Giá trị gia tăng, định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu thông qua triết lý 3p và mô hình 8s để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần kinh doa

Sau khi đã định vị lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp, quitrình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ và hoạch định chiến lược phát triển dựa trên định vị năng lực lõi cùng cá

MỞ ĐẦU

Việc duy trì sự tăng trưởng ổn định trong môi trường cạnh tranh gay gắt mangtính chất toàn cầu hóa như hiện nay là một thách thức rất lớn đối với các doanhnghiệp Từ những cạnh tranh trong thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có nhữngchiến lược kinh doanh Tuy nhiên, thị trường lại đòi hỏi những giá trị gia tăng ngàycàng cao Do đó, thị trường, chiến lược và cơ cấu phải là ba thực thể gắn kết chặt chẽvới nhau trong những tiến trình tạo ra các giá trị gia tăng nói trên Doanh nghiệp nàovận dụng được các thế liên hoàn tương hỗ giữa ba thực thể trên sẽ có khả năng luôntạo cho mình những lợi thế cạnh tranh đặc biệt, đồng thời định vị và phát triển đượcbền vững trước những đòi hỏi lựa chọn ngày càng gay gắt của khách hàng

Sau khi đã định vị lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp, quitrình cạnh tranh liên hoàn tương hỗ và hoạch định chiến lược phát triển dựa trên định

vị năng lực lõi cùng các tay nghề chuyên môn/tiềm ẩn và tìm thế cạnh tranh/liên kết,doanh nghiệp mới có thể tính đến việc tổ chức và vận hành cơ cấu một cách thực sựhiệu quả.Tuy nhiên, nếu vai trò con người không được định vị rõ ràng cùng với nhữnggiá trị và mục đích chung của doanh nghiệp trước khi việc tổ chức cơ cấu được thựchiện, thì lúc vận hành, cơ cấu sẽ có khả năng biến thành một thực thể có quán tính chiphối con người

Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI chuyên mua bán vật tư dùng đểsản xuất máy biến áp như dây điện từ, dây đồng dẹp bọc giấy, dầu máy biến thế, tolecác loại Trong thời gian qua công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt từ cáccông ty cùng ngành Từ nhu cầu đó nhóm đã quyết định chọn đề tài “ Giá trị gia tăng,định vị, tổ chức và vận hành cơ cấu” thông qua triết lý 3P và mô hình 8S để nâng caonăng lực cạnh tranh cho công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIẾT LÝ 3P VÀ MÔ HÌNH 8S

1.1 Triết lý 3P

Theo giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế

đã trình bày trong tài liệu “Thị trường chiến lược cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăngđịnh vị và phát triển doanh nghiệp” về triết lý 3P đó là:

 Profit: Lợi nhuận

 Product: Sản phẩm, dịch vụ

 People: Người làm ra sản phẩm, người bán, người mua…

Chính những quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này, thể hiệnqua việc sắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố, sẽ dẫn đến những thái độ, cung cách ứng

xử khác nhau trong kinh doanh Xếp ba chữ P theo các thứ tự ưu tiên dựa trên cácquan niệm về kinh doanh khác nhau, sẽ có ba quan niệm khác nhau:

1.1.1 Quan niệm thứ nhất

1.Profit - lợi nhuận 2.Product - sản phẩm/dịch vụ 3.People – con người

Theo quan niệm này thì doanh nghiệpđặt lợi nhuận lên làm mục đích hàng đầu, tốithượng Lúc này, sản phẩm và con người chỉ là những phương tiện để doanh nghiệpđạt mục đích của mình và đạt ở mục đích tối đa càng tốt Với quan niệm này, doanhnghiệp có thể làm ra và bán buôn bất cứ loại hàng gì và hành xử với con người bất kểthế nào Nói chung, đây là tư duy của thời mà ngành kinh tế chính trị học gọi là buổi

tích lũy sơ khai của tư bản chủ nghĩa, lúc mà kinh tế thị trường còn hoang dại, khi mà

luật pháp nhà nước còn chưa đầy đủ và nhân phẩm con người chưa được coi trọng.Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành vàhậu quả là không thể tồn tại lâu dài.Tuy nhiên, quan niệm này vẫn còn tiềm tàng trongcác mối liên hệ giữa thị trường tài chính và doanh nghiệp và tác động đến cách hành

xử của doanh nghiệp đối với con người dẫn đến tình trạng không ít doanh nghiệp pháttriển theo kiểu đa dạng hóa tràn lan

Ví dụ: thời gian gần đây chúng ta thấy tình trạng các quán trà chanh vỉa hè tràn lan tạinhững con đường lớn của Thành phố Biên Hòa như đường vào khu văn miếu TrấnBiên, nơi tập trung rất đông thanh thiếu niên và sinh viên từ trường Đại học Lạc Hồng

và trường Cao đẳng Trang trí Mỹ thuật Đồng Nai; đường 5 mới, nơi được coi là khuvui chơi giải trí sầm uất nhất Biên Hòa hiện nay; đường 30/4 nơi tập trung nhiềutrường học, chợ đêm Biên Hùng vào buổi tối…Giá của mỗi ly trà này chỉ khoảng5000đ Khi mới bắt đầu bán đã các quán này thu hút khá đông khách hàng do giá rẻ,

có thể ngồi ngay trên vỉa hè để ngắm nhìn đường phố và rất hợp túi tiền của thanhthiếu niên Tuy nhiên, đã có rất nhiều thông tin rằng không hề có bất cứ trà hoặcchanh để làm nên ly trà chanh bán cho mọi người Đài truyền hình Việt Nam cũng đãđưa bản tin về trà chanh thực chất là nước không tên pha với bột hương chanh và giácủa 1 kg bột này vào khoảng 25.000đ/kg, có thể pha được hơn 100 ly trà chanh, đặcbiệt hơn loại bột này không hề được kiểm định chất lượng và khi lấy mẫu kiểm địnhthì những chất này có thể gây ung thư Như vậy thì các quán trà chanh này chỉ nghĩ tớilợi nhuận khi bán trà chanh mà không hề nghĩ tới trà chanh đó có đảm bảo an toànhoặc có gây hại cho người uống trà chanh này hay không?

1.1.2 Quan niệm thứ hai

1.Product - sản phẩm/dịch vụ 2.Profit - lợi nhuận 3 People – con người

Sự xuất hiện của quan niệm này và phổ biến đó là sự thiếu co giãn của thị trường và

sự xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp trên thị trường làm cung trở nên dần dầnlớn hơn cầu Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không thể bán buôn bất cứ mặt hàng gì

để có lời như trước nữa mà phải chọn lọc và chú trọng đến chất lượng sản phẩm/dịch

vụ được đưa ra trên thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Nhưng con ngườivẫn chiếm vị trí cuối cùng trong các thang giá trị của quan niệm hai nên việc sử dụngcon người vẫn mang tính chất như là phương tiện để phục vụ kinh tế tư bản và thịtrường

1.1.3 Quan niệm thứ ba

1.People – con người 2 product –SP/DV 3.Profit - lợi nhuận

Quan niệm ba bắt đầu phổ biến khi các cuộc khủng hoảng kinh tế xuất phát từnhững khủng hoảng năng lượng, làm lộ rõ những yếu kém của các trào lưu tư tưởngnòng cốt của quan niệm hai: Năng suất lao động, dù có tổ chức phân công theo kiểukhoa học gì đi nữa, không những là không tăng mà còn giảm việc kích cầu cũng như

tăng lương ở các doanh nghiệp chỉ làm thâm thủng ngân sách của nhà nước và làmmất tính cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà tình hình thất nghiệp ngày càng tăngtrong bối cảnh suy thoái kinh tế và chất lượng sản phẩm làm ra ngày càng giảm Quanniệm ba không phải là không còn nhắm lợi nhuận nhưng đã nhận ra được một điều cơbản, đó là: lợi nhuận là điều tất yếu mà doanh nghiệp có khi biết phục vụ con ngườitốt nhất bằng cách mang đến cho nó những giá trị gia tăng cao nhất như nó đòi hỏi vớinhững sản phẩm/dịch vụ có các chất lượng hợp theo những yêu cầu của nó Và để việcphục vụ thị trường và khách hàng được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cũng phải biết đối

xử với đội ngũ lao động và cán bộ của doanh nghiệp một cách thích hợp nhất để hiệunăng và hiệu suất của công việc đạt mức cao nhất

So với quan niêm một và hai thì quan niệm ba đã tiến bộ hơn rất nhiều, đã biết đặt

vị thế của con người lên hàng đầu trong các bậc thang giá trị của doanh nghiệp

Do đó, doanh nghiệp nhất thiết phải định vị rõ ràng vai trò của con người tronghoạt động của mình trước khi đi vào tính chất của tổ chức và vận hành cơ cấu Chonên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế phápluật và quan niệm tôn trọng con người Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lênhàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tưnhiều Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho kháchhàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so vớicái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên

Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấythì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm màquan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng Chẳng hạn, trong bộphận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viênkinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhânchủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêudùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội của khách hàng ở thịtrường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

Con người, sản phẩm, lợi nhuận là một vòng gắn kết với nhau, nhưng yếu tố conngười phải được đặt lên hàng đầu trong kinh doanh để phát triển bền vững Cũng

không thể xem xét 3P một cách độc lập mà 3P và 8S nằm trong quan hệ đan xen, tổngthể với các yếu tố mô hình khác khi xem xét mô hình tổ chức và chiến lược.

1.2 Mô hình 8S

Thực chất mô hình 8S được giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm phát triển từ 7 yếu tố

cơ bản của tổ chức doanh nghiệp nằm trong “Mô hình 7S” của McKinsey Trước tiênchúng ta tìm hiểu về mô hình 7S

1.2.1 Lịch sử hình thành

Cuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý,

nó giải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp Hai chuyên gia tư vấncủa McKinsey & Co là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhómcông ty hàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M … Năm

1982 họ xuất bản quyển sách với tiêu đề “In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu

tố Do bảy yếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm

ra được đặt tên là mô hình 7-S Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệpkhông chỉ là một mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố

Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tốcứng Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạngkhác nhau Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếunhư tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi,như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường

1.2.2 Nhóm yếu tố cứng

Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu,Chiến luợc và Chia sẻ các giá trị Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đolường được Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tàiliệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v

Ba Yếu tố cấu thành /thể hiện bản sắc doanh nghiệp và nghệ thuật lãnh đạo

a Structure (Cơ cấu)

Chức năng và liên hệ cơ bản của công ty là do chiến lược và tầm cỡ của công tytạo thành

Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanhnghiệp Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm Hệ thống cơcấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức cáccông việc kết hợp với nhau

b Strategy (Chiến lược)

Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kếhoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại

c Share values (Chia sẻ các giá trị)

Share values là quan trọng nhất và là chất keo gắn kết hai chữ S còn lại.Vì nếukhông có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thể của doanh nghiệp để có được

sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề ra với một cấu trúc thích hợpthì quả đúng như nhận định của Follett:” Chiến lược thì cứ hô hào và cấu trúc thì cứvận hành như cũ”

Chia sẻ các giá trị

Cấu trúc Chiến lược

Tóm lại, việc chia sẻ các giá trị tinh thần của doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc

biệt trong việc tổ chức và vận hành cơ cấu của doanh nghiệp Chất keo kết dính haichữ S quan trọng đầu tiên (Strategy và Structure) trong “Mô hình 7S” của McKinseychính là Shared Value Vì nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung bởi nội bộ tập thểcủa doanh nghiệp để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực hiện chiến lược đề

ra với một cấu trúc thích hợp thì quả đúng như nhận định của Follett: “Chiến lược thì

cứ hô hào và cấu trúc thì cứ vận hành như cũ!”

1.2.3 Nhóm yếu tố mềm

Yếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong cáchquản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển thườngxuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rấtkhó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản Những yếu tố mềm ítchịu tác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động Đây là nhữngyếu tố ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng

Năm yếu tố cấu thành /thể hiện văn hóa doanh nghiệp và đường hướng quản lý

1 Skill (Kỹ năng)

Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp Nói một cách khác:

Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP - unique selling proposition), nó nângtầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Đặc trưng doanh nghiệp củabạn là gì?

2 Staff (Đội ngũ nhân viên)

Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quátrình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắnkết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi Mỗi nhân viênđều quan trọng, sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanhnghiệp Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra nhữngthách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tạimột công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích Công ty vui mừngđón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc xác lập bản quyềnphát minh

3 Style (Văn hóa doanh nghiệp)

Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức vàPhong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau Văn hóa của tổ chức

là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổchức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp Phong cách quản lý thể hiện rõnét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn Nhà quản lý phải ý thức đượcrằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tìnhtrạnh khủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm Điều này dẫn tới việc mọi việcphải quyết định nhanh chóng Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính độc tàinhiều hơn là dân chủ (laissez-faire)

4 System(hệ thống)

System (Hệ thống) được đề cập ở đây chủ yếu là hệ thống thông tin, nghĩa lànhững cách tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các cho các dòng chảy của thông tin trongnội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu: tất cả nhữngtiềm lực của nhân sự (Staff), năng lực (Skill) và văn hóa (Style) tích cực trong côngviệc chỉ có thể được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao đổi thông tingiữa các thành viên của doanh nghiệp

Nói cách khác, một doanh nghiệp có khả năng thích nghi dễ dàng và nhanhchóng với những đòi hỏi luôn luôn biến đổi của thị trường là một doanh nghiệp mà sựchia sẽ thông tin giữa các thành viên trong nội bộ của nó không những chỉ là thông

thoáng nhất mà cơ bản còn mang đến hiệu năng cao nhất vừa cho doanh nghiệp nóichung vừa cho mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp nói riêng, nghĩa là nhờ traođổi thông tin mà năng lực, tay nghề chuyên môn và tầm nhìn của tập thể/cộng đồngcấu thành doanh nghiệp không ngừng được nâng cao

Trong chiều hướng đó, thông tin phải nhất thiết được hiểu là sự trao đổi hai chiều và

sự tương tác giữa các bộ phận nhân sự của doanh nghiệp cơ bản ở ba lĩnh vực sau:

 Lĩnh vực “cái gì” bao gồm tất cả những kiến thức, tri thức, công nghệ, kỹ năng, và kinh nghiệm mà doanh nghiệp có trong các hoạt động của mình.

 Lĩnh vực “thế nào?” bao gồm tất cả các phương thức và các đội ngũ nhân sự

có chuyên môn cao để giải quyết tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải trong các hoạt động của mình.

 Lĩnh vực “phải thế này” bao gồm tất cả các quy trình cơ bản phải làm để không chỉ đạt các chuẩn mực chất lượng cần thiết mà còn góp phần không ngừng nâng cao các chuẩn mực đó.



Tóm lại: quá trình trao đổi đó là sự tương tác trong công việc để tài sản tri thức

chung ngày càng phong phú, tạo điều kiện cho hiệu năng của doanh nghiệp pháttriển không ngừng và tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng rộng mở.Trong chiềuhướng đó, vai trò của Knowledge Management trong việc xây dựng tiến trình CTR

là triển khai một hệ thống quan hệ (Relationship System) mới mà ở đó quyền lựccủa mỗi một cá nhân hay bộ phận của doanh nghiệp không còn đến từ việc “cất giữthông tin” để “làm tủ cho riêng mình” mà phải đến từ việc san sẻ thông tin nhanhnhất và hiệu quả nhất cho tập thể/cộng đồng của doanh nghiệp.Việc “cất giữ thôngtin” khó còn chỗ đứng trong một hệ thống quản lý tri thức đòi hỏi sự đóng góp củamỗi một thành viên trong doanh nghiệp trong công việc của mình

5 Superordinate Goals (Mục đích chung)

Theo ý ở đây, sáu chữ S cơ bản của việc tổ chức cơ cấu doanh nghiệp (Strategy/Structure/System/Staff/Skills/Style) chỉ có thể vận hành hiệu quả khi 6 yếu tố đó đượcthiết lập xoay quanh cái lõi của doanh nghiệp là sự chia sẻ các giá trị (Shared Values)

và những mục đích chung (Superordinate Goals) vốn là nền tảng để tạo ra bản sắc vàvăn hóa của doanh nghiệp mà ở đó vai trò của lãnh đạo và của bộ phận điều hành phải gánh vác những trách nhiệm không thể chối từ để thúc đẩy việc tạo dựng một tậpthể/cộng dồng đầy sức sống và sự sáng tạo rất cần thiết cho doanh nghiệp trong tiếntrình tham gia vào một thị trường thế giới mà sự đòi hỏi về các giá trị gia tăng ngàycàng cao và càng gay gắt.

Mô hình 8s: Tổ chức và vận hành doanh nghiệp trên nền tảng của sự chia sẻ các giá trị (bản sắc doanh nghiệp/lãnh đạo) và mục đích chung ( văn hóa doanh

nghiệp quản lý)

Chương 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG TRIẾT LÝ 3P & MÔ HÌNH 8S TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH VẬT TƯ

Trụ sở chính Công ty TTC đặt tại: khu Công nghiệp Biên Hòa 1 - Đồng Nai.

Để mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển thương hiệu, đầu tháng 6/2010 Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Vật Tư THIBIDI đã thành lập thêm Chi Nhánh tại TP.Hồ Chí Minh với mục đích là phát triển thương hiệu TTC đến các khách hàng trong phạm vi Đông Nam Bộ.

- Đầu năm 2011: phòng Dịch vụ quản lý Công trình – Dự án được thành lập tại Chung cư cao cấp Thiên Nam (Quận 10 - TP.HCM) vừa làm nhiệm vụ thi công, bảo trì các công trình do TTC thi công, vừa tìm kiếm các dự án mới.

- Năm 2011: chi nhánh Cần Thơ được thành lập nhằm tạo sự thuận lợi hơn cho khách hàng miền Tây Nam Bộ.

- Tháng 8/2012 mở 1 showroom tại số 65 Triệu Quang Phục – TP.HCM để trưng bày và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

 Nhiệm vụ:

 Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và phát triển thương hiệu TTC trong phạm vi cương thổ của Việt Nam và trong các khu vực Đông Nam Á như Lào, Campuchia, Myanma do Hội đồng quản trị đề ra.

 Tạo được uy tín, cũng như cung cấp những sản phẩm và bán sản phẩm chất lượng đến khách hàng.

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

 Mua bán vật tư thiết bị điện, linh kiện trạm, thi công hệ thống điện, hệ thống nước, hệ thống kho lạnh, phòng cháy, báo cháy.

 Thi công đường dây trung thế, trạm biến áp 35KV.

 Sản xuất, thi công lắp đặt tủ trung thế, tủ đo lường, tủ bảng điện hạ thế.

 Dịch vụ bảo trì, sửa chữa máy biến thế.

 Số lao động: 165 người, trong đó cán bộ quản lý 25 người.

 Thị trường trong nước: các Công Ty Điện Lực, các Công ty xây lắp

và các đại lý phân phối của Công ty tại các khu vực như Miền Tây, Cao Nguyên, Miền Trung và Miền Bắc.

 Thị trường ngoài nước: chủ yếu ở các nước Campuchia, Lào, nay còn

mở rộng thêm thị trường Myanma.

2.1.6 Cơ cấu tổ chức

KẾ TÓAN CÔNG NỢ

THỦ QUỸ

PHÓ PHÒNG

KINH DOANH

XUẤT NHẬP KHẨU

GĐ CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH

GĐ CHI NHÁNH CẦN THƠ

TP KỸ THUẬT SẢN XUẤT

GĐ QUẢN LÝ

DỰ ÁN

Căn cứ vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thì công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Để thấy rõ được điều nay ta đi tìm hiểu cụ thể nhiệm vụ, chức năng của từng ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng cụ thể như sau.

 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quyết định cao nhất của công ty Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty.

 Tổng Giám đốc công ty

Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty.

 Phó Tổng Giám đốc

- Phó Tổng Giám đốc kỹ thuật: Giúp tổng giám đốc phụ trách mảng kỹ thuật, quản lý dự án Phụ trách và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của các phòng kỹ thuật sản xuất và phòng quản lý dự án Thay Tổng Giám đốc giải quyết công việc mỗi khi Tổng Giám đốc đi công tác.

- Phó Tổng Giám đốc: Giúp Tổng Giám đốc phụ trách việc điều hành công việc hành chính nhân sự, kinh doanh, tài chính, quản lý hai chi nhánh tại TP.HCM và Cần Thơ Thay Tổng Giám đốc giải quyết công việc khi Tổng Giám đốc đi vắng.

 Phòng Hành chánh nhân sự

Chức năng: Thực hiện công tác pháp chế hành chính quản trị Xây dựng bộ máy quản lý chung Điều hành các công việc, sự vụ toàn công ty Quản lý vệ sinh lao động và quỹ tiền lương, phân phối tiền lương trong công ty.

Nhiệm vụ cụ thể: Quản lý và thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và pháp chế hành chính, quản lý con dấu của công ty; Quản lý và thực hiện công tác lễ tân, sắp xếp các cuộc hội nghị của công ty, phục vụ hội nghị; ấn loát công văn giấy

tờ, in đồ án, thực hiện quan hệ giao dịch với chi nhánh Quản lý mặt bằng, đất

1

đai, nhà xưởng và hệ thống điện nước, thông tin liên lạc, trang thiết bị hành chính của công ty; Quản lý đời sống công cộng ở công ty:Điện nước, vệ sinh môi trường, trật tự an ninh, bố trí điều độ xe phục vụ lãnh đạo và các đơn vị quản lý; Quản lý và thực hiện cải tạo sửa chữa tu bổ, bảo dưỡng, xây dựng mới các công trình hạ tầng của công ty Tổ chức lao động tiền lương: Nghiên cứu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao, đề xuất tổ chức sản xuất và quản lý thích hợp; Nghiên cứu cử chủ nhiệm đề án thiết kế và ban chủ nhiệm công trình thi công; soạn thảo bổ sung sửa đổi các nội dung, quy chế về quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh áp dụng trong công ty; Thực hiện các chế độ đối với người lao động công tác quản lý cán bộ, quản lý lao động trong công ty; Lưu giữ hồ sơ nhân sự theo phân cấp; Lập kế hoạch bồi dưỡng , đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ công nhân kỹ thuật; Tham gia soạn thảo quy chế chi trả lương và hướng dẫn áp dụng, trực tiếp tính lương cho các đơn vị quản lý; tham gia kiểm tra quyết toán tiền lương, quyết toán sản xuất ở các đơn vị sản xuất; Tổ chức tham gia giải quyết các vụ việc vi phạm chế độ chính sách,nội quy, quy chế của công ty; Tham gia tuyên truyền phổ biến pháp luật, chế độ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty; Tổng hợp báo cáo số liệu về lao động tiền lương định kỳ lên công ty

 Phòng kế hoạch kỹ thuật

Chức năng: Tìm kiếm khai thác việc làm, quản lý trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh Điều hoà công việc, quản lý tiến độ sản xuất kinh doanh toàn công ty Kiểm soát chất lượng của các tài liệu thiết kế xuất xưởng và chất lượng các công trình nói chung của toàn công ty.

Nhiệm vụ cụ thể: Theo sự chỉ đạo của Phó Tổng Giám đốc phối hợp với các đơn vị trong và ngoài công ty để đưa việc về cho công ty, giúp Tổng Giám đốc làm các thủ tục, hợp đồng kinh tế, thiết kế các nhiệm vụ giao khoán cho các đơn

vị trong công ty; Nghiên cứu giúp Phó Tổng Giám đốc điều hoà công việc cho các đơn vị sản xuất, tổng hợp kế hoạch của các dịch vụ trong công ty; Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ về kế hoạch và tài chính, chủ trì việc nghiệm thu thanh

2

toán ở các hợp đồng kinh tế với các khách hàng; Lập kế hoạch trang bị sửa chữa

và quản lý thiết bị thi công và phương tiện vận tải ở các đơn vị sản xuất.

 Phòng tài chính kế toán

Chức năng: Phản ánh, giám sát toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Theo dõi quản lý toàn bộ hồ sơ chứng từ về số liệu hoạt động kinh doanh của công ty Tham mưu cho Phó Tổng Giám đốc trong công tác quản lý điều hành về lĩnh vực tài chính, kế toán của công ty.

Nhiệm vụ cụ thể: Xác định, quản lý, cung cấp sử dụng các loại vốn, quỹ của công ty, cân đối kế hoạch thu, chi; Quản lý nghiệp vụ đội ngũ kế toán ở các chi nhánh; Trực tiếp thực hiện công tác hạch toán giá thành ở các xí nghiệp của công ty.

Nhận xét: Công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI hoạt động theo chế

độ hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và ký kết các hợp đồng kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước Hiện nay công ty có một bộ máy quản lý khá hoàn chỉnh, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia rõ ràng Nguồn nhân lực được xác định là quan trọng nhất quyết định đến thành bại trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu do công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán bộ kỹ sư và công nhân là tài sản lớn nhất của công ty cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI.

2.2 Phân tích thực trạng áp dụng triết lý 3P và mô hình 8S tại công ty

Cổ phần kinh doanh vật tư THIBIDI

2.2.1Thực trạng “Triết lý 3P” mà Công ty Cổ phần kinh doanh vật tư Thibidi đã

và đang áp dụng:

Văn hoá, đạo đức, lợi nhuận kinh doanh là một mối quan tâm hàng đầu đối vớicác doanh nghiệp hiện nay Đối với những doanh nghiệp khi mới thành lập đều mongmuốn làm thế nào để đạt được lợi nhuận cao nhất và phát triển lớn mạnh nhất trongthời gian ngắn nhất Với những kiểu suy nghĩ như vậy nhiều công ty xí nghiệp đã tìm

3

mọi cách để tối đa hóa lợi nhuận Đặt lợi nhuận lên trên hàng đầu, coi sản phẩm con

người là thứ yếu (theo quan niệm 1) Sản phẩm, con người chỉ là thứ công cụ, dụng cụ

để doanh nghiệp sử dụng nhằm đạt được mục đích cuối cùng là lợi nhuận Triết lý mànhững doanh nghiệp này đang sử dụng là: Profit – Product - People

Lại có những doanh nghiệp tuy không đưa lợi nhuận lên hàng đầu mà họ lại

quan tâm đưa sản phẩm/dịch vụ lên trên hàng đầu làm phương châm phát triển (theo quan niệm 2) Những doanh nghiệp này quan niệm rằng hễ sản phẩm đạt chất lượng

cao, mẫu mã đẹp, hay là dịch vụ tốt thì sẽ thu hút được khách hàng, sẽ làm cho kháchhàng tìm đến với họ ngày càng nhiều hơn và lợi nhuận mà khách hàng đem đến lúcnày sẽ ngày càng lớn hơn Với quan niệm này doanh nghiệp cố ép giá thành, nâng giábán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng Triết lý

mà những doanh nghiệp này đang sử dụng là: Product - Profit - People

Tuy nhiên lại có những công ty lại có quan niệm khác họ vẫn đặt ra mục tiêulợi nhuận cần đạt được, họ cũng chú trọng cung cấp cho khách hàng những dịch vụ/sản phẩm tốt, chất lượng Thế nhưng họ chỉ đặt hai yếu tố này ở vị trí thứ 2 và thứ 3

Họ đặt yếu tố con người lên trên hàng đầu Những doanh nghiệp này quan niệm rằngvới việc con người là trung tâm của những hành động thì con người vừa mang lại lợiích cho công ty, vừa tạo ra và cung cấp cho xã hội những sản phẩm/dịch vụ tốt nhất

Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế, vai trò của con người ngày càngđược nâng cao và trở thành trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh Từ đó đã hìnhthành nên một triết lý mới về phương pháp xây dựng văn hoá doanh nghiệp, đó là triết

lý 3P - theo quan niệm 3: People – Product – Profit Triết lý này đã được hầu hết các

doanh nghiệp áp dụng để xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp mình và Công ty cổphần kinh doanh vật tư Thibidi cũng vậy

2.2.1.1People (con người)

Với triết lý kinh doanh của Công ty là đưa yếu tố con người lên hàng đầu, coicon người là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, Công ty xác định yếu tố conngười quyết định sự phát triển và tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Lợi nhuận kiếmđược cũng chính là để phục vụ con người chứ không phải phục vụ tổ chức, tồn tại của

tổ chức chính là tồn tại của con người Vì vậy, ngay từ đầu Công ty đã luôn chú trọngxây dựng chính sách chăm sóc và thu hút lao động: trẻ hóa đội ngũ cán bộ, tạo mối

4