Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn midtown huế

Với mong muốn góp phần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nóichung và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown nóiriêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn th

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -NGUYỄN TUẤN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Huế, 2018

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- -NGUYỄN TUẤN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN KHOA CƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kếtquả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứukhoa học nào

Huế, tháng 04 năm 2018Học viên thực hiện

Nguyễn Tuấn Anh

vụ cho viêc nghiên cứu đề tài khóa luận.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên cạnh động viên, chia sẻ và giúp đỡ nhiệt tình, đóng góp ý kiến trong quá trình hoàn thành luận văn này.

Tuy nhiên do chưa có đủ kinh nghiệm thực tiễn cũng như trình độ chuyên môn, thời gian nghiên cứu có hạn nên đề tài không tránh khỏi sai sót Tôi rất mong nhận được những đóng góp của quý thầy cô và bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn.

Huế, tháng 04 năm 2018Học viên thực hiện

Nguyễn Tuấn Anh

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : NGUYỄN TUẤN ANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khóa: 2016-2018

Người hướng dẫn khoa học: TS PHAN KHOA CƯƠNG

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ.

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò quan trọng trong công tácquản lý, xây dựng thương hiệu cho bất kể một doanh nghiệp nào Với mong muốn gópphần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nói chung và nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của Khách sạn Midtown nói riêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế” để làm

luận văn tốt nghiệp

2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kêTT.Huế, số liệu từ các phòng nghiệp vụ của Khách sạn giai đoạn 2014-2016;

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến của toàn bộ Nhânviên khách sạn

- Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến hoạtđộng quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị từ các chuyên gia;

- Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu và phântích, so sánh sự biến động của số liệu theo thời gian;

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huếthông qua đánh giá của cán bộ nhân viên toàn công ty Trên cơ sở đó đề xuất 5 nhómgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn MidtownHuế trong thời gian tới: Giải pháp công tác bố trí và sử dụng lao động, công tác tiềnlương, quan hệ lao động, công tác đào tạo và phát triển, công tác tuyển dụng

MỤC LỤC

PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung: 2

2.2 Mục tiêu cụ thể: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài: 3

PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực 6

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.2.1.1 Khái niệm: 6

1.2.1.2 Vai trò: 6

1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 12

1.2.2.1 Khái niệm: 12

1.2.2.2 Các nguồn tuyển mộ: 13

1.2.2.2.1 Nguồn bên trong tổ chức: 13

1.2.2.2.2 Nguồn từ bên ngoài tổ chức: 14

1.2.2.3 Quá trình tuyển dụng 14

1.2.3.1 Định hướng công việc 15

1.2.3.2 Biên chế nội bộ 16

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực 17

1.2.4.1.1 Khái niệm 17

1.2.4.1.2 Vai trò 17

1.2.4.1.3 Các phương pháp đào tạo 18

1.2.4.1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 21

1.2.4.2 Phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.4.2.1 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.4.2.2 Đối tượng của phát triển nguồn nhân lực 23

1.2.5 Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động 24

1.2.5.1 Khái niệm 24

1.2.5.2 Nội dung và trình tự thực hiện 24

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 25

1.2.6.1 Các yếu tố bên ngoài: 25

1.2.6.2 Các yếu tố bên trong 26

1.3 Mô hình nghiên cứu 27

1.3.1 Các mô hình nghiên cứu 27

1.3.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 29

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học 29

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp 29

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Midtown Huế 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ 33

2.1 Giới thiệu chung về Khách sạn Midtown Huế 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Midtown Huế 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Khách sạn 34

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown Huế trong giai đoạn

2014 -2016 38

2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế 42

2.2.1 Tình hình lao động tại khách sạn 42

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 53

2.2.3 Thực trạng tuyển dụng và bố trí sử dụng nguồn nhân lực 57

2.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

2.2.5 Chế độ lương thưởng dành cho người lao động 63

2.2.6 Kết quả khảo sát ý kiến của các bên liên quan về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế 68

2.2.6.1 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 68

2.2.6.2 Kết quả khảo sát ý kiến người lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế 70

2.2.6.2.1 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 70

2.2.6.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 74

2.2.6.2.3 Phân tích nhân tố 77

2.2.6.2.4 Phân tích hồi quy 81

2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn 83

2.3.1 Kết quả đạt được 83

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế 84

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ .87

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn 87

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực 88

3.2.1 Về công tác đào tạo và phát triển 88

3.2.2 Về công tác bố trí và sử dụng lao động 90

3.2.3 Về quan hệ lao động 91

3.2.4 Về công tác tiền lương 92

3.2.5 Về công tác tuyển dụng 93

PHẦN 3 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn MIDTOWN Huế giai

đoạn 2014 – 2016 39

Bảng 2.2: Tình hình lao động tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 42

Bảng 2.3: Tình hình đội ngũ lao động phân theo phòng ban tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 .45

Bảng 2.4: Tình hình đội ngũ lao động phân theo giới tính tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 .47

Bảng 2.5: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 .50

Bảng 2.6: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) tại khách sạn MIDTOWN Huế 52

giai đoạn 2014 - 2016 52

Bảng 2.7: Lượng khách du lịch trong nước và quốc tế giai đoạn 2014-2016 54

Bảng 2.8: Dự báo lượng khách du lịch lưu trú tại Khách sạn năm 2020 54

Bảng 2.9: Dự báo số lượng nhân viên đến năm 2020 55

Bảng 2.10: Tình hình sử dụng lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 60

Bảng 2.11: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 62

Bảng 2.12 Bảng tính lương Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 64

Bảng 2.13: Tỷ lệ đóng các loại bảo hiểm Việt Nam năm 2016 65

Bảng 2.14: Bảng tính lương bảo hiểm Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 66

Bảng 2.15: Bảng tính lương thực nhận Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 67

Bảng 2.16 Bảng xếp loại nhân viên Khách sạn MIDTOWN giai đoạn 2014-2016 68

Bảng 2.18: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG” 70

Bảng 2.19: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN” 71

Bảng 2.20: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG” 72

Bảng 2.21: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG” 72

Bảng 2.22: Bảng thống kê biến “QUAN HỆ LAO ĐỘNG” 73

Bảng 2.23: Bảng thống kê biến “ĐÁNH GIÁ CHUNG” 74

Bảng 2.24: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo 75

Bảng 2.25: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 1 77

Bảng 2.26: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 2 78

Bảng 2.27: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax 79

Bảng 2.28 : Các nhóm nhân tố mới 81

Bảng 2.29: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 82

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7

Hình 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp 23

Hình 1.3: Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan 27

Hình 1.4: Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh 28

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Midtown Huế 34

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Du lịch Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ Thu nhập người dân ngàycàng tăng lên nhanh chóng nên ngoài những nhu cầu cơ bản như ăn ngon, mặc đẹp,người dân càng ngày càng hướng đến những nhu cầu bậc cao hơn, trong đó đi dulịch được xem như là một cách thức trải nghiệm cuộc sống được nhiều người lựachọn Ngoài lượng khách du lịch trong nước đang tăng lên chóng mặt thì Việt Namcũng được xem như một điểm sáng về du lịch đối với du khách quốc tế Điều thuhút đối với khách nước ngoài không chỉ bởi Việt Nam có phong cảnh tươi đẹp,thiên nhiên ban tặng cho nhiều kỳ quan thiên nhiên mà còn vì Việt Nam còn cónhững nét văn hóa riêng biệt đặc sắc, có nhiều di sản văn hóa thế giới

Là một trung tâm du lịch tại khu vực miền Trung, sở hữu cho mình hai di sảnvăn hóa được UNESCO công nhận là Quần thể di tích Cố đô Huế (1993) và Nhãnhạc Cung đình Huế (2003), Huế là một điểm đến không thể bỏ qua không nhữngvới người dân Việt Nam mà còn đối với khách du lịch từ khắp nơi trên thế giới.Chính vì điều này, ngành du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố Huế,đóng góp nguồn nhân sách chủ yếu cho kinh tế địa phương

Dĩ nhiên với tiềm năng du lịch rất lớn này mà rất nhiều nhà đầu tư, các công ty

du lịch đã tiến hành xây dựng trên địa bàn thành phố rất nhiều nhà hàng, khách sạn,khu vui chơi ăn uống giải trí dành cho khách du lịch khiến mức độ cạnh tranh trongngành luôn ở mức rất cao Không chỉ gồm những nhà đầu tư trong nước mà nhữngtập đoàn du lịch lớn của nước ngoài cũng tham gia vào thị trường khiến cho mức độcạnh tranh trên địa bàn thành phố Huế ngày càng gay gắt hơn

Để tồn tại và phát triển, những doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bànvừa phải tìm cách tạo ra những hướng đi mới mang tính khác biệt đối với các đốithủ cạnh tranh lại phải vừa tìm cách kiện toàn bộ máy nhân sự duy trì sự ổn địnhtrong tổ chức nội bộ Có thể nói đối với ngành du lịch nói chung và kinh doanh nhàhàng, khách sạn nói riêng yếu tố con người là nhân tố mang tính quyết định Bởi vì

đặc thù nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn có tính tương tác vớikhách hàng rất lớn Muốn khách hàng có ấn tượng tốt về doanh nghiệp của mình,thì ấn tượng này xuất phát chủ yếu từ chính lực lượng nhân viên trong doanh nghiệp

đó Khách hàng hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc với rất nhiều nhân viên trong doanhnghiệp, từ lễ tân, buồng phòng, nhân viên bếp, bảo vệ,… Bởi vậy, để khẳng địnhđược thương hiệu của mình buộc những nhà lãnh đạo phải làm tốt công tác quản lýnguồn nhân lực

Khách sạn Midtown Huế cũng là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vựcnhà hàng khách sạn nên sẽ đón nhận những cơ hội cũng như những thách thứcchung của ngành du lịch Cùng với đó công tác quản lý nguồn nhân lực cũng giữmột vai trò quan trọng trong công tác quản lý, xây dựng thương hiệu cho Khách sạnMidtown Với mong muốn góp phần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nóichung và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown nóiriêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế” để làm luận văn tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tạiđơn vị nghiên cứu, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lýnguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực;

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạnMidtown Huế;

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tạiKhách sạn Midtown Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: nghiên cứu tại Khách sạn Midtown Huế

- Về mặt thời gian: Số liệu thứ cấp được cung cấp trong khoảng thời gian từnăm 2014 đến năm 2016 Số liệu sơ cấp được thu thập và nghiên cứu vào thời gianđầu năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kêTT.Huế, số liệu từ các phòng nghiệp vụ của Khách sạn giai đoạn 2014-2016;

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến của toàn bộNhân viên khách sạn Ban đầu, điều tra thử 20 đối tượng nghiên cứu được chọn lựatheo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Kết quả thu được sẽ sử dụng để tiến hành

xử lý SPSS, xác định các biến thừa, kiểm định sự phù hợp của thang đo và điềuchỉnh lại Từ đó thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát thử với số lượng mẫu là 20nhân viên nhằm kiểm tra lại ngôn ngữ, cấu trúc và cách trình bày của bảng câu hỏiphỏng vấn để hoàn thiện bảng hỏi Sau đó, tác giả tiến hành thu thập ý kiến đánh giácủa 112 nhân viên toàn Khách sạn

- Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đếnhoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị từ các chuyên gia;

- Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu vàphân tích, phương pháp EFA, so sánh sự biến động của số liệu theo thời gian;

- Sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác

Xử lý số liệu: sử dụng các phần mềm Excel và SPSS

5 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung nghiên cứu đề tài gồm có 3 chươngChương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên lý luận và thực tiễn nguồn nhân lựcChương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạnMidtown Huế

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Kháchsạn Midtown Huế

PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố không thể thiếu, là nguồn tài nguyên quan trọngđối với mỗi doanh nghiệp và tổ chức Bởi vậy từ lâu đã có nhiều nghiên cứu vềnguồn nhân lực của các nhà khoa học, từ đó cũng đưa ra rất nhiều khái niệm vềnguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức laođộng của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo

ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai Sứcmạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng chất lượng và cơ cấu laođộng, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện thamgia vào quá trình sản xuất chung của xã hội” [1]

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

“Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy

và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thểđạt được các mục tiêu của tổ chức” [2]

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực là bao gồm tất cả các hoạt động quản lý vànhững quyết định có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn bộ độingũ nhân viên của chính doanh nghiệp đó

Bất kể doanh nghiệp hay tổ chức nào đều có những nguồn lực khác nhau baogồm vật chất, thiết bị, tiền bạc và con người làm yếu tố đầu vào cho quá trình sảnxuất để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra ngoài thị trường Trongcác yếu tố kể trên yếu tố con người đóng vai trò quan trọng là nhân tố quyết địnhảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác

năng phù hợp vào đúng công việc và đúng thời điểm để thực hiện mục tiêu doanhnghiệp Mọi nhà quản lý đều là những người phụ trách quản lý nguồn nhân lực.Thực hiện tốt quản lý nguồn nhân lực giúp công việc được thực hiện hiệu quả,tạo môi trường làm việc công bằng để mọi người lao động có điều kiện cống hiếnsức lao động, trình độ của mình cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên các doanh nghiệp có xu hướng cảitiến doanh nghiệp mình theo hướng tinh gọn, năng động trong đó yếu tố con ngườimang tính quyết định

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự thay đổi nhanh chóng của môitrường cạnh tranh buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chứcdoanh nghiệp mình sao cho phù hợp với môi trường mới Điều này đưa ra nhữngyêu cầu cho thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí phâncông công việc ngày càng hợp lý, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lựcnhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực chính là đạt được mục tiêu, kết quả thông qua một ngườikhác Để có thể quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp, tạo độnglực cho người lao động làm việc Bởi vậy có thể nói quản trị nhân lực vừa là một mônkhoa học và là một nghệ thuật Bởi con người không như máy móc vô tri, vô giác mà làmột thực thể biết suy nghĩ, có tính cách và cá tính riêng biệt nên việc đối xử với nhữngcon người khác nhau ta phải áp dụng cách hành xử khác nhau

1.1.4 Quản lý nguồn nhân lực đối với những doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng khách sạn

Đối với nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong kinhdoanh nhà hàng khách sạn có những điểm khác biệt tương đối với quản lý nguồnnhân lực nói chung

+ Tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch có sựbiến động rất cao về mùa vụ Trong thời gian cao điểm, khối lượng khách lớn nên đòihỏi số lượng lao động cũng phải lớn tương ứng, cần làm việc với cường độ lao độngcao kéo theo khối lượng công việc tăng theo của các cấp quản lý, bảo trì bảo dưỡng.+ Tính chuyên môn hóa: Lao động trong khách sạn yêu cầu tính chuyên môn hóa

cao, kỷ luật và nguyên tắc Làm việc chính xác, nhanh nhẹn và đồng bộ giữa các cấp.

Vì tính chất công việc, lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa caođược vì sản phẩn chủ yếu là dịch vụ

+ Lao động: yêu cầu đối với khách sạn đòi hỏi có độ tuổi lao động trẻ từ 20-40tuổi Độ tuổi này cũng khác nhau đối với từng bộ phận

- Bộ phận lễ tân: Từ 20-25 tuổi

- Bộ phận bàn, Bar: Từ 20-30 tuổi

- Bộ phận buồng phòng: Từ 20-40 tuổi

Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ vì họ rất phù hợp với các công việc phục

vụ ở các bộ phận như Buồng phòng, còn lao động nam thì thích hợp với các bộ phậnquản lý, bảo vệ, bảo trì và bếp

1.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảocho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả.” [2]

1.2.1.2 Vai trò

- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự Lực lượng lao động

có kỹ năng luôn là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của doanh nghiệp Hoạch địnhnguồn nhân lực khi đã được xây dựng đúng đắn phù hợp, sẽ mang lại nhiều lợi íchcho doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp xác định trước được các khó khăn và có sẵncác phương pháp để ứng phó, tăng cường sự hiện diện của những người quản lý vàoquá trình thực hiện hóa chiến lược, nhận biết được đâu là cơ hội, thách thức trongviệc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lượcnguồn nhân lực Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng đượcnhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Hoạch định nguồnnhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài

cần phải tiến hành kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực.

- Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng phùhợp vào đúng thời điểm Có một mối liên quan chặt chẽ giữa hoạch định nguồnnhân lực với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Bởivậy việc làm tốt công tác hoạch định sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lực lượnglao động với kỹ năng, kiến thức cần thiết vào đúng thời điểm để phục vụ cho côngviệc đảm bảo quá trình làm việc trong cả ngắn hạn và dài hạn

- Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động khác về nhân sự củadoanh nghiệp như biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Hình 1.1 Quá trình ho ạch định nguồn nhân lực

B1: Đầu tiên ta cần tiến hành dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực thường tăngkhi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng và cầu nhân lực sẽ giảm khi năng suất laođộng tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm,hoàn thành khối lượng công việc cũ do áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mớitiên tiến hơn

B2: Hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng được cung nhân lực Cung nhânlực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức

Cầu sản phẩm Năng suất LĐ Thị trường lao

động bên trong

Thị trường laođộng bên ngoài

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

B3: Sau khi ước tính được cung cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳtới, mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp Cung lao động lớn hơn , bằnghoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp sẽ giải quyết một cách khác nhau tùythuộc vào từng trường hợp cụ thể.

* B1 Dự đoán cầu nhân lực:

+ Cầu nhân lực ngắn hạn: Cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong vòng 1năm Tuy nhiên do đặc điểm riêng của từng tổ chức thì thời gian này có thể thay đổicho phù hợp Phương pháp chủ yếu trong dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn làphân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc

- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc của tổ chức phải hoàn thành

- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định lượng lao động hao phí chomột đơn vị sản phẩm,… để tính tổng số lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loạicông việc, mỗi loại sản phẩm

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động cho mỗi người, mỗi loạicông việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp lại ta sẽ có cầu nhân lực của tổ chức trongnăm tới

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổchức mà ta có phương pháp cho phù hợp

+ Cầu nhân lực dài hạn: Hoạch định nhân lực dài hạn được tính cho thời giandài hơn 1 năm, có thể là từ 3 đến 5 năm, hoặc 7 năm Dự báo cầu nhân lực dài hạnbắt buộc phải có sự tham gia của các chuyên gia quản lý nhân lực Bởi chỉ có nhữngngười này mới có con mắt nhìn tổng thể, dài hạn về cầu nhân lực cho một doanhnghiệp hay tổ chức Mỗi tổ chức đều có cách tiến hành kinh doanh, cách thức tổchức doanh nghiệp, trình độ kỹ thuật và quản lý khác nhau, … Bởi vậy cần phải căn

cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trongtương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trườngkinh doanh,… mới cho được dự đoán về cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổchức, dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản

*B2 Dự báo cung nhân lực

Khi cầu nhân lực đã được dự báo thì điều cần thiết là phải dự báo cung lao động

mà tổ chức cần có để đáp ứng được cầu nhân lực đó Cung lao động nội bộ bao gồm tất

cả các nhân viên đang làm việc trong tổ chức Những nhân viên này có thể được sửdụng để đảm bảo cung về lao động trong tổ chức bằng cách duy trì nhân viên ở vị tríhiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức.Cung nội bộ thay đổi liên tục vì tổ chức luôn có các hoạt động nhận nhân viên mới,nhân viên cũ rời bỏ vị trí công tác, từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải

Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức cũng là một yếu tố quan trọngtrong đáp ứng được khối lượng công việc Để phục vụ cho việc dự báo cung nội bộ vàcung tương lai của tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin Ở mứctối thiểu hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu về nhân sự đơn giản mô tả sốlượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thốngthông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy móc công nghệ hiện đại Dữ liệu vềnhân viên được vi tính hóa, cập nhật hàng tháng thậm chí hàng ngày Hai hệ thống nàyđược mô tả bằng: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

- Bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ laođộng Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xáccủa thông tin Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu

tố quan trọng khi xây dựng hệ thống Vào cuối mỗi năm , nhân viên nhận được mẫunày và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào Sau đó thông tin này được chuyển đếncho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống của công ty

+ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

- Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là sự kết hợp tất cả các thông tin mà tổchức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí Hệ thống này được xây dựng từ việc tríchhoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin trước đó hoặc nguồn thông tinriêng biệt khác Máy tính là một công cụ rất nhanh xử lý toàn bộ thông tin này củanhân viên Một hệ thống thông tin nguồn nhân lực có thể được hình thành bằngcách kết hợp tất cả các loại thông tin thành một cơ sở dữ liệu riêng Phần mềm được

sử dụng sẽ cho ra những báo cáo định kì về những chỉ tiêu liên quan đến mức độnhân viên, thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, chi phí cho việc thay đổi nhânviên, dự báo chi phí hàng năm về việc này,… Hệ thống có thể đưa ra các dự báocho người quản lý như có bao nhiêu nhân viên chuẩn bị về hưu

- Sau khi đã có số liệu dự báo cầu nhân lực, cần tiến hành dự báo cung nhânlực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Tổ chức sẽ đánh giá, phân tích và dự báokhả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có các biện pháp thuhút, tuyển dụng, sử dụng và nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực sẵn có bên trongcủa tổ chức

- Dự báo cung nhân lực xuất phát từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong(tức là những người đang làm việc bên trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài

tổ chức thông quan tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực

*B3 Cân đối cung cầu nhân lực, các giải pháp khôi phục mất cung cầu nhân lực

Sau khi dự báo được cung cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, ta sẽtiến hành so sánh cầu với cung nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn màcòn chi tiết đến từng nghề, từng công việc Kết quả của sự so sánh này sẽ xảy ra 3trường hợp sau đây:

+ Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu hụt nguồn lao động)

Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động sẽ xảy ra trường hợp thiếu nguồnnhân lực cho tổ chức Khi đó tổ chức cần có các biện khai thác và huy động nguồnlực bên trong và bên ngoài tổ chức Bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo kỹ năng và đào tạo lại người lao động hiện có để họ đảm nhận đượcnhững chỗ trống nhắm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà khôngcần phải tuyển mộ nhân viên từ môi trường bên ngoài.

- Đề bạt, thăng chức người lao động trong tổ chức bồi dưỡng để người laođộng có thể đảm đương được công việc ở vị trí cao hơn

- Tuyển dụng lao động từ bên ngoài tổ chức

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sảnphẩm

- Biện pháp thuê những lao động theo giờ, bán thời gian, hoặc lao động tạmthời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trong thời kỳ cao điểm

- Huy động người lao động làm thêm giờ nhưng điều này phải được thông báotrước và tiến hành theo Luật lao động Giải pháp này có thể tỏ ra hiệu quả vì khôngcần thuê thêm thuê lao động, cũng như không mất thời gian và chi phí cho quá trìnhtuyển dụng nhưng nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là chỉ sủ dụng đượctrong ngắn hạn Người lao động cần thời gian nghỉ ngơi để phục hổi lại sức laođộng, làm thêm giờ trong thời gian dài sẽ gây bức xúc cho người lao động, vi phạmLuật lao động và giảm năng suất lao động

+ Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực:

Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu xã hội xuy giảm, do doanhnghiệp thu hẹp quy mô kinh doanh dẫn đến doanh nghiệp bị thừa nguồn nhân lực sovới nhu cầu Hoặc do doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn đến thu hẹp sản xuất, lựclượng lao động cần phải giảm bớt mà thừa lao động

Trong trường hợp này ta có thể có các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển từ bộ phận thừa nhân lực sang bộ phận thiếu nhân lực

- Tạm thời không thay thế những người nghỉ việc, chuyển đi

- Giảm giờ làm trong tuần, trong tháng, nhưng điều này phải thông báo chongười lao động biết

- Nghỉ luân phiên lao động, nghỉ không lương tạm thời khi cần mới lại huyđộng Biện pháp này thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm

niên lao động thấp hoặc công ty có thể áp dụng biện pháp này với những nhân viên

có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật kém

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Cho nhân viên của tổ chức mình đi làmviệc ở những tổ chức khác có nhu cầu nhưng vẫn giữ tên họ trong bảng lương củacông ty Biện pháp này thường được áp dụng đối với những nhân viên có trình độcao trong giai đoạn công ty gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường được áp dụng đối với những nhân viên chỉcòn 1 đến 5 năm là đến tuổi về hưu nhưng đã đóng đủ số năm bảo hiểm theo quyđịnh của nhà nước Người lao động nhiều khả năng sẽ chấp nhận nghỉ hưu sớm nếuđược thêm khoản phụ cấp vào lương hưu

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng trợ cấp 1 lần.Điều này thường được áp dụng nếu nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng đượcyêu cầu công việc nhưng bản thân họ và gia đình họ có thể tạo được việc làm khácphù hợp hơn

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

Trường hợp này đã có cầu nhân lực bằng với cung nhân lực hay cầu nhân lực

để hoàn thành khối lượng công việc bằng với số người hiện có của tổ chức Côngviệc cần làm là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ của tổ chức

- Thực hiện đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụngnhững thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc

- Đề bạt thăng chức dựa trên năng lực, sự tiến bộ công việc và yêu cầu nghề nghiệp

- Tuyển mộ những nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người nghỉ việc,

về hưu, hoặc thuyên chuyển công việc

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm:

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhautham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họnhững ứng viên tốt đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra Quá trình tuyển dụng gồm 2quá trình: quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn

1.2.2.2 Các nguồn tuyển mộ:

Khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người, có hai sự lựa chọn cho họ đó làtuyển người từ người bên trong doanh nghiệp và tuyển người từ bên ngoài doanhnghiệp Nguồn bên trong thường sẽ được ưu tiên hơn, tuy vậy trong nhiều trườnghợp nguồn nhân lực được tuyển từ bên ngoài sẽ có ý nghĩa hơn

1.2.2.2.1 Nguồn bên trong tổ chức:

Thực chất nguồn này chính là việc đề bạt, thăng chức từ các vị trí thấp lên vịtrí cao hơn hoặc là luân chuyển công tác giữa các bộ phận, giữa các chi nhánh khácnhau của tổ chức

- Ưu điểm:

+ Khi tiến hành đề bạt một người tới vị trí cao hơn vị trí mà họ đang nắm giữtức là đã ngầm tạo động lực cho tất cả những người làm việc khác trong tổ chức Họ

sẽ ngầm hiểu rằng làm việc tốt hơn, có nhiều đóng góp tích cực hơn cho tổ chức thì

sẽ được đề bạt vào những vị trí cao hơn Từ đó sẽ làm tăng năng suất lao động, tăngđược sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

+ Những người được tuyển mộ từ trong doanh nghiệp sẽ giúp người lao độngkhông mất thời gian để làm quen với môi trường làm việc, quá trình làm việc đượcdiễn ra liên tục không gây ra nhiều sự xáo trộn Đồng thời những người này đã đượcthử thách về lòng trung thành, có một thời gian làm việc trong tổ chức bởi vậy sẽhạn chế được phần nào các quyết định sai lầm trong đề bạt, thuyên chuyển lao động

- Nhược điểm:

+ Việc tuyển nhân viên từ trong chính doanh nghiệp của mình sẽ khiến doanhnghiệp không tiếp cận được với những phương pháp mới trong quản lý, công việcdẫn tới làm việc theo lề lối cũ mà trong nhiều trường hợp không hề giúp tăng năngsuất lao động, tăng sự sáng tạo trong công việc

+ Khi đề bạt những người trong tổ chức cần phải đề phòng sự hình thànhnhóm “ứng cử viên không thành công” Một số người không có nhiều sự cống hiến,lười biếng trong phấn đấu sẽ không được đề bạt sẽ gây tâm lý bất mãn, cản trở sựphát triển chung của tổ chức

+ Một điều quan trọng cần lưu ý khi sử dụng phương pháp này là khi một vịtrí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra dẫn đếndoanh nghiệp luôn bị thiếu hụt về nhân sự Đây được gọi là “hiệu ứng gợn sóng”.

1.2.2.2.2 Nguồn từ bên ngoài tổ chức:

Đây là những người mới đến xin việc, những người này đến từ các nguồn sau:+ Sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề gồm

cả trong và ngoài nước

+ Những người trong thời gian thất nghiệp

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

- Ưu điểm:

+ Khi tuyển mộ người từ nguồn bên ngoài, nhất là những người có trình độ,được đào tạo một các bài bản chuyên nghiệp sẽ đem lại các ý tưởng, quan điểm, lốilàm việc mới từ bên ngoài với những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

+ Các nhân viên mới được tuyển dụng thường tỏ ra năng nổ, muốn thể hiệncống hiến cho doanh nghiệp bởi vậy năng suất làm việc thường rất cao

+ Tránh được “hiệu ứng gợn sóng”

- Nhược điểm:

+ Hạn chế lớn nhất của nguồn tuyển dụng bên ngoài là chi phí Bởi vì doanhnghiệp khi tuyển dụng nguồn bên ngoài sẽ tốn chi phí cho việc thông báo tuyểndụng, thi tuyển dụng, huy động một lực lượng lớn nhân sự cho công tác này

+ Người mới được tuyển từ bên ngoài vào sẽ mất một khoảng thời gian nhấtđịnh để làm quen, đào tạo lại cho phù hợp với môi trường làm việc mới

+ Việc thường xuyên tuyển lao động bên ngoài tổ chức sẽ dẫn đến tâm lý thấtvọng cho những người bên trong tổ chức bởi vì họ nghĩ rằng mình không có cơ hộithăng tiến

1.2.2.3 Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng gồm các bước sau:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

- Quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng lao động

- Bố trí công việc, hướng dẫn hội nhập

Tùy vào từng vị trí, doanh nghiệp mà các bước trên có thể thay đổi hoặc lượcbớt cho phù hợp

1.2.3 Bố trí công việc và chấm dứt hợp đồng lao động

1.2.3.1 Định hướng công việc

Định hướng là một chương trình được thiết nhằm giúp người lao động mớilàm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Một chương trình định hướng tốt sẽ giúp cho người lao động rút ngắn thờigian hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng đạt được năng suất cao giúp tiếtkiệm được thời gian và chi phí nhập việc Ngoài ra còn lôi cuốn người lao động gópphần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo sự đồng lòng tự nguyện giữa ngườilao động và doanh nghiệp

Một chương tình định hướng gồm các thông tin sau:

- Chế độ làm việc trong ngày như: giờ làm việc, giờ nghỉ trưa, giờ tan ca,…

- Công việc cần phải thực hiện và cách thức thực hiện công việc đó

- Tiền lương và phương thức trả lương,

- Thưởng, các phúc lợi được hưởng (gồm bảo hiểm xã hội, các phúc lợikhác,…)

- Các quy định, nội quy về kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp sản xuất, quá trình sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ đó.

- Các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

1.2.3.2 Biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là việc bố trí vị trí cho người lao động, giúp sắp xếpđúng người đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ là nhằm đáp ứng yêu cầu sảnxuất kinh doanh và đáp ứng được nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân nhân viên.Biên chế nội bộ gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang côngviệc khác, từ khu vực này sang khu vực khác Thuyên chuyển có thể xuất phát từphía doanh nghiệp khi xuất hiện nhu cầu, hoặc cũng có thể xuất phát từ phía ngườilao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí công việc mới có mứclương tốt hơn, uy tín và quyền lực lớn hơn nhưng cũng có trách nhiệm cao hơn và

cơ hội phát triển nhiều hơn Các quyết định đề bạt được đưa ra trước là có những vịtrí trống đang cần được bổ sung và yêu cầu của các vị trí đó đối với người lao động

về kiến thức, kinh nghiệm, trình độ và các phẩm chất cần thiết khác

- Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mức lươngthấp hơn, trách nhiệm và các cơ hội thăng tiến thấp hơn Xuống chức thường là kếtquả của việc giảm biên chế, kỷ luật người lao động hay là việc sửa chữa việc bố trílao động không đúng trước đó Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi

và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động

- Thôi việc (Chấm dứt hợp đồng lao động): Là quyết định chấm dứt quan hệlao động giữa nhân viên và tổ chức Thực tế thường có ba dạng thôi việc: giãn thợ,

sa thải và tự thôi việc

+ Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanhnghiệp do lý do sản xuất kinh doanh như do giảm quy mô doanh nghiệp, thừa biênchế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất hay do tính chất công việc Doanh nghiệp cần

không bị “sốc” khi bị mất việc làm Đồng thời doanh nghiệp cần có những biệnpháp theo quy định pháp luật và trong khả năng của doanh nghiệp để hỗ trợ chongười lao động như trợ cấp thôi việc, đào tạo nghề mới, giới thiệu việc làm mới ởdoanh nghiệp khác…

+ Sa thải: Người lao động bị đuổi việc do kỷ luật lao động Đây là hình thức caonhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng Nguồn nhân lực và nhữngngười lãnh đạo trực tiếp phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ luật

+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc mà nguyên nhân xuất phát từ phía người laođộng Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những xáo trộn trong doanh nghiệp nhưnglại gây ra những vị trí trống cần người thay thế Doanh nghiệp cần phỏng vấn để tìm

ra nguyên nhân của sự tự thôi việc

+ Hưu trí: Không phải là dạng thôi việc mà là sự chia tay của những người laođộng đã cao tuổi với tổ chức theo quy định của tuổi về hưu, nó cho phép người laođộng cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động đồngthời mở ra cơ hội nghề nghiệp có nhiều người khác Những người cao về hưu sẽđược hưởng trợ cấp và phúc lợi hưu trí theo quy định pháp luật

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.4.1.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững vàthắng lợi trong môi trường cạnh tranh

1.2.4.1.2 Vai trò

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, giúpdoanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời cũng tạomôi trường làm việc tốt, cơ hội thăng tiến cho nhân viên giúp nhân viên trung thành, gắn bó với tổ chức

* Đối với doanh nghiệp

- Đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao tay nghề của người lao động, giúp nâng

cao năng suất lao động, hiệu quả trong công việc Giảm bớt sự giám sát trong công việc

vì nhân viên có tay nghề sẽ có khả năng tự giám sát chất lượng công việc của mình

- Giúp nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo sự năng động của tổ chức

- Là điều kiện để doanh nghiệp có thể áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ,tiến bộ quản lý vào trong doanh nghiệp

- Một điều rất quan trọng đó là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ramột đội ngũ nhân lực có trình độ cao, là lợi thế cạnh tranh bền vững từ bên trongdoanh nghiệp

* Đối với người lao động

- Tạo ra sự gắn bó trong công việc giữa người lao động và tổ chức Giúp ngườilao động làm việc hiệu quả hơn sẵn sàng tiếp thu tiến bộ công nghệ mới

- Đáp ứng nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động

có tư duy mới, cách suy nghĩ mới, giúp người lao động sáng tạo trong công việc của

họ Hoàn thành công việc tốt hơn, năng suất hơn

* Đối với xã hội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nóquyết định sự phát triển của xã hội là một trong những giải pháp để chống lại nạnthất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và phát triển là khoản đầu tư chiến lược giúp đấtnước giàu mạnh, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững của quốc gia

1.2.4.1.3 Các phương pháp đào tạo

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển ngườn nhân lực Mỗiphương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng Doanh nghiệp có thể tiến hành mộthoặc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau tùy và điều kiện, hoàn cảnh, chi phí chocông tác đào tạo tại doanh nghiệp mình Các phương pháp đào tạo bao gồm: đào tạotrong công việc và đào tạo ngoài công việc

- Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp ngay tại nơi làmviệc Người lao động sẽ được học những kỹ năng, kiến thức cần thiết thông qua

nghề hơn, đã làm việc lâu hơn trong tổ chức.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

Chương trình đào tạo sẽ bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó cáchọc viên sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghềtrong một vài năm, được thực hiện cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng trongnghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho người học

+ Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát cóthể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương laithông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách đểkèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặpbởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là việc chuyển vị trí công tác củangười quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ nhữngkinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinhnghiệm qua quá trình đó sẽ giúp họ có thêm những kỹ năng cần thiết để đảm đươngđược những công việc cao hơn, phức tạp hơn trong tương lai

- Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là việc đào tạo mà người học tách khỏi sự thực hiệncác công việc thực tế

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề đặc thù, tương đối phức tạp thì việc chỉ dạy bằng phương

pháp kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp

sẽ tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho việc họctập Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết sẽđược giảng dạy tập trung do các chuyên gia, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng dạy Phầnthực hành sẽ được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lànhnghề hướng dẫn

+ Cử đi học ở các trường chính quy

Các cán bộ sẽ được cử đi học tại các trường chính quy do các Bộ, ngành hoặcTrung ương tổ chức Với phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đốiđầy đủ cả về lý thuyết cùng như lẫn kỹ năng thực hành đối với công việc Tuy nhiênphương pháp này lại tốn rất nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

+ Các bài giảng, hội nghị, hội thảo

Các buổi giảng, hội nghị, hội thảo có thể được tổ chức bên trong doanh nghiệphoặc một hội nghị bên ngoài doanh nghiệp, có thể tổ chức riêng rẽ hay liên kết vớimột chương trình đào tạo khác Trong quá trình thảo luận, người học sẽ thảo luậntheo từng chủ để dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó người học sẽhọc được những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

+ Đào tạo từ xa

Đào tạo từ xa là việc người học và người dạy không gặp trực tiếp nhau màthông qua một phương tiện trung gian Phương tiện trung này có thể là đĩa CD,VCD, hoặc thông dụng hiện nay là trao đổi trực tiếp quan Internet Với sự phát triểnnhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện nay thì phương tiện trung gian ngày càng

đa dạng, chất lượng thông tin và hình ảnh được tối ưu hóa Ưu điểm của phươngpháp này là người học có thể chủ động trong thời gian học tập của mình bố trí saocho phù hợp với kế hoạch cá nhân Người học ở xa các trung tâm đào tạo vẫn có thểđược tham gia những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy vậyhình thức đào tạo này đòi hỏi trung tâm đào tạo phải uy tín, có tính chuyên môn hóacao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo có sự đầu tư lớn

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này là các buổi học tập trong đó có sử dụng các kỹ thuật như:bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng, hoặc các bài tập giải quyết các vấn đề.Cách đào tạo này sẽ giúp người học thực hành giải quyết được những tình huốngxảy ra giống như trên thực tế

1.2.4.1.4 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

B1: Xác định nhu cầu đào tạo

Ta tiến hành trả lời các câu hỏi khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹnăng nào? Cho loại lao động nào và cho bao nhiêu người? Nhu cầu dựa trên việcxác định nhu cầu tổ chức Và phương pháp đơn giản nhất thường được sử dụng hiệnnay là tiến hành phỏng vấn

B2: Xác định mục tiêu đào tạo

Tức là xác định các kết quả cần phải đạt được Các kết quả này cần tuân thủtheo nguyên tắc SMART đó là:

+ Tính cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải được nêu một cách rõ ràng

và chính xác điều cần đạt được

+ Đo lường được (Measurable): Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúpnhà quản trị đo lường được thành công

+ Khả thi (Achievable): Các mục tiêu phải nằm trong khả năng của học viên

có thể hiểu được và áp dụng được sau quá trình đào tạo

+ Liên quan (Relevant): Nội dung các chương trình đào tạo phải có sự liên hệvới công việc mà người học đang đảm nhiệm hoặc hữu ích cho việc thực hiện côngviệc đó hiệu quả hơn, năng suất hơn

+ Có hạn định về mặt thời gian (Timebound): Chương trình đào tạo cần phảinêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn

B3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là việc chọn ra ai là người được đào tạo dựa trên nghiên cứu về nhu cầu của tổchức và động cơ đào tạo của người lao động, khả năng nghề nghiệp của từng người.B4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Là việc xây dựng một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấynhững kiến thức nào, kỹ năng nào được dạy và dạy trong bao lâu.

B5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có 2 nguồn để lựa chọn giáo viên đó là từ những người có trong doanhnghiệp hoặc thuê giáo viên bên ngoài ( giáo viên từ các trường đại học, các trungtâm đào tạo, chuyên gia,…) Thường người ta sẽ tiến hành kết hợp giáo viên bênngoài và những người có kinh nghiệm trong tổ chức để xây dựng được chương trìnhđào tạo phù hợp nhất

B6: Dự tính chi phí

Gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, các chi phí liênquan như chi phí thuê địa điểm giảng dạy, các công cụ cần thiết cho việc giảng dạy.B7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau quá trình đào tạo người ta sẽ đánh giá theo các tiêu thức như mục tiêu đàotạo có đạt được không? Những điều chương trình đào tạo đã giải quyết được và nhữngđiều nào còn tồn tại? Đồng thời tiến hành quan sát việc áp dụng những kiến thức đãhọc của người lao động vào trong công việc để có thể đánh giá chính xác hơn

1.2.4.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng, đóng vai trò sống còn nhất

là trong thời kỳ hiện nay, thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanhnghiệp với nhau Doanh nghiệp cần phải phát triển nhân lực của cá nhân mỗi nhânviên, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, giúp ứng phó với mọi tìnhhuống xảy ra

1.2.4.2.1 Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực

Trách nhiệm phát triển nhân lực phải đảm bảo từ các nhân viên cho tới các cấplãnh đạo Đầu tiên, các nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con ngườicủa chính mình, sau đó là đến cấp trên trực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp(người cố vấn) và chịu trách nhiệm cao nhất là doanh nghiệp

1.2.4.2.2 Đối tượng của phát triển nguồn nhân lực

Đối tượng của phát triển nhân lực là bao gồm tất cả các nhân viên ở các cấp.Một số doanh nghiệp cho rằng đối tượng của phát triển nhân lực chỉ nằm ở các cấpquản trị Mô hình chỉ chú trọng phát triển nhân lực ở cấp quản trị là mô hình gâylãng phí tài năng, lãng phí tài nguyên con người của tổ chức

Dưới đây là mô hình các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng đến nghề nghiệp

Hình 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp

- Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn này hình thành từ lúc mới sinh ra đến lúc 14 tuổi Trong giai đoạnnày mỗi cá nhân tự phát triển và tư duy bằng các nhận dạng và tiếp xúc với ngườikhác Các cuộc tiếp xúc này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân cách.Cuối giai đoạn này, các cá nhân bắt đầu suy nghĩ một cách thực tế hơn về các loạinghề nghiệp và tạo ra cho mình những bản sắc riêng

- Giai đoạn khám phá

Giai đoạn khám phá bắt đầu từ năm 15 đến 25 tuổi Trong cuối giai đoạn nàymỗi cá nhân nỗ lực khám phá các ngành nghề khác nhau, xem ngành nghề nào phùhợp với khả năng sở thích của mình Gần cuối giai đoạn này họ đã gần như lựa chọn

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn khám phá

Giai đoạn tạo dựng/lập thân

Giai đọa duy trì/ lạc nghiệp

Giai đoạn suy thoái

được một nghề nghiệp phù hợp và cố gắng tìm kiếm việc làm đầu tiên và bước vàothế giới của người trưởng thành.

- Giai đoạn tạo dựng/ lập thân

Giai đoạn này kéo dài từ năm 25 đến năm 44 tuổi Đây là giai đoạn quan trọngtrong cuộc đời làm việc Người may mắn và có định hướng nghề nghiệp tốt sẽ tìmđược công việc phù hợp và tạo dựng được một công việc lâu dài Giai đoạn nàyđược chia làm 3 giai đoạn nhỏ: giai đoạn thử nghiệm, giai đoạn ổn định và giai đoạnkhủng hoảng giữa chừng

+ Giai đoạn thử nghiệm: kéo dài từ năm 25 đến 30 tuổi

+ Giai đoạn ổn định: kéo dài từ năm 30 đến 40 tuổi

+ Giai đoạn khủng hoảng bắt đầu vào lứa tuổi 40 Họ bắt đầu đánh giá mọivấn đề liên quan đến nghề nghiệp đối chiếu với tham vọng và mục tiêu của họ

- Giai đoạn duy trì, lạc nghiệp

Giai đoạn này kéo dài từ năm 45 đến 55 tuổi Trong giai đoạn này, họ dichuyển từ giai đoạn ổn định nghề nghiệp sang giai đoạn duy trì hưởng thụ nghềnghiệp của mình

- Giai đoạn suy thoái

Đây là giai đoạn về hưu, giảm quyền lực và trách nhiệm

1.2.5 Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

1.2.5.1 Khái niệm

“ Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theotừng chu kỳ nhất định” [2]

1.2.5.2 Nội dung và trình tự thực hiện

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Xác định kỹ năng, lĩnh vực, kếtquả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêudoanh nghiệp như thế nào

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn phương pháp đánh giá nàotùy thuộc vào từng loại doanh nghiệp khác nhau Cần phải linh hoạt để đạt đượchiệu quả đánh giá cao nhất.

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo, những người thực hiện công tác đánh giá: Cácnhà lãnh đạo và những người thực hiện công tác đánh giá cần phải được đào tạo vềviệc lựa chọn các phương pháp đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá nhằm đạt được côngbằng trong đánh giá người lao động

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảoluận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầmquan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và doanh nghiệp

+ Thực hiện đánh giá: Tiến hành so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiệncông việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo thảo luận lại kếtquả đánh giá với người lao động để tìm ra những điều chưa nhất trí trong cách đánhgiá chỉ ra những điểm tốt và những điểm chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Dựa vào kết quả đánh giávạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các mụctiêu mới cho nhân viên

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tác động có định hướng đến conngười, trong đó con người vừa là chủ thể vừa là khách thể của quán trình quản lý.Bởi vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực cả bên trong lẫnbên ngoài

1.2.6.1 Các yếu tố bên ngoài

- Tình thời vụ trong kinh doanh

Ngành du lịch là một ngành có tính mùa vụ, bởi việc việc kinh doanh ngànhkhách sạn cũng bị chi phối bởi yếu tố này Vào mùa cao điểm, các khách sạn phảituyển thêm nhân viên, huy động nhân viên làm thêm ngoài giờ, thậm chí phải tuyểnthêm cả nhân viên bán thời gian nhằm đáp ứng được số lượng khách hàng tăng vọt.Điều này kéo theo nhiều phức tạp trong tính công, trả lương thêm giờ, lương bán thời

gian,… cho người lao động Mặc dù vậy đến mùa thấp điểm, lượng khách giảm mạnh,các khách sạn lại phải bố trí, cơ cấu lại lao động để tránh lãng phí nguồn nhân lực.

- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh

Ngành khách sạn là một ngành có sự cạnh tranh rất gay gắt Các nhà quản lýkhách sạn đều nhận thức được điều này bởi vậy họ đã sử dụng những chính sáchcủa quản lý nguồn nhân lực như một công cụ hỗ trợ đắc lực để thu hút nhân tài, chấtxám phục vụ cho doanh nghiệp Những khách sạn nào quan tâm nhiều tới đào tạo,phát triển và duy trì nguồn nhân lực thường thu hút được những cán bộ quản lý giỏi

và nhân viên có trình độ cao

- Hệ thống pháp luật nhà nước

Quản lý nguồn nhân lực phải tuân thủ những quy định, quy chế của Nhà nước

về lao động Việc ban hành các chính sách phải dựa trên các bộ luật của Nhà nướcnhư Luật lao động và nhiều bộ luật khác có liên quan

1.2.6.2 Các yếu tố bên trong

- Quy mô và hạng của khách sạn

Khách sạn là ngành kinh doanh sử dụng nhiều lao động Khách sạn có quy môcàng lớn, cấp hạng càng cao thì càng sử dụng nhiều lao động trong công việc Đồngthời với số lượng, khách sạn có cấp hạng cao hơn sẽ phải tuyển dụng và sử dụngnguồn nhân lực có chất lượng cao hơn Trong khách sạn có quy mô lớn, cấp hạngcao, số lượng nhân viên nhiều, dịch vụ đa dạng, yêu cầu về tính chuyện nghiệp và

sự chuyên môn hóa cao khiến công tác quản lý nguồn nhân lực gặp những khó khănnhất định Ngược lại, những khách sạn có quy mô nhỏ, cấp hạng thấp hơn công tácquản lý nguồn nhân lực sẽ đơn giản hơn Vì vậy, quy mô và hạng khách sạn có ảnhhưởng lớn đến hầu hết các nội dung quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, bố trílao động, đào tạo và phát triển,…

- Trình độ của người quản lý

Người quản lý là một nhân tố quan trọng, là chủ thể của hoạt động quản lýnguồn nhân lực Những nhà quản lý giỏi, có trình độ, có kinh nghiệm sẽ đóng góplớn vào thành công của quản lý nguồn nhân lực Bởi họ chính là người trực tiếp lựachọn, triển khai các nội dung quản lý nguồn nhân lực

- Mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận

Mỗi khách sạn có cơ cấu chức năng hoàn toàn khác nhau, tùy vào điều kiệnthực tế và đặc điểm kinh doanh của mỗi khách sạn đó Mỗi bộ phận trong doanhnghiệp lại có những chức năng và nhiệm vụ riêng biệt Do hoạt động ngày càngphức tạp, tính chuyên môn hóa sẽ giúp tăng năng suất lao động, nhưng mặt kháccũng gây tâm lý chán nản cho nhân viên bởi sự đơn điệu, nhàm chán của công việcphục vụ Điều này dẫn tới phải đặc biệt quan tâm đến bố trí, phân công lao động,đảm bảo sự hợp lý và giảm thiểu những tác động tiêu cực

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Các mô hình nghiên cứu

+ Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan

Đây là một mô hình thuộc trường phái quản lý nguồn nhân lực Michigan Môhình có 5 chức năng chính: Tuyển dụng nhân lực, hiệu quả công tác, đánh giá hiệuquả, khen thưởng và phát triển nhân lực

Hình 1.3: Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan

Nguồn: http://vnresource.vn

Mô hình này được xây dựng trên những cơ sở sau:

- Những người nào trong quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực đáp ứng nhucầu của nhà tuyển dụng sẽ được chọn

- Hiệu quả công việc được đánh giá theo thành tính đạt được

- Thành quả lao động của nhân viên được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quátrình đánh giá nhân lực

công tác

Đánh giáhiệu quả

Phát triểnnhân lựcKhenthưởng

- Kiểm tra hệ thống cơ cấu tổ chức nhằm quản lý con người.

- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để đưa ra mức lương, thưởng cho mỗi nhân viên

và phát triển nhân lực

+ Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Mô hình này là mô hình quản lý nguồn nhân lực mà hệ thống các chính sách

và biện pháp quản lý nguồn nhân lực hướng tới một hình ảnh rõ nét trong tương lai.Các mục tiêu chiến lược và công cụ quản lý nguồn nhân lực khởi nguồn từ tôn chỉcủa tổ chức đồng thời quan tâm đến các nhân tố khác như: nhân viên, khách hàng vàmôi trường xung quanh

Hình 1.4: Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Nguồn: http://vnresource.vn

- Mô hình gồm

* Bốn chức năng của quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đánh giá, thù lao

và phát triển nguồn nhân lực

* Bốn nhóm được hưởng lợi ích: Khách hàng, cổ đông, nhân viên, cộng đồng

* Ba hướng tiện ích thời gian: Định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp

nhân sự