Trước sự suy thoái của nền kinh tế thế giới đã gây lên nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong nước, FICO đã xác định nhiệm vụ trọng tâm của doanh nghiệp là tính hiệu quả trong sản xuất ki
Trang 1PHÂN TÍCH THẾ MẠNH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG SỐ 1 (FICO)
Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của
họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn nữa
có một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc "thỏa mãn" chứ không phải
"tăng tối đa" Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho
dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn
Bảng so sánh những mục tiêu chiến lược của Texas Instruments và Hewlett-Packard Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ,
vị trí dẫn đầu về dịch vụ, v.v… Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với
Trang 2các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, v.v… Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phát về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo Có thể minh họa rất rõ sự khác biệt rất lớn giữa các mục đích của các đối thủ cạnh tranh qua việc so sánh các công
ty Hoa Kỳ và Nhật: Các công ty Hoa Kỳ phần nhiều hoạt động theo mô hình tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, phần nhiều là vì các cổ đông đều xét đoán kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để các cổ đông mất lòng tin, bán cổ phiếu của mình
đi, thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty Các công ty Nhật hoạt động, phần nhiều theo mô hình tăng tối đa thị phần Họ cần đảm bảo công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước nghèo tài nguyên thiên nhiên Các công ty Nhật có yêu cầu
về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn đều vay của những ngân hàng muốn được thanh toán tiền lãi đều đặn chứ không muốn có lợi nhuận nhiều, nhưng có kèm theo rủi ro lớn Chi phí vốn của các công ty Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn Kết quả là các công ty Nhật có thể tính giá thấp hơn và tỏ ra kiên trì hơn trong việc tạo dựng và xâm nhập các thị trường Như vậy là những đối thủ cạnh tranh hài lòng với lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế trước các đối thủ của mình Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy
mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của một công ty lớn hơn, thì điều quan trọng là phải biết nó có chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công Rothschild khẳng định rằng điều tệ hại nhất là tấn công một đối thủ cạnh tranh, mà đối với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt động trên phạm vi toàn cầu
Liên hệ thực tiễn theo từng đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khác nhau thì tại doanh nghiệp tôi đang công tác là Tổng Công ty Vật
Trang 3liệu xây dựng số 1 (FICO) là DNNN trực thuộc Bộ Xây dựng Sự lớn mạnh của FICO hôm nay đã góp phần tích cực vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước trong công cuộc xây dựng kinh tế - xã hội trong những năm vừa qua Tổng Công ty đã tập trung đầu tư hàng ngàn tỷ đồng vào những công trình trọng điểm sản xuất các loại gạch ngói ceramic, gạch men, ốp lát, sứ vệ sinh Xây dựng những dây chuyền nhà máy sản xuất các mặt hàng mới như : Vật liệu chịu lửa, xi măng trắng, xi măng đen, fimen, van vòi vệ sinh Có thể nói, tất cả các cơ sở nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng của FICO đều áp dụng dây chuyền công nghệ thiết
bị hiện đại tiên tiến nhất hiện nay Với tốc độ tăng trưởng từ 25 đến 30%/ năm, chỉ tính riêng năm 2008 tổng giá trị sản lượng của FICO đạt trên 1.200 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu xấp xỉ 950 triệu USD, đem lại tỷ suất lợi nhuận xấp xỉ 6%, và trở thành một trong những DN mạnh của Bộ Xây dựng Năm 2009 cùng với quyết tâm phấn đấu hoàn thành vượt mức tổng giá trị sản lượng trên 1.800 tỷ đồng, FICO tiếp tục triển khai đầu tư các dự án: Dây chuyền sản xuất gạch ceramic mở rộng giaiđoạn 2 triệu viên/ năm, Nhà máy xi măng Tây Ninh công suất 1,5 triệu tấn/năm, Nhà máy gạch ngói Việt Đức công suất 1 triệu viên/năm, và đặc biệt là các dự án kinh doanh địa ốc tại TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ và miền Đông Nam Bộ với tổng mức đầu tư trên 3.000 tỷ đồng Trước sự suy thoái của nền kinh tế thế giới đã gây lên nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong nước, FICO đã xác định nhiệm vụ trọng tâm của doanh nghiệp là tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, liên tục trong các tháng và đặc biệt là những ngày gần đây, Tổng Công ty đã xác định chiến lược kinh doanh và sản xuất tiêu thụ sản phẩm, đầu tư xây dựng cơ bản, tình hình tài chính, đồng thời rà soát lại kế hoạch, điều chỉnh sản xuất cho phù hợp với nhu cầu thị trường, cắt giảm tối đa những chi phí không cần thiết, nâng cao mẫu mã, chất lượng sản phẩm, tiến độ thời gian cung cấp dịch vụ, sản phẩm đa dạng đến khách hàng … Với những đơn vị có vướng mắc như Mỏ đá Thống Nhất, Nhà máy gạch ngói Việt Đức, Sứ Thiên Thanh, Dây chuyền mở rộng Vitaly Tổng Công ty
đã quyết định những phương án kịp thời tháo gỡ khó khăn ngay tại chỗ, nhằm giữ
Trang 4cho được tiến độ kế hoạch đã đề ra thì chiến lược kinh doanh, khả năng tài chính,
và uy tín chất lượng sản phẩm sẽ là những yếu tố tiên quyết tạo nên vị thế của DN ” FICO sẽ tiếp tụcđầu tư mạnh thiết bị thi công hiện đại để chiếm lĩnh những nhà cao tầng và các công trình công nghiệp lớn, đồng thời đào tạo cán bộ có đủ trình độ quản lý tốt các lĩnh vực kỹ thuật kinh doanh, duy trì đội ngũ công nhân lành nghề nhằm đảm bảo chất lượng và hạ giá thành để thắng thầu trước các đối thủ"
Hội nhập kinh tế ngày càng mạnh mẽ Vì vậy, để thu hút được khách hàng, các doanh nghiệp cần phải đưa chất lượng vào nội dung quản lý Hơn thế, các Doanh nghiệp trong các quốc gia và mọi loại hình sản xuất đều quan tâm đến chất lượng và đều có những nhận thức mới về chất lượng và ngày nay chất lượng đã trở thành một yếu tố cạnh tranh hàng đầu Quan tâm đến chất lượng, quản lý chất lượng chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lơi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Chất lượng sản phẩm làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì:
· Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua:
Mỗi sản phẩm có rất nhiều các thuộc tính chất lượng khác nhau Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mối doanh nghiêp Khách hàng quyết định lựa chọn mua hàng vào những sản phẩm
có thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình Họ so sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn Bởi vậy sản phẩm có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Trang 5· Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trện thị trường:
Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm Nhờ đó uy tín và danh itếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng
Ngày nay mọi doanh nghiệp đều phải chịu sự cạnh tranh đến từ mọi hướng, ở mọi quy mô, cấp độ và biến đổi vô cùng nhanh chóng Các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh phải chủ động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình đồng thời liên tục xây dựng cho mình các lợi thế cạnh tranh mới Nói cách khác, quan điểm cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời đại này là thường chủ động tạo các lợi thế cạnh tranh ngắn hạn một cách liên tục để có được lợi thế cạnh tranh bền vững dài hạn bằng cách tổng hợp của các kết quả trong ngắn hạn đó Trong môi trường siêu cạnh tranh thì phần thắng thường thuộc về “người nhanh nhất và linh hoạt nhất”
Câu 2:
Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Theo M.E Porre (Mỹ) thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hóa sản phẩm (chất lượng sản phẩm) và chi phí thấp Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chấp nhận kinh tế thị trường nghĩa là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động của quy luật cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ muốn có tính cạnh tranh cao thì chúng phải đạt được những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội về
Trang 6mọi mặt một cách kinh tế nhất (sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ) Với chính sách
mở cửa, tự do thương mại, các nhà sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì sản phẩm, dịch vụ của họ phải có tính cạnh tranh cao, nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh về nhiều mặt
Những rào cản thường gặp:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và
Trang 7định lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp
Một số giải pháp
Một, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cần xác định một tầm nhìn chiến lược và để nó thấm nhuần tới từng thành viên trong đơn vị Với một tầm nhìn chiến lược đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ rất chủ động và linh hoạt trong việc lựa chọn các chiến thuật kinh doanh phù hợp trong từng thời điểm nhất định, đảm bảo mọi hành động của doanh nghiệp luôn hướng đến một mục tiêu thống nhất và dài hạn
Tầm nhìn chiến lược này được xây dựng dựa trên cơ sở thứ tự mới về mức
độ quan tâm, ưu tiên của một doanh nghiệp tới: khách hàng=>nhân viên=>cổ đông=>các nhà quản lý các cấp của doanh nghiệp (thay vì thông lệ các nhà quản lý các cấp=>khách hàng=>cổ đông=>nhân viên)
Hai, sau khi hình thành chiến lược các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình các phương án (hay còn gọi là các chiến thuật) nhằm phản ứng linh hoạt với các tình huống có thể xảy ra trên thị trường Các chiến thuật này sẽ giúp các doanh nghiệp phản ứng gần như tức thì và hoàn toàn chủ động với sự thay đổi của thị trường và đối thủ
Ba, các đối thủ cạnh tranh và bước phát triển của họ cũng như sự phát triển của thị trường cần được theo sát và phân tích chi tiết Tôn Tử đã nói: “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng” Dựa vào việc quan sát các đối thủ, các doanh nghiệp luôn đưa ra được các hành động, chương trình, đổi mới sản phẩm một cách bất ngờ và đẩy các đối thủ vào thế thụ động và đi sau
Trang 8Bốn, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần vận dụng hợp lý giải pháp liên minh nhằm phát huy lợi thế tốc độ, linh hoạt và khắc phục hạn chế về quy mô khi đối đầu với các doanh nghiệp lớn
* Theo giáo sư D’Aveni - một trong những chuyên gia hàng đầu về phân tích cạnh tranh, xu hướng cạnh tranh thế giới thời gian gần đây đã chuyển sang một dạng mới mà ông gọi là “siêu cạnh tranh” Lý thuyết siêu cạnh tranh đề cao sức mạnh của “tốc độ và sự linh hoạt”
Trong môi trường siêu cạnh tranh, cạnh tranh đến từ mọi hướng, ở mọi quy
mô, cấp độ và biến đổi vô cùng nhanh chóng Các doanh nghiệp trong môi trường siêu cạnh tranh phải chủ động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình đồng thời liên tục xây dựng cho mình các lợi thế cạnh tranh mới
Câu 3:
Khả năng nhận dạng các loại lãng phí và từng bước loại bỏ chúng một cách
có hệ thống chính là trọng tâm của phương pháp Lean Các lãng phí thường hiện diện đa dạng dưới những hình thức sau:
- Sản xuất dư thừa: làm ra nhiều hơn nhu cầu, sớm hơn lúc cần thiết…
- Tồn kho: dư thừa nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm…
- Chờ đợi: do thiếu nguyên phụ liệu, linh kiện, hướng dẫn, thông tin, chờ xét duyệt…
- Vận chuyển: chuyên chở nguyên liệu từ kho đến nơi sử dụng, thông tin qua lại giữa các khâu, các phòng ban…
- Thao tác: tìm kiếm vật dụng, thiết bị; di chuyển hoặc thao tác không hợp lý gây mệt mỏi…
- Gia công quá mức cần thiết so với yêu cầu khách hàng, sửa chữa hàng bị lỗi…
- Chất lượng: không ổn định, phế phẩm, thông tin sai lệch…
Trang 9- Lãng phí con người: chất xám, kiến thức, kinh nghiệm của nhân viên không được tiếp thu, tập hợp, chia sẻ…
Đến đây thì câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm chi phí và chống lãng phí như thế nào?
Một số công cụ thực hiện:
Khi bắt đầu thực hiện cải tiến chống lãng phí, nguyên liệu và sản phẩm tồn kho là phần ít được doanh nghiệp lưu ý vì đa số cho rằng đây là biện pháp dự phòng cho những tình huống bất khả kháng gây thiếu hụt hàng hóa Tuy nhiên, tồn kho nhiều lại thể hiện những yếu kém trong quản lý doanh nghiệp như tỷ lệ hư hỏng sản phẩm cao, máy móc thiết bị không ổn định, nghiệp vụ nhân viên kém, các phòng ban làm việc thiếu phối hợp Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức lại khâu này, việc giảm lượng tồn kho cần được tiến hành thận trọng và bài bản Doanh nghiệp phải quyết tâm giải quyết tận gốc từng vấn đề một, nếu không sẽ dễ quay về cách làm trước đây - “tồn kho nhiều cho chắc ăn”
Thiết kế luồng công việc liên tục là bước đệm mang tính đột phá giúp giảm thiểu ứ đọng nguyên vật liệu cũng như thời gian sản xuất Việc bố trí sản xuất theo phòng ban hay cụm thiết bị có cùng chức năng có thể sẽ gây ra sự chờ đợi giữa các khâu, đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, đó là chưa kể thông tin giữa các phòng ban có thể không được trao đổi kịp thời Có một doanh nghiệp dệt may ở TPHCM sau khi chuyển sang áp dụng phương pháp trên tỷ lệ hàng bị lỗi đã giảm hơn 60% so với trước nhờ phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai sót của công đoạn trước Thời gian hoàn tất đơn hàng chỉ bằng một nửa so với trước kia nhờ loại
bỏ sự chờ đợi giữa các công đoạn Các thiết bị được xếp liên tục gần nhau đã giúp giảm thời gian di chuyển bán thành phẩm, đồng thời giải phóng được đến 40% mặt bằng nhà xưởng cho nhu cầu sử dụng trong tương lai
Khi áp dụng cách trên, doanh nghiệp cần lưu ý tổ chức luồng công việc liên tục là điều không đơn giản Trước hết phải được tiến hành thử nghiệm thận trọng trên quy mô nhỏ, sau khi hoàn chỉnh mới áp dụng đại trà cho toàn công ty Ngoài
Trang 10ra, doanh nghiệp cần liên tục tổ chức đào tạo tay nghề đa kỹ năng để giúp cho việc phân bổ nhân viên được linh hoạt, uyển chuyển Nhờ đó hoạt động của quy trình sẽ không bị đình trệ khi có nhân viên nghỉ phép, bị ốm hoặc có việc đột xuất phải vắng mặt
Có rất nhiều công cụ để sử dụng khi thực hiện Lean Chẳng hạn như cân bằng chuyền là phương pháp giúp người quản lý cân đối lại tốc độ xử lý công việc cho nhịp nhàng hơn, hoặc chuyển đổi nhanh lại là phương pháp giúp gia tăng thời gian hữu dụng của các thiết bị, cơ sở vật chất của doanh nghiệp Cho dù sử dụng công cụ nào, việc ứng dụng Lean sẽ khó đem lại kết quả nhanh chóng nếu doanh nghiệp không biết tận dụng chất xám của từng nhân viên Các công cụ không tự nó giải quyết được vấn đề của doanh nghiệp, chính nhân viên sẽ là người đưa ra những giải pháp thực tế và khả thi nhất để cải thiện công việc mà họ đang làm
Nhu cầu khách hàng đang thay đổi theo chiều hướng ngày một đa dạng và quan tâm nhiều hơn đến yếu tố thời gian Các doanh nghiệp Việt Nam rồi cũng đến lúc phải tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hơn khi cánh cửa WTO đã mở toang Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean và quyết tâm đưa vào ứng dụng Cơ hội để doanh nghiệp phát huy nội lực và trở nên lớn mạnh vẫn còn ở phía trước
Trong hơn 15 năm qua, phương pháp Lean ngày càng được áp dụng rộng rãi
từ các tập đoàn lớn trên thế giới cho đến các công ty nhỏ, các tổ chức phi lợi nhuận bao gồm cả sản xuất và dịch vụ như ngân hàng, siêu thị bán lẻ, y tế, hành chính công… Chẳng hạn Nike và Adidas đã đưa Lean vào các nhà máy gia công giày thể thao ở Việt Nam cách đây bốn năm Theo một thống kê gần đây thì có đến 50% doanh nghiệp ở Mỹ đang triển khai một phần hoặc toàn bộ phương pháp Lean để gia tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos Lean được sử dụng làm