Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại bình định

HCM NGUYỄN THÙY NHUNG NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

NGUYỄN THÙY NHUNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành

Mã số ngành: 60340103

TP HỒ CHÍ MINH, Năm 2017

NGUYỄN THÙY NHUNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành

Mã số ngành: 60340103 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN PHÚ TỤ

TP HỒ CHÍ MINH, Năm 2017

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày tháng … năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày … tháng 08 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THÙY NHUNG Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 24/09/1992 Nơi sinh: Bình Định Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành MSHV: 1541890027

I- Tên đề tài:

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thực hiện đề tài thạc sĩ “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định”, nghiên cứu bằng hai phương pháp định tính và định lượng

Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định Xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

Đề xuất các hàm ý quản trị, góp phần thúc đẩy và nâng cao động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

Ngày giao nhiệm vụ: ngày 15 tháng 02 năm 2017

III- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 28 tháng 08 năm 2017

IV- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa được ai nghiên cứu, công bố trong các công trình khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thùy Nhung

Để thực hiện được Luận văn này, đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trường Đại học Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh, những người đã trang bị cho tôi kiến thức quý giá trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, người đã bổ sung cho tôi nhiều kiến thức quý báu và tận tình hướng dẫn luận văn khoa học, định hướng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn lãnh đạo Sở Du lịch Bình Định, trường Cao đẳng Bình Định, các công ty lữ hành trên địa bàn tỉnh Bình Định đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát, nghiên cứu luận văn này

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị đồng nghiệp, người thân và các bạn học lớp Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành 15SDL21 đã hỗ trợ, góp ý chân thành cũng như động viên tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu luận văn

Một lần nữa, xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô trường Đại học Công nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, PGS.TS Nguyễn Phú Tụ cùng quý lãnh đạo các cơ quan, đơn vị đã giúp đỡ tôi hoàn thành công trình này

Tác giả luận văn

Nguyễn Thùy Nhung

ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định” với mục đích phân tích, xác định rõ

các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định phù hợp với tình hình hoạt động du lịch của tỉnh Bình Định Sau đó sẽ dựa vào kết quả khảo sát

và phân tích số liệu để chứng minh sự phù hợp của mô hình lý thuyết với thực tế Trên cơ sở lý luận và nghiên cứu các mô hình trước đây, tác giả thảo luận nhóm và

đề xuất mô hình động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định gồm 8 yếu tố: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận, (8) Thương hiệu và văn hóa của công ty

Từ mô hình đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành điều tra mẫu thuận tiện với cỡ mẫu là 180, số liệu được phân tích qua phần mềm thống kê SPSS 22.0, áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kiểm định Cronbach‟s Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định có 8 yếu tố gồm: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận, (8) Thương hiệu và văn hóa của công ty Trên cơ sở kết quả nghiên cứu này, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

motivation to work of the tour guides in Binh Dinh, thereby modeling study factors affecting the motivation to work of the tour guides in Binh Dinh in line with the operations of the Binh Dinh tourism After that will be based on the survey results and analysis of data to demonstrate the suitability of theoretical models with reality Based on theory and research previous models, the authors discuss the proposed group and model motivation to work of the tour guides in Binh Dinh consists of 8 elements: (1) Direct management, (2) Income and welfare, (3) Working

environment, (4) Training policy and promotion opportunities, (5) Interesting job and challenge, (6) Be involved in planning, (7) Reward and recognition policy, (8)

Branding and styles in the company

From the initial proposed model, the authors conducted a sample survey sample size is convenient to 180, the data were analyzed through SPSS 22.0

statistical software, applying the method of qualitative research and quantitative testing Cronbach's Alpha, EFA analysis and regression analysis Findings choice motivation to work of the tour guides in Binh Dinh with eight factors include: (1)

Direct management, (2) Income and welfare, (3) Working environment, (4)

Training policy and promotion opportunities, (5) Interesting job and challenge, (6)

Be involved in planning, (7) Reward and recognition policy, (8) Branding and styles

in the company

Based on the results of this study, the authors offer a number of governance implications to improve the quality motivation to work of the tour guides in Binh Dinh

1.2 Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1.1 Mục tiêu tổng quát 4

1.2.1.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.2.2 Đối tượng nghiên cứu 4

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.3 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài 5

1.6 Kết cấu của đề tài 6

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Lí thuyết về động lực làm việc của hướng dẫn viên 7

2.1.1 Khái niệm Hướng dẫn viên 7

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc 8

2.2 Một số học thuyết về động lực làm việc 10

2.2.1 Học thuyết nhu cầu 10

2.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của AbrahamMaslow 10

2.2.1.2 Học thuyết hai nhân tố (1959) 12

2.2.2 Thuyết nhận thức 13

2.2.2.1 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) 14

2.2.2.2 Học thuyết công bằng của Adam (1963) 16

2.2.3 Thuyết củng cố 16

2.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 16

2.2.5 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 18

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài 19

2.3.1 Công trình nghiên cứu tại nước ngoài 19

2.3.2 Tài liệu nghiên cứu trong nước 20

2.4 Lí luận về nâng cao động lực cho người lao động 23

2.4.1 Mục đích công tác nâng cao động lực cho người lao động 23

2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ

HDV du lịch tại tỉnh Bình Định 26

2.5.1 Mô hình nghiên cứu 26

2.5.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 33

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Thiết kế nghiên cứu 35

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 35

3.1.1.1 Nghiên cứ u đi ̣nh tính 35

3.1.1.2 Nghiên cứ u đi ̣nh lượng 36

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 37

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 38

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 39

3.2 Xây dựng thang đo 39

3.3 Mô tả mẫu nghiên cứu 42

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu định lượng 42

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 43

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

4.1 Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định 46

4.1.1 Giới thiệu tổng quan về du lịch Bình Định 46

4.1.1.1 Địa lý hành chính 46

4.1.1.2 Tiềm năng, lợi thế nổi bật 46

4.1.1.3.Di sản văn hóa 47

4.1.2.Thực trạng phát triển du lịch tỉnh Bình Định 49

4.1.3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ HDV du lịch Bình Định 50

4.1.3.1 Cơ cấu lao động 50

4.1.3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên tại công ty du lịch 52

4.2 Đánh giá các thang đo 55

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 60

4.3.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA lần 2 (lần cuối) 60

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc 63

4.3.4 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 63

4.4 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 64

4.4.1 Phân tích mô hình 64

4.4.2 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 64

4.4.3 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi 66

4.4.4 Kiểm tra giả định các phần dư có phân phối chuẩn 66

4.4.5 Ma trận tương quan 68

4.4.6 Đánh giá mức độ quan trọng trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định 69

4.4.7 Kiểm tra sự khác biệt về mức độ sự cảm nhận về động lực làm việc của hướng dẫn viên du lịch nam và hướng dẫn viên du lịch nữ 70

4.4.8 Kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định giữa ba nhóm tuổi 71

4.4.9 Kiểm tra sự khác biệt động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định về trình độ học vấn 72

4.4.10 Kiểm tra sự khác biệt về phạm vi làm việc 72

4.4.11 Kiểm tra sự khác biệt ngôn ngữ 73

4.4.12 Kiểm tra sự khác biệt vị trí công việc 74

4.4.13 Kiểm tra sự khác biệt Thâm niên trong nghề 75

4.4.14 Kiểm tra sự khác biệt thu nhập hàng tháng 76

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH 78

5.1 Định hướng phát triển ngành du lịch tỉnh Bình Định 78

5.1.1 Về sản phẩm du lịch 78

5.1.1.1 Định hướng chung 78

5.1.1.2 Các định hướng cụ thể 78

5.1.4.1 Tổng nhu cầu đầu tư và cơ cấu nguồn vốn đầu tư 81

5.1.4.2 Phân kì đầu tư 81

5.1.4.3 Các lĩnh vực đầu tư du lịch 81

5.1.4.4 Các khu vực tập trung đầu tư 81

5.1.4.5 Các dự án ưu tiên đầu tư 81

5.1.5 Phát triển nguồn nhân lực du lịch 82

5.1.6 Thị trường du lịch 82

5.1.6.1 Thị trường khách du lịch quốc tế 82

5.1.6.2 Thị trường khách du lịch nội địa 83

5.1.7 Phát triển du lịch bền vững 83

5.1.8 Tuyên truyền quảng bá, xúc tiến du lịch 83

5.2 Tó m tắt các kết quả nghiên cứu 84

5.3 Cơ sở đề xuất các giải pháp 85

5.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho hướng dẫn viên 88

5.4.1 Tạo động lực cho hướng dẫn viên bằng nhân tố Được tham gia lập kế hoạch 88 5.4.1 Tạo động lực cho hướng dẫn viên bằng cách xây dựng thương hiệu và văn hóa của công ty 89

5.4.2 Tạo động lực cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi 91

5.4.2.1 Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương: 92

5.4.3 Các cách kích thích động lực làm việc của nhân viên bằng vật chất:

93

5.4.4 Tạo động lực cho hướng dẫn viên qua Chính sách khen thưởng và công nhận 94

5.4.5 Tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên bằng Môi trường làm việc 94

5.4.6 Tạo động lực cho hướng dẫn viên qua Công việc thú vị và thách thức 95

5.4.7 Tạo động lực cho nhân viên thông qua cấp trên Lãnh đạo trực tiếp

96

5.5.1 Những hạn chế của nghiên cứu 995.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 100

BHXH Bảo hiểm xã hội

EFA Phương pháp phân tích nhân tố khám

phá (Exploratory Factor Analysis)

Sig Observed significance level

SPSS Statistical Package for the Social

Bảng 4 2: Bảng Hướng dẫn viên thống kê theo giới tính 50

Bảng 4 3: Bảng Hướng dẫn viên thống kê theo Trình độ chuyên môn 51

Bảng 4 4: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các nhân tố 57

Bảng 4 5: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần hai 61

Bảng 4 6: Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 64

Bảng 4 7: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 68

Bảng 4 8: Mô hình nghiên cứu chính thức về động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định 70

Bảng 5 1: Thứ tự hệ số Beta 85

Bảng 5 2: Cơ sở đề xuất các giải pháp 85

Hình 3 1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động cơ làm việc của đội

ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định 36

Hình 3 2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lưc làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định 38

Hình 4 1: Đồ thị phân tán giá giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 66

Hình 4 2: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 67

Hình 4 3: Đồ thị Histogram của phần dư đã chuẩn hóa 67

Sơ đồ 2 1: Thang bậc nhu cầu của Maslow 10

Sơ đồ 2 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

Sơ đồ 2 3: Mô hình kỳ vọng của Vroom 15

Sơ đồ 2 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman 17

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Đặt vấn đề và tính cấp thiết của đề tài

Du lịch được biết đến như một ngành kinh tế tổng hợp có tốc độ phát triển nhanh chóng, du lịch không chỉ mang lại lợi nhuận kinh tế mà còn mang lại nhiều lợi ích chính trị, xã hội khác cho các quốc gia, tạo ra một số lượng lớn công ăn việc làm góp phần quan trọng trong việc cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân

Do đó, du lịch đã và đang trở thành ngành kinh tế trọng điểm của nhiều quốc gia Ngành du lịch Việt Nam luôn thay đổi và cải thiện không ngừng các sản phẩm

du lịch để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách nội địa và quốc tế Các địa điểm du lịch Việt Nam khá phong phú và đa dạng, trong đó phải nhắc đến một vùng đất du lịch nổi tiếng với bề dày văn hóa lịch sử lâu đó chính là Bình Định Và để đáp ứng nhu cầu cũng như kỳ vọng của du khách khi đến Bình Định, ngành du lịch của tỉnh Bình Định phải không ngừng tạo ra những sản phẩm du lịch mới với chất lượng phục

vụ ngày càng được hoàn thiện hơn mà trong đó không thể không kể đến đội ngũ hướng dẫn viên du lịch, những người được coi là linh hồn của sản phẩm du lịch Trong những năm qua, đội ngũ hướng dẫn viên ngành du lịch của tỉnh Bình Định đã có nhiều bước tiến vượt bậc về số lượng và chất lượng với tổng số trên dưới 200 HDV Tỉnh Bình Định, với mục tiêu phát triển du lịch trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế của tỉnh,

có sức lôi kéo một số ngành kinh tế phát triển, góp phần chuyển dịch theo hướng cơ cấu kinh tế “dịch vụ -công nghiê ̣p, xây dựng - nông nghiê ̣p” Một vấn đề quan trọng được đặt ra đối với viê ̣c phát triển của ngành du lịch tỉnh Bình Định là làm thế nào

để hiểu rõ được những yếu tố nào thúc đẩy đội ngũ hướng dẫn viên cống hiến và làm việc hết mình nhằm tạo động lực trong công việc và thỏa mãn được sự kì vọng của khách hàng để từ đó có những giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của

họ, giúp họ cảm thấy hài lòng trong công việc và làm việc hiệu quả hơn Thực tế cho thấy, đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định vẫn còn rất yếu và thiếu Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên ngành du lịch của tỉnh vẫn chưa thật sự tâm huyết với nghề, không xác định gắn bó lâu dài với công việc bởi rất nhiều nguyên

nhân khác nhau mà chúng ta cần phải tìm hiểu và phân tích để làm rõ vấn đề

Tỉnh Bình Định là một thành phố du lịch đang trên đà phát triển, đang dần khẳng định vị thế của mình với các tỉnh thành trong khu vực miền Trung Vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là cần phải tìm hiểu và nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định

để xác định được những yếu tố đang kìm hãm sự hăng say trong công việc của họ, qua đó sẽ có hướng giải quyết khắc phục những tồn tại để giải quyết triệt những vấn

đề còn tồn tại như chế độ lương bổng, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và phát triển nâng cao trình độ, kĩ năng, bồi dưỡng và rèn luyê ̣n theo hướng chuyên nghiệp… Xuất phát từ tầm quan trọng trên, để góp phần giải quyết viê ̣c thực hiện mục tiêu phát triển đội ngũ hướng dẫn viên đủ chất và lượng bằng vấn đề thiết thực

là cần có sự quan tâm cần thiết đến đội ngũ hướng dẫn viên để nâng cao động lực làm việc nhằm phục vụ tốt nhất cho khách du lịch và quảng bá rộng rãi hình ảnh du lịch Bình Định

Đó là chưa nói tới nhu cầu của khách du lịch ngày càng cao, sự cạnh tranh nguồn lực trình độ cao của các Tỉnh có ngành du lịch phát triển … Tất cả đang trở thành một trong những thách thức gay gắt nhất về trình độ, kiến thức, thái độ, cách thức tổ chức tour du lịch… sao cho đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch, làm thế nào để du khách cảm thấy hài lòng nhất về các điểm đến trên địa bàn Tỉnh Bình Định là một trách nhiệm lớn lao của đội ngũ hướng dẫn viên của Tỉnh

Rõ ràng tạo động lực làm việc của đội ngũ nhân viên hoạt động trong lĩnh vực

du lịch nói chung và hoạt động hướng dẫn nói riêng càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết Thực tế tỉnh Bình Định đã có số lượng hướng dẫn viên ít hơn nhiều so với các địa phương khác cộng với hiệu quả làm việc của họ vẫn chưa được các công ty

du lịch và du khách đánh giá cao, vẫn còn rất nhiều yếu kém cần phải khắc phục

Do đó, để giải quyết gốc rễ vấn đề này thì cần phải có sự nghiên cứu kĩ càng về những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ để từ đó phát huy những yếu tố đã được tổ chức đang thực hiện tốt và khắc phục, cải thiện những kìm hãm đến động lực làm việc nhằm mang lại mục đích thúc đẩy họ làm việc tốt

hơn, có động lực hơn

Đối với ngành du lịch tỉnh Bình Định, dù đã nhận thức rõ nhu cầu bắt buộc đó, nhưng để đạt được yêu cầu phát triển quy mô, đảm bảo được động lực làm việc theo kịp các địa phương có ngành du lịch phát triển mạnh trong khu vực và quốc tế là một thách thức to lớn Yêu cầu chuẩn hóa quốc tế về đội ngũ hướng dẫn viêc đòi hỏi phải có nguồn đầu tư dài hạn, ổn định, phải có những nhà quản trị chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc thích hợp tương ứng Tất cả phải được xây dựng bằng một chiến lược đầu tư thích hợp, liên tục và dài hơn

Hướng dẫn viên du lịch họ là ai? Họ là những trực tiếp quảng bá hình ảnh, điểm đến và các sản phẩm du lịch của tỉnh Bình Định cho du khách Một địa phương để phát triển du lịch vững mạnh rất cần có đội ngũ hướng dẫn viên du lịch chất lượng, họ là một kênh truyền thông giúp cho khách du lịch hiểu rõ về nền văn hóa, lịch sử, sự nhìn nhận tích cực hay tiêu cực về điểm đến thì người hướng dẫn góp phần không nhỏ vào điều đó Bên cạnh đó, chính thái độ tích cực của người phục vụ cũng là một lí do thu hút du khách và giữ chân họ quay lại điểm đến Và để

họ làm việc một cách hăng say và có hiệu quả nhất thì vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là phải nghiên cứu được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ, thúc đẩy sự cống hiến cho công việc tối đa nhất để có những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc, nhằm giúp đội ngũ hướng dẫn viên

có động lực làm việc tốt nhất Một số mô hình nghiên cứu nước ngoài và trong nước

về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định như mô hình nghiên cứu của Charles & Marshall(1992) với tên đề tài

“động lực làm việc của nhân viên của khách sạn Caribean”, Simons& Enz (1995) với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada”, Wong, Siu, Tsang(1999 với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực nhân viên khách sạn tại Hồng Kông” …Mô hình nghiên cứu của tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007) với tên đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP,HCM ”, Văn Hồ Đông Phương (2009) với tên đề tài “Các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB”… Dựa trên các mô

hình lý thuyết, các nghiên cứu trên liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tác giả có cơ

sở để nghiên cứu về động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định Đó

cũng chính là lí do tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Tỉnh Bình Định”

1.2 Mục tiêu, đối tượng nghiên cư ́ u

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của luận văn là nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việccủa đội ngũ HDV du lịch, trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm thúc đẩy động lực làm việc cũng như nâng cao chất lượng đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Đinh

1.2.1.2 Mục tiêu cụ thể

Xác định các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên

du lịch tại tỉnh Bỉnh Định và mô hình nghiên cứu

Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch của tỉnh Bình Định

Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định

1.2.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Định

Đối tượng khảo sát là: HDV du lịch đang sinh sống và làm việc trên địa bàn tỉnh Bình Định

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu 1: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định?

Câu hỏi nghiên cứu 2: Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch của tỉnh Bình Định như thế nào?

Câu hỏi nghiên cứu 3: Những giải pháp tạo động lực làm việc của đội ngũ

hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử du ̣ng hai phương pháp đi ̣nh tính và đi ̣nh lượng

- Nghiên cứ u đi ̣nh tính: Căn cứ trên các tài liệu đã nghiên cứu cũng như kế thừa các nghiên cứu khảo sát trước về mô hình động lực để rút ra các yếu tố cơ bản tác động đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên tại Bình Định Từ đó xây dựng Bảng câu hỏi khảo sát và chọn mẫu Thực hiện thảo luận nhóm, bao gồm đại diện Sở văn hóa thể thao và du lịch tỉnh Bình Định, đại diện lãnh đạo, hướng dẫn viên một số doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn tỉnh Xây dựng Mô hình

“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định” làm mô hình cho đề tài nghiên cứu Được thực hiê ̣n với

kỹ thuâ ̣t phỏng vấn thử để điều chỉnh và bổ sung thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Tỉnh Bình Định

- Nghiên cứ u đi ̣nh lượng: Dùng kỹ thuâ ̣t thu thâ ̣p thông tin trực tiếp bằng cách phỏng vấn hướng dẫn viên du lịch Tỉnh Bình Định Từ đó sàng lo ̣c các biến quan

sát, xác đi ̣nh các thành phần cũng như giá tri ̣, đô ̣ tin câ ̣y Cronbach Alpha và phân

tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy, kiểm định sự khác biệt Nghiên cứu sử du ̣ng phần mềm xử lý số liê ̣u thống kê SPSS 22 để phân tích dữ liệu Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức

độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Tỉnh Bình Định

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực hiện tại địa bàn tỉnh Bình Định

Về thời gian: Số liệu được sử dụng liên quan đến đề tài và công tác điều tra và khảo sát liên quan trong giai đoạn từ 2015 – 2017

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu góp phần hệ thống và xây dựng cơ sở lý luận cho việc

nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Giúp nhà quản trị có thể đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên trong thời gian qua Nhận định được các nhân tố nào tác động đến động lực làm việc của hướng dẫn viên để từ đó giúp nhà quản trị tìm ra các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên

1.6 Kết cấu cu ̉ a đề tài

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu

bao gồm các nội dung: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi của đề tài, phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý

thuyết về động lực làm việc và những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu,

quy trình nghiên cứu để kiểm định thang đo bằng Cronbach‟s alpha, EFA, Regression

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Nội dung chương 2 sẽ tập trung trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ đó làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu, cũng như thiết kế thang đo những nhóm biến tác động đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định

2.1 Lí thuyết về động lực làm việc của hướng dẫn viên

2.1.1 Khái niệm Hướng dẫn viên

Từ lâu đã có nhiều định nghĩa, nhiều khái niệm về HDV du lịch được đưa ra Trải qua thực tế tồn tại và phát triển của ngành du lịch, khái niệm đó ngày càng được hoàn thiện và chính xác hơn, phù hợp với thực tế và bản chất công việc HDV

du lịch

Theo các giáo sư Đại học Britist Columbia của Canada (chuyên đào tạo về quản trị kinh doanh du lịch khách sạn và HDV du lịch) thì HDV du lịch được định nghĩa như sau:

“Hướng dẫn viên du lịch là các cá nhân làm việc trên các chuyến du lịch, trực tiếp đi kèm hoặc di chuyển cùng với các cá nhân hoặc các đoàn khách theo một chương trình du lịch, nhằm đảm bảo việc thực hiện lịch trình theo dúng kế hoạch, thuyết minh cho khách về các điểm du lịch đồng thời tạo ra những ấn tượng tích cực cho khách du lịch.”

Định nghĩa này xuất phát từ giác độ của những người đào tạo HDV du lịch vì vậy đã chỉ rõ nhiệm vụ của người HDV và mục đích của hoạt động hướng dẫn Theo quy chế HDV du lịch của Tổng cục du lịch Việt Nam ban hành theo Quyết định số 235/DL-HĐBT ngày 4/10/1994 thì : “ Hướng dẫn viên du lịch là cán

bộ chuyên môn, làm việc cho các doanh nghiệp lữ hành (bao gồm cả các doanh nghiệp khác có chức nưng kinh doanh lữ hành), thực hiện nhiệm vụ hướng dẫn du khách tham quan theo chương trình du lịch đã được kí kết”

Khi đưa ra định nghĩa này các chuyên gia đã đứng trên góc độ quản lý Nhà nước về du lịch vì vậy trong định nghĩa có môi trường hoạt động của HDV du lịch

Điều này nhằm xác định rõ tư cách pháp lý của các HDV du lịch

Năm 1997, đã có tác giả Việt Nam đưa ra khái niệm “ Hướng dẫn viên du lịch

là người nào đó hướng dẫn một nhóm người thực hiện chuyến tham quan trong một thời gian nhất định” (Tổng cục du lịch: Nghiệp vụ hướng dẫn du lịch – Tài liệu bồi dưỡng hướng dẫn viên du lịch – lưu hành nội bộ - Hà Nội, 1997, trang 48 )

Mặc dù chưa có một định nghĩa thống nhất về HDV du lịch vì đứng trên từng góc độ sẽ có cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, tuy nhiên ta có thể hiểu: Hướng dẫn viên du lịch là người hướng dẫn khách du lịch trong chuyến tham quan du lịch hay tại các điểm du lịch và thay mặt doanh nghiệp kinh doanh du lịch giải quyết những vấn đề phát sinh trong chuyến du lịch với phạm vi và khả năng của mình

2.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Để thực hiện thành công mục tiêu hướng dẫn khách du lịch tham quan, những công ty lữ hành nào cũng luôn mong muốn hướng dẫn viên du lịch hoàn thành công việc với hiệu quả cao Tuy nhiên, trong tất cả những hướng dẫn viên của tỉnh nhà, luôn có những người làm việc hăng say nhiệt tình, đạt kết quả tốt nhưng cũng có những người làm việc trong trạng thái chán nản, làm cầm chừng, thiếu hứng thú đôi khi rất thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc Câu trả lời cho vấn đề này chính là động lực làm việc của cá nhân

Có một số định nghĩa về động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc được định nghĩa là: “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của

nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998)

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu

tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu và ý định và cảm xúc

Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp

có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết,

sự tham gia, sự tập trung

Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ thể

Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ

Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một

cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rỏ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực thúc đẩy và

sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi

điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.2 Một số học thuyết về động lực làm việc

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động lực thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố

2.2.1 Học thuyết nhu cầu

2.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khác được thỏa mãn Trong lý thuyết này ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp cần phải được thỏa mãn trước

Nhu cầu tự thể hiện:

Phát triển cá nhân – Tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng:

Thành đạt–Tự tin–Tự trọng–Được công nhận

Nhu cầu xã hội:

Được chấp nhận – Được yêu thương – Tình bạn

Nhu cầu an toàn:

Sự đảm bảo – Sự ổn định – Hòa bình

Nhu cầu sinh lý:

Thực phẩm – Không khí – Nước – Giấc ngủ

Sơ đồ 2 1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: OrganizationalBehavior, 2007

Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chổ ở và

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này, khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các nhu cầu khá chỉ còn là thứ yếu

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống

họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình,họ muốn được yên thân

Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp.Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu xã hội phía trên Sau khi

đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến

các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc

mà mình mong muốn Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bật như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

2.2.1.2 Học thuyết hai nhân tố (1959)

F Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu tố Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong

Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với

cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy

đủ Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có Nhưng nếu thiếu chúng,

họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút

Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách

nhiệm, sự thăng tiến, phát triển Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi

cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên Cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển

Sơ đồ 2 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedamanagement.net)

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng

nó là điều kiện cần không thể không làm tốt Do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hưởng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các nhân viên được thỏa mãn các nhu cầu của họ

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có độnglực

Nhân

tố thúc đẩy

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Thuyết công bằng, Thuyết xếp đặt mục tiêu Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

2.2.2.1 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Sơ đồ 2 3: Mô hình kỳ vọng của Vroom

Vì lý thuyết được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

Nỗ lực (Effort) Kết quả (Performance) Phần thưởng (Outcome) Hóa trị (Valence) Động lực (Motivational state) Kỳ vọng (Expectancy) E=>P P=>O 13 có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm

thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tương thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực cao nhất

2.2.2.2 Học thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa

ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,

họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

2.2.3 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “Quy luật tác động” cho rằng các hành

vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại, còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách

thiết kế công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong

họ cũng như tạo sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt 14 nhất Để thiết kế công việc như thế nào, hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm tốt hơn nữa ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Sơ đồ 2 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman

Nguồn: Hackman và Oldman, 1976) [21]

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc

sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói chung của nhân viên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các

mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

2.2.5 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên được phát triển bởi Kennech S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và có trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong công việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài

2.3.1 Công trình nghiên cứu tại nước ngoài

Charles& Marshall (1992) với tên đề tài “động lực làm việc của nhân viên của khách sạn Caribean” Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu

255 nhân viên từ bảy khách sạn ở Hoàn Đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố của công việc của Kovach (1987) và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và

10 là ít quan trọng nhất

Simons& Enz (1995) với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên” Mục đích nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada; 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác; 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi; 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong động lực làm việc Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo

7 thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời

thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

Wong, Siu, Tsang (1999) với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực nhân viên khách sạn tại Hồng Kông” Mục đích của nghiên cứu: 1) có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng 10 yếu

tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

2.3.2 Tài liệu nghiên cứu trong nước

Đây cũng là chủ đề được quan tâm nhiều tác giả nghiên cứu trong nước Vì vậy, các công trình nghiên cứu về chủ đề này rất đa dạng và phong phú Tác giả chỉ xin đề cập tới một vài đề tài nghiên cứu tiêu biểu như:

Lê Thị Thùy Uyên (2007) với tên đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM” Đề tài này nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) Mục tiêu của đề tài: 1) Khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân

tố kiểm định (CFA) và dựa trên khảo sát 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả thang đo gồm 08 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Văn Hồ Đông Phương (2009) với tên đề tài “Các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB” Đề tài đã xác định được mục tiêu nghiên cứu là: Xác định các yếu

tố động lực động viên nhân viên của ACB; Đo lường mức độ tác động của từng yếu

tố động viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên Nghiên cứu sử dụng mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) để xây dựng thang đo, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm hiệu chỉnh

thang đo Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát các nhân viên ACB đang làm việc tại TP HCM, Hà Nội, Hải Phòng Nghiên cứu đã xác định các yếu tố động viên nhân viên tại ACB, cũng như mức độ quan trọng các yếu tố động viên nhân viên tại ACB và mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố này Kết quả nghiên cứu đối với mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc gồm các yếu tố sau: (1) Đồng nghiệp; (2) Sự ghi nhận; (3) Công việc thú vị; (4) Cơ hội thăng tiến; (5)

Sự hổ trợ của lãnh đạo; (6) Lương

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) với tên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức

độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Đề tài đã xác định được mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức

độ quan trọng của các yếu tố đến động viên nhân viên, từ đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM Nghiên cứu cũng chỉ đưa ra các giải pháp định hướng cho nhà quản trị Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa của công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa của công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo động lực làm việc Lê Thị Bích Phụng (2011) với tên đề tài “các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM” Nghiên cứu cũng dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) làm cơ sở cho bước nghiên cứu định tính Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM Nghiên cứu đã xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đánh giá được mức độ quan

trọng của các yếu tố Tương tự như các nhà nghiên cứu trước, nghiên cứu này cũng chỉ đưa ra các giải pháp định hướng cho nhà quản trị

Lê Thị Bích Phụng (2011) thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM” Mục tiêu nghiên cứu là các yếu tố và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm

8 thànhphần: (1) Quản lý trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch (7) Chính sách khen thưởng, công nhận, (8) Thương hiệu và văn hóa công ty

Lê Quang Hùng (2015) thực hiện công trình “Nghiên cứu các nhân tố tác động ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh” Mục tiêu nghiên cứu là các yếu tố và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa bao gồm 8 thành phần: (1) Quản lý trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4) Môi trường làmviệc, (5) Công việc áp lực và thách thức (6) Chính sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá công việc, (8) Thương hiệu Tóm lại, mô hình của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng nhiều trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực và các quốc gia khác nhau Các nghiên cứu trình bày trên cũng chứng minh được ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác đều áp dụng được mô hình của Kovach để tạo được động lực làm việc cho nhân viên

Qua các công trình nghiên cứu trên chỉ đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng và tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp, khách sạn và trường đại học, chưa nghiên cứu đến động lực làm việc của cán bộ, công chức nói chung và công chức thuế nói riêng

Có nhiều các tác giả có các công trình nghiên cứu về nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở nhiều những lĩnh vực khác Tuy nhiên vẫn chưa

có đề tài nào nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch như: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định” Đề tài sẽ là một điểm nghiên cứu mới trong ngành du lịch của tỉnh Bình

Định để xác định những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của hướng dẫn viên để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy được động lực làm việc cho đội ngũ hướng dẫn viên tỉnh nhà

Đề tài này tập trung nghiên cứu sâu vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Là một công trình đóng góp cho sự nâng cao động lực làm việc của hướng dẫn viên nhằm phục vụ du khách một cách tốt nhất, góp phần phát triển du lịch Bình Định trở thành một địa điểm thu hút khách du lịch

2.4 Lí luận về nâng cao động lực cho người lao động

2.4.1 Mục đích công tác nâng cao động lực cho người lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, phát huy tính tích cực và sáng tạo, tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao

Nâng cao vai trò trách nhiệm của NLĐ, sẵn sàng nỗ lực say mê, trong công việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được lao động giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự tận tụy trong công việc, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động

2.4.2 Vai trò công tác nâng cao động lực cho người lao động

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi, tinh thần làm việc của người lao động

Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được cống hiến hết mình cho tổ chức, việc tạo động lực sẽ giúp cho NLĐ có tinh thần làm việc hăng say hơn NLĐ được thỏa mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên của đơn vị, khi đó họ sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Việc đưa ra các chính sách không vẫn chưa đủ, mà làm sao các chính sách đó được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho NLĐ, đây

là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh

đạo Những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc đó là các chính sách, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc và môi trường làm việc của người lao động

2.4.3 Vai trò của người quản lí trong nâng cao động lực cho người lao động

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển,

sự phân công lao động, chế độ tiền lương, thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, hoàn thiện tốt công tác tạo động lực cho NLĐ trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao Công tác tạo động lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng:

Sự phân công công việc rõ ràng, hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của NLĐ để tận dụng và phát huy hết năng lực của NLĐ Muốn làm được điều này thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của NLĐ

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét, bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động

Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau: mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc, tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức, điều kiện và môi trường nơi làm việc

Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của NLĐ được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những NLĐ và mối quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ trong đơn vị cũng được thoải mái Tạo nên tâm lý thoải mái vui