Phân tích các yếu tố cạnh tranh dẫn đến thành công của viettel

Phân tích các yếu tố cạnh tranh dẫn đến thành công của Viettel Quản trị sản xuất và tác nghiệp là một môn khoa học nghiên cứu tính hiệu quả của quá trình chuyển hóa từ các nguồn lực đầu

Phân tích các yếu tố cạnh tranh dẫn đến thành công của Viettel

Quản trị sản xuất và tác nghiệp là một môn khoa học nghiên cứu tính hiệu quả của quá trình chuyển hóa từ các nguồn lực đầu vào sản xuất như nguyên vật liệu, vốn, lao động, thành các sản phẩm đầu ra hữu dụng cho khách hàng như hàng hóa và dịch vụ Trong quá trình đó, hàng loạt các tương tác, vận hành mang tính quản trị, chiến lược,

dự báo, kế hoạch tác nghiệp….tác động trực tiếp đến hiệu quả của quá trình sản xuất nhằm đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của khách hàng về chất lượng hàng hóa, dịch vụ

Các Doanh nghiệp ngày nay rất chú trọng đến các yếu tố trong quá trình sản xuất,

dự báo, lập kế hoạch với mục tiêu phát triển bền vững thông qua cạnh tranh thẳng vào chất lượng của hàng hóa và dịch vụ

Hiên nay tôi đang làm việc tại Tổng công ty Viễn thông quân đội – Chi nhánh Bắc giang.Tổng công ty chúng tôi được thành lập năm 1979, với 13 ngành nghề và dịch

vụ Tuy nhiên trong khuôn khổ bài tập này tôi xinh trình bầy quá trình từ năm 2000 đến nay và với các sản phẩm dịch vụ cơ bản là Viễn thông Viettel hiện nay đang cung cấp các dịch vụ viễn thông gồm dịch vụ điện thoại di động, điện thoại cố định, điện thoại cố định không dây, điện thoại quốc tế chiều về và chiều đi, các dịch vụ internet băng thông rộng…

Từ 150 người, với tổng tài sản 2,3 tỷ đồng vào năm 2000, sau đó được bổ sung thêm thành 150 tỷ đồng vào năm 2004, Viettel nay đã có đến 14.000 người và hiện sở hữu một khối tài sản trị giá đến hai tỷ đô-la Mỹ (gần 35.000 tỷ đồng) Viettel đã nhảy

từ kinh doanh dịch vụ điện thoại thông qua Internet 178 sang lĩnh vực mạng dịch vụ

di động, mở rộng thị trường ra nước ngoài, trở thành một trong 20 nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới vào năm 2006 và lọt vào danh sách 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới năm 2008 Với các chiến lược và các kế hoạch phù hợp, đúng đắn, Viettel đã chiếm lĩnh thị phần dịch vụ điện thoại di động vào năm 2007 Các dịch vụ viễn thông đã mang đến thành công vượt bậc của Viettel thông qua thành tích ấn tượng với 4 năm liền doanh thu năm sau đều gấp đôi năm trước, và đạt 33 nghìn tỷ đồng doanh thu với lợi nhuận đạt 8.600 tỷ của năm 2008

Đặc biệt, đầu năm 2009, Informa plc - một tổ chức chuyên cung cấp thông tin thống

kê về khoa học, xã hội và kinh tế cho các viện hàn lâm, khoa học, các tổ chức chuyên ngành, doanh nghiệp vừa tổng kết, xếp hạng Tổng công ty Viễn thông quân đội (Viettel) đứng thứ 83/100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới và được xác định giá trị thương hiệu khoảng 536 triệu USD, Viettel trở thành công ty duy nhất của Việt Nam lọt vào danh sách 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới, vượt trên cả thương hiệu nổi tiếng trong khu vực như SingTel, StarHub của Singapore, DiGi của Malaysia, Indosat của Indonesia

Với cương vị Giam đốc Chi nhánh, tôi trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất và tác nghiệp của Chi nhánh qua các hoạt động phát triển mạng lưới hạ tầng viễn thông,

tổ chức phát triển mạng lưới cửa hàng và kênh phân phối phục vụ các nhu cầu của khách hàng, triển khai các kế hoạch kinh doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng hay thực hiện các kế hoạch bảo dưỡng duy trì mạng lưới hạ tầng

Kết hợp với những thực tiễn trong quá trình làm việc và kiến thức về quản trị sản xuất tác nghiệp được đào tạo cơ bản và nâng cao, tôi xin tiếp cận trả lời các câu hỏi của bài tập

Thứ tự ưu tiên các mục tiêu cạnh tranh của Viettel như sau:

- Cạnh tranh bằng chi phí, giá thành sản phẩm

- Cạnh tranh băng chất lượng

- Canh tranh bằng tốc độ cung cấp

- Cạnh tranh bằng sự đa dạng

Được ra đời thứ tư sau các nhà cung cấp dich vụ viễn thông đàn anh là Mobile, Vinaphone và Sphone Với mục tiêu phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động thứ nhất hoặc nhì tại Việt nam Viettel ý thức được rằng chỉ có một chiến lược tốt thì mới

có cơ hội thành công trên thị trường Viễn thông mà các đàn anh đã thành công hơn mười năm qua

Cạnh tranh bằng chi phí và giá thành:

Llà giải pháp phù hợp nhất lúc này để Viettel có thể dành được khách hàng đang có nhu cầu mà còn lưỡng lự do giá cước của các mạng khang rất cao so với giá trong khu vực

- Bộ Quốc phòng đã cho phép Viettel “sử dụng nhờ” hạ tầng là đường trục truyền dẫn Bắc-Nam Đây là một trong những lợi thế về nền tảng hạ tầng giúp tạo đà phát triển của Viettel Cuối năm 2000, Viettel bắt đầu khai thác dịch vụ điện thoại thông qua giao thức IP 178 với mức cước bằng một nửa so với các nhà cung cấp khác

Việc đầu tư khai thác dịch vụ 178 không tốn nhiều chi phí, nhưng đã mang lại doanh thu gần như tức thời Việc kinh doanh dịch vụ 178 chính là khởi điểm cho việc

“biến” hơn 150 tỷ đồng thành 2 tỷ đô-la Mỹ của Viettel nhờ vòng thu hồi vốn nhanh

và mang lại nhiều lợi nhuận Tuy nhiên, ban lãnh đạo Viettel sau đó đã thấy rõ tiềm năng lớn của việc kinh doanh mạng di động và đã tính toán cho ra đời dịch vụ mạng

di động từ năm 2003 Số tiền 15 triệu đô-la Mỹ để đầu tư cho mạng di động của Viettel lúc ấy không nhiều – chỉ đủ để thiết kế và mua 150 trạm thu và phát sóng (BTS) Tuy nhiên, ban lãnh đạo Viettel biết chọn hướng phát triển riêng cho mình : muốn tồn tại lâu dài phải có chiến lược phát triển, chiến lược xây dựng hình ảnh thương hiệu cho công ty Chính vì vậy, Viettel đã chấp nhận chi 45.000 đô-la Mỹ để thuê công ty nước ngoài tư vấn về phát triển hình ảnh thương hiệu lãnh đạo tổng công ty cũng sang Thái Lan để học hỏi kinh nghiệm của nhà cung cấp dịch vụ AIS Theo AIS, năm 2003 là thời điểm ngành viễn thông thế giới suy thoái Các mạng di động không mua thiết bị mà chuẩn bị chuyển sang mạng thế hệ kế tiếp Các nhà cung cấp thiết bị ở trong tình trạng bị tồn đọng hàng Vì thế, “quyền” quyết định rơi vào tay người mua Câu hỏi: “Nếu chỉ có 15 triệu đô-la Mỹ, nên đầu tư mạng di động như thế nào ?” mà lãnh đạo Viettel đã đặt ra cho vị giám đốc AIS lúc ấy cuối cùng đã có lời giải đáp Viettel chọn cách mua những lô hàng lớn, khoảng vài ngàn trạm BTS và

“ép giá” các nhà cung cấp thiết bị ở Trung Quốc và Ấn Độ, thuyết phục họ cho nợ tiền vài năm Nhờ những lô hàng này, Viettel nhanh chóng triển khai hạ tầng mạng di động nhanh và rộng khắp, và bắt đầu tấn công vào thị trường nông thôn, một phân khúc thị trường lúc đó hoàn toàn bỏ ngỏ Có những thị trường bị bỏ ngỏ khác – theo

Viettel – là các nước láng giềng Việt Nam Khác với những nhà cung cấp dịch vụ mạng khác ở Việt Nam, Viettel cho rằng một quốc gia nghèo hay giàu cũng có thể đạt được mật độ điện thoại tối đa là 100% Mục tiêu tôn trọng sự khác biệt văn hóa giữa các nước với nhau đã được đặt lên hàng đầu, nên Viettel đã nhanh chóng tiếp cận được với người sử dụng ở các nước bạn Dự kiến trong năm nay, thị trường nước ngoài sẽ chiếm khoảng 3% tổng doanh thu của Viettel Viettel đang có kế hoạch kinh doanh ở một số nước khác như Myanmar, Cuba, CHDCND Triều Tiên… và đến năm

2015, doanh thu từ thị trường nước ngoài phải lớn hơn 50% tổng doanh thu

Canh tranh bằng tốc độ cung cấp

Với quan điểm hạ tầng Viễn thông có trước, kinh doanh theo sau Viettel đã triển khai xây dựng tram phat sóng ở tất cả mọi miền của Tổ quốc tư biên giới tới hải đảo, vùng sâu vùng xa ở đâu cũng có sóng của Viettel và với dung lượng đáp ứng gấp 3 lần nhu cầu gọi và 5 lần nhu cầu nhắn tin Đây chính là cuộc cạnh tranh về chất lượng, giúp cho khách hàng luôn cảm nhận được phục vụ dù bất kỳ nơi đâu, trong hoàn cảnh nào thông tin luôn được thông suốt kể cả đêm Giao thừa Với hình thức cạnh tranh bằng sự khác biệt là tạo ra sự độc đáo trong cách đầu tư, cách sản xuất, cách mà có thể chưa có ai làm Sự độc đáo có thể vượt qua các đặc tính vật chất và các đặc tính dịch vụ để bao hàm mọi thứ có thể tác động đến quan niệm của khách hàng về giá trị Sự khác biệt này đã tạo ra ngay những lợi thế cho doanh nghiệp

Cạnh tranh bằng tốc độ cung cấp

Với sự cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp luôn đối phó và ứng biến với sự thay đổi của thị trường Những doanh nghiệp chú trọng hình thức cạnh tranh

này thường chủ động thích ứng với những dự báo hoặc thực tế quá trình biến động của thị trường, trong khi các doanh nghiệp còn lại thì luôn bị động Có một triết lý

trong 8 giá trị cốt lõi của Viettel là “Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh”.

Với mỗi Cán bộ công nhân viên của Viettel đều có chung nhận thức cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn và ở mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô

mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh

Cạnh tranh bằng sự đa dạng

Khi các hình thức cạnh tranh về giá cả, chất lượng đã trở nên một điều hiển nhiên thì các công ty đã hướng tới một hình thức cạnh tranh khác không kém phần khốc liệt

và hiệu quả: Cạnh tranh bằng cách tạo sự thân thiết với khách hàng Viettel với chiêt

lý kinh doanh của mình “ Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” đã tạo ra những gói sản phẩm cho cả đối tượng không có khả năng thanh toán như: Tomato, happyzon, Homephone không cước thuê bao… Cho học sinh và người nghèo

“Ngươì nghèo sẽ không ngheo nữa nếu họ nhận được sự giúp đỡ của xã hội” Hiển nhiên là các công ty khắp mọi nơi cần phải duy trì sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn, có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhưng đòn bẩy thực

sự là ở chỗ công ty phải tạo cho mình nhiều ấn tượng tốt Ấn tượng là điều được tạo bởi cách thức kinh doanh đúng đắn Nếu chỉ kinh doanh theo hướng thực dụng thì đến một lúc nào đó sẽ không còn phù hợp nữa Các đoanh nghiệp hướng đến sự phát

triển bền vững hơn bằng mục tiêu hướng đến khách hàng mua hàng nhiều hơn một lần, sử dụng các chiêu giữ khách, khuyến mại, chăm sóc khách hàng (thẻ Vip)….Với Viettel telecom đang sử dụng hệ thống nhân viên Callcenter để thực hiện các happycall sau khi cung cấp dịch vụ hay giải đáp thắc mắc của khách hàng mới và đang sử dụng dịch vụ, thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng Viettel privillge cùng nhằm hướng tới hình thức cạnh tranh vậy

Ngoài ra các hình thức cạnh tranh khác đã được các Doanh nghiệp nhận thức và đặt các chiến lược rõ ràng để khai thác như về thương hiệu, con người, giá và chất lượng, chi phí thấp hay bằng công nghệ Với mỗi hình thức cạnh tranh đều mạng lại một sức mạnh, lợi thế cho doanh nghiệp đó nếu được chú trọng trong các giai đoạn phù hợp với đặc thù loại hình kinh doanh, sản phẩm cung cấp, qui mô hoạt động

Bài 2 Theo anh/chị trong quá trình triển khai chiến lược cạnh tranh này tại doanh

nghiệp/đơn vị, các rào cản nào có thể gặp phải?

Bài làm

Các rào cản là những yếu tố xảy ra hoặc dự báo sẽ làm hạn chế quá trình triển khai chiến lược cạnh tranh làm mất đi lợi thế của doanh nghiệp

- Sự sao chép của đối thủ trong các chiến lược marketing và sản xuất: Trong quá trình triển khai, các nội dung có thể sẽ bị đối thủ sao chép rất nhanh và triển khai gần như song song với doanh nghiệp Điều này có thể do cách mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược thiếu các khẳ năng đặc biệt để gây khó cho đối thủ có khả năng sao chép, thay thế

- Tính bảo mật hệ thống: hệ thống công nghệ thông tin không đảm bảo hay hệ thống thông tin nội bộ dễ bị rò rỉ Những điều này dẫn đến đôi khi chiến lược mới đang được bàn thảo tổ chức triển khai nhưng đối thủ đã biết được các thông tin này

- Năng lực bộ máy: Kỹ năng của quản lý và công nhân, Bộ máy thiếu sự phối hợp ăn khớp (qui trình nghiệp vụ, năng lực của nhân viên), tính trì trệ, thiếu sáng tạo cải tiến, không dám quyết dám làm, bảo thủ, sợ chịu trách nhiệm, mô hình tổ chức không phù hợp với các giai đoạn chiến lược…

- Thiếu liên kết các chiến lược: Cần phải liên kết toàn bộ các chiến lược tác nghiệp với chiến lược doanh nghiệp và chiến lược marketing cũng như tài chính Với mỗi chiến lược doanh nghiệp lựa chọn thì các chiến lược chức năng cũng được thực hiện theo các hướng khác nhau để phục vụ cho chiến lược doanh nghiệp đó được thành công

Ví dụ nếu Doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bắt trước sản phẩm thì nhiệm vụ tác nghiệp là tập trung vào giá bán như một mục tiêu vượt trội, và hệ thống tác nghiệp phải cố gắng giảm các chi phí thông qua các chính sách về công nghệ sản xuất tối ưu, chi phí nhân công thấp, mức tồn kho thấp, mức độ liên kết tác nghiệp bên trong rất cao, đảm bảo chất lượng sản phẩm với chi phí tiết kiệm Trong khi đó Marketing và tài chính cũng theo đuổi và hỗ trợ chính sách vào phân phối đại chúng, bán lắp lại và tối đa hóa các cơ hội bán hàng, thu lợi thấp và ít mạo hiểm

Như vậy, chúng ta thấy với xu hướng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, các yếu tố bên ngoài và bên trong có tác động lớn đến các hoạt động sản

xuất và tác nghiệp trong nội tại của Doanh nghiệp và từ đó quyết định đến các định hướng và chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp đó

Bai 3: Khi thực hiện các hoạt động tác nghiệp hiện nay tại doanh nghiệp, theo anh

chị, doanh nghiệp hiện có những loại lãng phí nào trong 7 loại lãng phí được liệt kê theo mô hình LEAN? Loại bỏ những loại lãng phí đó bằng cách nào?

Bai làm

Ngày nay trong nền kinh tế toàn cầu, để tồn tại và phát triển thì việc làm giảm thiểu đầu vào mà vẫn đảm bảo đầu ra là mơ ước của mỗi doanh nghiệp/tổ chức Tối ưu tác nghiệp, tinh gọn bộ máy trong quản trị sản xuất kinh doanh chính là chìa khóa cho thành công Mô hình LEAN với 07 loại lãng phí được Ohno chỉ ra đã cụ thể hóa các công việc mà nhà quản trị cần phải quan tâm

Tại doanh nghiệp của tôi, kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ viễn thông, tuy nhiên vẫn có khâu sản xuát đó là quá trình xây dựng các trạm phát sóng Ở đây tôi nhận thấy có một số lãng phí trong quá trình sản xuất và kinh doanh như sau:

1- Xây dựng trạm phát sóng

a- Sản xuất thừa công suất và dung lượng

- Nguyên nhân: Do khâu dự báo nhu cầu khách hàng không tôt

b- Đợi chờ

- Nguyên nhân: Do phối hợp giữa xây dụng nhà trạm, lắp máy, truyền dẫn và nguồn điện

c- Vận chuyển.

- Nguyên nhân: Xây lắp đơn chiếc, vận chuyển không phối hợp được giữa cột và thết bị, thiết bị thiếu đồng bộ

d- Lưu kho Đây là hệ quả của hai nguyên nhân trên

 Giải pháp lọai bỏ lãng phí:

- Thiết kế thể toàn mạng, được căn cứ vào các dự báo chính xác về nhu cầu của khách hàng, khả năng dự phòng và nâng cấp lên 3G

- Các trạm phát sóng cần được triển khai xây dựng đồng bộ theo khu vực để tiết kiệm trong công tác vận chuyển, truyền dẫn, nguồn điện phải được triển khai cùng với xây dựng nhà trạm

- Tổ chức triển khai cần có một kế hoạch tác nghiệp tỷ mỉ, được điều hành thống nhất tại các khâu trong hệ thống và đồng nhất về thời gian

2- Kinh doanh dịch vụ

a- Sản xuất dư thừa

- Nguyên nhân: Không khai thác hết tài nguyên của trạm phát sóng, hệ thống cửa hàng, kênh phân phối

b- Lưu kho

- Nguyên nhân: Công tác dự báo trong kế hoạch đặt hàng kém, dẫn tới hàng hóa

dư thừa

c- Vận chuyển Đây là hệ quả của lưu kho