Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh việt mỹ

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN ĐỨC XUÂN

QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH DOANH

VIỆT MỸ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN ĐỨC XUÂN

QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH DOANH

VIỆT MỸChuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

ĐỖ MINH CƯƠNG TRẦN ANH TÀI

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc

sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Hà Nội, Ngày tháng năm 2018

Học viên

Nguyễn Đức Xuân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, các cô giáo người đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG đã tận tình, chu đáo, quan tâm, ủng hộ, tạo động lực và truyền nhiệt huyết cho em thực hiện luận văn này

Xin cảm ơn phòng hành chính nhân sư, phòng kinh doanh, ban giám đốc công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ và em Khuất Thùy Dung đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót nhất định Em rất mong nhân được những ý kiến đóng góp của thầy giáo, cô giáo để em hoàn thành luận văn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng năm 2018

Học viên

Nguyễn Đức Xuân

i

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 6

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp 11

1.2.1 Các khái niệm về quản trị văn hóa doanh nghiệp 11

1.2.2 Các nội dung quản trị văn hóa doanh nghiệp 22

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng quản trị văn hóa doanh nghiệp 38

1.3.1 Nhận thức đúng và đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của nó38 1.3.2 Nhận thức đúng và đầy đủ về quản trị văn hóa doanh nghiệp 39

1.3.3 Bản lĩnh nhà quản trị 40

1.3.4 Lịch sử truyền thống của tổ chức và đặc điểm nghành nghề kinh doanh 41

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN43 2.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận 43

2.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu của luận văn 43

2.2.1 Quá trình nghiên cứu luận văn 43

ii

2.2.2 Xác định vấn đề, đối tượng, mục đích nghiên cứu 45

2.2.3 Mô hình nghiên cứu 45

2.2.4 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 46

2.2.5 Chọn mẫu khảo sát nghiên cứu 49

2.2.6 Thu thập dữ liệu, phân tích dữ liêu 49

2.2.7 Kết luận và đề suất giải pháp 50

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH DOANHVIỆT – MỸ 51

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 51

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 51

3.1.2 Mô hình tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 52

3.2 Thực trạng công tác quản trị văn hóa tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩuvà Kinh doanh Việt Mỹ 56

3.2.1 Công tác hoạch định quản trị văn hóa doanh nghiệp 56

3.2.2 Công tác tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp 60

3.2.3 Công tác lãnh đạo quản trị văn hóa doanh nghiệp 63

3.2.4 Công tác kiểm tra, kiểm soát quản trị văn hóa doanh nghiệp 65

3.3 Kết quả khảo sát thực đánh giá của cán bộ nhân viên về văn hóa doanh nghiệp của công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 66

3.4 Những thành tựu đạt được, hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 74

3.4.1 Những thành tựu đạt được và các nguyên nhân 74

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 76

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 81 4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 81 4.2.2 Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 86 4.2.3 Giải pháp hoàn thiện lãnh đạo quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 87 4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC 1: 91

v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp 66Bảng 3.2 đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp 68Bảng 3.3 Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa doanh nghiệp 70Bảng 3.4 Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tin của nhân viên 71

vi

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 14

Hình 1.2 Mô hình văn hóa 6 lớp cửa Đỗ Minh Cương 18

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 45

Hình 3.1 Bộ máy quản lí tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh Việt Mỹ 53

Hình 3.2 Logo công ty 58

Hình 3.3 Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp 67

Hình 3.4 Đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp 69

Hình 3.5 Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa doanh nghiệp 70

Hình 3.6 Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tincủa nhân viên 72

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Quyết định số 1846/QĐ-TTG ban hành ngày 29/9/2016 của thủ tướng chính phủ, quyết định lấy ngày 10/11 hàng năm là ngày văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Việt Nam Quyết định này khẳng định vai trò, vị trí và tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp (VHDN), đồng thời thể hiện rõ chính sách của chính phủ nhằm tuyên truyền, phổ biến và nâng cao nhận thức về VHDN, văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực góp phần cho sự phát triển bền vững đất nước và hội nhập với thế giới Để đáp ứng với lời kêu gọi của thủ tướng chính phủ trong việc xây dựng và phát triển VHDN chúng ta cần phải có một phương pháp quản trị VHDN để cho nó phát triển đáp ứng yêu cầu đặt ra

Hiện nay đã có một bộ phận doanh nhân và các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc xây dựng VHDN, nhưng phần lớn chỉ là các doanh nghiệp lớn, có lịch sử, truyền thống, có uy tín, vị thế, tầm cỡ khu vực và quốc tế Các bài báo, bài nghiên cứu còn mang tính quan sát, bình luận, phân tích và khảo sát ở một vài khía cạnh của VHDN như: Xây dựng, hoàn thiện VHDN, duy trì và phát triển VHDN, vận dụng VHDN, vai trò VHDN Các nghiên cứu này đã làm rõ một số đặc điểm, một số khâu trong quá trình xây dựng, phát triển, duy trì văn hóa doanh nghiệp, đồng thời chỉ rõ VHDN không chỉ là tài sản linh hồn của doanh nghiệp mà còn là một nguồn lực và hình ảnh của quốc gia

Mặc dù chúng ta đã nhận thức được tầm quan trọng của VHDN, thừa nhận VHDN là một nguồn lực của doanh nghiệp nhưng chưa chỉ rõ cách thức quản trị nguồn lực này, và đưa ra các phương pháp cụ thể để quản trị VHDN này Vấn đề cấp thiết đặt ra phải hoàn thiện khung lý thuyết quản trị VHDN, quy trình quản trị VHDN khoa học và hiệu quả

Quản trị VHDN là cách thức để duy trì và phát triển bền vững nền VHDN của công ty, quản trị VHDN là con đường doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) vươn tầm trở thành doanh nghiệp lớn, có vị thế trong nước, khu vực và trên thế

để phát doanh nghiệp thì VHDN của Công ty cũng cần đƣợc quản trị một cách

khoa học và thực hiện một cách bài bản Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ”, làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình

Câu hỏi nghiên cứu

Các câu hỏi nghiên cứu đƣợc đặt ra trong luận văn nhƣ sau:

-Thực trạng quản trị VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Điểm mạnh và điểm yếu của nó?

-Cần những giải pháp gì để thực hiện quản trị VHDN ở Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ một cách có hiệu quả và bền vững?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

a Mục đích nghiên cứu

Nâng cao hiệu quả công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

b Mục tiêu, nhiệm vụ của luận văn

Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về quản trị VHDN

Hai là, khảo sát, đánh giá thực trạng việc quản trị VHDN của Công ty Cổ

phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác quản trị

VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị VHDN của Công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

- Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu từ năm 2006 công ty

thành lập - đến nay

Phạm vi về không gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu quản trị VHDN của

công ty tại khu vực miền Bắc

Phạm vi nội dung: Luận văn này chỉ thực hiện nghiên cứu quản trị VHDN

của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp khắc phục điểm yếu

4 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị VHDN

- Nhìn rõ được thực trạng của quản trị VHDN và kết quả của nó tại Công ty

Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

- Đề xuất được một số giải pháp để nâng cao chất lượng, hiệu quả việc quản trị VHDN của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ phù hợp với giai đoạn hiện nay

5 Kết cấu của luận văn:

Kết cấu luận văn gồm 4 chương sau:

- Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và quản trị văn hóa doanh nghiệp

- Chương 2 Phương pháp thiết kế và nghiên cứu luận văn

- Chương 3 Thực trạng công tác quản trị VHDN tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

- Chương 4 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị VHDN tại Công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ

4

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp được quan tâm nghiên cứu vào thập niên 70 của thế

kỷ XX nền kinh tế Nhật bản có bước phát triển thần kỳ, các công ty Nhật gặt hái thành công vang dội, VHDN bắt đầu quan tâm nghiên cứu và coi là một yếu tố quan trọng đóng góp thành công đó Các nghiên này chưa trực tiếp đặt vấn đề quản trị văn hóa doanh nghiệp làm đối tượng nghiên cứu và xử lý, nhưng đây là quan điểm nền móng cơ bản cho quản trị VHDN

* Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein

Edgar Schein đã có những nghiên cứu trong việc phát triển tổ chức trong một số lĩnh vực, bao gồm phát triển văn hóa doanh nghiệp Năm 2004 ông đưa

ra mô hình lý luận về ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp là:

Cấp độ một: các yếu tố hữu hình và các ứng xử Các yếu tố hữu hình bao

gồm: kiến trúc nối thất, trang phục, giai thoại, câu chuyên

Cấp độ hai: các giá trị được chấp nhận gồm các yếu tố văn hóa được mong

muốn của tổ chức

Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh

nghiệp gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc

nhiên được công ty chấp nhận (H.Schein,2010)

Để quản trị VHDN của công ty cần xây dựng theo trình tự ba cấp độ trên; Tuy nhiên cách tiếp cận này còn hạn chế như quản trị VHDN chưa tiếp cận theo giai đoạn như: hoạch định, tổ chức thực hiện, triển khai, kiểm tra và đánh giá

* Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Herb Kelleher

Herb Kelleher đã đưa ra nhiều quan điểm hữu ích và thực hành thành công VHDN, ông cho rằng VHDN là tài sản không thể thay thế được, nếu doanh

5

nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay, thiếu nhân viên thì có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng, các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bắt trước nhưng không thể bắt trước hay đi mua lòng tận tụy và trung thành của nhân viên Đồng thời ông đưa ra các bảy bước tuyển dụng nhân viên theo VHDN, và mười một lời khuyên về quản lý nhân viên có liên quan đến VHDN, và mười bốn điểm cần lưu ý khi xây dựng VHDN

Tác giả thừa nhận VHDN là tài sản, chưa đưa ra cách thức quản trị tài sản văn hóa đó một cách toàn diện và cụ thể, quản trị VHDN mới chỉ thực hiện được một bước đó là hoạch định, xây dựng VHDN, còn hoạt động khác như tổ chức thực hiện, triển khai, kiểm tra chưa đề cập tới

* Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn:

Tác giả phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau:

- Văn hóa hợp tác: đó là văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ

chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội, lấy yếu tố con người làm trung tâm

- Văn hóa sáng tạo: nền văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm

việc chủ động, thúc đẩy sự sáng tạo, chấp nhận thử thách, tập trung vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

- Văn hóa kiểm soát: nền văn hóa nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ

chức, có ý thức kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc và quy trình, duy trì kết quả trong dài hạn, sự đảm bảo và ăn chắc mặc bền là giá trị cốt lõi

- Văn hóa cạnh tranh: hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và

đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá, tập trung đo lường kết quả, đạt vị thế dẫn đầu

thị trường là quan trọng

Ưu điêm mô hình này, quản trị VHDN trước hết xác định nền văn hóa hiện tại doanh nghiệp thuộc loại hình nào, đồng thời xác định loại hình VHDN mong muốn trong tương lai, trên cơ sở đó đưa ra cách thức để quản trị phù hợp với

Qua các nghiên cứu trên ta thấy Thứ nhất: thừa nhận VHDN là một tài sản quý không thể thay thế, do vậy cần phải quản trị nó một cách hiệu quả nhất, Thứ

hai:quản trị VHDN là tương lai quản trị, phương pháp quản lý mới với nhiều

biểu hiện đặc thù Tuy nhiên chưa xây dựng lý thuyết quản trị hoàn chỉnh để quản lý nó, đây là khoảng trống trong nghiên cứu về VHDN

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong bối cảnh nền văn hóa phát triển và hội nhập hiện nay, quản trị VHDN để phát triển đúng hướng là vấn đề cấp thiết, văn hóa doanh nghiệp trở thành tiêu chí đánh giá doanh nghiệp và được xã hội đặc biệt quan tâm, VHDN

là phương thức phát triển sản xuất kinh doanh bền vững, nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, vấn đề VHDN được nhiều tác giả nghiên cứu và công

bố rộng rãi, mỗi tác giả nghiên cứu VHDN theo cách tiếp cận khác nhau

* Nghiên cứu của Đỗ Minh Cương – “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” – NXB.Chính trị quốc giá,(2001) Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu

một cách hệ thống, đầy đủ từ lý luận đến thực tiễn các vấn đề như: văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, sách còn cung cấp nhiều thông tin, tư liệu phong phú về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh qua kinh nghiệp của một số nước và đặc biệt trong hoạt động thực tiễn tại Việt Nam Tuy nhiên, trong cuốn sách này tập trung bàn về văn hóa kinh doanh nói chung và

7

văn hóa doanh nghiệp như một hình thức kinh doanh của doanh nghiệp, còn ít các mô hình văn hóa doanh nghiệp và chưa đề cập khái niệm quản trị VHDN

* Nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Quân – “Đạo đức kinh doanh và văn hóa

doanh nghiệp” – NXB Đại học kinh tế Quốc dân, (2007), nghiên cứu trình bày

rõ khái niệm đạo đức kinh doanh và những vấn đề đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp, các triết lý về đạo đức kinh doanh, các yếu tố cấu thành VHDN Tác giả tập trung vào tiêu chuẩn đánh giá đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp, chỉ ra các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì nó, tác giả mới đề cập tới một vấn đề xây dựng dựng văn hóa doanh nghiệp, tác giả chưa chỉ ra các xây dựng VHDN tốt, muốn xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tốt thì phải tiến hành quản trị, quản lý nó như các nguồn lực khác,

Tác giả đề cập quản trị VHDN giống như các nguồn lực khác, nhưng chưa đưa ra khái niệm, đặc điểm, quy trình quản trị văn hóa doanh nghiệp

* Nghiên cứu của Dương Thị Liễu – “Giáo trình văn hóa kinh doanh” –

NXB Đại học kinh tế Quốc dân, (2012), nghiên cứu các yếu tố cấu thành văn hóa kinh doanh: triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa ứng xử trong kinh doanh, VHDN coi là một tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, VHDN chính là “tài sản vô hình” của mỗi doanh nghiệp, có tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh nghiệp Tác giả có bàn về đạo đức kinh doanh coi đó là dạng đạo đức nghề nghiệp được vận dụng trong hoạt động kinh doanh, góp phần hành vi chủ thể kinh doanh, nâng cao chất lượng doanh nghiệp, chỉ ra mối liên hệ của đạo đức kinh doanh với trách nhiệm xã hộ doanh nghiệp đó là: trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ, cam kết phải thực hiện với xã hội giảm thiểu tác động tiêu cực thì đạo đức kinh doanh bao gồm những quy định và tiêu chuẩn hành vi, mong muốn, kỳ vong trong hoạt động kinh doanh Nghiên cứu còn nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp

tư nhân và các hộ kinh doanh, nhận diện một số vấn đề vần giải quyết trong văn

8

hóa kinh doanh như: tinh thần hợp tác và tương trợ trong cộng đồng doanh nhân, xây dựng chiến lược kinh doanh và triết lý kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh

Tuy nhiên tác giả coi văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực, tài sản của doanh nghiệp, chưa chỉ rõ cách thức quản tài sản này một cách khoa học

* Trong bài báo khoa học của Đỗ Minh Cương – “Quản trị Văn hóa Doanh

nghiệp và sự phát triển bền vững”, (tập 32, số 4, năm 2016), lần đầu tiênnêu ra

cách tiệp cận về quản trị VHDN;tác giả chỉ rõ: “quản trị văn hóa doanh nghiệp

là quy trình nghiên cứu về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”

Chúng ta phải quản trị VHDN vì:thứ nhất:VHDN là tài sản quý,nguồn lực

để phát triển bền vững, vậy doanh nghiệp phải quản lý hay quản trị một cách hệ

thống, bài bản Thứ hai:tiếp cận VHDN góc độ quản trị đối với công việc,

nhiệm vụ thì cách thực hiện nó đầy đủ, cơ bản cần trải qua bốn bước: (i) hoạch

đinh, (ii) tổ chức thực hiện, (iii) lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm tra, điều chỉnh

Thứ ba: dưới góc độ quản trị doanh nghiệp và quan điểm nhà lãnh đạo, VHDN

là một phương pháp, công cụ quản trị tổ chức

Cách tiếp cận này rõ ràng, mang tính hệ thống và gắn liền thực tiễn xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp, giúp cho công việc này đạt hiệu quả hơn, muốn có chất lượng cao hơn thì phải hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra – kiểm soát, đánh giá Đây là quan điểm mới trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đề cao tính mục đích và trách nhiệm của chủ thể, giúp nâng cao chất lượng, hiệu quả xây dựng, phát triển cao hơn và có cơ sở khoa học để khái quát nó Luận văn sử dụng theo cách tiếp cận này đểnghiên cứu

* Luận án tiến sĩ Nguyễn Hải Minh – “Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”,tác giả chỉ rõ vai trò VHDN,

9

phân loại VHDN, các nhân tố tác động VHDN, các mô hình và phương pháp đo lường VHDN, nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ mới đó là quan sát và phân tích sự thay đổi các cấp độ VHDN,cách tiếp cận mớinày đánh giá các khía cạnh quan trọng trong các cấp độ VHDN, tác giả chỉ rõ để có nền văn hóa doanh nghiệp phát triển đúng hướng trước tiên cần lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp muốn xây dựng; tiến hành hoạch định, chỉ rõ lý giải nguyên nhân thay đổi các cấp độ VHDN, đề ra các giải pháp đối với củng cố các cấp độ VHDN, định hình nền VHDN phù hợp, cách tiếp cận xuất phát thực tiễn chỉ ra rằng VHDN là một nguồn lực để phát triển bền vững, đồng thời tiến hành kiểm tra kiểm soát văn hóa doanh nghiệp này kịp thời phát hiện thiếu sót, điều chỉnh Nhưng chưa tiếp cận dưới góc độ: cách thức, phương pháp quản lý, quản trị nó một cách hiệu quả nhất; tác giả chưa phân rõ thành các giai đoạn, các bước để quản trị nó một cách hiệu quả nhất

* Luận văn thạc sĩ “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tê”, tác giả Đỗ Thị Thanh Xuân,

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa

ra các lý thuyết về xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như duy trì và phát huy văn hóa doanh nghiệp Tác giả tập trung vào sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam sau khi hội nhập WTO Tác giả chỉ rõ sự khác biệt của doanh nghiệp cụ thể, từ đó góp phần sáng tỏ thêm vấn đề văn hóa doanh nghiệp, vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối sự phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhậpquốc tế Chỉ rõ đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và

đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp vơi nhu cầu phát triển của doanh nghiệp,tác giả đề xuất 5 định hướng cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời

kỳ hội nhập quốc tế:

- Xác định tầm nhìn, mục tiêu chiên lược

- Xây dựng văn hóa lãnh đạo

- Xây dựng văn hóa tổ chức

10

- Xây dựng văn hóa kinh doanh

- Quảng bá hình tượng, quan hệ công chúng của doanh nghiệp

Trong nghiên cứu này tác giả nghiên cứu bước đầu tiên trong quá trình quản trị VHDN là hoạch định, tập trung xây dựng nền VHDN phù hợp với thực

tế, chưa đề cập đến việc tổ thức thực hiện triển khai nền văn hóa, kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện

* Luận văn thạc sĩ, “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng phát triển Việt Nam”, tác giả Vương Văn Lợi, Đại học Kinh tế Quốc dân (2012)

Trong nghiên cứu này tác giả đưa ra quy trình nhằm xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, quy trình gồm có 3 bước là: định hình văn hóa doanh nghiệp, triển khai xây dựng và ổn định, phát triển văn hóa Bước định hình văn hóa doanh nghiệp là xây dựng triết lý kinh doanh cho mình; bước triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tác giả đưa ra các bước sau:

- Phổ biến kiến thức chung

- Xác định các giá trị văn hóa phù hợp vơi doanh nghiệp

- Xây dựng sổ tay văn hóa

- Triển khai văn hóa doanh nghiệp

- Kiểm tra các giá trị văn hóa

Trong bước ổn định và phát triển văn hóa doanh nghiệp, tác giả nhấn mạnh vào các biện pháp: tuyển nhân sự, khuyến khích việc tiếp nhận giá trị, huấn luyện thành viên mới, củng cố các giá trị, đánh giá khen thưởng công bằng Nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng, tác giả khảo sát các biểu hiện dựa trên yếu tố vô hình và hữu hình, trong phần giải pháp hoàn thiện văn hóa của ngân hàng tác giả đề xuất hoàn thiện các tiền đề cần thiết cho văn hóa doanh nghiệp, tác giả còn đề cập 4 nhóm giải pháp chính cho việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp đào tạo tuyển dụng, giải pháp truyền thông, tổ chức các nghi lễ, xây dựng chế độ khen thưởng

11

Trong nghiên cứu này tác giả thừa nhận nền văn hóa mà doanh nghiệp hiện

có đã được hoạch định phù hợp với doanh nghiệp, lãnh đạo, tổ chức thực hiện tốt, thông qua công tác kiểm tra phát hiện những nội dung cần hoàn thiện bổ xung để phù hợp với thực tế Tuy nhiên tác giả mới đề cập một bước trong quá trình quản trị văn hóa doanh nghiệp

Như vậy, các công trình nghiên cứu này tập trung hai vấn đề: Thứ nhất:

nghiên cứu VHDN các công ty tập đoàn lớn, tiêu biểu, có nền văn hóa mạnh, thực hiện một trong các bước trong quản trị VHDN như: xây dựng, duy trì, phát triển, hoàn thiện…; vấn đề đặt ra cần khái quát quản trị VHDN từ khâu hoạch định ngay từ giai đoạn mới hình thành còn non trẻ, lãnh đạo, tổ chức thực hiện

và kiểm tra vẫn chưa được quan tâm nghiên cứu đầy đủ, hệ thống Thứ hai: Coi

VHDN là nguồn lực, tài sản quý, thay chỗ cho các nguồn lực truyền thống là đất đai, vốn, nhân lực chưa đưa ra một phương pháp cụ thể để quản lý hiệu quả

nhất Thứ ba: Các nghiên cứu này chỉ tiếp cận một hoặc hai bước trong quản trị

văn hóa doanh nghiệp chưa tiếp quản trị theo quy trình thành các bước cụ thể

Để phát huy được hết vai trò của nó đòi hỏi chúng ta phải quản trị VHDN một cách hiệu quả, yêu cầu thực hiện đủ bốn chức năng, nhiệm vụ cơ bản của quản trị là: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, điều chỉnh; vậy chưa có công trình nghiên cứu nào tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp theo khía cạnh này.Đây là khoảng trống chưa được nghiên cứu hệ thống chuyên sâu, do vậy tôi chọn làm đề tài nghiên cứu, đây cũng là đối tượng và mục đích nghiên cứu của luận văn

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Các khái niệm về quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệmvăn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, được nhiều người quan tâm trong thời gian gần đây, nhưng vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau, nguyên nhân chính là cách thức tiếp cận khác nhau như: ảnh hưởng các yếu tố

là một số cách giải thích về VHDN:

Theo định nghĩa Schneider là học giả đầu tiên nghiên cứu về VHDN, ông cho rằng: “VHDN là chất keo dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp” Theo Đỗ Minh Cương (2001) “VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa doanh nghiệp làm ra trong quá tình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm,

lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”

Một số nhà nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ các giá trị vô hình của doanh nghiệp Các yếu tố vô hình bao gồm: thái độ, thói quen, truyền thống, triết lý, giá trị cốt lõi tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp, được các thành viên

sử dụng, chia sẻ, thừa nhận

Theo Georges de Saite marie, chuyên gia VHDN nhỏ và vừa đưa ra định nghĩa VHDN như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các hiểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”

TheoRavasi & Schultz (2006): VHDN là tập hợp các giả định tinh thần được chia sẻ, cái sẽ định hướng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác nhau Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có văn hóa đặc trưng tổng thể, vừa có những tiểu văn hóa đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau Theo

Thực tế VHDN tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có một văn hóa riêng, đặc thù của mình, chỉ có điều văn hóa đó được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp có phát hiện ra các giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa phù hợp để thay đổi không

Giáo trình văn hóa kinh doanh – Dương Thị Liễu (2012) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp” Trong định nghĩa này tác giả tiếp cận văn hóa doanh nghiệp gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, luận văn sử dụng cách tiếp cận này định nghĩa này làm cơ sở cho định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

* Mô hình ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Shein:

Theo Edgar H.Shein, VHDN chia thành ba cấp độ khác nhau, được minh

họa bằng hình sau:

14

Hình 1.1 Cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân )

Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN

Nằm bề mặt ngoài cùng trong ba cấp độ VHDN, những hình ảnh trực quan giúp mọi người có thể dễ dàng quan sát, nghe thấy, sờ thấy, nhận biết thấy ngay

từ lần đầu tiên đối với doanh nghiệp gồm:

- Kiến trúc, cách bài trí,

- Cơ cấu tổ chức các phòng ban

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của công ty

- Lễ hội và nghi lễ

- Biểu tượng, logo, slogan, đồng phục, biển hiệu quảng cáo

Đây là các cấp độ văn hóa dễ dàng nhận biết, dễ cảm nhận, đồng thời là yếu tố dễ thay đổi nhất, không phản ánh đầy đủ sâu sắc văn hóa doanh nghiệp Việc cố gắng suy luận các giả định sâu hơn chỉ thông qua các sản phẩm nhân tạo

là điều hết sức nguy hiểm, vì đó là sự lý giải mang tính chủ quan, theo cảm giác

và phản ứng của người đó Ví dụ, khi ban thấy một tổ chức rất xề xòa, lỏng lỏe, bạn có thể nghĩ tổ chức này kém hiệu quả nếu như kiến thức căn bản của bạn dựa trên giả định sự dễ dãi có nghĩa là người ta chơi bời chứ không làm việc; ngược lại tổ chức quy củ thì bạn lại nghĩ ràng nó thiếu năng lực sáng tạo khi kinh nghiệm của bạn dựa trên giả định các thủ tục trình tự đồng nghĩa với sự quan liêu và cứng nhắc

15

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chấp nhận

Doanh nghiệp hoạt động dựa trên quy định các quy định, quy tắc, triết lý, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hoạt động của mình Chúng có mức độ biểu hiện khác nhau trong mỗi doanh nghiệp nhưng đó là kim chỉ nam cho toàn

bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và được thành viên cùng thực hiện và chia sẻ

Những giá trị được tuyên bố còn có tinh hữu hình vì người ta có thể nhận biết được và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng các văn bản chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trị thực hiện chức năng lãnh đạo, quản lý trong khuân khổ và đạo đức chung của doanh nghiệp, đồng thời hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp các thức thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử với nhân viên mới

Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Khi một giải pháp liên tục có hiệu quả, nó trở thành điều hiển nhiên đúng, những gì từng là lý thuyết, chỉ được củng cố bởi linh cảm hay giá trị, dần dần được coi là chân lý và chúng ta bắt đầu coi nó là điều kiện tự nhiên Những quan niệm chung tồn tại trong thời gia dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của các thành viên thuộc nền văn hóa đó và trở thành điều kiện mặc nhiên được công nhận

Tâm trí con người cần sự ổn định trong nhận thức, vì vậy mọi sự thách thức hay hoài nghi đều mang lại sự lo lắng và phản kháng Theo nghĩa này các giả định được chia sẻ, thứ tạo nên VHDN được coi là cơ chế phòng thủ trong tâm lý nhận thức, đồng thời văn hóa ở cấp này mang đến cho các thành viên những ý nghĩa căn bản của việc nhận diện và xác định các giá trị về lòng tự trọng, VHDN biết được họ là ai, họ cần hành sử với nhau như thế nào và họ càm thấy hài long

về bản thân ra sao (Dương Thị Liễu, 2012)

* Các giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp

Sự hình thành VHDN được chia thành 3 giai đoạn sau:

16

Thứ nhất: Giai đoạn non trẻ:Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc và nhà

sáng lập và những quan điểm chung của họ, nếu doanh nghiệp thành công, nền tảng này tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành lợi thế, nét nổi bật của doanh nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên tạo thành một thể thống nhất Trong gia đoạn đầu doanh nghiệp phải tập trung tạo những giá trị khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới Nền văn hóa doanh nghiệp trẻ thành đạt được kế thừa mau chóng do: người sáng lập ra vẫn tồn tại, chính nền văn hóa đó giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh, các giá trị nền văn hóa đólà thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Vậy trong thời kỳ này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp ít khi diễn ra, trù khi có nhưng yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến cho lợi nhuận và doanh số giảm mạnh, sản phẩm chính của doanh nghiệp thất bại trên thị trường, khi đó diễn ra quá trình thay đổi nếu thất bại này làm giảm

uy tín và hạ bệ người sáng lập –nhà lãnh đạo mới tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới (Dương Thị liễu, 2012)

Thứ hai: Giai đoạn phát triển

Giai đoạn này người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và

có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe tiến bộ

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là: đặc điểm người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, lỗ lực thay thế những đặc điểm này đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên

đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệp thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi khi những giá trị mà họ thật sự chưa cần đến Sự thay đổi chỉ được thực hiện khi nhưng yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời và trở thành

17

xiềng xích kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp do thay đổi của môi trường bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp (Dương Thị liễu, 2012)

Thứ ba: Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không duy trì tăng trưởng liên tục trên thị trường do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm lỗi mốt với thị hiếu khách hàng Sự chính muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mà côt lõi là phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế của thị trường Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan niêm chung của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hòa và lòng tự tôn tập thể

Việc quản lý tốt nền văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong cách và bản sắc riêng của doanh nghiệp cũng như tạo môi trương làm việc thân thiện, hiệu quả

và gắn kết, thống nhất ý chí, định hướng thái độ và hành vi của cán bộ công nhân viên, tạo tiền đề tăng trưởng ổn định cho doanh nghiệp VHDN góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp thông qua tạo bầu không khí và tác phong chuyên nghiệp, tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của cán

bộ nhân viên, nâng cao đạo đức kinh doanh và tạo uy tín, tạo phong cách cho doanh nghiệp trong nhận thức của khách hàng (Dương Thị Liễu, 2012)

Nghiên cứu của Đỗ Minh Cương (2001) đã mở rộng mô hình 3 cấp độ VHDN của Scheinbằng mô hình cấu trúc 6 lớp nhằm phân loại VHDN, bao gồm: Hệ tư tưởng, triết lý; Hệ thống giá trị; Phong tục, tập quán, thói quen; Các truyền thuyết, tín ngưỡng; Hoạt động văn hóa nghệ thuật; Hành vi ứng xử, lối hành động chung, không khí tâm lý chung của doanh nghiệp

Theo cách thức phân loại này, những doanh nghiệp nào càng thỏa mãn đầy

đủ và ở mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHDN tại những đơn vị đó đó càng

18

hoàn thiện và có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô hình văn hóa 6 lớp cửa Đỗ Minh Cương

Nguồn: Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh

NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

Trong quản trị VHDN nhà lãnh đạo thấu hiểu các yếu tố cấu thành của VHDN, và mô hình văn hóa tương lai mà doanh nghiệp muốn xây dựng nhà lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng, nhà lãnh đạo là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp, đồng thời là người tạo nên nét đặc trưng của VHDN, là người truyền thông hiệu quả nhất, thẩm thấu các giá trị văn hóa doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên, nhà lãnh đạo còn là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp, do vậy nhà lãnh đạo quyết định chất lượng VHDN

1.2.1.2 Khái niệm quản trị văn hóa doanh nghiệp

Theo Đỗ Minh Cương (2016): “Quản trị văn hóa doanh nghiệp là quy trình nghiên cứu về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”

Quản trị VHDN là một dạng đặc thù, cực kỳ khó khăn và phức tạp; đặc biệt trong môi trường kinh doanh luôn vận động và ngày càng đa dạng tạp, phức tạp, khó dự báo Dưới sự tác động xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hóa, đặc biệt sự

19

phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, làm cho hoạt động kinh doanh thay đổi chiểu rộng và chiều sâu Xuất hiện phương thức kinh doanh mới làm cho cách tiếp cận,chiến lược, quản trị chiến lươc, VHDN cũng phải điều chỉnh cho phù hợp Việc thực hiện tốt công tác quản trị VHDN mang lại cho các doanh nghiệp nhiều vị thế và lợi ích mới, quan trọng hơn đó là duy trì hình ảnh doanh nghiệp

văn hóa doanh nghiệp; bởi vì ba lý do sau: Thứ nhất: VHDN là tài sản quý của

doanh nghiệp, không chỉ gồm cấu trúc vật thể hữu hình như: kiến trúc nội ngoại thất, cơ cấu tổ chứ, nguyên tắc, lễ nghi mà còn yếu tố vô hình như: những giá trị được công cố là các chiến lược, triết lý kinh doanh và những quan niệm chung, những niềm tin khi đã nhận thức được VHDN là tài sản quý và nguồn lực lớn và cách thức phát triển bền vững thì đương nhiên cần phải quản trị một cách có hệ thống và bài bản để phát huy được vai trò tác dụng của VHDN Tại sao chúng ta quản trị chất lượng, quản trị marketing, quản trị thương hiệu, quản

trị sáng tạo mà lại không làm quản trị VHDN? Thứ hai: nếu tiếp cận VHDN từ

góc độ quản trị đối với công việc, nhiệm vụ hay dự án quan trọng, thì các thức thực hiện nó cũng cần một hệ thống và quy trình cụ thể, đòi hỏi chúng ta cần thực hiện đầy đủ bốn chức năng quản trị là (i) hoạch định, (ii) tổ chức thực hiện,

(iii) lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm soát, điều chỉnh Thứ ba: Trên góc độ quản

trị doanh nghiệp và quan điểm người lãnh đạo tổ chức, VHDN là một phương pháp và một công cụ quản trị tổ chức – quản trị doanh nghiệp cơ bản Nó được

bổ sung và giới thiệu ở phương tây muộn hơn so với hai hình thức và công cụ quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quá trình, quản trị bằng văn hóa có nghĩa tương đương với quản trị hay lãnh đạo dựa trên giá trị, có đặc điểm coi các giá

20

trị cốt lõi người lãnh đạo và tổ chức là những triết lý và nguyên tắc lãnh đạo cơ bản mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải tuân thủ và gương mẫu thực hành Vậy lãnh đạo dựa vào văn hóa tổ chức hay dựa vào hệ giá trị là một phương pháp công cụ lãnh đạo, quản trị tổ chức mới (Đỗ Minh Cương, 2016)

Có nhiều quan điểm cho rằng quản trị bằng văn hóa là không khả thi do: văn hóa phụ thuộc vào nhà lãnh đao, truyền thống lịch sử hình thành công ty, hình thức kinh doanh, hình thức sở hữu nó liên quan đến tính chủ quan, tính quá trình, thực hành, tính thẩm mỹ, sáng tạo của quản lý văn hóa doanh nghiệp, các phương pháp quản trị thông thường có xu hướng tránh những yếu tố này trong quản lý, loại bỏ yếu tố chủ quan, nỗ lực tìm kiếm yếu tố khách quan và các quy luật phổ quát chi phối cách liên kết các yếu tố trên Chưa quan tâm đến yếu

tố tình cảm, cảm xúc, bối cảnh trong quá trình quản lý

Trước hết ta khẳng định rằng “quản trị bằng văn hóa là tương lai của quản trị” vì các nguồn lực truyền thống như: đất đai, vốn, nhân lực được các doanh nghiệp quản trị, khai thác tới giới hạn cận biên lớn nhất; cần có phương pháp quản trị mới, đó là quản trị bằng văn hóa, tuy nghiên các doanh nghiệp còn gặp khó khăn trong việc hiểu biết về quản trị nguồn lực VHDN và thiếu một cái nhìn tổng quan, cách tiếp cận đầy đủ các giai đoạn quá trình trong quản trị VHDN trong hoạt động của mình Mặt khác ta đã có các loại quản trị như: quản trị marketing, quản trị bán hàng, quản trị nhân lực, quản trị thương hiêu, văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực quý hiếm, quan trong lại không được quản trị; vậy quản trị VHDN là một vấn đề cấp thiết, cần được tiếp cận một cách đúng đắn để phát huy hết vai trò của nó

VHDN sử dụng như một nguồn lực mang lại thu nhập, nguồn lực này quản

lý rất khác với bản chất các nguồn lực vật chất khác như: VHDN không bị mất giá trị khi được chia sẻ, sử dụng bởi nhiều người, nó là nguồn lực tăng thu nhập, vượt qua thời gian và không gian dù là ở hình thức hữu hình hay vô hình, được truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy VHDN là nguồn lực vô hạn, được sáng tạo và

21

trải nghiệm cùng một lúc Nguồn lực vật chất như vốn, nguyên vật liêu, công cụ, thiết bị chỉ có thể sở hữu bởi chủ thể sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sử dụng, VHDN không hề bị suy giảm giá trị, có thể chia sẻ và tái sử dụng, sản xuất bởi nhiều người, và có thể gia tăng giá trị khi kết hợp với các nguồn lực khác do vậy quản trị VHDN là điều cần thiết, và cấp bách với doanh nghiệp nói chung đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì đây là con đường duy nhất trở thành DN lớn, vươn tầm khu vực và quốc tế

Phân biệt tránh nhầm lẫn giữa quản trị VHDN với quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp, theoNguyến Mạnh Quân: "Quản lý bằng VHDN là sử dụng các nội dung của VHDN trong việc quản lý và điều hành các hoạt động doanh nghiệp, trong đó các nội dung VHDN đặc trưng của một tổ chức được lồng ghép vào trong phương pháp quản lý và điều hành truyền thống"

* Vai trò quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo trong quản trị văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta đã chỉ ra nguyên nhân khiến một hệ thống văn hóa doanh nghiệp không phát huy được vai trò, hiệu quả quản trị của nó trong thực tế vì sự hạn chế, yếu kém của người sáng lập và lãnh đạo cao nhất có vai trò quyết định tới

sự thành bại quá trình xây dựng và phát huy VHDN trong tổ chức của họ Thực

tế cho thấy công ty lớn được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo có tâm, có tầm, có kiến thức VHDN như Vinamilk, Viettel tạo nên tài sản vô giá là nền VHDN, làm nên tảng cho sự nghiệp phát triển bền vững của doanh nghiệp

Trong tác phẩm văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo(Eger H Schein 2012) đã chỉ ra rằng trong giai đoạn mới thành lập các công ty đều có nhu cầu rất cao về xác lập niềm tin, giá trị và cơ chế vận hành chung của tổ chức, chống lại những

gì mơ hồ gây bất đồng, xung đột và chia rẽ Người sáng lập có khả năng giải quyết các yêu cầu sống còn này của tổ chức để trở thành người lãnh đạo, nếu không họ mất vai trò lãnh đạo

22

1.2.2 Các nội dung quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.1.Quá trình hoạch định chiến lược văn hóa doanh nghiệp

Hoạch định VHDN là quá trình thiết lập mục tiêu cần đạt được, định ra chương trình, bước đi cụ thể và triển khai nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của xây dựng văn hóa doanh nghiệp Xác lập các chuẩn mực, giá trị, khía cạnh của VHDN là rất cần thiết vì đây là những nhân tố tác động trực tiếp đến hành vi, nhận thức từng cán bộ nhân viên; đồng thời việc hình thành thói quen, tư duy, nhận thức là có một thời gian dài, để thay đổi thói quen đó càng khó khăn hơn, vậy việc hoạch định rõ các giá trị chuẩn mực rất quan trọng, tránh tình trạng sai đâu sửa đấy, vừa làm vừa sửa

Trong các doanh nghiệp lớn như Vietitel, Fpt, Vinamilk họ có chiến lược VHDN bài bản, công tác hoạch định VHDN được thực hiện bởi chuyên gia, họ xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, xác định giá trị cốt lõi, cấu trúc hữu hình, những giá trị được tuyên bố và những quan niệm chung dựa trên phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp và dựa trên ý chí, khát vọng của nhà lãnh đạo cao nhất Do vậy VHDN của doanh nghiệp lớn ổn định và phát huy được vai trò tác dụng trong hoạt động kinh doanh, do vậy công tác hoạch định VHDN rất ít được

đề câp quan tâm và nghiên cứu Ngược lại trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời gian tồn tại ít, và chưa nhận rõ vai trò VHDN, chưa đủ kinh phí thực hiện xây dựng VHDN bài bản, hoàn chỉnh và nhân thức về VHDN còn hạn chế VHDN trong các doanh nghiệp này ngầm định mặc nhiên tồn tại được thành viên trong

tổ chức coi đó là chân lý, hoặc do nhà sáng lập, nhà lãnh đạo sáng tạo ra theo ý muốn chủ quan và khát vọng nhà sáng lập

Hoạch định VHDN xuất phát từ nhà lãnh đạo, nhà sáng lập nhận thức vai trò VHDN, trực tiếp thực hiện xây dựng VHDN hoặc giao cho nhóm thực hiện công việc hoạch định Hoạch định VHDN thực hiện công việc sau:

23

- Sứ mệnh doanh nghiệp là gì:Xuất phát từ ước vọng của nhà lãnh đạo của

công ty,sứ mệnh này có thể thay đổi trong quá trình kinh doanh,xác định sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, sứ mệnh lớn hình thành mục tiêu lớn.Sứ mệnh trả lời cho câu hỏi lý do tồn tại của doanh nghiệp, doanh nghiệp làm gì và phục vụ ai, những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức Bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn và cô đọng, sứ mệnh tạo niềm tin tưởng, thu hút và hấp dẫn các thành viên của công ty Bản tuyên bố sứ mệnh phải khả thi, mang tính hiện thực, mở ra cơ hội mới, không dẫn dắt doanh nghiệp vào cuộc phiêu lưu, không thể thực hiện được do vượt quá nguồn lực

- Mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mệnh doanh nghiệp được cụ thể hóa

thành các mục tiêu, các mục tiêu này coi như một cam kết của nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian xác định, mục tiêu doanh nghiệp trả lời cho ba câu hỏi sau: doanh nghiệp phải đạt những kết quả gì,vào thời điểm xác định nào đó, số lượng là bao nhiêu (lượng hóa các kết thành con số cụ thể)và ai là người phải chịu trách nhiệm thực hiện VHDN là mục tiêu dài hạn, do vậy cần thấy rõ được vai trò của VHDN, gắn kết sức mạnh của những mục tiêu ngắn hạn vào việc đạt mục tiêu dài hạn, việc đạt được mục tiêu dài hạn yêu cầu nhà lãnh đạo phải hiện thực hóa thành các hành động ngay hôm nay thì mới đạt được mục tiêu dài hạn

-Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì:Doanh nghiệp xây dựng triết

lý kinh doanh cho riêng mình, định hướng cho hoạt động kinh doanh đạt được kết quả doanh nghiệp đã đề ra, triết lý kinh doanh có thể được xây dựng ngay từ khi thành lập doanh nghiệp theo kế hoạch của nhà lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, do họ sớm nhận thức được vai trò triết lý kinh doanh, chủ động trong việc xây dựng để phục vụ cho kinh doanh; triết lý kinh doanh có thể hình thành dần dần từ thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp Đúc rút kinh

24

nghiệm thực tiễn sau một thời gian dài tự mình trải nghiệm, hình thành nên tri thức kinh nghiệm, thực hiện truyền bá rộng rãi doanh nghiệp

- Giá trị cốt lõi:Là niềm tin ngầm định của cán bộ công nhân viên trong

doanh nghiệp, quyết định thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ công nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp

- Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo đuổi xây dựng là gì:Chọn mô hình

VHDN mà công ty theo đuổi thực hiện, giúp doanh nghiệp định hình các công việc và phương pháp làm việc để đạt được mô hình đó Mô hình VHDN tiêu biểu như: mô hình ba cấp độ của Edgar Shien, mô hình văn hóa đa chiều của Geert Hofstede, mô hình của Trompennaars…hoặc sử dụng kết hợp giữa các mô hình này Văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ: cấp độ thực thể hữu hình, cấp độ các niềm tin và giá trị được tuyên bố hay cấp độ các ngầm định nền tảng Nếu chúng ta không nhận diện được các ngầm định nền tảng, ta sẽ không biết làm thế nào để giải thích các hiện tượng văn hóa doanh nghiệp một cách chính xác

- Xây dựng được lực lượng lòng cốt: Trả lời cho câu hỏi ai là người tiên

phong trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp, đây là nhóm người có tiếng nói, có ảnh hưởng, tác động tới những thành viên khác, họ có thể là người lãnh đạo, trưởng phòng, công nhân ưu tú Họ không chỉ là người thực hiện tốt VHDN mà còn là nhân tố tích cực lan tỏa niềm tin, giá trị cốt lõi VHDN tới thành viên khác, là tấm gương để học tập và noi gương theo, tăng cường đào tạo, phát triển

và mở rộng lực lượng lòng cốt dựa trên các giá trị và quy chuẩn VHDN

- Xây dựng, phát triển kênh truyền thông VHDN trong doanh nghiệp: Thực

hiện truyền thông văn hóa doanh nghiệp gắn liền với các giá trị hữu hình, niềm tin, quan niệm chung được tuyên bố Truyền thông nội bộ tốt giúp doanh nghiệp vận hành tốt, vượt qua được khó khăn, duy trì củng cố mối liên hệ giữa các thành viên, duy trì mối liên hệ nhà lãnh đạo và nhân viên Kênh truyền thông nội

bộ được doanh nghiệp sử dụng như: họp nhóm, họp toàn bộ nhân viên, tổ chức

25

các sự kiện, cuộc thi tìm hiểu về VHDN… mục đích để từng thành viên hiểu được mục tiêu, giá trị VHDN công ty đang theo đuổi

1.2.2.2 Quá trình tổ chức thực hiện văn hóa doanh nghiệp

Mục đích của công tác tổ chức thực hiện VHDN là thiết lập một cơ cấu hợp

lý nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong hoạch định VHDN đã đưa ra Thiết lập một hệ thống các vị trí cho các nhân và bộ phận sao cho các nhân và

bộ phân hợp tác với nhau một cách hiệu quả nhất, đồng thời xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu, xác đinh quyền hạn, trách nhiệm và phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận

Dù VHDN có xuất sắc đến mấy cũng không thành công nếu không có quá trình thực hiện đúng đắn, thực hiện là quá trình biến những mục tiêu chiến lược thành hành động kèm theo những nhiệm vụ nằm thực hiện những mục tiêu kế hoạch đề ra Sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược, bước tiếp theo là tổ chức thực hiện các chiến lược đề ra Tổ chức thực hiện xuyên suốt thống nhất từ lãnh đạo, xuống các phòng ban, cán bộ công vì một mục tiêu chung, hiểu được vai trò VHDN, các yếu tố cấu thành Thời gian tổ chức thực hiện ngay sau khi quyết định có hiệu lực, VHDN đòi hỏi phải có thời gian triển khai dài để các thành viên thấu hiểu và chia sẻ các giá trị,

Vấn đề có tầm quan trọng và có tác dụng chi phối thực thi các chiến lược phát triển VHDN việc xác lập và phân bổ ngân sách cho hoạt động quản trị VHDN, nhà lãnh đạo thường nghĩ tổ chức thực hiện VHDN là không dùng tới ngân sách, coi đó là hoạt động cổ vũ tinh thần, không có kế hoạch ngân sách cụ thể cho cho hoạt động quản trị VHDN, dù các giá trị và tác dụng VHDN mang lại cho doanh nghiệp vô cùng to lớn và có ý nghĩa; vậy ấn định được những mục tiêu cho từng hoạt động quản trị VHDN, trên mục tiêu và đặc tính để nhà quản trị xác định được ngân sách tối thiểu nhằm lôi kéo và tổ chức thực hiện VHDN Việc quyết định ngân quỹ thực hiện quản trị VHDN cấn xem xét các bước liên quan đến lập kế hoạc mục tiêu sau: tổng ngân quỹ dự định dành cho quản trị

26

VHDN, phân bổ ngân quy cho quá trình quản trị, phân bổ ngân quỹ cho hoạt

động quản trị VHDN dựa theo các cách sau: thứ nhất: Tùy theo khả năng, dựa

vào kinh nghiệp và ngân quỹ tự có của doanh nghiệp để đưa ra kế hoạch tương

đối và điều chỉnh sau Thứ hai: Dựa theo mục tiêu và công việc cụ thể như: mục

tiêu về VHDN của công ty, công việc cần làm để đạt được mục tiêu trên,ước

tính chi phí hoàn thiện mục tiêu VHDN Thứ ba: Phương pháp ngang bằng đối

thủ cạnh tranh tức là dựa theo chi phí đối thủ cạnh tranh đầu tư vào VHDN

Thiết lập trách nhiệm rõ ràng:VHDN trở thành hơi thở của tổ chức, của

thành viên yêu cầu nhà lãnh đạo luôn trau rồi môi trường, người ta phải làm nhiều hơn là chỉ biết khoe, giữ lời hứa không chỉ với tư cách là một cá nhân mà với tư cách một tập thể Thiếu trách nhiệm rõ ràng bào mòn hiệu quả của VHDN, nhà lãnh đạo phải nhận diện được sự thiếu trách nhiệm này như: nhân viên không nhận trách nhiệm, chậm trễ trong việc thực hiện, hiểu sai, thất hứa, bất đồng với thành viên khác Chịu trách nhiệm khác với sự trừng phạt, chịu trách nhiệm trong VHDN được thiết lập theo quy trình sau:

- Dựa vào mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu, nhà quản lý có nhiệm vụ chia sẻ, phân công mục tiêu cho các đội nhóm, thành viên có trách nhiệm chia sẻ mực tiêu cho công nhân, tất cả các bên đều phải tham giá, mọi thành viên đều phải hiểu họ được gì nếu thành công và hậu quả nào đang chờ nếu thất bại

- Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mục tiêu, dựa vào mốc quan trọng diễn ra thường xuyên, nơi mà thành viên có thể đóng góp ý kiến, khen thưởng tán dương

- Kết thúc chu kỳ đáng giá, nhà lãnh đạo tổng kết dựa vào đánh giá thành công của các nhân viên, các bên đóng góp ý kiến sửa chữa sai sót chân thành và thẳng thắn, đây là quá trình phân trách nhiệm của lãnh đạo dựa vào VHDN và chỉ có nền VHDN mạnh mới có thể triển khai, phân công trách nhiệm một cách

rõ ràng

27

Phân công nhiệm vụ rõ ràng nhà lãnh đạo cấp cao, cấp trung gian và cấp cở sở: Nhà lãnh đạo cấp cao là người đưa ra chiến lược VHDN, đồng thời là người chị trách nhiệm thành quả cuối cùng của việc triển khai VHDN đem lại đồng thời là tấm gương sáng trong việc triển khai và thực hiện VHDN Nhà quản trị cấp trung trước hết họ phải hiểu rõ ràng mục tiêu của xây dựng, triển khai VHDN và các yếu cố cấu thành, nhận diện các yếu tố tác động mạnh tới thành công hay thất bại trong việc triển khai VHDN xuống cấp dưới, đồng thời là người tư vấn, quân sư cho lãnh đạo cấp cao; có trách nhiệm chuẩn bị nhân sự phục vụ cho quá trình triển khai, có thể tuyển thêm nhân viên phục vụ cho công tác triển khai VHDN, phân công công việc, phân chia theo nhóm, tạo động lực cho nhân viên Đòi hỏi nhà quản trị cấp trung có kỹ nhìn nhận và đánh giá nhân

sự một cách nhạy bén, lựa chọn người giao việc không chỉ giỏi trong công việc,

có trình độ mà có nhiều tố chất khác như thái độ lầm việc, đạo đức, khả năng hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn Nhà lãnh đạo cấp cơ sở là người đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đốc thúc và điều khiển các công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đạt mục tiêu chung Đây là người trực tiếp tiếp xúc và gần gũi với công nhân viên hàng ngày, họ là người ảnh hưởng tác động nhanh nhất tới thành viên trong nhóm, tổ chức, do vậy nhà lãnh đạo cấp sơ sở phải thấu hiểu và biến những triết

lý, giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể

1.2.2.3 Quá trình lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp

Lãnh đạo là người tạo dựng ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp, là những sáng lập viên, quyết định việc hình thành văn hóa cơ bản của doanh nghiệp, tố chất cơ bản của nhà lãnh đạo như: có tầm nhìn chiến lược, thuyết phục, kiên nhẫn và khả năng đánh giá cấp dưới, có phong cách của riêng mình thể hiện thông qua cách hành động và ứng xử với nhân viên cấp dưới Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp luôn hướng tới những thay đổi có ích,nhà lãnh đạo tập trung đến những thay đổi thuộc yếu tố bên trong công ty, tiếp đó tạo thay đổi

Người lãnh đạo VHDN là giám đốc công ty, trực tiếp vạch ra đường lối, mục đích của nền VHDN mà công ty hướng tới xây dựng, đồng thời là người chi phối hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu đưa ra.Người bị lãnh đạo là các cá nhân, tập thể trong công ty, là người phải thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc

mà VHDN đã đề ra Mục đích của văn hóa doanh nghiệp là hướng tới mục tiêu dài hạn, cái đích cần hướng đến trong tương lai xa, được cụ thể hóa thành mục tiêu cụ thể và ngắn hạn, nhằm thu hút mọi nguồn lực

Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp trươc hết phải hiểu rõ được con người trong hệ thống và đáp ứng hợp lý nhu cầu người lao động, thứ hai phải đưa ra quyết định lãnh đạo hợp lý, luôn thấu hiểu văn hóa chính là cách con người giải quyết vấn đề, sản phẩm cuối cùng lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là đưa ra các quyết định có tính nhân văn cao cả, vì lợi ích doanh nghiệp và thống nhất với lợi ích từng thành viên của ổ chức, thứ ba lãnh đạo VHDN là phải xây dựng nhóm làm việc: trong quản lý phân cấp và phân công là tất yếu, là nguyên tắc của quản trị, trong hệ thống thường phân chia thành các nhóm, phục trách nhiệm, chức năng cụ thể, không có nền VHDN đủ mạnh làm chất kết dính các thành viên trong tổ chức lại với nhau khó có thể đem lại hiệu quả, chỉ có VHDN là chất xúc tác không phân biệt thứ bậc, chức vụ, xóa bỏ khoảng cách quyền lực

Phương pháp lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: tác động và nhận thức và tình cảm các thành viên trong tổ chức, nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt huyết của người lao động, lãnh đạo bằng văn hóa giúp nhân viên phân biệt được phải trái, đúng sai, lợi hại, thiện ác

29

từ đó nâng cao tính tự giác và gắn kết hệ thống Đồng thời sử dụng kết hợp với các phương pháp hành chính mệnh lệnh khác một cách linh hoạt uyển chuyển, vừa nhẹ nhàng và sâu sát đên từng thành viên, đây là bí quyết của lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.4 Quá trình kiểm tra, kiểm sát

Kiểm tra là một trong những chức năng của quản trị, là việc xem xét, đánh giá, kết luận đúng sai đối với cá nhân, nhóm trong việc thực hiện các nội quy, quy định của doanh nghiệp đề ra Kiểm tra, kiểm sát là sự tác động sâu sắc, có

hệ thống và có định hướng của đơn vị có thẩm quyển lên từng các nhân và nhóm, kết luận về ưu, nhược điểm củacác nhân, nhóm Kiểm tra, kiểm sát vừa là chức năng lãnh đạo, vừa là những phương thức lãnh đạo quan trọng củaban giám đốc công ty, chủ thể quá trình kiểm tra, kiểm soát VHDN tiến hành mọi cấp, mọi chức năng

Kiểm tra của hội đồng quản trị(HĐQT): Là cơ quan quản lý cao nhất trong

doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại việc triển khai VHDN, vấn đề của hội đồng quản trị quan tâm nhất là những kết quả việc xây dựng triển khai VHDN có phù hợp với mục tiêu tổng thể hay không, để tạo điều kiện cho thực hiện công tác kiểm tra HĐQT có nhiệm vụ sau:

- Quy định thẩm quyền, trách nhiệm của HĐQT, của chủ tịch HĐQT, mối liên hệ giữa HĐQT và chủ tịch HĐQT, ban giám đốc trong việc kiểm tra

- Phê duyệt, thông qua các chế độ thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra

- Phê duyệt những nội dung kiểm tra và phạm vi kiểm tra

- Phê duyệt, thông qua các trang bị, phương tiện, công cụ kiểm tra cho các

bộ phận, cá nhân trực tiếp thực hiện kiểm tra

Kiểm tra của giám đốc doanh nghiệp:

Ban giám đốc họ chịu trách nhiệm thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp về VHDN trong

30

phạm vi cơ quan và đơn vị mình Thực hiện kiểm tra toàn diện các cấp độ văn hóa doanh nghiệp, việc vận hành các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp có được vận hành một cách hiệu quả không, lập các báo cáo định kỳ cho HĐQT, cần những yêu cầu gì về ngân sách cho việc kiểm tra và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị

Người lao động trong doanh nghiệp: Là người trực tiếp chịu ảnh hưởng,

tác động của VHDN, do vậy họ có quyền kiểm tra các nội dung như: kiểm tra thực ngân sách phân bổ, trích lập và sử dụng ngân sách cho các hoạt động VHDN, thực hiện các nội quy, quy chế, quy định phải công khai của doanh nghiệp, việc hiện chế độ khen thưởng, thăng tiến, kỷ luật, và thực hiện các chính sách liên quan đến VHDN của HDQT và ban giám đốc đưa ra

Kiểm tra đánh giá phải được thực hiện liên tục căn cứ vào mục tiêu đã đề

ra kiểm tra, kiểm soát là giảm bớt tính không chắc chắn, tăng khả năng dự đoán

và đảm bảo thông suốt của các hoạt động trong các đơn vị phòng ban với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Một hệ thống kiểm tra phù hợp cho phép các nội dung hoạt động của VHDN được triển khai đồng loạt trên

cơ sở của hoàng loạt các báo cáo nhận xét và dự báo triển vọng Những sự thiếu chính xác cần được cung cấp thông tin theo chế độ ngược để có những quyết định phù hợp theo mục tiêu trên cơ sở thông tin cập nhật hơn

Tiêu chí đánh giá chất lượng quản trị VHDN gồm:

- Quản trị VHDN phải được tích hợp và thông suốt từ bậc quản trị cao nhất tới các tổ chức quản trị trung gian và cấp cơ sở

- Quản trị VHDN đảm bảo tính sinh lời và giá trị gia tăng

Cái đích cuối cùng công tác quản trị VHDN là tạo chất keo dính, kết hợp muôn người như một, vững chắc như thành đồng, cùng vì một mục tiêu chung là lợi nhuận tối ưu và lợi ích tương hỗ hợp lý, phát triển doanh nghiệp và hoàn thiện bản thân từng các nhân trong doanh nghiệp