sản phẩm của Việt Nam là một minh chứng Cácnước cũng liên tục đưa những rào cản vệ sinh an toàn thực phẩm mới Điều đó đặt rathách thức là các doanh nghiệp phải luôn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng để vượtqua những rào cản ngày càng cao này Luật pháp ở các nước nhập khẩu cũng là một vấn

đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm hiểu kỹ trước khi xâm nhập thịtrường một nước nào đó

5.1.4 Yếu tố công nghệ

Ngày nay sự phát triển vượt bậc của các ngành sản xuất công nghệ máy móckhông chỉ diễn ra tại một số nước phát triển như Mỹ, Nhật, Trung Quốc,…Mà cả ViệtNam cũng có thể chế tạo ra những thiết bị máy móc phục vụ cho nuôi trồng, chế biếnthủy sản với chất lượng không thua hàng ngoại nhập với giá thành rẻ hơn như: thiết bịsản xuất đá tuyết, hệ thống xử lý nước thải, băng tải và dây chuyền Filê cá (nguồn:http://www.thuysanvietnam.com.vn) Vì thế, các doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thếtrong nước để đổi mới phương thức sản xuất chế biến hiệu quả

Vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam khi xuất khẩu các mặt hàngthủy sản ra quốc tế là yêu cầu về chất lượng cụ thể là vấn đề về vệ sinh an toàn thựcphẩm, trong đó yếu tố vi sinh chiếm tỷ trọng khá lớn, trong năm qua (2008) Nga đã trả

về nhiều lô hàng với lý do không đủ tiêu chuấn vi sinh và đặc biệc chính phủ nước này

đã ngưng cấp code cho Việt Nam trong thời gian dài (tháng 8 năm 2009 Nga mới chonhập khẩu trở lại), các quốc gia khác Mỹ, Eu, Nhật Bản, cũng áp dụng các quy chếkhắt khe về vi sinh Đối với Việt Nam hiện nay, công nghệ vi sinh hoàn toàn có thể đạtđược những tiêu chuẩn về vi sinh mà các quốc gia nhập khẩu đang đặt ra, điều quantrọng là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan tâm nhiều đến vấn đề này, để tránhtrường hợp hàng đưa đi lại phải mang về như một số doanh nghiệp đã mắc phải (Nguồn:www.thuysanvietnam.com.vn, tạp chí Thương mại thủy sản số ra ngày 14/01/2010)

5.1.5 Yếu tố tự nhiên

An Giang nằm ở vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long nên có điều kiện phát triểnngành nuôi trồng thủy sản và đặc biệt là cá tra và cá ba sa Với điều kiện thuận lợi đãgiúp cho các loại cá ở trong vùng phát triển nhanh, thịt rất ngon và săn chắc so với “cánheo” được nuôi tại Mỹ và được nhiều nước trên thế giới ưa chuộng Song song vớinhững điều kiện thuận lợi trên, An Giang còn có một hệ thống rạch tự nhiên rải rác khắpđịa bàn của tỉnh, nằm trong vùng có hệ thống sông ngòi chằng chịt nên rất thuận lợitrong khâu vận chuyển bằng ghe đục nên giảm được chi phí

hộ nuôi cá trong vùng Đó là lượng nước từ đầu nguồn đổ về mang nhiều phù sa và vikhuẩn mang mầm bệnh gây hại cho thủy sản Đặc biệt là nguồn nước mang nhiềunguyên tố hóa học, thuốc trừ sâu từ đồng ruộng hay những kênh rạch làm cho cá chậmlớn và hao hụt Do đó, lượng nguyên liệu vào mùa nước lũ không đáp ứng yêu cầu chếbiến cho các doanh nghiệp thủy sản.

 Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của công ty IDIThông qua kết quả thảo luận với các nhà quản lý trong công ty cổ phần đầu tư vàphát triễn đa quốc gia IDI, tôi thiết lập được bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàinhư sau:

Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty IDI

STT Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Điểm Số điểm quan trọng

1 Nguồn nguyên liệu không ổn định 0.08 3 0.24

2 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm thủy sản phát triển 0.09 3 0.27

3 Nắm bắt tốt tốt cơ hội từ chính sách của hỗ trợ lãi suất của

4 Khoa học ,công nghệ hỗ trợ tốt cho ngành phát triển nhanh 0.08 2 0.16

5 Rào cản thương mại ngày càng gay gắt từ nước nhập khẩu 0.10 3 0.3

6 Cạnh tranh trực tiếp về giá 0.12 3 0.36

7

Thị trường xuất khẩu Mỹ,

Canada,uraina còn nhiều tiềm

8

Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL

phù hợp để nuôi cá da trơn quy

mô lớn và chất lượng cao 0.10 4 0.40

9 Thị trường nội địa đang bị bỏ ngõ, (ít người khai thác) 0.08 1 0.08

10 ĐBSCL có nhiều lao động cótrình độ cao. 0.09 4 0.36

Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2,77; điều này cho thấy khả năng phản ứng

của IDI đối với môi trường bên ngoài là trung bình, công ty đã nắm bắt rất tốt cơ hội từ

sự hỗ trợ lãi suất từ chính sách lãi suất của chính phủ thu mua nguyên liệu lúc giá rẻ đểsản xuất thành phẩm dự trữ Tuy nhiên việc nắm bắt thị trường xuất khẩu tiềm năng, vàkhoa học công nghệ hỗ trợ ngành phát triển chưa tốt, bởi công ty chưa tận dụng đượcnguồn nhân lực đang đào tạo tại Mỹ để phát triển thị trường này, đồng thời ứng dụngcông nghệ để sản xuất ra các mặt hàng giá trị gia tăng phát triển thị trường trong nước

và xuất khẩu Hơn nữa, phương thức thanh toán quốc tế chưa đa dạng, do đó trong thờigian tới công ty cần củng cố bộ phận kinh doanh, nếu có thể đầu tư thêm nhân sự thànhlập bộ phận R&D giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm phát triển thị trường nội địa, giữvững những thị trường đã khai thác, đồng thời phát triển thêm một số thị trường mới

Trong những năm gần đây, lĩnh vực thủy sản đang được nhiều đại gia quan tâmđầu tư Nên rất nhiều nhà máy thủy sản tranh nhau mọc lên như nấm Cuộc khủnghoảng tài chính vừa qua, đã làm cho thị trường thủy sản thu hẹp lại nên việc cạnh tranhcàng diễn ra gay gắt Theo thống kê của báo Thủy Sản số ra ngày 04/09/2008, trongnăm 2008 đã có trên 15 doanh nghiệp sản lượng xuất khẩu giảm gần phân nửa (HùngVương 38 triệu USD giảm 48% so với năm 2007, Nam Việt 20,8 triệu USD giảm 45%

so với năm 2007) Hơn nữa, do giá cá tra-basa nguyên liệu bị sụt giảm nên nhiều hộnông dân đã treo hầm Nên sản lượng cá nguyên liệu có phần bị khan hiếm nếu thờigian qua những doanh nghiệp nào chưa qui hoạch được vùng nuôi, hay có chính sáchliên kết với nông dân nuôi cá thì chắc hẳn sẽ gặp rất nhiều khó khăn, do vậy có 2 tháchthức lớn nhất hiện nay mà các doanh nghiệp thủy sản đang phải đối mặt đó là cạnh tranh

về khách hàng và thu hút vùng nguyên liệu

Tuy nhiên ngành thủy sản Việt Nam vẫn còn nhiều thị trường chưa khai thác và

có nhiều tiềm năng để phát triển như Mỹ, Canada trong 5 tháng đầu năm 2009, kimngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ đạt 54.4 triệu USD tăng 15% so với tháng 5/2008,giảm nhẹ 7% so với tháng 4/2009 (Nguồn: www.vietchinabusiness.vn)

Sang năm 2010, ngành thủy sản dự báo sẽ có tiềm năng tăng trưởng tích cực hai con số và khả năng vượt dự báo về lợi nhuận (Nguồn: http://vctv.vn)

Như vậy, cho thấy ngành thủy sản Việt Nam vẫn còn còn rất nhiều triển vọng để phát triển

Hình 5.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản sang Hoa Kỳ các tháng 2008-2009

(Nguồn: AGROINFO tổng hợp)

5.2.1 Khách hàng

Tuy nhà máy thủy sản Fresh Fish được đưa vào hoạt động chưa đầy 4 năm, nhưngcông ty đã có rất nhiều khách hàng quốc tế ở Mỹ, Châu Âu, Trung Đông, Canada, Nga,HongKong, Singapore

Những khách hàng này thường đặt mua với số lượng lớn nên ảnh hưởng rất lớnđến hoạt động đầu ra sản phẩm cá tra, cá basa Filê của công ty

Do công ty gia công là chủ yếu nên sản phẩm xuất qua các nước chỉ mang bao bì,nhãn hiệu tạm thời Sản phẩm của công ty khi đến các quốc gia khác được khách hàngcủa công ty gia công, chế biến lại như: cá ung khói, lẩu cá basa Filê đưa vào siêu thịmang nhãn hiệu của khách hàng đối tác Hơn nữa, ngày nay Việt Nam có rất nhiều nhà

nhà cung cấp dễ dàng Vì vậy, việc gây sức ép trong hoạt động giao thương về phươngthức thanh toán giá, cả từ phía đối tác là rất lớn.

- Xét về mặt địa lý thì 3 doanh nghiệp này cùng nằm trong cùng một vùng thunguồn nguyên liệu với IDI

- Về mặt tài chính cả 3 doanh nghiệp trên đều có khả năng tài chính cao (vốn điều

lệ lớn) và cũng ngang bằng so với IDI

- Xét về thị phần Vĩnh Hoàn, Việt An, Agifish và IDI đều nằm trong top 15 doanhnghiệp đầu ngành về lĩnh vực chế biến xuất khẩu cá tra cá basa Việt Nam

- Cũng như IDI, Vĩnh Hoàn và Việt An là 2 doanh nghiệp trẻ mới tham gia ngànhnhưng lại có tốc độ phát triển cao

Hiểu rõ về đối thủ là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh, là yêu cầu tất yếuđối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Do đó tôi xin đi vào phân tíchcác đối thủ cạnh tranh để có được những giải pháp tích cực

Bảng 3: Thống kê giá trị xuất khẩu cá tra-basa năm 2009 ( Nguồn: báo thủy sản Việt Nam ngày 14/01/2010)

1 Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Bến Tre 143.273.247,00

2 Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn 113.728.265,00

3 Công ty cổ phần thủy sản MeKong 102.127.875,00

4 Công ty cổ phần Hùng Vương 80.474.594,00

5 Công ty cổ phần Việt An 73.235.006,00

6 Công ty cổ phần nông thủy sản Việt Phú 66.301.634,00

7 Công ty TNHH Hùng Vương Vĩnh Long 65.710.799,00

8 Công ty cổ phần chế biến thủy sản Hiệp thành 59.698.611,00

9 Công ty cổ phần đầu tư phát triển đa quốc gia IDI 53.862.783,00

10 Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Côn đảo 50.930.054,00

15 Công ty XNK AGFISH An Giang 41.578.786,00

 Công ty cổ phần Vĩnh Hoàn

Có vị trí nhà máy đặt ngay bên bờ sông Tiền Những ngày đầu hoạt động gặpnhiều khó khăn, nhà máy hoạt động với công suất thấp nhưng do chiến lược phát triểntốt Nên sau năm 5 năm, đã trở thành doanh nghiệp xuất khẩu cá tra-basa Filê đứng đầu

động 500 tấn nguyên liệu/ngày, giải quyết hơn 8000 lao động địa phương.

Điểm mạnh

- Hoạt động lâu đời, có nhiều khách hàng trung thành, có giá trị thương hiệu tốt Có nhiều sản phẩm giá trị gia tăng có thể phát triển ở thị trường nội địa và thị trườngquốc tế

- Khả năng tài chính tốt, với nguồn vốn chủ sở hữu là 640 tỷ, lớn hơn IDI 400

- Công suất chế biến của công ty là 500 tấn nguyên liệu/ngày, nên việc đảmnguyên liệu cho nhà máy hoạt động liên tục đúng công suất là rất khó khăn, bởi vùngnguyên liệu công ty qui hoạch chỉ mới đáp ứng 1/3 công suất hoạt động của nhà máy

Do đó, trong thời điểm hiện nay, việc sản lượng nguyên liệu đầu vào khan hiếm, đã làmcho nhà máy Vĩnh Hoàn chỉ hoạt động tối đa 150 tấn nguyên liệu/ngày, phí đi gần 2/3công suất thiết kế Do đó đã gây tổn thất rất lớn về mặt chi phí tài chính

- Mặc dù sản phẩm đa dạng, nhưng việc tiêu thụ sản phẩm của thị trường trongnước so với công suất hoạt động là rất thấp Do công ty chưa xây dựng được đội ngũnhân viên bán hàng và kênh phân phối hiệu quả, sản phẩm chỉ đưa vào một số thịtrường nhỏ là: hệ thống siêu thị Coopmart tại An Giang, Đồng Tháp và một số vùng lâncận khác

- Nếu tính hoạt động hết công suất, mỗi ngày nhà máy phải thải ra một lượngphế phẩn là 150 tấn/ngày, gây lãng phí và ô nhiễm môi trường Hiện nay, việc xử lý phụphẩm của công ty chủ yếu là dựa vào bán cho các thương gia mối lái nhỏ

 Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish)

Đây là công ty hoạt động lâu đời có thể nói đây là doanh nghiệp đi đầu tronglĩnh vực chế biến và xuất khẩu và chế biến cá tra-basa, có vị trí giao thông khá thuậnlợi, nằm trên trục lộ Trần Hưng Đạo, tiếp giáp với sông Hậu, nên việc giao thương vậnchuyển tương đối thuận lợi Do hoạt động lâu đời, nên đến nay lượng khách hàng củacông ty là khá lớn Nhìn chung về mặt tài chính, công ty là một trong những doanhnghiệp lớn của tỉnh An Giang, với vốn điều lệ đăng kí là 128 tỷ

phẩm mới, công ty hiện có trên 100 sản phẩm GTGT chế biến từ cá tra ,basa.

+ Kênh phân phối: Ở trong nước hệ thống phân phối rộng khắp 50 tỉnh thànhthông qua cá đại lý, nhà hàng, khách sạn, siêu thị, bếp ăn,… Ở nước ngoài, thiết lậpđược mối quan hệ lâu dài với các nhà phân phối lớn ở cá thị trường Mỹ, Eu

Điểm yếu

+ Nhân sự: chưa có sự đầu tư đúng mức cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên.Trình độ lao động chưa qua đào tạo của Agifish chiếm tỷ lệ khá cao, khoảng 89,5%tổng số lao động của công ty Ngoài ra, chính sách đãi ngộ nhân viên công nhân chưathỏa đáng nên dễ đánh mất người tài

+ Nhà máy được đầu tư chưa đúng, nên dây chuyền công nghệ thường hay bịlỗi, gây ách tắc lưu thông sản xuất

+ Chưa có kho lạnh dự trữ lớn, để đảm bảo chi việc trữ hàng trong những thờiđiểm giá cá nguyên liệu thấp

+ Quản lý nguồn nguyên liệu: tuy đã xây dựng được câu lạc bộ Agiclub nhưnghoạt động chưa hiệu quả, chỉ giải quyết được 40% nhu cầu nguyên liệu của công ty,chưa chủ động nguồn nguyên liệu và không phải lúc nào Agifish cũng mua được cá củahội viên

+ Thương hiệu ở thị trường xuất khẩu: phần lớn sản phẩm của Agifish bán ranước ngoài đều mang thương hiệu của khách hàng

+ Quản lý chất lượng: Tuy hệ thống quản lý chất lượng cũng đã đạt các tiêuchuẩn HACCP, ISO 9001:2000… nhưng hệ thống xử lý nước thải chưa hoàn chỉnh, gây

ô nhiễm môi trường xung quanh

 Công ty Việt An

Được thành lập vào 08/2004, hoạt động sản xuất kinh doanh: khai thác nuôitrồng thủy sản, chế biến thủy sản, chế biến thức ăn gia súc, dịch vụ lữ hành quốc tế.Trong đó lĩnh vực chế biến thủy sản là hoạt động chính chiếm 95% doanh số của công

ty Với vốn điều lệ đăng kí là 100 tỷ VND, Việt An trở thành doanh nghiệp lớn của tỉnhvới các khách hàng chủ yếu là: Mỹ, Trung đông và EU Với công suất thiết kế là 200tấn nguyên liệu/ngày

Năm 2009, công ty đã hoàn thành kế hoạch doanh thu trước 2 tháng đạt 100 tỷđồng, điều này cho thấy trong những năm qua công ty đã có kế hoạch và chiến lượcphát triển đúng hướng

+ Có nhiều sản phẩm giá trị gia tăng như: mướp nhân basa, cá thìa nhân basa,tàu hủ basa