Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty việt bắc bộ quốc phòng

Tính cấp thiết của đề tài Trước những thách thức của hội nhập khu vực, xu thế toàn cầu hoá, cácdoanh nghiệp nói chung và Công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng nói riêng đangchịu sự tác động m

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LINH KIÊN PHONG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC

PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾCHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

THÁI NGUYÊN - 2015

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LINH KIÊN PHONG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC

PHÒNG

Chuyên ngành Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Ngô Đức Cát

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

THÁI NGUYÊN - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi Số liệu và kếtquả nghiên cứu là trung thực và chưa từng được sử dụng trong bất cứ luận văn, luận

bị cho tôi những kiến thức cơ bản và những định hướng đúng đắn trong học tập và

tu dưỡng đạo đức, tạo tiền đề tốt để tôi học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Ngô Đức Cát Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Người thầy đã dành nhiều thời gian và tâmhuyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thựchiện đề tài

-Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ các phòng ban, phân xưởngcủa Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng, đã cung cấp những thông tin cần thiết vàgiúp đỡ tôi trong quá trình thực nghiên cứu và thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã quantâm giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong học tập, tiến hành nghiên cứu

và hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2015

Học viên thực hiện

Linh Kiên Phong

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN t p : / / www ht lrc.tnu e du v n

iii iiii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn và đóng góp mới của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ sở lý luận 5

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò quản lý nhân lực 5

1.1.2 Nội dung của quản lý nhân lực 8

1.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 25

1.2.1 Kinh nghiệm của công ty xây dựng số 9 Hà Nội 25

1.2.2 Kinh nghiệm của công ty xây dựng và đầu tư Aline 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Các phương pháp cụ thể 30

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 30

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 30

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 32

iv ivi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

2.3.4 Phương pháp phân tích thông tin 32

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu e du v n

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 34

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG .35

3.1 Khái quát chung về công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của Công ty 36

3.1.3 Cấu tổ chức công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 37

3.1.4 Các nguồn lực của Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 40

3.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (2012-2014) 42

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng .45

3.2.1 Tình hình đội ngũ nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc phòng 45

3.2.2 Công tác hoạch định và phân tích công việc 48

3.2.3 Tuyển dụng nhân lực 50

3.2.4 Sử dụng lao động và đánh giá 55

3.2.5 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự 58

3.2.6 Đào tạo và phát triển nhân sự 64

3.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 69

3.3.1 Những ưu điểm của công tác quản lý nhân lực của công ty 69

3.3.2 Những hạn chế của công tác quản lý nhân lực của công ty 70

3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 71

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 73

Chương 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG 74

4.1 Định hướng phát triển công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng trong thời gian tới 74 4.1.1 Mục tiêu - Phương hướng chung của Công ty 74

4.2 Những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty

Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 75

4.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc 76

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 76

4.2.3 Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự 78

4.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

4.2.5 Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý 81

4.2.6 Một số giải pháp khác 82

4.3 Một số kiến nghị để thực hiện có hiệu quả các giải pháp trên 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO .87

PHỤ LỤC 89

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

vi i

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu e du v n

vi ii

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNVQP Công nhân viên quốc phòng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Xưởng, đội trực thuộc Công ty Việt Bắc - BQP 39

Bảng 3.2: Quy mô nguồn vốn kinh doanh Công ty 40

Bảng 3.3: Tổng hợp tình hình trang thiết bị Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng .42

Bảng 3.4: Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 42

Bảng 3.5 Cơ cấu lao động trong công ty (2012-2014) 45

Bảng 3.6: Tổng hợp phiếu đánh giá về công tác hoạch định và phân tích công việc tại Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng giai đoạn 2012-2014 49

Bảng 3.7: Số lượng tuyển dụng lao động qua các năm 2012-2014 51

Bảng 3.8: Tổng hợp kết quả đánh giá về sử dụng lao động và cơ hội thăng tiến của cán bộ công nhân viên tại công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng .57

Bảng 3.9: Kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 2012-2014 64

Bảng 3.10: Số lượng CBCNV được đào tạo 2012-2014 66

Bảng 3.11: Kinh phí cho đào tạo và phát triển giai đoạn 2012 - 2014 67

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN t p : / / www ht lrc.tnu e du v n

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc 11

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân lực 12

Sơ đồ 3.1: Tổ chức Công ty Việt Bắc - BQP 37

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN t p : / / www ht lrc.tnu e du v n

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước những thách thức của hội nhập khu vực, xu thế toàn cầu hoá, cácdoanh nghiệp nói chung và Công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng nói riêng đangchịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính cạnh tranh khốc liệt.Những tác động này đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có những quanđiểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹthuật mới về quản lý nhân lực

Thực tế đã chứng minh, muốn phát triển kinh tế xã hội thì cần phải có nhữngnguồn lực cơ bản như: Nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học công nghệ.Trong đó, nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, đó là tài nguyên của mọitài nguyên Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn

và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Vănkiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã chỉ rõ, để đáp ứng được yêucầu về con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nướctrong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá cần tạo chuyển biến cơ bản, toàn diện

về giáo dục đào tạo Bởi vậy, nâng cao chất lượng nhân lực, cả về phẩm chất chínhtrị và đạo đức, lối sống để phát huy tích cực xã hội của nhân dan, khơi dậy nhân tốcon người xã hội chủ nghĩa là khâu quan trọng hàng đầu đối vơi xã hội ta hiện nay

Vì con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực quan trọng của các quá trình pháttriển xã hội nói chung, công nghiệp hoá hiện đại hoá nói riêng

Nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực để phát huy được tối đa nhiệt tình và nănglực của cán bộ, nhân viên luôn là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanhnghiệp Thực tiễn đã chứng minh, doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồnnhân lực hiệu quả thì sẽ có động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng là Công ty được thành lập với 100% vốnNhà nước, có tiền thân là đơn vị quân đội nên bên cạnh thực hiện các nhiệm vụquân khu giao như rà phá bom mìn, vật nổ, công ty còn tiến hành hoạt động sảnxuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực sản khác nhau, song sản phẩm chủ yếu là xây

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

2

dựng các công trình dân dụng Trải qua quá trình hình thành và phát triển, được sựquan tâm của quân khu I trong quá trình hoạt động nên công ty ngày càng thànhcông và khảng định chỗ đứng của mình trong ngành xây dựng Được đầu tư vốnlớn, cập nhật các trang thiết bị có công nghệ kỹ thuật hiện đại, đóng quân trên địabàn có nhiều điều kiện tự nhiên và thiên nhiên ưu đãi

Tuy nhiên trong điều kiện mới bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày cànggay gắt của Công ty Việt Bắc với các công ty khác trong nước cùng lĩnh vực nhưTổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam, Tổngcông ty xây dựng số 1 sẽ xuất hiện các công ty xây dựng quốc tế có quy mô vànăng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địa nước ta, vì thếđiều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt Bản thân công ty ViệtBắc – Bộ Quốc Phòng phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản lý nhân sự phùhợp với xu thế quản lý hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nângcao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới Mặc dùvậy, cho đến nay lĩnh vực quản lý nhân sự của Công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòngvẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:

- Công tác quản lý nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạchđịnh nhân sự đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng laođộng còn nhiều bất cập

- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giáthực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm

- Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng laođộng, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý

- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với người lao độngchưa thật sự hiệu quả

- Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm và đầu tư thíchđáng, hiệu quả đào tạo chưa cao

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công

tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ quốc phòng” làm luận văn tốt

nghiệp thạc sỹ của mình

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực.

- Đánh giá thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại công ty Việt Bắc - BộQuốc Phòng

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực chocông ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động, chính sách quản lý nhân lực đangđược áp dụng trong công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn và đóng góp mới của luận văn

- Góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn trong quản lýnhân sự tại một doanh nghiệp của Bộ Quốc Phòng

- Là bản khuyến nghị đối với ban lãnh đạo của công ty trong việc đưa ra cácgiải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động qua đó nângcao kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

4

- Góp phần chỉ ra được những sự khác biệt trong mô hình quản lý nhân sự tại một công ty của Bộ Quốc Phòng với một doanh nghiệp ngoài Bộ Quốc Phòng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo đề tài gồm

04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc -

Bộ Quốc Phòng

Chương 4: Phương hướng và những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện

công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò quản lý nhân lực

1.1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh

tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nộihàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khảnăng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm

ý rộng hơn

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chấtlượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăngtrưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảotốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặcbiệt cho sự phát triển - vốn nhân lực Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằngnguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người cóquan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực cònbao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả nhữngngười ngoài độ tuổi lao động

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

6

Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầucông cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu vềnguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con ngườiđược thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thểlực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàmchất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lựctrong tương lai

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu “nguồn nhânlực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng tham giavào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhưtrong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chấtlượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiệntham gia vào nền sản xuất xã hội”

Hay nói cách khác, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của conngười, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm: Thể lực, trí lực,nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi

b Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực còn được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau, quản trị nhân

sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nhân lực (trong luận vănnày được gọi là quản lý nhân lực), và cũng có nhiều các định nghĩa khác nhau

Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và cácphương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiệncác chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ,liên kết, phối hợp hoạt động của con người, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động củacon người Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động với tư cách là những cánhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và quyền lợicủa họ

Mục tiêu của quản lý nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suấtcủa người lao động đối với tổ chức để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất

nguồn lực hiện có, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt vàtrong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động

Thực chất quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ của một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Quản lý nhânlực trong doanh nghiệp mà các hoạt động kinh doanh chủ đạo là xây, lắp chỉ là mộtphần trong công tác quản lý nhân lực trong hệ thống tổ chức các doanh nghiệp nóichung, mặc dù mang một số nét đặc thù riêng Để thực hiện được chức năng quản

lý, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lýcho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp

1.1.1.2 Ý nghĩa của quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạtđộng của một doanh nghiệp:

Một là, giúp nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con

người trong hoạt động của doanh nghiệp

Hai là, nhà quản lý tìm được cách đối xử của một tổ chức với người lao động.

Ba là, giúp nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên Bốn là, xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.

Năm là, thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

hội

1.1.1.3 Vai trò của quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp, bên cạnh đó nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng củaquản lý nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Conngười là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bạicủa tổ chức Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổchức nên quản lý nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổchức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều đượcthực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản lý nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

vì những lý do sau đây:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

8

 Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốntồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, gọnnhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìmđúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quantâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tếbuộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâmhàng đầu

 Nghiên cứu về quản lý nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cácgiao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm

ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say

mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động đểnâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.1.2 Nội dung của quản lý nhân lực

Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là hiệu quả kinh doanh, tối thiểu hoávốn, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và thoả mãn các nguyện vọng chínhđáng Do vậy, để đạt được mục tiêu trên, công ty cần phải tổ chức lao động một cáchhợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp lao động vào vị trí làm việc phùhợp với năng lực của họ Để đạt được điều này, công ty cần phải thực hiện tốt cácnội dung của công tác nhân lực như sau:

1.1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc

a Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống cácnhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu

“đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”

Nhiều quan điểm cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con

số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Trên thực

tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hoá bằng các kế hoạchngắn hạn Các kế hoạch cụ thể này được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tìnhhình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 05bước sau: Dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết địnhtăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện Đây

là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau.Các bước phải được thể hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng bantrong doanh nghiệp

STT Các bước Nội dung

1 Dự báo nhu cầu nguồn

nhân lực

Đòi hỏi phải xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạtđược là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất,kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, xác địnhnhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: Cần bao nhiêungười, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chế độđãi ngộ, mức độ trách nhiệm

2 Phân tích thực trạng

nguồn nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhânlực hiện có trong doanh nghiệp Về phía nhân viên, đòihỏi phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinhnghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn củamỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xemxét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kếhoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanhnghiệp

3 Quyết định tăng hay

giảm nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân sự trong tương lai với thựctrạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Từđây, sẽ xác định nhân sự của doanh nghiệp đang thừahay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhânlực

4 Lập kế hoạch thực hiện Đòi hỏi phải lập được bản kế hoạch thực hiện rõ ràng,

phù hợp với doanh nghiệp Bản kế hoạch cần xác địnhcác vấn đề: Tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sựcác phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên rasao?

5 Đánh giá thực hiện kế

hoạch

Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu

đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không Từ đó,tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

b Phân tích công việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

10

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết đối với nhà quản lýnhân lực Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sởcho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúngnhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích côngviệc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thứcxác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cáchthức xác định nên tuyển chọn hay bố trí người như thế nào để thực hiện công việctốt nhất

Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệpmới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảmbiên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc:

 Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mốiquan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và cáctiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp chochúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, tráchnhiệm khi thực hiện công việc

 Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩncông việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất

Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc:

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cầnthiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trínhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chươngtrình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở choviệc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ

và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phụcđược thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt độngquản lý nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:

Hoạch định NNL

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

12

Mô tả công việc

Tuyển dụng

Phân tích công việc

Đào tạo và phát triển

Tiêu chuẩn công việc

Đánh giá thành tích

Trả công khen thưởng

An toàn và sức khoẻ

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế quốc dân

1.1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựachọn nhân viên thích hợp với công việc tuyển dụng Nhưng phải dựa vào nhu cầu sửdụng lao động của từng bộ phận và đặc điểm từng công việc Hơn nữa phải nhạybén trong tình hình thực tế của thị trường lao động, xem xét kỹ lưỡng luật lao động

và các văn bản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng

Mục đích của công tác này là nhằm tạo ra cung ứng kịp thời số lao động đủtiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận khác nhau Họ phải đủ khả năng đểđảm bảo những vị trí thiếu khuyết của doanh nghiệp Muốn vậy, doanh nghiệpphải

tiến hành theo đúng nghĩa của nó, tức là người được tuyển chọn phải đáp ứngđược các yêu cầu sau:

 Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

 Người được tuyển chọn phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc

 Người được tuyển chọn phải là người có sức khoẻ để có thể làm trọn được nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho

Việc tuyển chọn này rất phức tạp, đòi hỏi tốn kém về thời gian, tiền bạc và sức lực,nhưng nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặctheo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.Không những thế, việc tổ chức tuyển lao động còn đòi hỏi phải được tiến hành theomột trình tự nhất định

Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng

Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề

Kiểm tra sức khoẻ

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Đại học Kinh tế quốc dân

 Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công việc như việc phác thảo thông báo,mẫu phỏng vấn Tiếp theo cần tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thứcthông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong công ty Trong thông báo cần thôngbáo yêu cầu của công việc, chức danh, số lượng

 Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển:

Thông qua việc thu nhận và xem xét hồ sơ của các ứng cử viên, doanhnghiệp có thể loại bớt những hồ sơ không đạt yêu cầu so với thông báo đề ra

 Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõthêm một số thông tin để khảng định vấn đề

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm lựa chọn ra được các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng

cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Ngoài ra có thể áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lựcđặc biệt của ứng viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phươngdiện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng

Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việcđánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

 Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư

Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo ảnh hưởng tới chất lượng thực hiệncông việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặtpháp lý cho doanh nghiệp.

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thểthay đổi linh hoạt tuỳ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp,trình độ của hội đồng tuyển chọn

1.1.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá

a Sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượngcủa đội ngũ lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đếnhiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán

bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượnghoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chấtvới yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữayêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứnggiữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thựchiện tốt

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

 Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phùhợp đảm nhận

 Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hoá sẽ giúp người laođộng đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

 Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phảilàm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành được gì? Nếu không, trách nhiệm

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

 Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng cấp trên có thẩm quyển ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc

sử dụng cán bộ quản lý

b Công tác đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tácquản lý nhân lực Việc đánh giá giúp khảng định năng lực, khả năng của nhân viên,

nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự

và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hànhthường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,

Đánh giá thành tích công tác là một việc rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chínhxác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi nhânviên, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến nhân viên đó Việcđánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trongtập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, đểđón nhân những đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhi ệm của hai phía: Người bịđánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn vềhành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giácũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá

về người khác Ngược lại, những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâmtrạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hàilòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việckém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ

và làm vẩn đục không khí tập thể

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được vềcác tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kêdanh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhấtđến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản,nhưng có vẻ áng trừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từngđôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành,chất lượng công việc

- Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khácnhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ khác nhau: Yếu, trung bình, khá, tốt,xuất sắc, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5 Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơngiản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Đặc tính liên quan đến công

việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng

1.1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu vàmong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Lànhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xácđịnh được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủliều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộtinh thần

 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được

Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chínhsách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phíanhững người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sựđánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Trong đó tiền thưởng là một công cụ mang tính chấtkhuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụkhuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc vềthành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanhnghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càngcao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầungày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùngsinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ,định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngườilao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trêntin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạocủa người lao động

Trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng

hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái ápdụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm ápdụng trong điều kiện Việt Nam Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữacon người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo Nhờ đó doanh nghiệp có

sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềmvui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức

1.1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng caotrình độ tinh thông nghề nghiệp của nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dunggiáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thờiđại kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng,muốn bắt kịp với thời đại thì còn người cần phải được trang bị những kiến thức và

kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

a Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênmôn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thểhoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những môi trườngxung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng chonhững người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình

độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ cóthể làm được những công việc phức tạp hơn, năng suất cao hơn

Lao động là vốn quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình

độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết địnhđược việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, công tácđào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanhnghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm hai loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không pháthuy được tính sáng tạo trong công việc

Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước tiến hành, những điểm then chốt, nhữngcách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uấn nắnhướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phươngpháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng tạo,năng lực, năng khiếu của mỗi người

Đào tạo theo phương pháp bài giảng: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý:

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý, đào tạonăng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức

làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý Đào tạonâng cao năng lực quản lý là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các nhà quản

lý giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất vại trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp nâng cao năng lực quản lý:

Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cần với nhiều công việc khácnhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp mộtcách tổng thể nhất

Phương pháp kèm cặp: Người đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ

sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cáchthức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.Phương pháp này được áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cấp cao

Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: Áp dụng cho các nhà quản lý cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương được sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát củaGiám đốc và tổ chức

Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

b Phát triển nhân sự

Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lựccủa mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyêncủa mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra, phát triển nhân sựcòn giúp cho người lao động tìm ra hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trườngthuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu –

ĐHTN ht t p : / / www lrc.tnu. e du. v n

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, nhà quản lý khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốnphát triển doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồnlực con người trong doanh nghiệp

1.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực.

1.1.3.1 Yếu tố về môi trường kinh doanh.

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môitrường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản lý nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiềuhướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanhnghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phảigiảm chi phí lao động doanh nghiệp, quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viêntạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tỉ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỉ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

Đối thủ cạnh tranh: Trong nên kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạtđộng quản lý Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đườngquản lý nhân sự một cách hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanhnghiệp phải lo giữ gìn duy trì và phát triển Để thực hiện điều này các doanh nghiệpphải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh đạo, động viên khen thưởng hợp

lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp cònphải có một chế độ lương bổng để để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, cải thiệnmôi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốtchính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có