Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng LE CHAMPA RESORT SPA LE BELHAMY

Chính vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó đưa ra giả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG

LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Hồ Thị Phương Loan Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Hoàng Phước MSSV: 1311160603 Lớp: 13DKS07

TP Hồ Chí Minh, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Thị Hoàng Phước xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài Khóa luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên

các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng quy định);

Nội dung trong bài khóa luận này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá

trình nghiên cứu và thực tế tại Resort & Spa Le Belhamy KHÔNG SAO CHÉP từ

các nguồn tài liệu, báo cáo khác

Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường

và Pháp luật

Sinh viên

(ký tên, ghi đầy đủ họ tên)

Nguyễn Thị Hoàng Phước

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi – sinh viên Nguyễn Thị Hoàng Phước, xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh, các thầy cô khoa Quản trị

Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn, đặc biệt là GVHD Th.S Hồ Thị Phương Loan,

người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này Với những lời chỉ dẫn, sự tận tình hướng dẫn và những lời động viên, góp ý của cô đã giúp tôi vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Resort & Spa Le Belhamy, cùng toàn thể các anh chị quản lý, nhân viên, bạn bè tại đây đã nhiệt tình chỉ dạy, giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể thực tập, tiếp cận thực tiễn một cách hiệu quả nhất Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh,

Chị trong Resort & Spa Le Belhamy luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành

công tốt đẹp trong công việc

Do thời gian thự tcập chưa lâu, trình độ lý luận cũng như kiến thức chuyên ngành còn hạn chế, nên trong quá trình thực tập và viết khóa luận này vẫn còn nhiều thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến, phản hồi của các thầy cô, anh chị về bài luận văn này để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

………

2 Bộ phận thực tập

……… ………

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên:

MSSV:

Lớp:

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Nhận xét chung ………

………

Tp.HCM, ngày tháng năm 20

Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU xi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ xii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 2

4.2 Phương pháp nghiên cứu 2

4.2.1 Nghiên cứu định tính 2

4.2.2 Nghiên cứu định lượng 3

5 Kết cấu của khoá luận 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn 4

1.1.1 Định nghĩa 4

1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 4

1.1.2.1 Chức năng của nhà hàng 4

1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà hàng 4

1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động 5

1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

1.2.2 Bản chất của động lực lao động 6

1.2.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động 7

1.2.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động 7

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động 8

1.3.1 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 8

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 10

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 12

1.3.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams 12

1.3.5 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 14

1.4.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động 14

1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc 15

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 16

1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 18

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

1.5.2 Các giả thiết liên kết 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY 21

2.1 Giới thiệu về Resort & Spa Le Belhamy 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Đặc điểm và vị trí địa lý của Resort & Spa Le Belhamy 21

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Resort & Spa Le Belhamy 22

2.1.3.1 Chức năng 22

2.1.3.2 Nhiệm vụ 22

2.1.4 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất 23

2.1.4.1 Về sử dụng mặt bằng 23

2.1.4.2 Về cơ sở vật chất khác 24

2.1.5 Các dịch vụ của Resort 25

2.1 .1 Các ịch vụ tính phí 25

2.1 .2 Các ịch vụ miễn phí 26

2.2 Giới thiệu về nhà hàng Le Champa 27

2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của nhà hàng 27

2.2.1.1 Chức năng 27

2.2.1.2 Nhiệm vụ 27

2.2.2 Cơ sở vật chất – kỹ thuật tại nhà hàng 28

2.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý bộ phận nhà hàng 29

2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức 29

2.2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 30

2.2.4 Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác trong Resort 31 2.2.4.1 Với bộ phận lễ tân 31

2.2.4.2 Với bộ phận buồng 31

2.2.4.3 Với bộ phận kỹ thuật 31

2.2.4.4 Với bộ phận kế toán 31

2.2.5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng 31

2.2.6 Mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới 33

2.3 Nguồn lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort Le Belhamy 33

2.3.1 Vai trò 33

2.3.2 Đặc điểm 33

2.4 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 34

2.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 34

2.4.2 Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc 35

2.4.3 Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức 37

2.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 40

2 Phương pháp nghiên cứu 42

2.5.1 Quy trình nghiên cứu 42

2.5.2 Thiết kế nghiên cứu 42

2.5.2.1 Nghiên cứu định tính 42

2.5.2.2 Nghiên cứu định lượng 43

2 .3 Phương pháp chọn mẫu 44

2.5.4 Thiết kế bảng câu hỏi 44

2.6 Xây dựng thang đo 45

2.7 Xử lý dữ liệu nghiên cứu 47

2.7.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 47

2.7.2 Cách thức xử lý dữ liệu nghiên cứu 48

2.8 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 49

2.8.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 49

2.8.1.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 49

2.8.1.2 Mẫu dựa trên đặc điểm độ tuổi 50

2.8.1.3 Mẫu dựa trên đặc điểm mức thu nhập trung bình cá nhân 51

2.8.1.4 Mẫu dựa trên đặc điểm vị trí công tác 52

2.8.1.5 Mẫu dựa trên đặc điểm trình độ học vấn 54

2.8.1.6 Mẫu dựa trên đặc điểm kinh nghiệm làm việc 55

2.8.2 Thống kê mô tả các biến dữ liệu 56

2.9 Kiểm định mô hình nghiên cứu 59

2.9.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha 59

2.9.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cá nhân người lao động (CNNLD) 60

2.9.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm công việc (DDCV) 60

2.9.1.3 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm tổ chức (DDTC)61 2.9.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố môi trường bên ngoài (MTBN) 62

2.9.1 Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố động lực làm việc (DLLV)62 2.9.2 Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 63

2.9.2.1 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 64

2.9.2.2 Phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 66

2.10 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 68

2.10.1 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 68

2.10.1.1 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần ư) không đổi 68

2.10.1.2 Kiểm tra giả định các phân ư có phân phối chuẩn 69

2.10.1.3 Ma trận tương quan 71

2.10.2 Kiểm tra mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 72

2.10.2.1 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến72 2.10.2.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 73

2.10.3 Phân tích mô hình 74

2.10.3.1 Mô hình 74

2.10.3.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 74

2.10.4 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy 75

2.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT LE BELHAMY 79

3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 79

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 79

3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc 80

3.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức 81

3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 85

3.6 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC

8 GVHD: Giáo viên hướng dẫn

9 KMO: (Kaiser – Meyer - Olkin)

10 ANOVA: Kiểm định phương sai một chiều (ONE WAY ANOVA)

11 SERVQUAL: Mô hình chất lượng dịch vụ

12 VIF: Hệ số phóng đại phương sai biến độc lập

13 CNNLD: Cá nhân người lao động

14 DDCV: Đặc điểm công việc

15 DDTC: Đặc điểm tổ chức

16 MTBN: Môi trường bên ngoài

17 DLLV: Động lực làm việc

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg 11

Bảng 2.1: Phân bố diện tích mặt bằng 23

Bảng 2.2: Tình hình cơ sở vật chất của Resort năm 2017 24

Bảng 2.3: Các dịch vụ tính phí tại Resort & Spa Le Belhamy 25

Bảng 2.4: Các dịch vụ miễn phí tại Resort & Spa Le Belhamy 27

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Le Champa 2014 – 2016 32

Bảng 2.6: Phân công lao động theo ca 36

Bảng 2.7: Thang đo chính thức được mã hóa 45

Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 48

Bảng 2.9: Thống kê mẫu về giới tính 49

Bảng 2.10: Thống kê mẫu về độ tuổi 50

Bảng 2.11: Thống kê mẫu về thu nhập 51

Bảng 2.12: Thống kê mẫu về vị trí công tác 53

Bảng 2.13: Thống kê mẫu về trình độ học vấn 54

Bảng 2.14: Thống kê mẫu về kinh nghiệm làm việc 55

Bảng 2.15: Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 57

Bảng 2.16: Cronbach’s Alpha của thang đo cá nhân người lao động 60

Bảng 2.17: Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm công việc 61

Bảng 2.18: Cronbach’s Alpha của thang đo đặc điểm tổ chức 61

Bảng 2.19: Cronbach’s Alpha của thang đo môi trường bên ngoài 62

Bảng 2.20: Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc 62

Bảng 2.21: Kết quả Cronbach’s Alpha đánh giá thang đo 4 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc 63

Bảng 2.22: Kết quả phân tích nhân tố EFA 65

Bảng 2.23: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 66

Bảng 2.24: Ma trận hệ số tương quan 72

Bảng 2.25: Thông số mô hình hồi quy 73

Bảng 2.26: Các thông số thống kê từng biến độc lập của bảng Coefficients 75

Bảng 2.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 77

Bảng 2.28: Bảng kiểm định phù hợp của mô hình ANOVA 78

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình so sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer 9

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động 19

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhà hàng 29

Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy 42

Sơ đồ 2.3: Giới tính 50

Sơ đồ 2.4: Độ tuổi 51

Sơ đồ 2.5: Thu nhập 52

Sơ đồ 2.6: Vị trí công tác 53

Sơ đồ 2.7: Trình độ học vấn 54

Sơ đồ 2.8: Kinh nghiệm làm việc 55

Sơ đồ 2.9: Mô hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh về động đến động lực làm việc của người lao động nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy 67

Sơ đồ 2.10: Đồ thị phân tán giữa giá trị phần ư đã được chuẩn hóa và giá trị dự báo đã được chuẩn hóa 69

Sơ đồ 2.11: Đồ thị phân phối tần số của phần đã chuẩn hóa 70

Sơ đồ 2.12: Đồ thị P-P plot của phần ư đã chuẩn hóa 71

Sơ đồ 2.13: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy 77

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Matsushita Konosuke – ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật từng nói: “Tài sản quý nhất của doanh nghiệp chính là con người” Vâng, có thể nói trong tất cả các ngành, đặc biệt ngành du lịch – nhà hàng – khách sạn, bên cạnh cơ

sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, tiên tiến, những căn phòng được thiết kế với kiến trúc độc đáo, bắt mắt thì nguồn lực con người được coi là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển và thành công cho doanh nghiệp

Thế nhưng thực tế ngành du lịch – nhà hàng – khách sạn hiện nay, nguồn lao động trẻ, mới vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về chất và lượng Nghiệp vụ chưa vững vàng, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, kỹ năng ứng xử, làm việc nhóm, v.v còn hạn chế hơn người lao động ở các nước ngoài như: Philippines, Thái Lan, Malaysia, Singapore, v.v Hơn nữa hiện tượng phổ biến khi đào tạo quen việc, các nhân viên

có xu hướng nhảy việc, tìm kiếm công việc và môi trường mới hơn Họ không có xu hướng gắn bó hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp Có rất nhiều nguyên nhân, cả khách quan và chủ quan tác động đến động lực làm việc của nhân viên Có thể là môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi xã hội, mối quan hệ cá nhân, v.v không thỏa mãn và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Nó trở thành vấn đề cấp bách và nhứt nhối cho các doanh nghiệp Điều này gây khó khăn trong việc quản lý, kinh doanh và phát triển định hướng của khách sạn trong tương lai Hằng năm, vẫn có nhiều báo cáo, cuộc điều tra và đưa ra hàng loạt giải pháp, hướng giải quyết để đáp ứng thực trạng trên Tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề không thể thiếu và nan giải, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập TPP, ASEAN, v.v Nó vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc thu hút

và giữ chân những nhân viên đạt chất lượng cho doanh nghiệp, đặc biệt ở các vị trí cấp cao như quản lý nhà hàng, khách sạn, v.v Chính vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa, góp phần vào sự phát triển của Resort Le Belhamy

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài cho khóa luận tốt nghiệp

là “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng

Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá tổng quát động lực làm việc của người lao động thông qua khảo sát các nhân viên trong nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy, qua đó phân tích các tác động đến hiệu quả tạo động lực cho người lao động hiện nay bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS Từ đó đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu là: Nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa

Le Belhamy

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Về mặt nội dung: Nghiên cứu để tìm hiểu các hoạt động nâng cao động lực cho nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

- Về mặt không gian: Nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

- Về mặt thời gian: Được tiến hành từ ngày 24/04/2017 – 16/07/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

- Dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng dữ liệu từ sách, báo, các bài luận nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, các báo cáo của Tổng cục du lịch

- Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát, thu thập thông tin từ nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy để thực hiện nghiên cứu định lượng

4.2 Phương pháp nghiên cứu

4.2.1 Nghiên cứu định tính

Tham khảo một số tài liệu đã nghiên cứu của các tác giả và kế thừa các nghiên cứu khảo sát về mô hình động lực làm việc của nhân viên để rút ra cá nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà hàng Le Champa –

Resort & Spa Le Belhamy Sau đó xây ựng bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát và chọn lựa mẫu

Thực hiện phỏng vấn một số nhân viên và quản lý tại bộ phận nhà hàng Le Champa

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng là lượng hóa các nhân tố khảo sát nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

Thiết kế bảng câu hỏi dựa trên thang đo Likert mức độ nhằm đánh giá các mức

độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy Dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn các nhân viên tại nhà hàng Le Champa thuộc Resort

& Spa Le Belhamy Từ đó chọn lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy

5 Kết cấu của khoá luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc khóa luận bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng

Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về nhà hàng trong khách sạn

1.1.1 Định nghĩa

Cùng với sự phát triển của kinh tế và đời sống của con người ngày càng cao thì hoạt động du lịch trong đó có hoạt động kinh oanh nhà hàng cũng không ngừng phát triển, các khái niệm về nhà hàng cũng ngày càng được hoàn thiện hơn Vậy có thể hiểu khái niệm nhà hàng như sau:

Theo Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2014): Kinh oanh ăn uống – nhà hàng trong khách sạn là hoạt động tổ chức, chế biến, bán và phục vụ việc tiêu dùng tại chỗ thức ăn, đồ uống nhằm thỏa mãn các nhu cầu ăn uống và giải trí cho khách du lịch với mục tiêu lợi nhuận

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222) nhà hàng trong khách sạn được hiểu:

“Nhà hàng (restaurant) là một bộ phận cấu thành trong khách sạn hiện đại, đảm bảo các nhu cầu ăn uống trong quá trình khách lưu trú ở khách sạn và khách ngoài Nhà hàng vừa là nơi chế biến và tiêu thụ các sản phẩm ăn uống, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn, đồng thời tạo ra chất lượng dịch vụ tổng hợp cho khách sạn để thu hút khách”

Tóm lại, nhà hàng trong khách sạn là một bộ phận trong một tổ chức, được hoạt động theo định hướng, quy tắc của tổ chức đó (cụ thể ở đây là khách sạn) Chức năng chính của bộ phận nhà hàng và quầy uống là cung cấp đồ ăn, đồ uống cho các thực khách của khách sạn, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn

1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

1.1.2.1 Chức năng của nhà hàng

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:220): Nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống

với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối khuya) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách

trong khoảng thời gian họ ăn uống

1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà hàng

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013:222), nhà hàng có những nhiệm vụ sau:

- Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp ứng nhu cầu của khách du lịch

- Tạo ra môi trường thuận lợi cho khách được nghỉ ngơi và vui chơi giải trí

- Nâng cao chất lượng để thu hút khách, đem lại lợi nhuận cho khách sạn

1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc của người lao động

1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc

Năm 1973, Maier và Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực

Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người Muốn làm được điều đó ta cần phải

biết: Động lực lao động là gì?

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả

về ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ

Theo Đỗ Văn Phức (2004), ông cho rằng: Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Nếu động

cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ đó Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi ậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi

Còn theo Nguyễn Tấn Thịnh (2008:27,28) đã viết: “Quan sát người lao động làm việc, chúng ta thấy có nhiều người có hành vi lao động tích cực: rất trách nhiệm, sáng tạo và đạt năng suất lao động cao và bên cạnh cũng có một số người làm việc kém tích cực và không năng suất Sự khác biệt đó chính là ở động lực làm việc của mỗi người và nó phụ thuộc vào cách thức tổ chức và đối xử của nhà quản

lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nhận thức và quan tâm của mỗi người lao động”

Một khái niệm khác, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2004:128), định nghĩa về động lực làm việc như sau: “Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực của bản thân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó” Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng, những thôi

thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực

Như vậy ta thấy rằng động lực làm việc thuộc về tinh thần làm việc và được thể hiện qua hành vi làm việc cụ thể, nó xuất phát từ chính bản thân người lao động, trên cơ sở ý thức khao khát và tinh thần lao động tự nguyện, nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc mà bản thân họ thực hiện Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ ẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Nhưng không nên cho rằng động lực tất yếu ẫn tới năng suất và hiệu quả công việc, vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô

hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.2.3 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): Tạo động lực trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc

Tạo động lực cho người lao động làm việc cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc, cùng sự tác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc, v.v để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

1.2.4 Lợi ích của nâng cao động lực cho người lao động

Theo Trần Xuân Cầu (2012) thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

- Đối với người lao động:

+ Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên ẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

+ Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: Khi đã cảm thấy yêu thích

và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn

bó với tổ chức hiện tại của mình

+ Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

- Đối với tổ chức:

+ Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

+ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty

- Đối với xã hội:

+ Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

+ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

+ Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn ựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động

1.3.1 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Theo Nguyễn Hữu Lam (2008): C Alderferf – giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu cũng giống như các nhà

nghiên cứu khác, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển + Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội ung giống như nhu cầu sinh lý như: ăn, mặc, ở, đi lại, học hành, v.v và nhu cầu an toàn của Maslow

+ Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về những mối quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu

tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng) + Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác)

So sánh 3 nhu cầu này với nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau:

(Nguồn: Ths Tạ Thị Hồng Hạnh (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa))

+ Ở cấp độ cơ bản nhất, con người có nhu cầu tồn tại: nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn

+ Tiếp theo, chúng ta có nhu cầu về các mối liên hệ, tức là có nhu cầu xã hội của Maslow và phần bên ngoài của nhu cầu được tôn trọng – chúng ta cảm thấy tốt

về bản thân mình ựa vào những gì người khác nghĩ về chúng ta

Tự thể hiện

Nhu cầu xã hội Được tôn trọng

An toàn Sinh lý

Phát triển

Tồn tại Quan hệ

Sơ đồ 1.1: Mô hình so sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer

+ Cuối cùng, chúng ta đạt được mức độ nhu cầu phát triển Ở đây, chúng ta đang tìm kiếm sự phát triển cá nhân bằng cách làm công việc có là chất lượng cao

và có ý nghĩa Điều này tương đương với một phần nội bộ của nhu cầu được tôn trọng của Maslow và nhu cầu tự khẳng định mình

Lý thuyết ERG có những điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với lý thuyết của Maslow:

+ Thuyết ERG của C Al erfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ mọt nhu cầu như quan điểm của A Maslow

+ Thuyết ERG còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng ồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ ồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ cá nhân và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ ồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành

động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ, làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với nhiệm vụ được giao và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Theo Nguyễn Hữu Lam (2008), F Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao

độ Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà

là không bất mãn, đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố

động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố uy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Nội dung

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp ưới) không đạt được sự hài lòng

Ảnh hưởng

Là tác nhân sự thoả mãn, sự hài lòng của nhân viên trong công việc:

+ Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

+ Nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn

Là tác nhân sự bất mãn của nhân viên trong công việc:

+ Nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

+ Nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn

(Nguồn: Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi, 2011)

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được

các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví ụ trong trường hợp nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt;

nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây ựng mối quan hệ đồng nghiệp giữa các nhân viên tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví ụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014:129,130): Victor

Vroom nhấn mạnh mối quan hệ chính thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ ẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý đến cho các nhà quản

lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp ẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Ý nghĩa học thuyết: Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào

đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), thì tổ chức phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ ẫn đến kết quả và

phần thưởng như kỳ vọng

1.3.4 Thuyết công bằng của J Stacy Adams

Theo Nguyễn Hữu Lam (2014), người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội)

Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ ưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới; ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Ý nghĩa học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải

tạo ra và uy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà

họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia Phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng ựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần thông báo cho người lao động

rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân

1.3.5 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014:131): Vào cuối những

năm 1960, các nghiên cứu của E win Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ ẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn E win Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lưc lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

Ý nghĩa học thuyết: Nhân viên sẽ đã được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và

phản hồi thích hợp Làm việc có mục tiêu giúp sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc

Tóm lại, thông qua việc tìm hiểu các học thuyết nêu trên sẽ giúp cho các nhà

quản lý hiểu thêm về cách thức nâng cao động lực làm việc cho người lao động Qua việc vận dụng các học thuyết, như thuyết nhu cầu của Maslow để hiểu những nhu cầu cơ bản của người lao động tác động đến động lực làm việc của họ như lương, thưởng, các quyền lợi, v.v., các yếu tố đem đến sự thỏa mãn về tinh thần như công việc ổn định, tự do tham gia các mối quan hệ xã hội, v.v., các yếu tố đem đến

cả sự thỏa mãn về vật chất và tinh thần như cơ hội thăng tiến, cam kết về những chương trình đào tạo, phát triển; thuyết hai yếu tố của Fre erick Herzberg để loại bỏ các yếu tố gây bất mãn và phát huy các nhân tố động viên cho nhân viên; thuyết kỳ vọng của Vroom giúp hiểu được mối liên hệ mật thiết giữa trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích – kết quả/ phần thưởng – mục tiêu của người lao động; vận dụng thuyết công bằng của J Stacy A am để tạo ra và duy trì sự công bằng về quyền lợi của

nhân viên; thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho rằng làm việc hướng tới mục tiêu, v.v Từ đó, người lao động sẽ nhận thức, làm việc bằng tất cả khả năng và tấm lòng dành cho công việc được giao

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởi chính đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người đó, mỗi người khác nhau sẽ có những

sở thích, mục tiêu và mong muốn khác nhau, không những vậy mà nó còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động để từ đó đưa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc có thể chia thành 3 nhóm sau:

1.4.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ cố gắng làm hết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến Tùy thuộc vào mục tiêu có mức độ cao hay thấp mà mức

độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động lực lao động với một mức độ phù hợp Do vậy, mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân, phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu những người lao động của mình, từ

đó có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Hệ thống nhu cầu cá nhân

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa ạng và phong phú Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người có những nhu cầu khác nhau Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách, chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc Do vậy, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức

độ nhu cầu đó, đồng thời tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc

Khả năng, năng lực cá nhân

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp người lao động có thể lĩnh hội một

công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng Và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện

và trưởng thành chủ yếu trong thực tế, gồm có: năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp, giúp người lao động tự tin khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ

Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển khả năng, năng lực chuyên môn của mình

1.4.2 Yếu tố thuộc về công việc

Mức độ chuyên môn hóa của công việc

Chuyên môn hóa là làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất Chuyên môn hóa đã làm sự thành thạo của người lao động trong sản xuất tăng lên, đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên Nhưng nếu một công việc có mức độ chuyên môn hóa cao thì sẽ dễ dàng gây ra sự nhàm chán trong khi làm việc, gây nên cảm giác căng thẳng về thần kinh, mệt mỏi, v.v Do vậy khi thiết

kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu để người lao động

có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc

Mức độ phức tạp của công việc

Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên cảm giác nhàm chán cho người lao động, vì trong quá trình thực hiện công việc họ không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao, v.v dần dần làm cho người lao động trở nên thụ động, không kích thích người lao động sáng tạo Mặt khác, nếu công việc vượt quá khả năng của người lao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến người lao động cảm thấy bất lực với công việc của mình, gây ra sự nhàm chán, v.v Do vậy khi thiết kế công việc cần

phải biết cách phân chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc đối với từng người lao động cụ thể

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro

Những công việc có mức độ rủi ro và sự mạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới động lực của người lao động Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn, vì thế trong điều kiện cho phép, người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong công việc đối với người lao động

Mức độ hao phí về thể lực

Nếu người lao động làm việc có mức độ hao phí về thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng, dễ mang tới trạng thái mệt mỏi, căng thẳng về thần kinh Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cơ thể vận động tốt, mang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn, v.v Vì vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phối hợp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phù hợp với từng vị trí công việc để sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất

1.4.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý ùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định Trong quá trình lao động, nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động

Văn hoá tổ chức

Là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực

để khuyến khích Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tố chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành Nếu người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hóa trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại

Cơ cấu tổ chức

Là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động Khi cơ cấu tổ chức của oanh nghiệp được xây ựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng, từ đó đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng Nếu cơ cấu tổ chức của oanh nghiệp được xây ựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó ẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với người lao động

Hệ thống kỹ thuật và công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động chính

vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động Hệ thống kỹ thuật

và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động, ẫn đến thành tích và kết quả thực hiện công việc bị giảm sút

Vị thế của doanh nghiệp

Có tác động rất lớn đến động lực lao động Khi làm việc trong một tổ chức uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thể, đang làm việc trong đó Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi

có cơ hội làm việc tại công ty đều cảm thấy hãnh iện và tự hào là điều hết sức cần thiết và quan trọng

Các chính sách nhân sự

Bao gồm các quy định, chính sách về lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, tuyển ụng, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến v.v Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi và thái độ của người lao động Một hệ thống chính sách được xây ựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức Trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn uy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn

đưa lại những phản ứng tiêu cực hơn Trên thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây ựng và hoàn thiện hóa hệ thống chính sách quản trị nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành công việc

1.4.4 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Chính sách của nhà nước

Mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân, v.v sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực làm việc của người lao động

Văn hóa dân tộc, vùng miền

Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung theo các giá trị văn hóa vùng miền Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây ựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa, ân tộc, đặc biệt đối với các tổ chức có sự đa ạng về văn hóa

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng ư thừa một loại lao động nào đó, thì những người lao động thuộc loại này đang làm việc tại tổ chức cảm thấy thiếu an toàn vì họ nhận thấy nguy cơ mất việc Lúc này, cá nhân họ

sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ

có nhiều cơ hội tìm kiếm được việc làm với mức thu nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút giữ nhân viên có năng lực

Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác

Trong điều kiện hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay, thì những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường Để có thể cạnh tranh được thì các tổ chức cần phải điều chỉnh các

chính sách của mình, đặc biệt là chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của mình và của các đối thủ cạnh tranh Từ đó, đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo cao, kích thích trực tiếp tới động lực làm việc của người lao động

Vị thế của ngành

Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực làm việc của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, người lao động đang làm trong ngành đó sẽ phải cố gắng làm việc

để tránh bị sa thải Vì thế mà người lao động làm việc trong ngành này, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Thông qua việc tìm hiểu và vận dụng các học thuyết nêu ở phần 1.3 và 1.4, như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, thuyết

kỳ vọng của Vroom, vận dụng thuyết công bằng của J Stacy Adam, thuyết đặt mục tiêu của E Locke và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động một cách tổng quát Từ đó, phân tích một cách đầy đủ, toàn diện tác giả đề xuất nên mô hình nghiên cứu ưới đây một cách cụ thể nhất

H1: Cá nhân người lao động tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

H2: Đặc điểm công việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

H3: Đặc điểm tổ chức tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

H4: Môi trường bên ngoài tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về nhà hàng, nhân sự trong bộ phận nhà hàng, động lực làm việc và thuyết nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Nội ung chủ yếu của từng phần được thể hiện rất rõ

Cơ sở lý luận về nhà hàng: Phần này trình bày về một số khái niệm, chức năng

và đặc điểm và nhiệm vụ của nhà hàng trong khách sạn Qua đó có thể làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy

Cơ sở lý luận về nhân sự trong nhà hàng: Nội ung chính của phần này trình bày một số khái niệm, đặc điểm, vai trò và mối quan hệ của nhân viên trong nhà hàng Qua đó, có thể thấy được ưu, nhược điểm của nhân sự trong bộ phận này Từ

đó để phát huy những điểm mạnh và hạn chế những thách thức góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên

Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động: Trình bày một số

lý luận cơ sở về động lực, lợi của việc tạo động lực và các học thuyết về tạo động lực lao động cho người lao động Quan trọng đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để hiểu rõ hơn các yếu tố trực tiếp và gián tiếp ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động Và đưa ra mô hình đề xuất phục

vụ cho nghiên cứu

Dựa vào những cơ sở lý luận đó, tiếp thu và vận dụng linh hoạt vào trường hợp cụ thể của khách sạn cũng như là bộ phận nhà hàng Từ đó, đưa ra những phân tích và những đề xuất giải pháp mang tính khách quan sao cho phù hợp nhất

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT & SPA LE BELHAMY 2.1 Giới thiệu về Resort & Spa Le Belhamy

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên đăng kí thành lập: Công ty TNHH Dịch vụ du lịch – Xây ựng ân ụng, Trang trí nội thất và Thương mại Kim Vinh

- Tên giao ịch: Le Belhamy Hội An Resort & Spa

- Tổng giám đốc: Nguyễn Kim Vinh

- Địa chỉ: Khối Hà My Đông A – Phường Điện Dương – Thị xã Điện Bàn – Tỉnh Quảng Nam

- Resort được xậy ựng từ năm 2004

- Được chính thức đưa vào hoạt động vào tháng 7 năm 2009

- Từ khi hoạt động đến nay Resort đã đạt được những thành tích như:

+ Giải thưởng oanh nghiệp trẻ xuất sắc năm 2010 o Tổ chức lao động quốc

tế UBND Tỉnh Quảng Nam trao tặng

+ Giải thưởng “Excellence Performance of Le Belhamy Hội An Resort & Spa

by The Gui e Awar s” o thời báo kinh tế Việt Nam trao tặng

2.1.2 Đặc điểm và vị trí địa lý của Resort & Spa Le Belhamy

Resort & Spa Le Belhamy là khu nghỉ mát 4 sao với tổng diện tích hơn 10

hecta với chiều dài 320 m ven biển, tọa lạc bên bờ biển Hà My – Quảng Nam tuyệt đẹp, cách thành phố Đà Nẵng 25 km về phía Đông Nam và trung tâm Hội An 5 km, cách trung tâm Quảng Nam 81,48 km Ngay khi bước chân đầu tiên vào cánh cổng

Le Belhamy, bạn sẽ thấy trải ra trước mắt là bóng dáng yên bình của những ngôi nhà cổ Việt Nam thấp thoáng sau rặng dừa xanh ngút

Nằm trên tuyến đường biển chạy dài từ Đà Nẵng vào Hội An rất thuận lợi cho giao thông, mặt sau hướng ra biển với cảnh biển rất thơ mộng tạo cảm giác thoải mái cho khách khi nghỉ tại đây và đây cũng rất gần các điểm du lịch nổi tiếng như

Phố Cổ Hội An, Cù Lao Chàm, Ngũ Hành Sơn, Bảo Tàng Chăm và Thánh Địa Mỹ Sơn thuận lợi cho việc đi thăm quan của khách

Khu phòng nghỉ ưỡng của Resort & Spa Le Belhamy nằm cách xa trục

đường chính nên khi đến với khu Resort bạn sẽ cảm thấy hoàn toàn yên tĩnh như được bước vào không gian trong lành, tĩnh mịch hòa quyện với thiên nhiên của chốn đồng quê yên bình

Resort & Spa Le Belhamy sẽ là điểm dừng chân lý tưởng cho khách nghỉ

ưỡng, tham quan tại Hội An

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Resort & Spa Le Belhamy

2.1.3.1 Chức năng

Le Belhamy có chức năng chính là đón tiếp khách và phục vụ nhu cầu lưu trú cho các đoàn khách cũng như các cá nhân trong và ngoài nước đến TP Hội An để nghỉ ngơi, tham quan, u lịch, công vụ

Ngoài ra, Resort còn có một số chức năng khác như:

- Tiếp nhận và phục vụ nhu cầu ăn uống của khách lưu trú tại Resort Đồng thời, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh oanh, Resort cũng tiếp nhận các cuộc hội nghị, hội thảo, liên hoan, tiệc cưới, v.v tổ chức phục vụ khách vãng lai khi có nhu cầu

- Kinh oanh các ịch vụ khác như: giặt là, bán hàng lưu niệm, đặt vé máy bay, tour u lịch, ịch vụ sauna- Jacuzzi- massage, v.v

- Là đơn vị hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh tế, phục vụ u khách nhằm thu lợi nhuận

2.1.3.2 Nhiệm vụ

Trong suốt quá trình kinh doanh của mình, Resort thực hiện nhiệm vụ sau:

- Chấp hành các điều lệ quy định của Tổng cục u lịch về hoạt động Resort

- Tổ chức và sản xuất các ịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí và các ịch vụ bổ sung khác cho khách hàng trong thời gian lưu trú tại Resort

- Thực hiện tốt việc quản lý các hoạt động sản xuất và cung cấp ịch vụ, các vấn đề tài chính, nhân sự để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh oanh của mình

- Chú trọng trong công tác đào tạo và bồi ưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên

- Nghiêm chỉnh thực hiện các khoản thuế, ngân sách nhà nước, các yêu cầu về

an ninh, môi trường, xã hội và các quy định của nhà nước trong kinh oanh Resort

- Bảo đảm giải quyết vấn đề lao động tạo công ăn việc làm tại địa phương, thu nhập, phúc lợi, các chế độ cho cán bộ, nhân viên làm việc tại Resort

DT sử dụng (m 2 )

%

Sử dụng Tổng quản lý 118.600 100 93.490 78,83

I Diện tích bãi biễn 25.600 21,59 25.600 100,00

chiếm 21,59% tổng diện tích toàn công ty Điều này cũng rất thuận lợi và thật sự là tài sản hữu hiệu trong nến tảng kinh doanh là một khu “Beach Resort” của công ty Bên cạnh đó, iện tích của nhà hàng, của các khu villa, các phòng nghỉ bình

ân cũng tương đối chiếm dụng một diện tích thật sự lớn của công ty, nó thể hiện một điều rằng công ty có thể phục vụ và kinh doanh hiệu quả cho rất nhiều đối tượng khách hàng trong nhiều điều kiện kinh doanh khác nhau cho ù đó là tháng cao điểm

Tuy nhiên, một thực trạng hiện thấy là diện tích đất trống của công ty chưa đủ nhiều, điều này cũng là một khó khăn cho điều kiện mở rộng kinh doanh của công

ty trong tương lai Một khó khăn nữa là thật sự diện tích bãi biển của công ty cũng chưa đủ lớn để công ty có thể trở thành một khu Resort phục vụ dựa trên thế mạnh

về biển trong tương lai

Hồ Quầy

Cơ sở Máy Quầy Cái

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Nhìn chung, máy móc của công ty tất cả là các loại hàng hóa đạt chất lượng và

có nhiều thiết bị được mới sửa chữa hay thay mới nên có thể hoạt động tương đối tốt nên còn có thể được tiếp tục sử dụng trong thời gian dài tiếp theo Chính điều đó

sẽ làm cho công ty không phải bận tâm nhiều vào việc bỏ vốn để đầu tư vào nhu cầu này mà yên tâm sử dụng chúng vào công việc kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch

vụ phục vụ khách hàng của mình

Tuy nhiên, bên cạnh đó còn rất nhiều tài sản khác cũng phải được sữa chữa để nâng cao hơn hiệu quả của mình cho việc kinh doanh và quảng bá hình ảnh của công ty Các villa và các khu phòng khác là một ví dụ, nhiều công cụ cần sửa chữa như các loại mấy bơm nước vào mùa nắng, các máy phát điện khi hệ thống điện lưới quốc gia bị trục trặc, v.v Và hiện nay công ty đang thực hiện việc nâng cấp và sữa chữa chúng để hướng vào một vụ mùa cao điểm trong năm hoạt động tới

2.1.5 Các dịch vụ của Resort

Resort & Spa Le Belhamy có các lĩnh vực kinh doanh chính là: Kinh doanh lưu trú; kinh oanh nhà hàng; kinh doanh hội nghị hội thảo, tổ chức tiệc; kinh doanh dịch vụ giặt là và kinh doanh các dịch vụ bổ sung

F&B servies Breakfast 6h30 - 10h30

Cooking Class 9h00 - 13h30

Daily Tours

Hoi An Walking tour

My Son Holyland tour Hue Citadel Tour Marble Mountain & Cham Museum Bicycle tour

Boat Trip to Carpentry & Pottery Snorkeling/ Diving in Cham Island Bana tour

My Lai Massacre tour Farming tour at Tra Que village

Bảng 2 : Các dịch vụ miễn phí tại Resort Spa Le Belhamy

Resort Services Time Rate

2 bottles of Mineral water in room

(Nguồn: Lễ tân Le Belhamy)

2.2 Giới thiệu về nhà hàng Le Champa

2.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của nhà hàng

Tại Le Belhamy, bộ phận nhà hàng đảm nhận những nhiệm vụ chính sau đây:

- Tổ chức phục vụ Buffet sáng từ 6h – 10h tại nhà hàng Le Champa, tiệc trưa