Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại văn phòng đại diện ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam khu vực miền nam

Tuy nhiên, với cơ cấu tổ chức mới, hoạt động của VPĐD Agribank khu vực miền Nam đã phát sinh một số vấn đề tồn tại: nhiệm vụ chức năng bị chồng chéo, chưa thể hiện được vai trò vị thế củ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ MINH NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

TẠI VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - KHU VỰC MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

VŨ THỊ MINH NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

TẠI VĂN PHÕNG ĐẠI DIỆN NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - KHU VỰC MIỀN NAM

Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học nào Luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2018

Tác giả

Vũ Thị Minh Ngọc

Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh

sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô, cũng như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến Thầy TS Nguyễn Văn Tiến người đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý thầy cô trong khoa Quản trị Kinh doanh và khoa sau đại học Đại học Ngân hàng TPHCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện đề tài luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, các anh chị và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2018

Tác giả

Vũ Thị Minh Ngọc

MỤC LỤC

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1

1 GIỚI THIỆU 1

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 2

3 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

3.1 Mục tiêu tổng quát 2

3.2 Mục tiêu cụ thể 3

4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

5 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

5.2 Phạm vi nghiên cứu 3

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

7 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

8 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 4

9 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU 5

10 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 8

1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC 8

1.1.1 Khái niệm tổ chức 8

1.1.2 Phân loại tổ chức 8

1.1.2.1 Phân loại theo mục tiêu hoạt động 8

1.1.2.2 Phân loại theo ngành, lĩnh vực hoạt động 9

1.1.2.3 Phân loại theo quy mô tổ chức 10

1.1.2.4 Phân loại tổ chức theo các tiêu chí khác 11

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của tổ chức 11

1.1.4 Khái niệm về cơ cấu tổ chức 12

1.1.5 Một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức 13

1.1.5.1 Các cấp quản trị 13

1.1.5.2 Các khâu quản trị 13

1.1.5.3 Con người 13

1.1.6 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 13

1.1.6.1 Chuyên môn hóa công việc 13

1.1.6.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận 14

1.1.6.3 Tầm quản trị, phân cấp quản trị 14

1.1.6.4 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức 14

1.1.6.5 Phối hợp các bộ phận 15

1.2 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP 15

1.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) 15

1.2.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng 16

1.2.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng 17

1.2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 19

1.2.5 Cơ cấu tổ chức mạng lưới 19

1.2.6 Tổ chức phi giới hạn 20

1.3 PHÂN QUYỀN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC 20

1.3.1 Các loại quyền hạn trong tổ chức 20

1.3.2 Nguyên tắc phân quyền 21

1.3.3 Yêu cầu khi phân quyền 21

1.4 CÔNG TÁC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 22

1.4.1 Mục đích hoàn thiện cơ cấu tổ chức 22

1.4.2 Nội dung tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp 23

1.4.2.1 Xác định phân cấp thẩm quyền giữa các cấp quản trị 23

1.4.2.2 Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức 23

1.4.2.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 24

1.4.2.4 Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận 24

1.4.2.5 Phối hợp giữa các bộ phận 25

1.4.3 Những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức 25

1.4.3.1 Tính thống nhất 25

1.4.3.2 Tính tối ưu 26

1.4.3.3 Tính tin cậy 26

1.4.3.4 Tính linh hoạt 26

1.4.3.5 Tính hiệu quả 26

1.4.3.6 Tính pháp lý 27

1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức 27

1.4.4.1 Chiến lược của tổ chức 27

1.4.4.2 Quy mô của tổ chức 27

1.4.4.3 Trình độ công nghệ 27

1.4.4.4 Môi trường kinh doanh 28

1.5 HOẠT ĐỘNG ĐẶC THÙ CỦA TỔ CHỨC THUỘC KHỐI VĂN PHÕNG 29

1.6 BÀI HỌC KINH NGHIỆM 31

1.6.1 Bài học kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Quốc Dân 31

1.6.2 Bài học kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Tiên Phong 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM 39

2.1.1 Sơ lược quá trình hoạt động và phát triển của VPĐD Agribank khu vực miền Nam 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VPĐD Agribank khu vực miền Nam 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VPĐD Agribank khu vực miền Nam hiện nay 42

2.1.4 Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank khu vực miền Nam thời gian qua 43

2.2 ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD GIAI ĐOẠN TRƯỚC THÁNG 4/2015 45

2.2.1 Phạm vi hoạt động của VPĐD 45

2.2.2 Nguyên tắc tổ chức các phòng ban 45

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 46

2.2.3.1 Phòng kiểm tra kiểm toán nội bộ 46

2.2.3.2 Phòng tổng hợp 47

2.2.3.3 Phòng đào tạo nhân sự 47

2.2.3.4 Phòng hành chính quản trị 48

2.2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức tại VPĐD giai đoạn trước tháng 4/2015 48

2.2.4.1 Tính thống nhất của cơ cấu tổ chức 49

2.2.4.2 Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức 50

2.2.4.3 Tính tin cậy của cơ cấu tổ chức 51

2.2.4.4 Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức 52

2.2.4.5 Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức 52

2.3 ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD GIAI ĐOẠN TỪ THÁNG 4/2015 ĐẾN NAY 54

2.3.1 Cơ cấu các phòng nghiệp vụ tại VPĐD 54

2.3.1.1 Phòng chuyên đề 1 54

2.3.1.2 Phòng chuyên đề 2 54

2.3.1.3 Phòng chuyên đề 3 54

2.3.1.4 Phòng chuyên đề 4 55

2.3.1.5 Phòng hành chính quản trị 55

2.3.1.6 Các bộ phận chuyên môn trực thuộc 55

2.3.2 Cơ cấu nhân sự theo các phòng nghiệp vụ của VPĐD Agribank khu vực miền Nam 55

2.3.2.1 Số lượng nhân sự 56

2.3.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi 57

2.3.3 Đánh giá chung về cơ cấu chức từ tháng 4/2015 đến nay 58

2.3.3.1 Tính thống nhất của cơ cấu tổ chức 59

2.3.3.2 Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức 60

2.3.3.3 Tính tin cậy của cơ cấu tổ chức 61

2.3.3.4 Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức 63

2.3.3.5 Tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức 64

2.3.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức theo từng phòng nghiệp vụ 65

2.3.4.1 Phòng chuyên đề 1 66

2.3.4.2 Phòng chuyên đề 2 68

2.3.4.3 Phòng chuyên đề 3 70

2.3.4.4 Phòng chuyên đề 4 72

2.3.4.5 Phòng hành chính quản trị 74

2.3.4.6 Các bộ phận khác trực thuộc VPĐD 76

2.4 SO SÁNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRƯỚC VÀ SAU THÁNG 4/2015 78

2.4.1 Những điểm mạnh 79

2.4.2 Những hạn chế 80

2.4.2.1 Tính tối ưu 80

2.4.2.2 Tính tin cậy 81

2.4.2.3 Tính linh hoạt 81

2.4.2.4 Tính hiệu quả 82

2.4.3 Nguyên nhân 82

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 84

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM 85

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 85

3.1.1 Mục tiêu phát triển 85

3.1.2 Định hướng phát triển 85

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU CHỨC TẠI VPĐD AGRIBANK KHU VỰC MIỀN NAM 86

3.2.1 Phướng thức thực hiện 86

3.2.2 Giải pháp phát huy những điểm mạnh 87

3.2.3 Giải pháp khắc phục những hạn chế 87

3.2.3.1 Giải pháp nhằm đảm bảo tính tối ưu 87

3.2.3.2 Giải pháp nhằm nâng cao tính tin cậy 89

3.2.3.3 Giải pháp nhằm đảm bảo tính linh hoạt 89

3.2.3.4 Giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả 90

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI AGRIBANK 92

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

DANH MỤC VĂN BẢN, QUY ĐỊNH THAM CHIẾU 98

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 HCQT Hành chính quản trị

4 ĐCTC Định chế tài chính

5 HSX&CN Hộ sản xuất và cá nhân

6 IPCAS Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng

7 KHDN Khách hàng doanh nghiệp

8 KTKSNB Kiểm tra kiểm soát nội bộ

9 KTKTNB Kiểm tra kiểm toán nội bộ

10 KVMN Khu vực miền Nam

11 NHNN Ngân hàng Nhà nước

12 NHTM Ngân hàng thương mại

13 PN&XLRR Phòng ngừa và xử lý rủi ro

14 TCCB Tổ chức cán bộ

15 TCTD Tổ chức tín dụng

16 Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

17 UBND Ủy ban nhân dân

18 VAMC Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Quản lý tài sản

19 VPĐD Văn phòng đại diện

20 XLRR Xử lý rủi ro

DANH MỤC HÌNH - BẢNG BIỂU

1 Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

2 Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức chức năng

3 Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

4 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức hiện nay của VPĐD Agribank khu vực miền Nam

5 Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức trước tháng 4/2015 của VPĐD Agribank khu vực miền Nam

6 Hình 2.3 Biểu đồ về cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

7 Bảng 2.1 Nguồn vốn – Dư nợ của Agribank khu vực miền Nam

8 Bảng 2.2 Dữ liệu khảo sát tính thống nhất của cơ cấu tổ chức trước tháng 4/2015

9 Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát tính tối ưu của cơ cấu tổ chức trước tháng 4/2015

10 Bảng 2.4 Dữ liệu khảo sát tính tin cậy của cơ cấu tổ chức trước tháng 4/2015

11 Bảng 2.5 Dữ liệu khảo sát tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức trước tháng 4/2015

12 Bảng 2.6 Dữ liệu khảo sát tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức trước tháng 4/2015

13 Bảng 2.7 Số lượng lao động tại VPĐD từ năm 2015-2017

14 Bảng 2.8 Số lượng lao động tại VPĐD từ năm 2015-2017 theo giới tính và độ tuổi

15 Bảng 2.9 Dữ liệu khảo sát tính thống nhất của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015

16 Bảng 2.10 Dữ liệu khảo sát tính tối ưu của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015

17 Bảng 2.11 Dữ liệu khảo sát tính tin cậy của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015

18 Bảng 2.12 Dữ liệu khảo sát tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015

19 Bảng 2.13 Dữ liệu khảo sát tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức từ tháng 4/2015

20 Bảng 2.14 So sánh số liệu khảo sát giữa phòng chuyên đề 1 với VPĐD

21 Bảng 2.15 So sánh số liệu khảo sát giữa phòng chuyên đề 2 với VPĐD

22 Bảng 2.16 So sánh số liệu khảo sát giữa phòng chuyên đề 3 với VPĐD

23 Bảng 2.17 So sánh số liệu khảo sát giữa phòng chuyên đề 4 với VPĐD

TT Bảng Chú thích

24 Bảng 2.18 So sánh số liệu khảo sát giữa phòng chuyên đề HCQT với VPĐD

25 Bảng 2.19 So sánh số liệu khảo sát giữa cơ cấu tổ chức cũ và cơ cấu tổ chức hiện nay

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI

1 GIỚI THIỆU

Kinh doanh ngày nay diễn ra trong một thế giới đầy phức tạp và nền kinh tế thị trường thì luôn sôi động, vì vậy một doanh nghiệp có tổ chức tốt sẽ tạo ra ưu thế trong cạnh tranh cũng như trong hợp tác Với trường hợp có nhiều yếu tố tác động qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể đưa ra hoàn toàn độc lập với các quyết định khác, thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách logic

sẽ là bệ phóng lý tưởng nhất đưa doanh nghiệp đi đến thành công trong tương lai

Nếu gọi văn hóa doanh nghiệp là đòn bẩy tinh thần để gắn kết tập thể và cá nhân với nhau, thì cơ cấu tổ chức cho chúng ta biết quy trình vận hành, dòng thông tin di chuyển như thế nào khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh Các NHTM cũng là doanh nghiệp chịu sự chi phối của xu thế đó Vì vậy vấn đề đặt ra cho các NHTM là phải xây dựng cơ cấu tổ chức, bộ máy doanh nghiệp phù hợp để tồn tại và phát triển Cơ cấu tổ chức của một NHTM được tạo lập để triển khai, thực hiện các kế hoạch, chiến lược của ngân hàng đó nên nó luôn luôn phải được hoàn thiện để phù hợp với nhiệm vụ, yêu cầu mới Việc xây dựng cơ cấu tổ chức hợp

lý, phù hợp với hoạt động kinh doanh của ngân hàng thì nó sẽ góp phần không nhỏ vào việc thực hiện thành công các mục tiêu cơ bản của chính ngân hàng đó

Xây dựng hoàn thiện một cơ cấu tổ chức là yêu cầu sống còn của mỗi NHTM ngày nay Một cơ cấu tổ chức thực sự phù hợp khi nó góp phần thúc đẩy năng suất lao động, nâng cao hiệu quả công việc nhờ vào sự phân công lao động hợp lý, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong cơ cấu đó Hiện nay, hầu hết các NHTM Việt Nam áp dụng rập khuôn các cơ cấu tổ chức phổ biến và có phần xem nhẹ việc xây dựng cơ cấu tổ chức, đặc biệt là cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động của các VPĐD khu vực – đơn vị không trực tiếp kinh doanh Đây chính là khoảng trống mà hầu hết các đề tài trước đây chưa thực hiện nghiên cứu

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao được hiệu quả công việc khối văn phòng không phải là một việc làm đơn giản mà nó đòi hỏi phải

có sự nghiên cứu một cách kỹ lưỡng nhất Riêng đối với một NHTM Nhà nước quy

mô lớn như Agribank, bộ máy tổ chức của nó vốn dĩ khá cồng kềnh Với mạng lưới trải dài khắp cả nước, Agribank đã phải thành lập 03 VPĐD khu vực (miền Trung, miền Nam, miền Tây) và xây dựng cơ cấu tổ chức đặc thù cho các VPĐD, nhằm thực hiện tốt chức năng là cánh tay nối dài cho Trụ sở chính trong việc hỗ trợ, phối hợp quản lý hệ thống chi nhánh và các phòng giao dịch một cách sâu sát và hiệu quả hơn

Với mục tiêu đó, tháng 4/2015, Agribank chính thức áp dụng cơ cấu tổ chức mới cho các VPĐD khu vực Tuy nhiên, với cơ cấu tổ chức mới, hoạt động của VPĐD Agribank khu vực miền Nam đã phát sinh một số vấn đề tồn tại: nhiệm vụ chức năng bị chồng chéo, chưa thể hiện được vai trò vị thế của VPĐD đối với các chi nhánh trong khu vực, không phát huy triệt để vai trò của lãnh đạo chuyên môn, phân công lao động chưa phù hợp với cơ cấu và năng lực nhân sự hiện có Vì vậy,

đề tài lựa chọn nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức mới, đánh giá những tác động của nó đến hiệu quả công việc tại VPĐD Agribank khu vực miền Nam, từ đó tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như đề xuất, kiến nghị để nâng cao hiệu quả công việc cho một đơn vị không trực tiếp kinh doanh như VPĐD

3 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

3.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại, cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực tại VPĐD Agribank khu vực miền Nam Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong giai đoạn mới

- Xác định nguyên nhân của những hạn chế của cơ cấu tổ chức hiện tại

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả công việc cho VPĐD Agribank khu vực miền Nam

4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Những thuận lợi, bất cập của cơ cấu tổ chức VPĐD Agribank khu vực miền Nam giai đoạn trước tháng 4/2015 là gì?

- Điểm mạnh, hạn chế của cơ cấu tổ chức hiện tại? Nguyên nhân của những hạn chế là gì?

- Những giải pháp nào giúp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả công việc tại VPĐD Agribank Khu vực miền Nam?

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5.1 Đối tượng nghiên cứu:

Thực trạng cơ cấu tổ chức tại VPĐD Agribank khu vực miền Nam

5.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: VPĐD Agribank khu vực miền Nam

- Phạm vi thời gian: Giai đoạn trước tháng 4/2015 và từ tháng 4/2015 đến

nay

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu chính của luận văn là phương pháp định tính:

- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự và hiệu quả công việc tại khối văn phòng NHTM

- Thống kê, tổng hợp dữ liệu từ các văn bản, báo cáo của Agribank liên quan đến quy chế tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của VPĐD và các phòng chuyên đề, các

bộ phận; các thông tin, dữ liệu từ báo cáo kết quả công việc của các chuyên viên, bộ phận, phòng chuyên đề để đánh giá, phân tích, so sánh quy trình triển khai nhiệm vụ giữa các cấp, quá trình thực hiện, hoàn thành chức năng nhiệm vụ

- Nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát đối với cán bộ nhân viên để đánh giá tác động của cơ cấu tổ chức đến hiệu quả công việc; phân tích những thuận lợi, bất cập và nguyên nhân khi áp dụng cơ cấu tổ chức hiện tại

7 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, lý thuyết tổ chức hiện đại và các phương pháp đánh giá, nâng cao hiệu quả công việc tại khối văn phòng của NHTM (Vai trò của cơ cấu tổ chức; các mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với khối văn phòng; những yêu cầu, tiêu chí cơ bản của một cơ cấu tổ chức; các phương pháp đánh giá và nâng cao hiệu quả công việc)

Nghiên cứu thực trạng của cơ cấu tổ chức tại VPĐD Agribank khu vực miền Nam giai đoạn trước tháng 4/2015 và từ tháng 4/2015 đến nay: việc tổ chức, phối kết hợp công việc giữa các phòng ban, quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ của VPĐD sau khi chuyển sang cơ cấu 4 phòng chuyên đề và 1 phòng HCQT; Quy định

về phân cấp, phân quyền trong ban lãnh đạo, giữa các cấp tại VPĐD; Chức năng, vai trò, vị trí của các bộ phận trực thuộc các phòng chuyên đề

Phân tích điểm mạnh, hạn chế, nguyên nhân của những tồn tại trong cơ cấu

tổ chức hiện tại làm cơ sở đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả công việc tại VPĐD Agribank khu vực miền Nam

8 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cơ cấu tổ chức của khối văn phòng; tầm quan trọng của VPĐD trong công tác chỉ đạo điều hành đối với các chi nhánh của một NHTM

Thứ hai, xác định những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân những hạn chế của

cơ cấu tổ chức hiện tại của VPĐD Agribank khu vực miền Nam Đánh giá tác động của cơ cấu tổ chức đến hiệu quả hoạt động khối văn phòng – đơn vị không trực tiếp hoạt động kinh doanh

Thứ ba, luận văn đã đề xuất một số giải pháp và kiến nghị có tính thực tiễn, phù hợp với cơ chế hoạt động của Agribank, nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao hiệu quả công việc của VPĐD Agribank khu vực miền Nam

9 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

Do Agribank là NHTMNN có mạng lưới trải dài khắp cả nước, vì vậy VPĐD

là đơn vị trực thuộc hoạt động có tính chất đặc thù Bên cạnh đó, cùng với đề án tái

cơ cấu giai đoạn 2013-2015 được NHNN phê duyệt, một cơ cấu tổ chức mới được ban hành và áp dụng cho VPĐD từ tháng 4/2015 Chính vì sự đặc thù và mới mẻ

đó, cho tới nay đề tài chưa được ai thực hiện nghiên cứu

Về mặt cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu, bộ máy tổ chức và hiệu quả công việc trong doanh nghiệp, có một số tài liệu nổi bật như sau:

- Thuyết tổ chức của Chester I Barnard: Quản lý được tiếp cận đầy đủ và toàn diện dưới góc độ của một tổ chức Barnard đã chỉ ra 3 yếu tố phổ biến của một

tổ chức, đó là sự s n sàng hợp tác, mục tiêu chung và thông tin; Chỉ ra các khía cạnh của một tổ chức chính thức cũng như một tổ chức phi chính thức

- Thuyết quản lý theo khoa học của rederick Winslow Taylor: Thuyết quản

lý theo khoa học của Taylor một cuộc cách mạng tinh thần đem tư tưởng cải tạo các quan hệ quản lý, quan hệ giữa chủ và thợ, tư tưởng quản lý chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa nhằm đạt đến hiệu quả tăng năng suất lao động Với thuyết quản lý

theo khoa học của Taylor thì lần đầu tiên quản lý được trình bày một cách khoa học

và có hệ thống Để đạt được sự tiêu chuẩn đó, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được một cơ cấu tổ chức phù hợp với những chức năng được chuyên môn hóa đặc thù riêng của bản thân doanh nghiệp đó

- Thuyết quản lý hành chính của Henry ayol: Cho rằng phải đặt người công nhân vào đúng vị trí công việc đúng khả năng của họ và vị trí mà họ có thể phục vụ tốt nhất, phát huy tối đa khả năng làm việc của họ Ông nhấn mạnh việc đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề để đáp ứng công việc và khuyến khích sự sáng tạo và tài năng của họ Vì vậy, một cơ cấu tổ chức tốt là một cơ cấu tổ chức thể hiện một hệ thống, một quy trình phân công lao đông hợp lý, sắp đặt con người vào những vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn của họ, không chỉ phát huy năng suất lao động của chính họ mà còn giúp sự hỗ trợ, phối hợp công việc với các phòng ban khác được hiệu quả hơn

- Lý thuyết về cơ cấu tổ chức của TS Phạm Thị Bích Ngọc: Nêu r mục đích của cơ cấu tổ chức là sắp xếp và phối hợp hoạt động của người lao động nhằm đạt mục tiêu chung; 06 yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức

- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo của TS Huỳnh Thanh Tú: Mô tả mối quan

hệ giữa quyền hạn và quyền lực, quyền hạn tạo ra quyền lực như thế nào, sức ảnh hưởng của cấp lãnh đạo khi có quyền hạn và/hoặc quyền lực trong tổ chức ra sao Tiến sĩ cũng trình bày được một thực trạng khá phổ biến trong tổ chức đó là có nhưng lãnh đạo có quyền hạn nhưng nói cấp dưới không nghe, ngược lại có những nhân viên tuy không có quyền hạn nhưng lại có quyền lực quy tụ được các đồng nghiệp khác Đây cũng là một yếu tố thuộc cơ cấu tổ chức tác động đến hiệu quả công việc trong doanh nghiệp

10 CẤU TRÖC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài các phần mở đầu, mục lục, bảng biểu, kết luận, luận văn được chia thành 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức, hiệu quả công việc của khối văn phòng tại NHTM

Chương 2: Thực trạng của cơ cấu tổ chức tại VPĐD Agribank khu vực miền Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của VPĐD Agribank khu vực miền Nam

(Nguyễn Thành Độ - Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2010, Quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội)

1.1.2 Phân loại tổ chức

1.1.2.1 Phân loại theo mục tiêu hoạt động

Mục tiêu hoạt động của tổ chức là những điều cần đạt đến thông qua quá trình thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức (tức là thông qua hoạt động của tổ chức) Lý thuyết về tổ chức cho thấy có nhiều cách khác nhau trong xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và mục tiêu hoạt động của tổ chức không phải là bất biến (tức là có thể điều chỉnh, bổ sung) Mục tiêu hoạt động là một trong số những căn

cứ để phân loại tổ chức, cụ thể là:

- Căn cứ vào mục tiêu lợi nhuận có thể phân loại tổ chức thành hai nhóm là các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận (công ty, tổng công ty, tập đoàn kinh

tế…) và các tổ chức hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận (cơ quan nhà nước, tổ chức hành chính, các hội, tổ chức phi chính phủ…);

- Căn cứ vào mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của thời gian thực hiện nhiệm vụ có thể phân loại tổ chức thành các nhóm như:

+ Tổ chức được lập ra để thực hiện mục tiêu ngắn hạn (ban bầu cử, ban kiểm phiếu; tổ hoặc ban thư thư ký kỳ họp, đại hội…);

+ Tổ chức được lập ra để thực hiện mục tiêu trung hạn (các tiểu ban chuẩn bị văn kiện Đại hội của Đảng; các ban soạn thảo, tổ biên tập xây dựng mới, sửa đổi, bổ sung văn bản quy phạm pháp luật, đề án của trung ương…);

+ Tổ chức được lập ra để thực hiện mục tiêu dài hạn (các tổ chức nghiên cứu chiến lược, nghiên cứu cơ bản)

- Theo mục tiêu hoạt động còn có thể phân loại tổ chức thành các nhóm như: + Các tổ chức được thành lập với mục tiêu giúp người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước: vụ, cục, tổng cục, thanh tra…;

+ Các tổ chức được thành lập với mục tiêu cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước bao gồm: các đơn vị nghiên cứu chiến lược, chính sách về ngành, lĩnh vực; cơ quan báo chí; trung tâm thông tin hoặc tin học; trường hoặc trung tâm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức; học viện thuộc Bộ

(Trần Kim Dung, 2009, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

1.1.2.2 Phân loại theo ngành, lĩnh vực hoạt động

Phân loại tổ chức theo ngành, lĩnh vực hoạt động là cách phân loại dựa trên hoạt động chuyên môn của các tổ chức Theo cách phân loại này ta có các tổ chức thuộc các ngành, lĩnh vực khác nhau như: quốc phòng; an ninh; ngoại giao; công thương; xây dựng; y tế; giáo dục; lao động, thương binh, xã hội; khoa học, công nghệ… Phân loại tổ chức theo ngành có ưu điểm là giúp ta thấy được cơ cấu ngành,

lĩnh vực trong tổ chức bộ máy nhà nước (đơn ngành; đa ngành, đa lĩnh vực) Tuy vậy, phân loại tổ chức theo ngành, lĩnh vực có hạn chế là không xác định được tổ chức thuộc loại hình nào (tổ chức hành chính hay đơn vị sự nghiệp công lập) Vì vậy, cả trên phương diện nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn cần sử dụng kết hợp cách phân loại này với các cách phân loại khác để thấy được đầy đủ hơn về vị trí, vai trò, tính chất, quy mô của tổ chức

1.1.2.3 Phân loại theo quy mô của tổ chức

Quy mô thực chất là mức độ rộng lớn của tổ chức Với ý nghĩa như vậy độ rộng lớn của tổ chức được xem xét trên hai phương diện chính là phạm vi hoạt động của tổ chức và thẩm quyền của tổ chức Ngoài ra còn có các yếu tố khác như cơ cấu

tổ chức; số lượng nhân lực; nguồn lực tài chính; cơ sở vật chất, kỹ thuật Căn cứ vào quy mô của tổ chức có thể phân loại tổ chức thành các nhóm như:

- Các tổ chức có phạm vi hoạt động rộng (toàn quốc; trong nước, quốc tế), các tổ chức có phạm vi hoạt động hẹp (trong phạm vi tỉnh, huyện, xã…);

- Các tổ chức có thẩm quyền chung (Chính phủ, Ủy ban nhân dân các cấp; các cơ quan này theo quy định của Hiến pháp có thẩm quyền giải quyết những vấn

đề thuộc các lĩnh vực khác nhau, các đối tượng khác nhau);

- Các tổ chức có thẩm quyền chuyên môn, hoạt động không vượt ngoài giới hạn phạm vi thẩm quyền chuyên môn đã được pháp luật quy định Theo đó các tổ chức này chia thành hai nhóm:

+ Tổ chức chuyên môn chuyên ngành Nhóm này bao gồm những cơ quan hành chính nhà nước mà thẩm quyền được giới hạn trong một ngành hoặc một vài ngành có liên quan Các quy định do các cơ quan này đặt ra chỉ có hiệu lực thi hành trong ngành, lĩnh vực mà nó quản lý;

+ Tổ chức chuyên môn tổng hợp Nhóm này bao gồm những cơ quan hành chính nhà nước có chức năng quản lý chuyên môn tổng hợp Do có chức năng, thẩm quyền quản lý chuyên môn tổng hợp nên các quy định do các cơ quan này đặt ra

không chỉ có hiệu lực đối với nó mà còn có hiệu lực đối với cả các cơ quan nhà nước có thẩm quyền chuyên môn chuyên ngành (nhóm nêu trên)

(Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Đoàn Thị Thu Hà – Đỗ Thị Hải Hà, 2012, Giáo trình Quản lý học, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội)

1.1.2.4 Phân loại tổ chức theo các tiêu chí khác

Ngoài các tiêu chí phân loại tổ chức như đã nêu ở trên, còn có những phân loại tổ chức theo các tiêu chí khác như:

- Căn cứ theo nguyên tắc tổ chức và giải quyết công việc có thể phân tổ chức thành hai loại:

+ Tổ chức hoạt động theo chế độ tập thể lãnh đạo (ví dụ: các tổ chức chấp hành - hành chính ở các đại phương);

+ Tổ chức hoạt động theo chế độ thủ trưởng (ví dụ: các tổ chức thực hiện nhiệm vụ điều tra thuộc các bộ, tổng cục);

+ Tổ chức hoạt động theo chế độ chuyên viên kết hợp với chế độ thủ trưởng (ví dụ: các vụ của các bộ)

- Căn cứ vào quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính có thể phân loại tổ chức cụ thể như sau: tổ chức

tự bảo đảm chi phí hoạt động; tổ chức tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động; tổ chức do ngân sách nhà nước bảo đảm toàn bộ chi phí hoạt động (Nguyễn Hữu Thân, 2012).

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của tổ chức

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 04 đặc điểm chung đối với tất cả các

tổ chức là:

Thứ nhất, sự kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Như chúng ta thường thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành Chẳng

hạn, việc xây dựng các kim tự tháp, việc đưa con người lên mặt trăng là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại

Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể

Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những người khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực r ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng

Những đặc trưng trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức

(Trần Kim Dung, 2009, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

1.1.4 Khái niệm về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ quả của quá trình xây dựng bộ máy tổ chức, mà trong quá trình đó các hoạt động của tổ chức được phân chia, các nguồn lực được sắp xếp, con người và các bộ phận được phối hợp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng

Cơ cấu tổ chức bộ máy là sự tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ về quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách

nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức

năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Văn Điền, 2007, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội)

1.1.5 Một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức

1.1.5.1 Các cấp quản trị

Các cấp quản trị được hình thành theo chiều rộng, căn cứ theo quy mô và khối lượng thông tin cần được xử lý mà thành lập Đặc điểm của các cấp quản trị là quan hệ chỉ đạo, cấp trên có quyền ra lệnh cho cấp dưới Cấp quản trị là ra đời do yêu cầu về đặc điểm của các quyết định trong quản bộ máy, đó là quyết định ở các cấp chiến lược, cấp chiến thuật và cấp tác nghiệp

1.1.5.2 Các khâu quản trị

Các khâu quản trị được hình thành theo chiều ngang dưới hình thức thành lập các phòng ban chức năng nhằm mục đích hạn chế những trùng lặp, chồng chéo trong hoạt động của bộ máy Các bộ phận chức năng phối hợp với nhau trong hoạt động mà không có quyền ra lệnh cho nhau

(Nguyễn Thanh Hội, 2007, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

1.1.6 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

1.1.6.1 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chung Do đó, trong tổ chức, một cá nhân hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất

Chuyên môn hóa công việc sẽ phát huy được lợi thế cơ bản nhất của nó, đó

là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm, tuy nhiên hạn chế của nó là làm giảm khả năng sáng tạo, khiến người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình

là nhàm chán Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động sẽ

có thể gia tăng

1.1.6.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận

Việc hình thành các bộ phận của tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa

và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang Hợp nhóm các hoạt động và con người

để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và

đó cũng là cách để có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch

1.1.6.3 Tầm quản trị, phân cấp quản trị

Tầm quản lý là số lượng thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định Trong một cơ cấu của một tổ chức, tồn tại hai khái niệm cấp quản lý và tầm quản lý là do giới hạn số thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể đảm đương Nhà quản lý có tầm quản lý rộng thì sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp thì sẽ dẫn đến nhiều cấp Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ

cấu nằm ngang và cơ cấu hình tháp

1.1.6.4 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần

Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện được quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người Trong một tổ

chức, quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu

và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình

quyết định

1.1.6.5 Phối hợp các bộ phận

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ

và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của

tổ chức Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, mức độ phối hợp cao sẽ đem đến hiệu quả tốt nhất

(Nguyễn Hữu Thân, 2010, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội)

1.2 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP

Cùng với sự phát triển của các hệ thống, đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được trong những điều kiện cụ thể nhất định

1.2.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được

áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm,

băng tổ chức nhỏ v.v

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách

nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định

1.2.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Người lãnh đạo tổ chức

Người lãnh đạo tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau

1.2.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Các cấp dưới

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho hầu hết các doanh nghiệp)

Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến

và chức năng, nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Ngoài ra mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo

tuyến 1

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Tham mưu

Người lãnh đạo tuyến 2

1.2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau Trong khi sử dụng mô hình ma trận ta sẽ định hướng được các hoạt động theo kết quả cuối cùng, sẽ tập trung được nguồn lực vào khâu xung yếu, sẽ kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia, sẽ tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường Tuy nhiên khi sử dụng mô hình này cũng gặp phải một số nhược điểm: Đó là hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột, không chỉ thế trong khi sử dụng mô hình này có thể gây ra tốn kém, có cơ cấu phức tạp và không bền vững

1.2.5 Cơ cấu mạng lưới

Cơ cấu mạng lưới là liên minh tạm thời giữa hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện những hoạt động cụ thể Mỗi tổ chức đối tác đóng góp vào liên minh những cái mà tổ chức này thực hiện tốt nhất Loại cơ cấu tổ chức này được hình thành khi các tổ chức cần phải tận dụng một cách tối đa cơ hội thị trường và phải đương đầu với những sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và của môi trường kinh doanh Vì vậy, cơ cấu mạng lưới cho phép những tổ chức khác nhau có thể đem đến tổ chức mạng lưới này những điểm mạnh của tổ chức trong khi vẫn giữ được sự độc lập của từng tổ chức

Với cơ cấu mạng lưới, tổ chức sẽ giảm được chi phí hành chính vì khi dự án thực hiện xong thì tổ chức mạng lưới này sẽ không tồn tại nữa Khi dự án khác được thiết lập thì tổ chức lại huy động nguồn lực từ các tổ chức khác để thực hiện dự án Như vậy, trong dài hạn tổ chức kiểu mới này có thể giảm rủi ro một cách đáng kể Hơn nữa, vì các nguồn lực của tổ chức mạng lưới được huy động từ các tổ chức bên ngoài nên tổ chức mới này có thể có đội ngũ các nhân viên tốt nhất với những am hiểu sâu về chuyên môn và tập trung vào những việc mà họ có thể làm một cách tốt nhất Cuối cùng, tổ chức mạng lưới là tổ chức rất linh hoạt và có thể tạo ra mạng lưới các mối quan hệ cho phép tổ chức có thể thuê bộ phận sản xuất, phân phối và

tiếp thị mà cấp quản lý nhận thấy rằng các bộ phận này làm việc tốt hơn với chi phí thấp hơn

Tuy nhiên, tầm kiểm soát của người quản lý đối với những mảng then chốt trong hoạt động kinh doanh trong tổ chức mạng lưới bị giảm đi do mỗi bộ phận kinh doanh phải phụ thuộc vào mỗi tổ chức thành viên trong liên minh đảm nhiệm

Cơ cấu mạng lưới hoàn toàn tương phản với một cơ cấu quan liêu điển hình với nhiều cấp điều hành theo chiều dọc và việc quản lý được thực hiện thông qua vai trò sở hữu Về cơ bản, những người quản lý trong cơ cấu đích thực sử dụng phần lớn thời gian của mình cho việc phối hợp và kiểm soát các quan hệ bên ngoài, điển hình là thông qua hệ thống máy tính nối mạng

1.2.6 Tổ chức phi giới hạn

Tổ chức phi giới hạn là tổ chức không tồn tại những hệ thống mệnh lệnh, phạm vi quản lý không giới hạn và các bộ phận phòng ban được thay thế bởi các đội nhân viên

Bằng việc thiết lập các đội chéo cấp (cross – hierarchical team) bao gồm các cán bộ điều hành cao cấp, nhà quản lý trung gian, quản đốc và những nhân viên thực hiện nhiệm vụ, thực hiện chương trình cho nhân viên tham gia quá trình ra các quyết định và sử dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc toàn diện, những giới hạn theo chiều dọc trong tổ chức có thể được xóa bỏ

Mặt khác, để giảm giới hạn theo chiều ngang do các phòng ban chức năng tạo nên, nhà quản lý có thể:

- Thay các phòng ban chức năng này bằng các đội chức năng chéo

- Thuyên chuyển hoặc luân chuyển nhân viên vào hoặc ra khỏi các bộ phận chức năng

1.3 PHÂN QUYỀN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.3.1 Các loại quyền hạn trong tổ chức

Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định

và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới

Quyền hạn tham mưu: Là thực hiện chức năng điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ

có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu

là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

1.3.2 Nguyên tắc phân quyền

- Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn cho người dưới quyền mình, phải có quy định r ràng và được công bố công khai

- Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi giao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp

- Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền

- Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới phải phù hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng của họ

1.3.3 Yêu cầu khi phân quyền

- Rộng rãi với cấp dưới, s n sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình Tuy nhiên, sự rộng rãi không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị

- S n sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới nhứng quyền hạn nhất đinh, kể cả quyền ra những quyết định Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc Quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo chiều ngang

- Tin tưởng vào cấp dưới Cốt lõi của vấn đề phân quyền là Cần phải tin vào nhân viên của mình Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấp càng thấp càng tôt để phát huy tính tự chủ cuẩ họ tránh trường hợp trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền

- Chấp nhận thất bại của cấp dưới Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đề cho các cấp Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền

- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới Cơ cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết hợp với nhau Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên con người Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thưc hiện tốt

1.4 CÔNG TÁC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.4.1 Mục đích hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trường Đây là một tất yếu khách quan trong hoạt động của tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng, bởi vì:

- Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích, yêu cầu, công việc, tầm quản

lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi được thiết lập thì do những lý do chủ quan hay khách quan nào đó thường chưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai sót trong

mô hình chưa tối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt động của

doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy thì cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ưu

1.4.2 Nội dung tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Xác định phân cấp thẩm quyền giữa các cấp quản trị

Xác định quyền hạn giữa các cấp quản trị là bước đầu tiên trong quá trình tổ chức bộ máy doanh nghiệp Các cấp quản trị là kết quả của quá trình chuyên môn hóa công việc theo chiều dọc với tiêu chí gom nhóm các nhiệm vụ quản trị theo từng cấp khác nhau Từ đó, các cấp quản trị được phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập các bộ phận bên trong cấp để thực hiện các quyết định quan trọng trọng tổ chức

Phân cấp thẩm quyền, hay nói các khác là sự phân bổ quyền hạn chính thức cho từng cấp, là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng của từng cấp trong hoạt động quản trị, để đảm bảo sự phối hợp theo chiều dọc và hạn chế tối đa những chồng chéo trong quá trình ra quyết định quản trị Các đơn vị thuộc cấp quản trị cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho VPĐD và lên kế hoạch dài hạn, đồng thời đưa ra các quyết định cuối cùng cho các tranh chấp trong VPĐD Các đơn vị cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày trong VP, hình thành các chính sách và

cụ thể hóa các quyết định cấp cao thành các công việc cụ thể Các đơn vị cấp thấp

tổ chức, thực hiện, giám sát hoạt động trực tiếp để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đề ra của các đơn vị cấp cao và đảm bảo ăn khớp với các chính sách của bộ phận cấp trung gian

1.4.2.2 Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức

Kết thúc quả trình chuyên môn hóa theo chiều dọc, quá trình chuyên môn hóa công việc theo chiều ngang sẽ hình thành những bộ phận của bộ máy theo từng cấp Tuy nhiên quá trình hình thành các bộ phận này lại có sự gắn bó hữu cơ với

mô hình cơ cấu tổ chức bộ được lựa chọn Việc lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy tạo điều kiện hình thành các đơn vị chức năng theo chiều ngang hoặc các đơn vị trực tuyến theo chiều dọc Do đó, việc lựa chọn mô hình tổ chức phải được thực

hiện trước tiên và phải cân nhắc tới những yêu cầu, đòi hỏi của chiến lược kinh doanh và nhân tố tác động để lựa chọn cho mô hình cho phù hợp Đối với các doanh nghiệp, VP hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa, với chiến lược hợp tác, liên kết phát triển tại nhiều nơi, mô hình nên được lựa chọn là mô hình không ranh giới, hình thành các bộ phận trên nguyên tắc hợp nhóm theo các đơn vị chiến lược Ngược lại, với các tổ chức hoạt động đa thị trường, với chiến lược tăng trường, phát triển đi đầu về công nghệ, thì nên lựa chọn cơ cấu ma trận, với mức độ chuyên môn hóa sâu các chức năng thiết kế, kỹ thuật và nghiên cứu phát triển

1.4.2.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

Đây là hoạt động chuyên môn hóa theo chiều ngang, hay nói cách khác chính là sự tách biệt r ràng về quyền hạn trách nhiệm của các phòng ban, các phân

hệ trong cùng một cấp của tổ chức Sự tách biệt r ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng nhiệm

vụ thì sẽ gây ra mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy

cơ làm suy yếu, tan rã tổ chức

Chuyên môn hóa theo chiều ngang sẽ thiết lập các hệ thống phòng ban trong

tổ chức, đối với mô hình cơ cấu khác nhau thì sẽ có hệ thống phòng ban đặc trưng khác nhau, từ đó chức năng nhiệm vụ cũng sẽ có sự phân hóa r khác biệt Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống phòng ban theo chức năng đặc thù; trong mô hình tổ chức theo quy trình sản xuất thì hệ thống phòng ban lại có chức năng thực hiện từng bước theo quy trình cụ thể được xác định…

1.4.2.4 Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận

Ngoài việc quy định r trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định mối quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Việc xác định các mối quan hệ này cần được đảm bảo chính thức hóa r ràng

để các bộ phận trong cơ cấu nắm bắt được r vai trò và ví trí của mình trong mối quan hệ tương quan với các bộ phận khác của tổ chức Nếu không chỉ ra được

những mối quan hệ này, việc xác định chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận sẽ trở nên vô nghĩa do sự chồng chéo và mâu thuẫn vẫn sẽ xảy ra khi các bộ phận độc lập

thực hiện các mục tiêu của mình mà không gắn kết vì mục tiêu chung

Trong một tổ chức, quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định

1.4.2.5 Phối hợp giữa các bộ phận

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ

và hệ thống riêng rẽ theo những mối quan hệ đã đựo xác định, nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức có thể kể đến như: các kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông

1.4.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Bất kể doanh nghiệp áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào thì việc xây dựng

và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải phù hợp với bản chất doanh nghiệp, với điều kiện môi trường kinh doanh và quan trọng là phải đảm bảo những yêu cầu cơ bản sau:

1.4.3.1 Tính thống nhất

Một cơ cấu tổ chức được coi là có hiệu quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân đóng góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận cũng phải thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức Đối các các tổ chức nhà nước, nhiệm vụ chính là đảm bảo được hiệu lực và hiệu quả quản lý nhà nước đối với các lĩnh vực mà tổ chức này phụ trách Khi đó, các bộ phận trực thuộc sẽ chỉ thực hiện những nhiệm vụ phi thương mại, các nhiệm

vụ kinh doanh, thương mại sẽ phải được loại bỏ và chuyển cho các tổ chức sản xuất kinh doanh

1.4.3.2 Tính tối ưu

Thứ nhất là tối ưu về các bộ phận Cơ cấu tổ chức đầy đủ các phân hệ, bộ

phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết

Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý, nhờ đó, cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đã đề ra của tổ chức

1.4.3.3 Tính tin cậy

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức Cơ cấu chỉ có thể đảm bảo tiêu chí này nếu nó được thiết kế một các tối ưu và nhân viên trong tổ chức là

những người trung thành

Thứ hai, tính tin cậy còn được thể hiện ở sự minh bạch các mối quan hệ Các mối quan hệ tối ưu đã được thiết kế cần được công khai bằng các công cụ tổ chức như sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn Các thành viên tổ chức cần hiểu biết r ràng về quyền hạn, trách nhiệm và họ cần phải hiểu về nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ cả các đồng nghiệp

1.4.3.4 Tính linh hoạt

Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường Vận dụng các chi nhánh nhỏ, hay xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo cũng như tối ưu hóa số cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải thiện tính thích nghi

1.4.3.5 Tính hiệu quả

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất Cơ cấu chỉ có thể hiệu quả khi tối thiểu hóa số cấp quản lý, thiết lập được các mối quan hệ hợp lý và không có sự chồng lấn các chức năng nhiệm vụ của các

bộ phận

1.4.3.6 Tính pháp lý

Tính pháp lý của cơ cấu tổ chức là sự đảm bảo tuân thủ theo đúng các quyền

và nghĩa vụ do Nhà nước quy định cho các tổ chức xã hội trong nhiều văn bản pháp luật khác nhau như hiến pháp, luật doanh nghiệp, luật lao động… Cơ cấu tổ chức

đảm bảo hoạt động trong khung pháp lý của Nhà nước sẽ góp phần tạo thuận lợi cho tổ chức trong quá trình hoạt động, hạn chế những rủi ro pháp lý gây ảnh hưởng

tới lợi ích của doanh nghiệp

1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức

1.4.4.1 Chiến lược của tổ chức

Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài Do vậy, tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.4.4.2 Quy mô của tổ chức

Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức cũng cần phải được quan tâm

vì nó ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu tổ chức

Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hóa, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ và quy định; bộ phận hóa cao hơn các tổ chức có quy mô nhỏ Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của quy mô tổ chức tới cơ cấu tổ chức trở nên ít quan trọng hơn khi tổ chức này được mở rộng

1.4.4.3 Công nghệ

Công nghệ bao gồm quá trình sử dụng trí tuệ và máy móc nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra phục vụ khách hàng của tổ chức Nói cách khác, công nghệ là sự kết hợp của các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đầu ra cho tổ chức Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ phận hóa cao và có nhiều cấp quản lý, mức độ chính thức hóa trong các quan hệ công việc cũng cao Để đánh giá mức độ thông lệ của những nhiệm vụ công việc, người ta có thể dựa vào bản mô

tả công việc và các tài liệu chính thức hóa khác Cuối cùng, người ta đã tìm ra mối