Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối khách hàng doanh nghiệp, ngân hàng TMCP đại chúng việt nam

Mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng ..... MỞ ĐẦU Hệ thống đánh giá công việc là công cụ quan trọng của

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LƯU TUẤN ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LƯU TUẤN ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP, NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60 34 02 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN THỊ THANH TÚ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được bảo vệ một học vị khoa học hoă ̣c công bố trong bất kỳ công trình nào khác Các thông tin trích dẫn trong luâ ̣n văn này đều được trân trọng chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Lưu Tuấn Anh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình ho ̣c tâ ̣p và thực hiê ̣ n đề tài nghiên cứu , tôi đã nhâ ̣n được rất nhiều sự giúp đỡ nhiê ̣t tình và đóng góp quý báu của nhiều tâ ̣p thể và cá nhân

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Thị Thanh Tú,

người đã trực tiếp hướng d ẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập , thực hiê ̣n nghiên cứu đề tài và hoàn thành luâ ̣n văn này

Tôi xin trân tro ̣ng gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo khoa Sau đa ̣i ho ̣c – trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế – Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành quá trình học tập và thực hiện luận văn của mình

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đa ̣o, các cán bộ đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam đã giúp đỡ , tạo điều kiện thuận lợ i và cung cấp thông tin cần thiết cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiê ̣n luâ ̣n văn

Xin cảm ơn gia đình , bạn bè, đồng nghiê ̣p đã đô ̣ng viên và giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình học tập và thực hiện Luận văn này

Tác giả luận văn

Lưu Tuấn Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Kết cấu của luâ ̣n văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại 6

1.2.1 Huy động vốn 6

1.2.2 Hoạt động tài trợ 8

1.2.3 Các hoạt động khác 9

1.3 Tổng quan về hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 10

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 10

1.3.2 Nội dung hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 11

1.3.2.1 Mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 11

1.3.2.2 Tiêu chuẩn xây dưng HTĐGCV của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân

hàng 13

1.3.3 Tầm quan trọng của hệ thống đánh giá công việc đối với cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng 14

1.4 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN, PVcomBank 15

1.4.1 Phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 15

1.4.2 Xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc 16

1.4.3 Phản hồi thông tin kết quả của HTĐGCV đến CBNV kinh doanh 19

1.5 Kinh nghiệm xây dựng HTĐGCV của CBNV kinh doanh khối KHDN tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) 22

1.6 Bài học rút ra cho ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam: 27

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.1.1 Các bước thu thập dữ liệu 30

2.1.2 Tiến hành thu thập dữ liệu thực tế 30

2.2 Phương pháp xử lý số liệu 31

2.3 Phương pháp đánh giá số liệu 31

2.4 Diễn giải kết quả, kết luận và kiến nghị 31

2.5 Kết quả thu được 31

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CBNV KINH DOANH TẠI KHỐI KHDN, PVCOMBANK 32

3.1 Giới thiệu chung về PVcomBank 32

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của PVcomBank 32

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm chính của PVcomBank 32

3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của PVcomBank 34

3.2 Thực trạng hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 35

3.2.1 Hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối

KHDN, PVcomBank 35

3.2.2 Chế độ lương đối với cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 40

3.2.3 Đánh giá, nhận xét và so sánh về hệ thống KPI đang áp dụng cho cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 42

3.2.4 Đánh giá hệ thống KPI đang áp dụng cho cán bộ nhân viên kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank 49

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CBNV KINH DOANH TẠI KHỐI KHDN, PVCOMBANK 52

4.1 Chiến lược phát triển PVcomBank giai đoạn 2016 - 2020 52

4.2 Điều chỉnh lại hệ thống KPI áp dụng cho CBNV kinh doanh khối KHDN 55

4.3 Một số kiến nghị đảm bảo thực hiện áp dụng HTĐGCV mới của CBNV kinh doanh tại Khối KHDN, PVcomBank 68

4.3.1 Kiến nghị tăng cường điều kiện áp dụng HTĐGCV mới của CBNV kinh doanh tại Khối KHDN, PVcomBank 68

4.3.2 Kiến nghị tuyên truyền về HTĐGCV mới của CBNV kinh doanh tại Khối KHDN, PVcomBank 69

4.3.3 Kiến nghị hoàn thiện các qui định về phân công CBNV 70

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CBNV Cán bộ nhân viên

2 HTĐGCV Hệ thống đánh giá công việc

3 Khối KHCN Khách hàng cá nhân

4 Khối KHDN Khối khách hàng doanh nghiệp

5 Khối KHDNL Khách hàng doanh nghiệp lớn

6 Khối QTRR Khối quản trị rủi ro

7 Khối NV và

TTTC Khối nguồn vốn và thị trường tài chính

8 KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

9 PVFC Công ty cổ phần Tài chính dầu khí

10 PVcomBank Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam

11 PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

12 RM SME Chuyên viên phát triển khách hàng doanh nghiệp

13 TMCP Thương mại cổ phần

14 SRM SME Chuyên viên cao cấp phát triển khách hàng doanh

nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc cán bộ nhân viên kinh doanh,

khối KHDN, PVcomBank 19

Bảng 1.2: Bảng hệ thống đánh giá công việc đối với cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank 22

Bảng 1.3: Bảng định mức năng suất bán hàng tối thiểu đối với cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank 23

Bảng 1.4: Hệ số điều chỉnh định mức theo thời gian làm việc tại VPBank 24

Bảng 1.5: Bảng khoản khuyến khích bán hàng đối với CBNV kinh doanh 25

Bảng 1.6: Bảng hệ số điều chỉnh khoản khuyến khích bán hàng theo chức danh cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank 26

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh PVcomBank từ năm 2013 - 2015 34

Bảng 3.2: KPI cho chức danh RM SME, SRM SME 36

Bảng 3.3: KPI cho chức danh trưởng/phó phòng KHDN 37

Bảng 3.4: Lương cơ bản trả hàng tháng cố định theo ngày công 40

Bảng 3.5: Xếp loại mức độ KPI và hệ số lương kinh doanh/tháng đối với các chức danh trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME 41

Bảng 3.6: Dải lương theo tỷ trọng nhân sự 42

Bảng 3.7: Chỉ tiêu KPI của trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME 43

Bảng 3.8: Tỷ lệ theo xếp hạng KPI của trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME trong 06 tháng cuối năm 2016 46

Bảng 3.9: Kết quả tăng trưởng cho vay, huy động vốn bình quân của trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME trong 06 tháng cuối năm 2016 47

Bảng 3.10: Chỉ tiêu cho vay giao trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME tại các ngân hàng khác 48

Bảng 3.11: Chỉ tiêu huy động vốn giao trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME tại các ngân hàng khác 49

Bảng 4.1: Hệ thống đánh giá công việc gắn với cơ chế lương của chức danh RM SME, SRM SME tại Khối KHDN 55 Bảng 4.2: Hệ thống đánh giá công việc gắn với cơ chế lương của chức danh Trưởng/Phó phòng KHDN tại Khối KHDN 56 Bảng 4.3: Chỉ tiêu và tỷ trọng cho các cán bộ nhân viên kinh doanh tại Khối KHDN58 Bảng 4.4: KPI dành cho chức danh trưởng phòng/phó phòng KHDN tại chi nhánh 59 Bảng 4.5: Tỷ lệ hoàn thành tương ứng với các mức đánh giá của khối KHDN 59 Bảng 4.6: Cơ chế thưởng cuối năm 62 Bảng 4.7: Đánh giá tỷ lệ tổng chi phí so với thu thuần theo từng bậc lương của RM SME, SRM SME 63 Bảng 4.8: Đánh giá tỷ lệ tổng chi phí so với thu thuần theo từng bậc lương của trường/phó phòng KHDN 65 Bảng 4.9: Tỷ lệ chi phí/thu thuần từ hoạt động cho vay và huy động vốn của cán bộ67 Bảng 4.10: Kết quả kinh doanh của CBNV kinh doanh khối KHDN trong 06 tháng đầu năm 2017 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 3.1: Xếp hạng trưởng/phó phòng KHDN, RM SME, SRM SME theo kết quả KPI 44 Hình 3.2: Kết quả KPI bình quân RM từ quý 3 năm 2015 đến năm 2016 45

MỞ ĐẦU

Hệ thống đánh giá công việc là công cụ quan trọng của các tổ chức nói chung

và ngân hàng nói riêng nhằm mục đích chính là đo lường kết quả kinh doanh của cá nhân thông qua các chỉ tiêu về huy động, cho vay, thu phí dịch vụ, số lượng khách hàng mở thẻ mới… đã đạt được kế hoạch đề ra, từ đó có những đánh giá về hiệu quả của đội ngũ nhân viên ngân hàng, giúp ban điều hành ngân hàng có những chính sách kịp thời để điều chỉnh hệ thống đánh giá công việc (HTĐGCV), hệ thống lương, thưởng phù hợp với đóng góp của nhân viên Nhưng trên thực tế các ngân hàng hiện nay lại chưa quan tâm đúng mức đến vấn đề này nên kết quả đạt được chưa như mong muốn

Sau một thời gian nghiên cứu về đánh giá công việc tại khối KHDN, ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank), tôi nhận thấy rằng hệ thống đánh giá công việc của khối KHDN, PVcomBank còn nhiều hạn chế do chưa có một hệ thống đánh giá công việc đầy đủ, dẫn đến kết quả đánh giá chưa được chính xác, thiếu khách quan và chưa tạo động lực cho cán bộ nhân viên (CBNV) kinh doanh

khối KHDN hoàn thành công việc nên tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” nhằm hoàn thiện hệ thống đánh

giá công việc tại ngân hàng

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sau rộng với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong năm 2015 vừa qua, Việt Nam đã gia nhập hai tổ chức kinh tế lớn của thế giới và khu vực là Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) và cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã mang đến cho Việt Nam rất nhiều cơ hội và thách thức đối với một đất nước đang phát triển như Việt Nam Để tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các thách thức đó đòi hỏi các ngân hàng Việt Nam cần có tầm nhìn chiến lược và sự đổi mới cải tiến một cách sâu

rộng, đặc biệt là chú trọng đến công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBNV kinh doanh ngân hàng

Đồng thời, do vị thế của các ngân hàng thương mại đang được khẳng định dần trong xu thế toàn cầu hóa trong nền kinh tế thế giới, do yêu cầu của năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh, để tạo sức mạnh về tổ chức và chuẩn mực hội nhập quốc tế thì việc nâng cao hiệu quả đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh ngân hàng là vấn đề cấp bách nhất

Hệ thống đánh giá công việc giúp CBNV kinh doanh yên tâm làm việc, sẵn sàng cống hiến tài năng của bản thân để từ đó giúp ngân hàng phát triển ổn định Hệ thống đánh giá công việc có vai trò rất quan trọng liên quan trực tiếp đến lợi ích của CBNV kinh doanh nên đòi hỏi phải chính xác, minh bạch và rõ ràng Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua chỉ số KPI ngày càng được

áp dụng rộng rãi trong các ngân hàng hiện nay Chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình và theo chức năng thực hiện, là một công cụ đắc lực của hệ thống đánh giá công việc được trở nên chính xác, rõ ràng hơn

Trên chặng đường hướng đến top 7 các ngân hàng thương mại vào năm

2020, đồng thời thực hiện thành công đề án “Tái cơ cấu PVcomBank giai đoạn

2016 – 2020”, PVcomBank vẫn kiên định với sứ mệnh “trở thành ngân hàng có đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, có đầy đủ năng lực để cung cấp dịch vụ chất lượng cao tới khách hàng, chung tay đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng và gia tăng giá trị cho cổ đông” Trong năm 2016, toàn hệ thống PVcomBank đã có những cố gắng đáng khích lệ với tổng quy mô tài sản đạt 103 nghìn tỷ đồng đến ngày 30/09/2016, tăng trưởng tín dụng 6%, đạt 4.113 tỷ đồng Nhưng hiện nay, PVcomBank đã phải đối mặt với một số thách thức sau đây:

Thứ nhất đó là lợi nhuận sau thuế những năm gần đây tương đối thấp (năm

2014 đạt 142,3 tỷ đồng, năm 2015 đạt 56,5 tỷ đồng, năm 2016 đạt 40 tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế những năm gần đây có xu hướng giảm mạnh

Thứ hai đó là trong cuộc khảo sát của ngân hàng về định vị giá trị của CBNV được thực hiện vào năm 2016, tỷ lệ tham gia của CBNV trong toàn hệ thống

PVcomBank chỉ là 45%

Thứ ba đó là hệ thống đánh giá hiện tại của PVcomBank vừa phức tạp, không chính xác và khó hội nhập quốc tế Theo chiến lược tập đoàn BCG (Boston Consulting Group) tư vấn cho PVcomBank thì PVcomBank cần có hệ thống đánh giá công việc cho từng Khối để thúc đẩy hoạt động kinh doanh

Vì vậy, nhận thấy sự quan trọng và cần thiết của hệ thống đánh giá công việc

của CBNV kinh doanh nên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại Khối Khách hàng doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình

Việc nghiên cứu lý thuyết và thực trạng hệ thống đánh giá công việc tại ngân hàng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng từ đó nâng cao hiệu quả hiệu quả hoạt động, đẩy mạnh công tác tái cơ cấu ngân hàng

2 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trang hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank là gì?

Giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh khối KHDN tại PVcomBank

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại ngân hàng nói chung và PVcomBank nói riêng

- Đánh giá thực trạng hệ thống KPI đang áp dụng cho CBNV kinh doanh khối KHDN, PVcomBank

- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá CBNV kinh doanh tại

khối KHDN, PVcomBank

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá công việc đang áp dụng cho CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian: Khối khách hàng doanh nghiệp, PVcomBank

- Phạm vi về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017

- Phạm vi về nội dung: Hệ thống đánh giá công việc

5 Kết cấu của luâ ̣n văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luâ ̣n văn được bố cu ̣c thành bốn chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại ngân hàng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN

KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Từ trước đến nay đã có nhiều nghiên cứu về hệ thống đánh giá năng lực trong doanh nghiệp và ngân hàng như:

Nguyễn Thị Minh Thảo (2012), Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ tài chính ngân hàng, Trường Đại học Đà Nẵng Luận văn đã hệ thống hóa được các vẫn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên ngân hàng, phân tích thực trạng về việc đánh giá nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian vừa qua Đồng thời, tác giả đã đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Đà Nẵng Tuy nhiên, luận văn mới chỉ nghiên cứu hệ thống đánh giá thành tích chung của nhân viên tại ngân hàng, chưa trọng tâm vào hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Phạm Thị Minh Hạnh (2007), Nghiên cứu hệ thống đánh giá năng lực chuyên môn của giáo viên trung học phổ thông ở Cộng hòa Pháp và hướng vận dụng vào Việt Nam, Luận án tiến sĩ giáo dục Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống đánh giá năng lực chuyên môn ở Cộng hòa Pháp, luận văn đã đề xuất những hướng vận dụng kinh nghiệm đánh giá năng lực chuyên môn giáo viên trung học phổ thông ở Cộng hòa Pháp vào Việt Nam, góp phần đổi mới và hoàn thiện công tác đánh giá chuyên môn của đội ngũ giáo viên, thúc đẩy sự nghiệp cải cách giáo dục của Việt Nam hiện nay Tuy nhiên, luận văn nghiên cứu hệ thống đánh giá năng lực trong giáo dục, không phải trong lĩnh vực ngân hàng

Lê Thị Mỹ Hà (2012), Xây dựng quy trình đánh giá kết quả học tập của học sinh trung học cơ sở, Luận văn tiến sĩ quản lý giáo dục, Trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc Gia Hà Nội Luận văn đã làm rõ được vai trò của việc đánh giá và người đánh giá (như trình độ của người đánh giá,…) đến quá trình dạy học trong

nhà trường, là đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển phương pháp dạy của thầy và phương pháp học của trò Luận văn đã xây dựng quy trình đánh giá kết quả rõ ràng với sự

hỗ trợ của nguồn nhân lực và công nghệ thông tin Tuy nhiên hệ thống đánh giá này

để đánh giá kết quả học tập của học sinh chứ không áp dụng trong ngân hàng

Huỳnh Đức Lộng (1999), Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước, Luận văn tiến sĩ kinh tế Luận văn làm sáng

tỏ bản chất và tiêu chuẩn hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước, làm rõ thực trạng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước từ đó có giải pháp để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá này Tuy nhiên, luận văn này chỉ thuần túy phân tích các chỉ tiêu tài chính có liên quan đến các chỉ tiêu sẽ được áp dụng trong hệ thống KPI của ngân hàng, chưa đưa ra giải pháp để lắp ghép các chỉ tiêu này vào hệ thống đánh giá công việc bằng KPI tại ngân hàng

Nguyễn Thị Hồng (2011), Áp dụng KPI vào công tác đánh giá thực hiện tại công ty KATA Việt Nam, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Hồ Chí Minh Luận văn đã chỉ ra quy trình để xây dựng hệ thống đánh giá công việc bằng KPI để áp dụng trong công ty trong đó gồm các chỉ tiêu định tính và định lượng, kèm theo đó là hệ thống lương thưởng đối với cán bộ nhân viên Tuy nhiên, luận văn này hiện chỉ nghiên cứu hệ thống KPI áp dụng cho doanh nghiệp tư nhân, không phải là ngân hàng thương mại

1.2 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

Xu hướng hiện nay của các ngân hàng thương mại là tổ chức hoạt động theo hướng đa năng Tuy nhiên, chúng ta có thể phân chia các hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại theo 3 nhóm chính, đó là:

1.2.1 Huy động vốn

Huy động vốn là hoạt động quan trọng của ngân hàng thương mại Nghiệp vụ huy động vốn của ngân hàng thương mại được thực hiện thông qua hành vi nhận gửi các loại tiền gửi có lãi suất khác nhau hoặc mở tài khoản để thực hiện thanh toán cho khách hàng

Theo Luật các tổ chức tín dụng thì tiền gửi được hiểu là “số tiền khách hàng gửi lại tổ chức tín dụng dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các hình thức khác Tiền gửi được hưởng lãi hoặc không hưởng lãi và phải được hoàn trả cho người gửi tiền”

Với tư cách là trung gian tài chính, ngân hàng thu hút một số lượng lớn các

tổ chức và cá nhân mở tài khoản tại ngân hàng Ngân hàng trở thành người thủ quỹ cho vô số các khách hàng, thực hiện thu chi theo lệnh của chủ tài khoản Ngày nay,

ở các nước có nền kinh tế phát triển, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân đều mở tài khoản ở ngân hàng Các giao dịch thanh toán, thu chi được thực hiện qua

hệ thống ngân hàng bằng cách trích chuyển tài khoản Các giao dịch này được thực hiện thông qua các lệnh của khách hàng bằng các hình thức uỷ nhiệm chi, uỷ nhiệm thu Các chủ tài khoản uỷ quyền cho ngân hàng thực hiện các lệnh chuyển tiền trên tài khoản của mình

Thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế tăng lên đủ lớn cho các ngân hàng thương mại, lượng tiền gửi thanh toán ngày càng tăng theo và đây là nguồn vốn huy động rất có lợi vì ngân hàng chỉ phải trả một số tiền lãi rất nhỏ Lãi suất phổ biến đối với tiền gửi thanh toán của đồng nội tệ ở Việt Nam hiện nay là 0,25 %/tháng - trong khi lãi suất cho vay phổ biến nằm trong khoảng từ 0,8% đến 1,0%/tháng tuỳ theo đối tượng khách hàng, thời hạn vay và đối tượng vay, đồng thời thu được các khoản phí chuyển tiền của khách hàng Tuy nhiên, lượng nguồn vốn này luôn biến động Với mục tiêu tập trung và tích tụ các nguồn vốn trong nền kinh tế để cấp tín dụng cho những khách hàng có nhu cầu vốn để phát triển sản xuất kinh doanh thì bên cạnh tiền gửi thanh toán các ngân hàng rất chú trọng đến việc huy động tiền gửi có kỳ hạn, đây sẽ là khoản nguồn vốn quan trọng để các ngân hàng có thể đầu tư cho vay, tài trợ cho nền kinh tế

Như vậy, bằng nghiệp vụ huy động nguồn vốn tiền gửi, có thể nói ngân hàng thương mại đã nắm trong tay một bộ phận lớn của cải xã hội về mặt giá trị, tức là vốn tiền tệ Để huy động được số tiền tệ như vậy các ngân hàng thương mại phải bỏ

ra một khoản chi phí nhất định đó là tiền lãi phải trả cho người gửi tiền và các khoản chi phí quản lý khác

1.2.2 Hoạt động tài trợ

Hoạt động tài trợ là hoạt động chủ thể bỏ tiền ra để nhằm đạt mục đích nào

đó Đây là hoạt động sử dụng vốn của ngân hàng thương mại Đối với ngân hàng thương mại sau khi huy động được tiền gửi từ nền kinh tế thì ngân hàng sẽ phải trả lãi, do đó để khỏi bị thiệt hại đồng thời có được lợi nhuận, ngân hàng sẽ phải tìm cách sử dụng những nguồn vốn đó để sinh lời Từ khoản lãi thu được ngân hàng sẽ dùng nó để trả lãi cho số vốn đã huy động, thanh toán các khoản chi phí trong hoạt động, phần còn lại sẽ là lợi nhuận ngân hàng Nói cách khác, hoạt động tài trợ cho nền kinh tế là hoạt động sử dụng vốn của ngân hàng với mục đích tìm kiếm lợi nhuận

Do điều kiện kinh tế xã hội ngày càng phát triển nên hoạt động tài trợ cho nền kinh tế cũng phát triển theo và ngày càng đa dạng thông qua các hoạt động như sau:

Hoạt động cho vay

Theo quyết định số 1627/QĐ-NHNN ngày 31/12/2001 của Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam về việc Ban hành quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách hàng thì “cho vay” được định nghĩa như sau:

“Cho vay là một hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng giao cho khách hàng sử dụng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích và thời gian nhất định theo thoả thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi”

Trong nền kinh tế thị trường hoạt động tín dụng cho vay cũng rất đa dạng và phong phú: Nếu phân theo mục đích vay, bao gồm: cho vay phục vụ sản xuất và cho vay tiêu dùng; Nếu phân theo thời hạn vay, có cho vay ngắn hạn và cho vay trung, dài hạn

Một hình thức khác của hoạt động cho vay cũng khá phổ biến hiện nay là cho vay chiết khấu Chiết khấu các chứng từ có giá là một nghiệp vụ tín dụng ngắn hạn được thực hiện dưới hình thức khách hàng chuyển nhượng quyền sở hữu các chứng

từ chưa đáo hạn cho ngân hàng để nhận một số tiền bằng mệnh giá của chứng từ trừ

đi lãi suất chiết khấu và hoa hồng phí Khi chứng từ đến hạn thanh toán, ngân hàng

sẽ tiến hành thu nợ người phải trả tiền theo chứng từ

Trong điều kiện hiện nay, cho vay là hoạt động chính của ngân hàng để tạo

ra lợi nhuận, danh mục cho vay chiếm khoảng trên dưới 1/3 tổng danh mục tài sản của ngân hàng thương mại và mang lại thu nhập từ 1/3 đến 2/3 tổng thu nhập của ngân hàng Do đó, hoạt động này có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng thương mại Tuy nhiên hoạt động cho vay cũng luôn tiền ẩn các rủi

ro vì vậy xu hướng phát triển trong tương lai là các ngân hàng sẽ chú trọng hơn các khoản thu nhập từ dịch vụ

Góp vốn liên doanh liên kết, mua cổ phần

Góp vốn liên doanh liên kết, mua cổ phần là hình thức ngân hàng góp vốn cùng khách hàng để kinh doanh Phổ biến nhất hiện nay là hình thức mua cổ phiếu với mục đích thu cổ tức hàng năm và liên doanh liên kết với các doanh nghiệp, ngân hàng nước ngoài Thực hiện việc đầu tư vốn thông qua liên doanh liên kết, mua cổ phần sẽ giúp các ngân hàng thương mại thực hiện được nhiều mục đích: đa dạng hoá các hình thức đầu tư để gia tăng lợi nhuận; hạn chế rủi ro cho ngân hàng và để tận dụng các ưu thế của nhau

1.2.3 Các hoạt động khác

Ngoài những hoạt động trọng yếu trên, ngân hàng thương mại cũng thực hiện các hoạt động khác như: hoạt động cho thuê, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, hoạt động môi giới đầu tư chứng khoán, hoạt động dịch vụ uỷ thác và tư vấn, quản lý ngân quỹ, thu hộ, chi hộ…

Nhìn một cách tổng quan thì hoạt động cơ bản của ngân hàng thương mại là nhận tiền gửi và sử dụng tiền đó để cho vay và đầu tư vào nền kinh tế Đối với mỗi khoản vay họ đều ấn định lãi suất và thời hạn thanh toán, nghĩa là sau một thời gian xác định, người vay phải trả cho ngân hàng vốn gốc và một số lãi nào đó Phần chênh lệch giữa lợi tức tiền vay và chi phí được dùng để trả lãi tiền gửi được gọi là lãi ròng Để mở rộng hoạt động kinh doanh và tối đa hoá lợi nhuận, các ngân hàng

thương mại thường tìm kiếm nhiều hơn các nguồn vốn với chi phí thấp và cho vay nhiều hơn Trong điều kiện hiện nay đây không phải là cách kiếm lợi duy nhất nhưng là cách tạo ra lợi nhuận chủ yếu của ngân hàng thương mại

1.3 Tổng quan về hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng (HTĐGCV hay KPI) thường được hiểu là hệ thống đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBNV kinh doanh ngân hàng trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV kinh doanh ngân hàng, để có cái nhìn tổng quát và đầy đủ về hệ thống đánh giá thực hiện công việc Từ khái niệm trên ta thấy đặc điểm của HTĐGCV của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng như sau:

Thứ nhất, HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng là mang tính thống nhất giữa các tiêu chí cao

Khi đánh giá thực hiện công việc chúng ta phải có một tập hợp các tiêu chí đánh giá được sắp xếp thành một hệ thống chỉnh thể, nhất quán khi nhìn theo chiều dọc từ trên xuống và việc đánh giá phải được tiến hành một cách toàn diện trên nhiều tiêu chí khác nhau theo chiều ngang Một số tiêu chí trong HTĐGCV của CBNV kinh doanh trong ngân hàng là cho vay tăng ròng, huy động vốn có kỳ hạn tăng ròng, huy động vốn không kỳ hạn tăng ròng, thu phí dịch vụ,…

Thứ hai, HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng là mang tính chính thức

HTĐGCV được thể hiện công khai bằng văn bản tới tất cả CBNV kinh doanh trong ngân hàng HTĐGCV phản ánh thực tế tình hình thực hiện công việc

và kết quả đánh giá được ghi chép lại sau đó thông báo trực tiếp đến cán bộ nhân viên kinh doanh, việc đánh giá chỉ rõ nguyên nhân của kết quả đánh giá Từ đó HTĐGCV là mang tính chính thức

Thứ ba, HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng phải được đặt trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận với cán bộ nhân viên kinh doanh ngân hàng

Điều này là vì thông qua việc thảo luận đó để những nhà quản trị ngân hàng biết được những khó khăn của cán bộ nhân viên kinh doanh ngân hàng cũng như giúp cán bộ nhân viên kinh doanh ngân hàng có thể phát triển bản thân mình một cách tốt hơn trong quá trình thực hiện công việc để có những cải tiến phù hợp hơn, từ đó nâng có năng suất lao động và hiệu quả làm việc

1.3.2 Nội dung hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

1.3.2.1 Mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Mục tiêu của HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại ngân hàng là xác định kết

quả kinh doanh của CBNV kinh doanh trong tháng, trong quý thông qua một số chỉ tiêu về huy động vốn, cho vay, thu phí dịch vụ, số lượng khách hàng mở thẻ trong tháng,… để có căn cứ trả mức lương phù hợp với từng CBNV kinh doanh tại ngân

hàng

Từ việc xác định được mục tiêu HTĐGCV của CBNV kinh doanh trong ngân hàng, ta tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến HTĐGCV CBNV kinh doanh trong ngân hàng, bao gồm:

Thứ nhất là bản mô tả công việc của CBNV kinh doanh ngân hàng có rõ ràng

để hiểu được bản thân công việc sẽ làm những gì, cụ thể là những việc gì

Thứ hai là HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng có rõ ràng, dễ hiểu,

có phân biệt được những CBNV kinh doanh ngân hàng làm tốt thì hưởng mức lương cao, CBNV kinh doanh ngân hàng làm không tốt thì hưởng mức lương thấp hay không Đồng thời, số tiêu chí trong hệ thống đánh giá cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đạt được của mỗi người Các tiêu chí trong HTĐGCV càng nhiều thì CBNV kinh doanh ngân hàng phải thật giỏi trên mọi tiêu chí như cho vay, huy động

vốn, thu phí dịch vụ, tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm cao hơn,… thì mới có thể hoàn thành được chỉ tiêu được giao

Thứ ba là môi trường nội bộ của ngân hàng ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên kinh doanh Môi trường nội bộ của ngân hàng là sự đối xử giữa các cấp với nhau Trong HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại ngân hàng thường có điểm cho phần nhận xét của lãnh đạo trực tiếp quản lý và lãnh đạo quản lý chung đối với CBNV kinh doanh ngân hàng Nếu mối quan hệ giữa lãnh đạo trực tiếp quản lý, lãnh đạo quản lý chung và CBNV kinh doanh ngân hàng không tốt thì mức điểm đạt được của CBNV kinh doanh ngân hàng thường thấp, ảnh hưởng chung đến kết quả đánh giá của CBNV kinh doanh ngân hàng

Thứ tư là khả năng chi trả của ngân hàng, vị thế tài chính của ngân hàng, tình hình kinh doanh của ngân hàng cũng là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại ngân hàng Ngân hàng có khả năng chi trả tốt thì ngân hàng sẽ có những chính sách tốt được áp dụng trong HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng Ví dụ như một số khoản tiền thưởng bằng tiền mặt được trả theo tháng, theo quý đối với CBNV kinh doanh hoàn thành xuất sắc,…

Thứ năm là bản thân CBNV kinh doanh ngân hàng, bản thân CBNV kinh doanh ngân hàng với tính chất công việc và trách nhiệm cao mà hoàn thành công việc tốt thì họ sẽ được hưởng mức lương cao và thưởng xứng đáng Nhưng với một CBNV kinh doanh ngân hàng làm ít, không hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao, tính chất công việc và trách nhiệm ngang nhau hay thấp hơn mà được đánh giá như nhau, hưởng lương cao hơn CBNV kinh doanh ngân hàng xuất sắc thì CBNV kinh doanh ngân hàng làm việc có năng lực sẽ phản ánh ra sao, hậu quả của nó như thế nào khó mà có thể nói được Do đó, người lãnh đạo ngân hàng cần phải áp dụng HTĐGCV dựa vào sự hoàn thành công việc một cách chính xác Phương pháp này

là đãi ngộ CBNV kinh doanh ngân hàng theo năng lực làm việc của họ và kích thích CBNV kinh doanh ngân hàng làm việc hết mình

Thứ sáu là thị trường lao động, trên thị trường lao động hiện nay có rất nhiều ngân hàng cạnh tranh gay gắt với nhau, ngân hàng nào cũng muốn thu hút được

nhiều CBNV kinh doanh ngân hàng giỏi về cho họ, làm sao để ngân hàng có lợi nhuận tối đa Chính vì vậy các ngân hàng cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng việc xây dựng một hệ thống đánh giá phù hợp với cơ cấu tổ chức của từng ngân hàng, để thuận tiện hơn trong việc đánh giá CBNV kinh doanh ngân hàng HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng phù hợp thì CBNV kinh doanh ngân hàng sẽ thúc đẩy kết quả kinh doanh hơn khi được làm tại ngân hàng đó

Thứ bảy là động cơ thúc đẩy, động cơ thúc đẩy của CBNV kinh doanh ngân hàng đối với HTĐGCV là xuất phát từ nhu cầu của CBNV kinh doanh ngân hàng Nhu cầu của CBNV kinh doanh ngân hàng không bao giờ ngừng, khi được cái này

nó sẽ thôi thúc CBNV kinh doanh ngân hàng muốn được cái khác Chính vì vậy mà đối với CBNV kinh doanh ngân hàng không có sự thỏa mãn tột độ Nếu một nhu cầu nào đó không thỏa mãn được thì họ sẽ làm cho bằng được cách để được thỏa mãn nhu cầu đó Mức thu nhập phù hợp với kết quả kinh doanh của CBNV kinh doanh ngân hàng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra động cơ thúc đẩy họ hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.3.2.2 Tiêu chuẩn xây dưng HTĐGCV của cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Một HTĐGCV tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn sau:

- Tính hiệu lực

Một HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu

tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng được gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu

- Độ tin cậy

HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán Độ tin cậy giữa những lãnh đạo ngân hàng là đáng quan tâm nhất Độ tin cậy là cao khi hai hay nhiều lãnh đạo ngân hàng đánh giá nhất trí

về kết quả của một CBNV kinh doanh ngân hàng và thấp khi họ không nhất trí Độ tin cậy giữa những lãnh đạo ngân hàng đánh giá thường là cao khi lãnh đạo ngân hàng đánh giá kết quả đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thường có sự bất

đồng giữa những lãnh đạo ngân hàng đánh giá ở các cấp khác nhau

- Tính thực tế

Để xây dựng, thực hiện và sử dụng HTĐGCV của CBNV kinh doanh ngân hàng cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng HTĐGCV đối với CBNV kinh doanh có giá trị hơn nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng, được CBNV kinh doanh ngân hàng và nhà lãnh đạo ngân hàng nhất trí cao

1.3.3 Tầm quan trọng của hệ thống đánh giá công việc đối với cán bộ nhân viên kinh doanh tại ngân hàng

Đối với nhà lãnh đạo ngân hàng, HTĐGCV giúp nhà lãnh đạo ngân hàng thấy được hiệu quả của các chính sách kinh doanh đang thực hiện Nếu phù hợp thì

sẽ tiếp tục phát huy và ngược lại nếu chưa thỏa đáng sẽ có những biện pháp để điều chỉnh sao cho phù hợp Từ đó đưa ra các quyết định về chỉ tiêu cho CBNV kinh doanh ngân hàng (có thể tăng hoặc giảm chỉ tiêu để phù hợp với từng chinh nhánh, từng vùng, từng miền)

Đối với CBNV kinh doanh ngân hàng, HTĐGCV ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của họ Vì đó là sự đánh giá kết quả của cả một quá trình phấn đấu làm việc của họ Nếu đánh giá quá kết quả kinh doanh lớn hơn so với thực tế sẽ gây ra sự ganh tị lẫn nhau giữa những CBNV kinh doanh ngân hàng làm ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ của họ cũng như bầu không khí trong tập thể Nếu kết quả kinh doanh nhỏ hơn so với thực tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự bất mãn, chán nản của chính CBNV kinh doanh ngân hàng đó, thậm chí sẽ dẫn đến những hậu quả lớn hơn như trừ lương hay cho thôi việc đối với họ

HTĐGCV có sự ảnh hưởng rất lớn đến CBNV kinh doanh ngân hàng cũng như ngân hàng, đồng thời giúp nhà quản trị ngân hàng thấy được hiệu quả của các

chính sách về cho vay và huy động vốn của ngân hàng mình Do đó, HTĐQCV của CBNV kinh doanh tại ngân hàng là công việc quan trọng không thể thiếu

1.4 Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN, PVcomBank

1.4.1 Phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại khối KHDN, PVcomBank

Phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn HTĐGCV của CBNV kinh doanh tại khối KHDN đó là phương pháp quản lý mục tiêu theo sơ đồ sau:

Trong phương pháp này , lãnh đạo khối KHDN cùng với từng CBNV kinh doanh xây dựng các chỉ tiêu kết quả kinh doanh cho thời kỳ tương lai Người lãnh

đa ̣o khối KHDN sử du ̣ng các chỉ tiêu đó để đánh giá sự nỗ lự c của CBNV kinh doanh và cung cấp các thông tin phản hồi cho ho ̣ Các chỉ tiêu được áp dụng tại khối KHDN, PVcomBank là chỉ tiêu tài chính (khách hàng tín dụng mới, khách hàng tài trợ thương mại mới, khách hàng không kỳ hạn mới, số dư bình quân tăng trưởng tín dụng, số dư bình quân tăng trưởng có kỳ hạn, số dư bình quân tăng trưởng không kỳ hạn, thu phí dịch vụ,… ), chỉ tiêu phi tài chính (điểm test chuyên

môn nghiệp vụ cá nhân, chất lượng dịch vụ, đánh giá của cán bộ quản lý)

Xác định kết quả công việc

dự kiến Xác định các nhiệm vụ

Đề ra tiến độ thực hiện CV,

phương pháp thực hiện

HTĐGCV

Xem xét tiến độ, tính khả thi

Phương pháp này nhấ n ma ̣nh đến kết quả CBNV kinh doanh cần đa ̣t được chứ không phải nhấn ma ̣nh vào các hoa ̣t đô ̣ng trong quá trình kinh doanh và do đó

có tác dụng nâng cao trách nhiệm của CBNV kinh doanh đối với chỉ tiêu kinh doanh của minh

Để thực hiê ̣n phương pháp này , lãnh đạo khối KHDN và CBNV kinh doanh phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về : Các yếu tố chính trong kết quả kinh doanh của từng cán b ộ nhân viên kinh doanh ; Các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công viê ̣c trong chu kỳ đánh giá đã đi ̣nh trước ; Xây dựng mô ̣t kế hoạch hành động để thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh đó

Cuối kỳ, lãnh đạo khối KHDN sử du ̣ng các chỉ tiêu đó để đánh giá kết quả của CBNV kinh doanh Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá , CBNV kinh doanh luôn tự xem xét la ̣i mô ̣t cách đi ̣nh kỳ tiến đô ̣ công viê ̣c của mình dưới sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp như trưởng phòng KHDN, phó phòng KHDN và nếu cần thì có thể đưa ra nh ững điều chỉnh cho kế hoạch hành động thậm chí có thể là cả chỉ tiêu kinh doanh

Nếu đươ ̣c thực hiê ̣n tốt thì phương pháp quản lý bằng mu ̣c tiêu góp phần ta ̣o

đô ̣ng lực cho CBNV kinh doanh ở mo ̣i chi nhánh của PVcomBank vì mọi ng ười đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho chính mình và nhân viên của mình Các mục tiêu này cũng giúp lãnh đ ạo khối KHDN và CBNV kinh doanh thấy rõ được kết quả kinh doanh của mình Tuy nhiên viê ̣c xác đi ̣nh mu ̣c tiêu công viê ̣c không phải dễ

1.4.2 Xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là các tiêu chí mà nhà lãnh đạo ngân hàng trong HTĐGCV của CBNV kinh doanh về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ Đây là bước đầu tiên trong HTĐGCV, xác định tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua quá trình phân tích công việc

Ta có bản mô tả công việc đối với CBNV kinh doanh, khối KHDN như sau:

* Đối với chức danh trưởng phòng KHDN đó là:

- Nhiệm vụ quản lý:

Quản lý hoạt động chung của phòng KHDN

Điều phối, thúc đẩy và quản lý hoạt động kinh doanh KHDN tại đơn vị Đào tạo nhân viên về các quy trình, quy định, chính sách liên quan và huấn luyện, kèm cặp trong công việc

- Nhiệm vụ chuyên môn:

Quản lý hoạt động bán hàng của RM/ SRM SME nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh được giao

Hỗ trợ RM/ SRM SME phát triển khách hàng, phân tích, thẩm định khách hàng và trình tín dụng

Quản lý danh mục khách hàng tại đơn vị, đề xuất cơ chế chính sách để khai thác tối đa khách hàng

Phối hợp thực hiện công tác xử lý nợ phát sinh tại đơn vị thuộc phân khúc khách hàng được giao

Tham mưu cho giám đốc/phó giám đốc chi nhánh về xây dựng kế hoạch kinh doanh, chính sách chăm sóc khách hàng

Tham gia ý kiến sửa đổi bổ sung các quy trình, quy chế, quy định liên quan đến công việc đảm nhiệm khi được yêu cầu

Phối hợp với phòng KHCN tại chi nhánh và bộ phận liên quan tại khối KHDNL để bán chéo và khai thác tổng thế khách hàng

* Đối với chức danh phó phòng KHDN đó là:

- Nhiệm vụ quản lý:

Quản lý hoạt động của nhóm kinh doanh thuộc phòng KHDN theo phân công của giám đốc chi nhánh/phó giám đốc chi nhánh phụ trách KHDN và trưởng phòng KHDN

Đào tạo nhân viên về quy trình, quy định, chính sách liên quan và huấn luyện, kèm cặp trong công việc

- Nhiệm vụ chuyên môn:

Quản lý hoạt động bán hàng của RM/SRM SME trong nhóm nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh được giao

Hỗ trợ RM/ SRM SME phát triển khách hàng, phân tích, thẩm định khách hàng và trình tín dụng,…

Quản lý danh mục khách hàng của nhóm, đề xuất cơ chế chính sách để khai thác tối đa khách hàng

Phối hợp thực hiện công tác xử lý nợ phát sinh tại đơn vị thuộc phân khúc khách hàng được giao

Tham mưu cho giám đốc/phó giám đốc chi nhánh, trưởng phòng về xây dựng

kế hoạch phát triển kinh doanh, chính sách chăm sóc khách hàng SME

Tham gia ý kiến sửa đổi bổ sung các quy trình, quy chế liên quan tới các công việc đảm nhiệm khi được yêu cầu

Phối hợp với phòng khách hàng cá nhân tại chi nhánh và bộ phận liên quan tại khối KHDNL để bán chéo và khai thác tổng thể khách hàng

* Đối với chức danh chuyên viên cao cấp phát triển khách hàng SME (SRM SME):

Tìm kiếm, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tư vấn bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và giải pháp tài chính trọn gói dành cho khách hàng SMEs (tín dụng, tài trợ thương mại, huy động vốn,…)

Chốt giao dịch, trình ký và khai thác khách hàng nhằm đạt chỉ tiêu được giao theo quy định từng thời kỳ

Quản trị mối quan hệ với khách hàng và quản lý giao dịch sau bán hàng, đảm bảo chăm sóc khách hàng và quản trị rủi ro cho ngân hàng

Bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng dành cho các đối tượng khách hàng khác của PVcomBank

Tham gia ý kiến sửa đổi bổ sung các quy trình, quy chế, quy định liên quan tới các công việc đảm nhiệm khi được yêu cầu

* Đối với chức danh chuyên viên phát triển khách hàng SME (RM SME):

Tìm kiếm, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tư vấn bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng danh cho khách hàng SME (tín dụng, tài trợ thương mại, huy động vốn,…)

Chốt giao dịch, trình ký và khai thác khách hàng nhằm đạt chỉ tiêu được giao theo quy định từng thời kỳ

Quản trị mối quan hệ với khách hàng và quản lý giao dịch sau bán hàng, đảm bảo chăm sóc khách hàng tốt nhất, đem lại số dư, lợi nhuận cho ngân hàng, quản trị rủi ro cho ngân hàng

Bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng dành cho các đối tượng khách hàng khác của PVcomBank

Các công việc khác theo phân công của lãnh đạo nhằm thực hiện mục tiêu chung của đơn vị

1.4.3 Phản hồi thông tin kết quả của HTĐGCV đến CBNV kinh doanh

Phản hồi thông tin bằng văn bản

Khi hội đồng đánh giá kết quả kinh doanh của CBNV kinh doanh, hội đồng đánh giá sẽ phản hồi các thông tin đánh giá cho CBNV kinh doanh biết bằng văn bản Trong văn bản được trình bày đầy đủ họ, tên của CBNV kinh doanh được đánh giá, hay tập thể được đánh giá và các thông tin cần thiết khác để người được đánh giá hiểu mình thế nào, ở mức độ nào, tốt hay xấu, hay trung bình, những vấn đề đó là do cái gì tác động?

Dưới đây là ví dụ mẫu phản hồi thông tin kết quả kinh doanh của CBNV kinh doanh khối KHDN, PVcomBank như sau:

Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc cán bộ nhân viên kinh

doanh, khối KHDN, PVcomBank

Chi nhánh: PVcomBank Hồ Chí Minh Vùng: Vùng Loại chi

nhánh:

Tên cán bộ: Nguyễn Văn A Mã CIF:… Thời gian:

Nhóm Chỉ tiêu KPI Mục

tiêu

Tỷ trọng

Thực hiện

Tỷ lệ hoàn thành

Mức

độ hoàn thành

Khách hàng tài trợ thương mại mới

Khách hàng không kỳ hạn mới

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh số

Thu phí dịch vụ (Bảo lãnh, thanh

toán quốc tế, tài trợ thương mại, lợi

nhuận kinh doanh)

Tỷ lệ nợ xấu và chuyển lên nhóm

Nhóm Chỉ tiêu KPI Mục

tiêu

Tỷ trọng

Thực hiện

Tỷ lệ hoàn thành

Mức

độ hoàn thành

tài

chính

Chất lượng dịch vụ

Đánh giá của cán bộ quản lý

Điểm hoàn thành KPI

II ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỔNG THỂ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRỰC TIỆP (không bắt buộc)

Điểm mạnh:

Điểm cần khắc phục, cải tiến:

Phương pháp phản hồi thông tin bằng văn bản có ưu và nhược điểm như sau:

1.5 Kinh nghiệm xây dựng HTĐGCV của CBNV kinh doanh khối KHDN tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)

HTĐGCV đối với cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank:

Bảng 1.2: Bảng hệ thống đánh giá công việc đối với cán bộ nhân viên kinh

doanh khối KHDN tại VPBank Nhóm chỉ

tiêu STT Tên chỉ tiêu Đơn vị đo

Trọng số (%) Cấp độ

Tài chính

1 Dư nợ bình quân Triệu đồng 15% Cá nhân

2 Huy động bình quân Triệu đồng 10% Cá nhân

3 Thu nhập phí thuần Triệu đồng 20% Cá nhân

4 Huy động vốn không

kỳ hạn bình quân Triệu đồng 10% Cá nhân

5 Thu nhập lãi thuần Triệu đồng 25% Cá nhân

6 Nợ xấu phát sinh mới % 15% Cá nhân

7 Thẻ tín dụng phát

Nguồn: Khối KHDN, VPBank

Qua HTĐGCV của CBNV kinh doanh khối KHDN, VPBank ta thấy có nhiều các chỉ tiêu được đánh giá, trọng số cho chỉ tiêu thu nhập lãi thuần (chiến 25%), thu nhập phí thuần (chiếm 20%) Điều này có thể thấy ngân hàng đã chú trọng đến lợi nhuận đem lại từ việc huy động, cho vay tăng ròng hàng tháng và thu nhập phí thuần (thu nhập phí thuần từ các giao dịch mua bán ngoại tệ, giao ngay và

kỳ hạn, L/C, nhờ thu, bảo lãnh, chuyển tiền, thẻ, POS, tài khoản của khách hàng đang quản lý), chỉ tiêu này ít đem lại rủi ro về nợ xấu cho ngân hàng

Cách tính điểm hoàn thành các chỉ tiêu KPIs:

Điểm hoàn thành mỗi chỉ tiêu KPIs = Số thực tế / Số kế hoạch

Điểm hoàn thành tối đa đối với mỗi chỉ tiêu KPIs là 200% trừ chỉ tiêu 3, 5 không hạn chế điểm hoàn thành tối đa

Điểm hoàn thành chỉ tiêu nợ xấu = 1 – (%thực hiện - % kế hoạch)/ % kế hoạch (tối thiểu bằng 0)

Điểm hoàn thành chung = Tổng điểm hoàn thành mỗi chỉ tiêu tính theo trọng số Đồng thời lãnh đạo ngân hàng cũng đƣa ra định mức năng suất bán hàng tối thiểu đối với CBNV kinh doanh khối KHDN hàng năm nhƣ sau:

Bảng 1.3: Bảng định mức năng suất bán hàng tối thiểu đối với cán bộ nhân

viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank STT KPIs Định mức năng suất bán hàng theo chức danh

Chức danh Chuyên

viên 1

Chuyên viên 2

Chuyên viên chính

Chuyên viên cao cấp

6 Nợ xấu phát sinh

STT KPIs Định mức năng suất bán hàng theo chức danh

Nguồn: Khối KHDN, VPBank

Ta thấy HTĐGCV của CBNV doanh rõ ràng từng chỉ tiêu, HTĐGCV này đã phân biệt rõ giữa các CBNV kinh doanh khác nhau, ở đây có 4 chức danh: chuyên viên 1, chuyên viên 2, chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp; phân biệt theo từng vùng khác nhau, 05 vùng gồm: Hội sở, miền Bắc, miền Trung và Tây Nguyên, miền Đông Nam Bộ, miền Tây Nam Bộ Những vùng có tiềm lực phát triển như Hội sở, miền Bắc, miền Đông Nam Bộ sẽ chịu chỉ tiêu cao hơn so với các vùng khác

Bảng 1.4: Hệ số điều chỉnh định mức theo thời gian làm việc tại VPBank Thời gian làm

Chuyên viên cao cấp

Nguồn: Khối KHDN, VPBank

Qua bảng trên ta thấy những CBNV kinh doanh mới tuyển dụng sẽ chịu mức chỉ tiêu thấp hơn so với cán bộ nhân viên kinh doanh đã làm lâu Do họ mất một khoảng thời gian làm việc để quen sản phẩm và môi trường làm việc của ngân hàng Điều này tạo ra sự công bằng giữa các CBNV kinh doanh trong ngân hàng

Hệ số điều chỉnh định mức theo thời gian làm việc chỉ áp dụng với CBNV mới tuyển vào VPBank, không áp dụng với cán bộ bán hàng điều chuyển nội bộ

Dưới đây là khoản khuyến khích bán hàng đối với CBNV kinh doanh hoàn thành KPI:

Bảng 1.5: Bảng khoản khuyến khích bán hàng đối với CBNV kinh doanh

Nguồn: Khối KHDN, VPBank

Và hệ số điều chỉnh khoản khuyến khích bán hàng đó là:

Bảng 1.6: Bảng hệ số điều chỉnh khoản khuyến khích bán hàng theo chức danh

cán bộ nhân viên kinh doanh khối KHDN tại VPBank

3 Chuyên viên chính 1,25

Nguồn: Khối KHDN, VPBank

Khoản khuyến khích bán hàng này sẽ khuyến khích đối với CBNV kinh doanh toàn thành chỉ tiêu được giao hàng tháng, hàng quý CBNV kinh doanh có kết quả KPI càng tốt thì khoản khuyến khích càng cao

* Tồn tại, hạn chế:

Do HTĐGCV của CBNV kinh doanh gồm rất nhiều các chỉ tiêu, đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống công nghệ thông tin và con người để vận hành tốt Khối KHDN, trung tâm phân tích kinh doanh (BICC), Trung tâm tính toán chỉ tiêu thu phí, thu lãi (MIS) và Khối quản trị nguồn nhân lực phải phối hợp nhịp nhàng Điều này là rất khó bởi với hệ thống chỉ tiêu nhiều và số lượng CBNV kinh doanh lớn thì vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra

Định mức năng suất bán hàng đối với mỗi CBNV kinh doanh được đưa ra từ đầu năm, thường ít điều chỉnh, điều này xảy ra tình trạng: nhiều CBNV kinh doanh không chịu được áp lực chỉ tiêu đề ra, xảy ra tình trạng nghỉ việc lớn, CBNV kinh doanh thời vụ nhiều ở ngân hàng

Đồng thời, cán bộ cấp cao chưa chịu chỉ tiêu của các CBNV kinh doanh mình quản lý, xảy ra tình trạng “việc ai người đó làm”, mất sự đoàn kết trong tập thể ngân hàng

1.6 Bài học rút ra cho ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam:

Hiện nay đa số các ngân hàng tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài để xây dựng KPI vận hành trong ngân hàng mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPIs đến mức hễ cứ nhắc đến HTĐGCV của CBNV kinh doanh khối KHDN là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI Tuy nhiên số ngân hàng thành công khi áp dụng KPIs lại rất ít, vậy qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn tác giả rút ra một số nguyên nhân và bài học cho ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam khi áp dụng HTĐGCV của CBNV kinh doanh khối KHDN như sau:

Thứ nhất, đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các ngân hàng chỉ hiểu KPIs là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện công việc của CBNV kinh doanh vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI

là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời Do đó nếu hiểu KPIs đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ chỉ được hiểu là thước đo và sự so sánh năng lực thể hiện của CBNV kinh doanh với những tiêu chuẩn đã đặt ra chứ không còn là KPI nữa

Thứ hai được nói đến ở đây, đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và

cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình

đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của CBNV kinh doanh cũng như tổ chức đã đạt được là gì?

Thứ ba đó là hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay” Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa làm cho CBNV kinh doanh khối KHDN nhận thức đúng về KPIs, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý Với nguyên nhân này, CBNV kinh doanh khối KHDN xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần CBNV kinh doanh khối KHDN cùng thực hiện Biều hiện rõ nhất là một số ngân hàng luôn tự hào rằng “Ngân hàng tôi đang áp dụng HTĐGCV theo KPI” nhưng khi hỏi một CBNV kinh doanh khối KHDN bất kỳ thì nhận được câu trả lời

“ah, cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thôi” Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, công ty tôi mới áp dụng KPIs được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được

hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó Khi một kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành”

Thứ tư đó là thiếu sự quyết tâm của lãnh đạo ngân hàng, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho ngân hàng mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “Ngân hàng tôi cũng quản trị theo KPI”, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện

Thứ năm đó là năng lực của đội dự án, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả ngân hàng, nhưng khi hoàn thành KPI đội dự án này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường đội dự án này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong ngân hàng và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách

để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa

Thứ sáu đó là liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu trong HTĐGCV chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại

Thứ bảy là liên quan đến việc ngân hàng thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực

để thực hiện Ngân hàng cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không

có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp