Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

bài luạn văn đề cập đến các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, tạo động lực cho nhân viên. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh. Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 3

1 Tính cấp thiết của đề tài 3

2 Mục đích – nhiệm vụ nghiên cứu 4

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

5 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 6

1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích 6

1.1.2 Tạo động lực lao động 7

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 8

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow: 8

1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner) 9

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom) 9

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 10

1.3.1 Các nhân tố về bản thân người lao động 10

1.3.2 Các nhân tố về tổ chức 11

1.3.3 Các nhân tố thuộc về công việc 15

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc 17

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc 17

1.4.2 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức 17

1.4.3 Sự hài lòng của người lao động 17

1.5 Xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI 19

BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 19

2.1 Tổng quan về Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh 19

2.2 Phương pháp nghiên cứu 19

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 19

2.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 20

2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu 20

2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 20

2.2.5 Quy trình khảo sát 21

2.2.6 Số liệu thứ cấp 21

2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh 22

2.4 Đánh giá về chất lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh 29

2.4.1 Những ưu điểm 29

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế 30

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC 32

3.1 Kết luận chung 32

3.2 Giải pháp 33

3.2.1 Chiến lược phát triển lao động và chế độ đãi ngộ của Bưu điện thành phố HCM .33 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh 34

TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

PHỤ LỤC 1 47

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các công ty phải tìm mọi cáchgiảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũngnhư sự hăng say trong lao động của người lao động Một doanh nghiệp dù có truyền thông và

sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và

kế thừa những giá trị đó thì tất hiếu sẽ dẫn đến sự suy thoái Cho nên việc tìm người thế nào,đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi

mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trở lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàngnữa, mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải

tổ chức nào cũng có thể phát huy hết tác dụng của nó Do đó, để khai thác được nguồn lực vôgiá ấy, mục tiêu của các tổ chức nói chung và các nhà quản trị nói riêng là cần phải có cáchthức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả, nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, manglại lợi ích tối đa cho tổ chức Theo nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc là

sự kết hợp giữa năng lực và động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệlớn hơn năng lực Nhà quản lý muốn đạt mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọimục tiêu khác trong tổ chức thì nhất định là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình.Một cá nhân dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinhthần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao độngđược biết đến là người có động lực làm việc cao Như vậy, công tác quản trị nhân lực nóichung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng, trở thành vấn đề đáng quantâm hơn bao giờ hết của mọi tổ chức Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyếnkhích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú

Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh đang sở hữu số lượng đội ngũ nguồn nhân lực lớn Quathời gian tìm hiểu thực tế có thể thấy Bưu điện Thành phố đã và đang sử dụng các biện phápkhuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như:chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi Tuy nhiên các chế độ mà công ty

đưa ra vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhânviên, do đó dẫn tới mức độ ảnh hưởng của các công này đến người lao động chưa cao Đâycũng là nguyên nhân dẫn đến việc trong thực tế, động lực làm việc của cán bộ nhân viên tạiBưu điện Thành phố chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, chất lượng, hiệu quả công việccòn thấp; nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, hầu hết nhân viên còn chưa thực sự cảmthấy hài lòng, thoải mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy vớicông ty còn ở mức thấp Những hạn chế này một phần do công ty chưa nghiên cứu đồng bộ đểphân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viêntrong Bưu điện Thành phố Với những lý do và ý nghĩa đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đềtài “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Bưu điện thành phố Hồ ChíMinh” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục đích – nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo độnglực lao động trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạnchế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Bưu điện Thành phố

Hồ Chí Minh Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quảntrị nhân lực về tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

+ Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động ở Bưu điện TP Hồ Chí Minh.+Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động và khuyến nghị để thực hiện các giải pháp nàyđối với cán bộ, công nhân viên tại Bưu điện TP Hồ Chí Minh

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao độngtrong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh

+ Thời gian: Giai đoạn 2016 và giải pháp đến năm 2020

1 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng ban chứcnăng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối vớicán bộ, công nhân viên của bưu điện.

- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

 Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh

 Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc,mức độ hài lòngvới công việc của cán bộ, công nhân viên

 Địa điểm khảo sát: Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh

 Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 180 phiếu

 Phương pháp nghiên cứu:Thống kê, phân tích - tổng hợp, so sánh.

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

Giá trị khoa học: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội

dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Đề tài góp phần làm phong phú thêm nguồn

lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo động lực lao động trongtương lai

Giá trị thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu

điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công táctạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ làtài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sáchtạo động lực cho người lao động

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danhmục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động

1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích

Động lực “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [3, tr.134] “Độnglực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trongđiều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [8, tr.85] Con người làm việc đều mongmuốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo chocuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khácnhau sẽ có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đếnmỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạthiệu quả cao và ngược lại

Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr.88] Nhucầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xãhội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhómchính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việcthực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân Nhu cầuchưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn Để có thể thỏa mãnđược những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại

Lợi ích “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đótạo ra” [4, tr.143] Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao độngnhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc cáchoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt độngquản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt độngcủa con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu củamình Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ

có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt hiệu quảcông việc tốt nhất

“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn cácnhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôntrọng…” [4, tr.142] Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động cóđộng cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượngcao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽthấp

1.1.2 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[8,tr.87] Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổchức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc

và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”[4, tr.145] Tạo độnglực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tácđộng vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướngtheo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗidoanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnhthì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đếnngười lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trongquá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu đượcnhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người laođộng hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

Các biện pháp được đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phùhợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụngcác biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…, còn cách ứng xử của tổ chức được thểhiện ở việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thế nào Do đó vấn đề quan trọng củađộng lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, củangười lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việc thì nhà quản lýphải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow:

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hìnhđược sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông nhấn mạnh rằng trongmỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từthấp tới cao:

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà conngười luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cáiđói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽnghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứyếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏamãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguyhiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong nhữngđiều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tứcnảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lênquan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thểnào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có đượcgiá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làmhai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối vớiđộc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, đượcthể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏamãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cánhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuấthiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời

kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khácnhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trướckhi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner Theo học thuyết này thì nhữnghành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng sẽkhông có xu hướng lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thờiđiểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi Để tạo được động lực thìnhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành tích đó

Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức,theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể,thưởng kịp thời Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn cáchành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vigây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)

Victor Vroom cho rằng: cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tíchnhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.Học thuyết gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệgiữa nỗ lực - thành tích - kết quả và cần phải tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởngđối với người lao động

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽđem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởngtương ứng Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốnlàm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành

tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họchăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.3.1 Các nhân tố về bản thân người lao động

Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích,điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõđặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo độnglực cho NLĐ Mặt khác nếu nhà quản lý biết kế t hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của

tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụyvới tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân Do vậy tổ chức cần phải hiểu

rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phùhợp vói mục tiêu của tổ chức Vì vậy mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìmhểu đến những NLĐ của mình

Năng lực thực tế của NLĐ: Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinhnghiệm mà NLĐ đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người laođộng có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau,khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo rakhả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sửdụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luônthiết kế công việc, bố trí NLĐ vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để cóđiều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

Tính cách cá nhân của NLĐ: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và đượcthể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của NLĐ có thểmang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng

1.3.2 Các nhân tố về tổ chức

1.3.2.1 Yếu tố thù lao: bao gồm tiền lương và tiền thưởng

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thường xuyênheo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm dựa trên kết quả hoàn thành công việc củangười đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người laođộng Tiền lương tạo ra động lực làm việc khi việc trả lương hợp lý, công bằng, thỏa đáng, hệthống trả lương nhất quán, minh bạch Vì với người lao động, nó là một phần không thể thiếutrong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sảnxuất lao động và có thể tích lũy một phần Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương ty đãkhông còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rấtnhiều yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai cóthể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu trong việc tạo động lực cho ngườilao động

Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt thành tíchxuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng gồm hai dạng làthưởng định kỳ và thưởng đột xuất Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực thì công tácthưởng phải đảm bảo những nguyên tắc: tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định,yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định; thưởng phải công bằng, hợplý; tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính; việc khen thưởng cầntiến hành kịp thời và đúng lúc Đây là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạođộng lực cho người lao động, làm tăng thu nhập, giúp kích thích người lao động làm việc hiệuquả hơn Bên cạnh đó, tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp vànhân viên, cho thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp dành cho họ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho ngườilao động Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng kích thích tâm lý khi nó thỏa mãn được các yêucầu sau: chương trình phúc lợi ổn định lâu dài; chương trình phúc lợi phải gắn với những điềukiện ràng buộc nhất định giữa người lao động và tỏ chức; tuyên truyền cho người lao độngthấy mục tiêu của chương trình để họ tham gia ủng hộ; xây dựng chương trình một cách rõràng công bằng với tất cả người lao động

1.3.2.2 Yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn vì những nhu cầukhác như giao tiếp hay được công nhận Một trong những nhu cầu đó là nhu cầu địa vị xã hội.Khi công ty tạo cho họ cơ hội thăng tiến, họ sẽ làm việc hết mình để đạt được vị trí đó Vìvậy, tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực cho nhân viên

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trongdoanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽđược tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa Việc thăng tiến phải dựa trênnhững đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động.Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành côngkhai trong tập thể lao động

Trong quá trình làm việc người lao động luôn cố gắng cống hiến khả năng lao độngcho doanh nghiệp, nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì người lao động sẽ càng cố gắnghơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây là một trong nhữngbiện pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động

Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển chongười lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự quan tâm,tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động

1.3.2.3 Yếu tố điều kiện, môi trường làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố : máy móc, thiết bị phục

vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc Môi trường làm việcluôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sựthuận tiện cánhân song đồng thời nó cũng là nhân tốgiúp họhòan thành tốt nhiệm vụ Người lao độngkhông thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánhsáng, tiếng ồn và các yếu tốmôi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao độngthích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bịphù hợp (Lam, 1998)

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về côngnghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tậpthể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của

công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất đểngười lao động tiến hành quá trình lao động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng vàtạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, đượcphát huy hết tiềm năng của mình.

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khảnăng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải máitrong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức

1.3.2.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạmđược chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theohướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mình một nét riêng, mộtphong cách riêng Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kếtgiúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thúlôi cuốn mọi người tới làm việc

Văn hóa không được thể hiện dưới dạng hữu hình của vật chất nhưng tất cả các vậtchất lại thể hiện và biểu hiện khía cạnh văn hóa Rất khó gọi thành tên cụ thể văn hóa là gì, vìvăn hóa chính là giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp (tổ chức), là các quan niệm thể hiện

ra trong các thói quen sinh hoạt và suy nghĩ, chi phối hành vi và tình cảm của con người DN

là tập hợp nhiều con người nên văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm trong hành vi ứng xử củacon người trong tổ chức và với các đối tượng hữu quan; Là hệ thống các giá trị được conngười xác lập, xây dựng, gìn giữ, tôn thờ, chia sẻ và tạo thành mối quan hệ chặt chẽ, khăngkhít trong các hành vi ứng xử Văn hóa doanh nghiệp còn thể hiện giá trị cốt lõi của doanhnghiệp, là dấu hiệu phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là “khuôn khổ” màtrong đó doanh nghiệp thực hiện các hành vi và tạo nên cái riêng, nét truyền thống của doanhnghiệp Dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, cần coi văn hóa doanh nghiệp là một chế tài ápdụng khi có những vi phạm về văn hóa làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động SXKD, thươnghiệu, uy tín hay hình ảnh của doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quantrọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố vănhóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức văn hóa thì doanh nghiệp đókhó có thể đứng vững và tồn tại được Nguồn lực của doanh nghiệp là con người mà văn hóa

doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Vìthế, khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình nhưng được thể hiện ở phong cáchlãnh đạo của các cấp quản trị doanh nghiệp và tác phong làm việc của nhân viên, từ đó cácnhà quản trị quan tâm hơn đến xây dựng và gìn giữ văn hóa doanh nghiệp chứ không chỉ chútrọng đến lợi nhuận Trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp, nhất là ở các nước châu Á

có dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo và các nhân viên Do đó, ngoài nhữngyếu tố khách quan như tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, quá trình hội nhập vàonền kinh tế khu vực và thế giới thì không thể không quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp vàquản trị văn hóa doanh nghiệp chính là quản trị doanh nghiệp được tốt hơn

1.3.2.5 Hỗ trợ từ đồng nghiệp

Trước hết phải kể đến sự hỗ trợ từ cấp trên Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú

ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg,1996) Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa làmức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát(Netemeyer & ctg, 1997) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử vớinhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhânviên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000)

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớnđến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết độngviên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạtđược mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quá trình tạođộng lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và các hướng tácđộng của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp

lý để thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mụctiêu của tổ chức

Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏamãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biếtđưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiếncủa người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (lam, 1998)

1.3.3 Các nhân tố thuộc về công việc

1.3.3.1 Yếu tố bản thân công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên, nhân viên sẽ cảmthấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm công việcđòi hỏi có mức phấn đấu

Một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả côngviệc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm: làm tăng sự đa dạng của công việc

và nâng cao tầm quan trọng của công việc; sự phản hồi của công việc; biến nhiệm vụ thành cơhội cho người lao động; trao quyền tự chủ cho người lao động; nhận thức được ý nghĩa củacông việc

1.3.3.2 Yếu tố sử dụng, bố trí nhân lực

Bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúngtrình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức

độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể

Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho phù hợp với năng lực,giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họtham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để họ nhận thấy mình là thành viênquan trọng của doanh nghiệp đó

Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họgây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làmviệc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản khôngmuốn làm việc

1.3.3.3 Yếu tố đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng vàluôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thànhnhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành côngviệc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếpđến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ,hành vi trong công việc của mỗi lao động

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của ngườilao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúngđắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong tổ chức, đánh giá thựchiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trựctiếp tới cả người lao động và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữuhiệu để tạo động lực cho người lao động.

Đánh giá nguồn nhân lực là chìa khóa giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định,tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp vàtương quan nhân sự Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn theo lối mòn trong tư duyđánh giá nguồn nhân lực bằng cách thông qua mức độ thực hiện công việc của họ và coi đó làđánh giá nguồn nhân lực, lấy kết quả đó làm căn cứ cho các chế độ thù lao nguồn nhân lực.Còn về thái độ làm việc, các hành vi hành xử thuộc về văn hóa giữa các cá nhân, giữa các bộphận trong doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan bên ngoài doanhnghiệp gần như không được đề cập đến trong đánh giá nguồn nhân lực Theo Troskie(1993), Torrington và Hall (1989) cho rằng đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực là việc xác địnhgiá trị thực hiện công việc của người lao động bằng cách đánh giá điểm mạnh và nhu cầu pháttriển của họ dưới các phương pháp đo lường và đánh giá khác nhau Hệ thống đánh giá hiệuquả công việc tiến hành theo quy trình gồm 3 bước cơ bản: xác định các tiêu chuẩn thực hiệncông việc (hiệu quả mong muốn); đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đãđược xác định (xác định khoảng cách giữa hiệu quả mong muốn và thực tế); thông tin phảnhồi với nguồn nhân lực và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Hiểu được tầm quan trọng củaviệc đánh giá và đo lường hiệu quả của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhiều tác giả nhưTroskie (1983), Hornby và Forte (2002), Price (2000) và ISPI (2000) đã thảo luận đưa ranhững tiêu chí sau: Nâng cao năng suất của người lao động để cải thiện hiệu quả làm việc,thưởng cho người lao động sẵn sàng cho việc thăng chức để xác định, xác định những nhânviên cần hỗ trợ để cải thiện và tăng hiệu quả làm việc, giảm thiểu và loại bỏ những khiếu nại,bất bình; sắp xếp vị trí nhân viên làm việc theo khả năng hay thưởng theo thành tích

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc

1.4.1 Kết quả thực hiện công việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huytiềm năng của nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động có hành vi tích cựctrong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quảcông việc Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của ngườilao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc của người lao động

Đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giáthực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ củangười lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thànhmức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúngthời hạn… Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí:

- với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động; tỷ

lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn côngty…

- với bộ phận gián tiếp sản xuất : tỷ lệ công việc được hoàn thành , số ngày công laođộng thực tế của người lao động , mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sangkiến …

1.4.2 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít

có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độgắn bó của người lao động với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm , số lao động xinnghỉ khi chưa đến tuổi về hưu

1.4.3 Sự hài lòng của người lao động

Kusku (2003) cho rằng sự thoả mãn của nhân viên phản ánh mức ñộ mà những nhucầu và mong muốn của cá nhân ñược ñáp ứng và cảm nhận ñược sự ñánh giá bởi những nhânviên khác Theo Staples và Higgins (1998) sự thoả mãn nhân viên nhìn chung được cảm nhậnthông qua phạm vi của công việc và tất cả những thái độ tích cực đối với môi trường làm việc

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nóchỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao động có thể được điềutra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiệnlàm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận người lao động có động lựclàm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạođộng lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

Vì vậy cho nên sự thoả mãn của nhân viên có thể tổng kết lại như là sự đáp ứng nhữngnhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc Khi những nhu cầu vàmong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự thoả mãn của nhân viên sẽ được tăng lên vàđiều này sẽ tác động đến lợi nhuận trong chuỗi lợi nhuận dịch vụ

1.5 Xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Dựa trên các cơ sở khái niệm trong các nghiên cứu trước, mối quan hệ giữa các nhómyếu tố ảnh hưởng đến tác động làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp trong bài luận vănbao gồm:

Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm: đặc điểm cá nhân,

năng lực thực tế, tính cách cá nhân, thái độ

Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm: thù lao, cơ hội thăng tiến và phát triển

sự nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp

Nhóm các nhân tố thuộc về công việc bao gồm: bản thân công việc, sử dụng và bố trí

nhân lực, hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Trên cơ sở lý thuyết, mô hình được xây dựng như sau:

Bản thân người lao động

Tổ chức

Công việc

Động lực làm việc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Tổng quan về Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh được thành lập theo Quyết định số 580/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, làđơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam Bưu điện TP Hồ Chí Minh là đơn

vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, trên cơ sở tổ chức lạicác đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí của Bưu điện Tp Hồ Chí Minhsau khi thực hiện việc chia tách bưu chính viễn thông trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh

Trụ sở chính đặt tại 125 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, quận 1, tp Hồ Chí Minhđược chia thành các mạng lưới hoạt động kinh doanh chính như sau: 01 trung tâm khai thácvận chuyển chịu trách nhiệm phân hướng chia chọn các túi gói thư từ, hàng hóa vận chuyểntrong và ngoài nước; 01 trung tâm dịch vụ bưu phẩm tích hợp; 09 Bưu điện Trung tâm, 04Bưu điện huyện quản lý, 186 bưu cục có chức năng nhiệm vụ khai thác các dịch vụ và vớihơn 1.850 đại lý, hơn 140 điểm Bưu điện Văn hóa Xã phủ kín từ trung tâm thành phố đến các

xã nông thôn, vùng sâu, vùng xa của Thành phố

Tổ chức bán tem thư, tem chơi

Tổ chức phát: bưu phẩm, bưu kiện trong và ngoài nước đến, trả thư chuyển tiền, điệnchuyển tiền, chuyển tiền nhanh, điện hoa, trả ngân phiếu quốc tế, điện báo, telex, fax, cùng

các dịch vụ chuyển phát nhanh: EMS, PTN và các dịch vụ phát hành tại nhà, phát giấy báohóa đơn thu cước điện thoại

Tổ chức phát hành báo chí xuất bản trong nước và báo chí ngoại văn

Quản lý và phát triển mạng lưới kinh doanh, giao dịch trên địa bàn được giao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đội ngũ lao động

Bộ máy tổ chức của công ty với hơn 3000 nhân viên được bố trí theo cơ cấu trực tuyếnchức năng Ban giám đốc là cơ quan trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của phòng ban Trong đó,giám đốc là người chỉ đạo chung và các phó giám đốc phụ trách mỗi phòng ban riêng baogồm phòng kế hoạch đầu tư, phòng tài chính kế toán, phòng phát triển kinh doanh, phòng bánhàng, phòng nghiệp vụ, văn phòng, phòng tỏ chức cán bộ - lao động, phòng công nghệ thôngtin, văn phòng Đảng – đoàn thể; hoạt động của các phòng ban không phụ thuộc lẫn nhau 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ thực hiện chủ yếu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính.Nghiên cứu định tính là phương pháp trong đó các nhà nghiên cứu có thể nhận được rất nhiềuthông tin từ các mẫu tương đối nhỏ của các chủ thể Trong nghiên cứu này, một nghiên cứuđịnh tính được thực hiện để đạt được một sự hiểu biết hơn về mối quan hệ giữa nhận thức củangười lao động đối với việc tạo động lực làm việc của Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh.Khảo sát chất lượng được thực hiện bởi các cá nhân thông qua thảo luận nhóm 07 người đanglàm việc tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh Mục đích của nhóm này là để tìm hiểu về ýkiến của nhân viên về việc tạo động lực làm việc tại công ty cũng như mức độ hài lòng của họđối với công việc Một bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức là kết quả của nghiên cứu định tính

sẽ được dùng cho nghiên cứu chính thức

2.2.2 Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu định lượng là phương pháp nghiên cứu chính thức được thực hiện ngaykhi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Các thông tin được thu thập từmột số lượng người được phỏng vấn Đối tượng khảo sát là các nhân viên của Bưu điện thànhphố Hồ Chí Minh Trong nghiên cứu này, nghiên cứu định lượng là một cuộc khảo sát trựctiếp khách hàng nhằm thu thập số liệu, mục tiêu nhằm đo lường cảm nhận của người lao động

về mức độ hài lòng với việc tạo động lực làm việc của công ty, kiểm định lại các thang đotrong mô hình nghiên cứu, xác định tính tương quan của các nhân tố và từ đó đưa ra kết quả

cụ thể cho mục tiêu nghiên cứu

2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp là những thông tin được tổng hợp từ những nguồn có sẵn và không

phải thu thập từ chính người nghiên cứu (Sekaran 2003) Trong nghiên cứu này, số liệu thứcấp được thu thập từ các nguồn báo cáo của công ty Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thuthập dựa trên các đánh giá của các nhà chuyên môn

Số liệu sơ cấp cần thiết cho nghiên cứu được thu thập qua điều tra, phỏng vấn ngẫu

nhiên những nhân viên đang làm việc tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu

Nghiên cứu này sử dụng phần mềm thống kê SPSS để phân tích các số liệu điều trabởi vì nó tương đối đơn giản để chọn ra những điều cơ bản của chương trình (Grantton &Jones 2004) Phần mềm này có sẵn những phần kiểm tra thống kê khác nhau, có thể phân tíchcác dữ liệu định lượng một cách nhanh chóng và cho phép các tập dữ liệu lớn được sử dụng(Gratton & Jones 2004)

Ngoài ra xem xét đến các đặc điểm nhân khẩu học: tình trạng hôn nhân, sống ở thànhphố, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, sở hữu nhà, mức thu nhập là các biến định tính

kỳ vọng tác động gián tiếp lên mối quan hệ giữa các biến độc lập nêu trên và biến phụ thuộctrong mô hình (Carlos Arango 2011)

Thống kê mô tả: Nghiên cứu sử dụng tần số và tỉ lệ trong thống kê mô tả để minh họa các kết

quả từ người được phỏng vấn

Kiểm định Cronbach’s Alpha: cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến

tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn

Công thức của hệ số Cronbach’s alpha là:

α = Np/[1+p(N-1)]

Trong đó p là hệ số tương quan trung bình giữa các mục hỏi

Cronbach’s Alpha giúp người phân tích loại bỏ các biến không thích hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu Theo quy ước, một tập hợp các mục hỏi dùng để đo lường được đánh giá là tốt phải có hệ số α lớn hơn hoặc bằng 0,8 Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp nghiên cứu là mối hoặc mới đối với người trả lời Chi tiết hướng dẫn quy luật giá trị Alpha được thể hiện ở bảng dưới đây:

Quy tắc kích thước hệ số Cronbach’s Alpha

Bảng 2.1: Quy tắc kích thước hệ số Cronbach’s Alpha

Nguồn: Hair et al (2007), p 244Đối với nghiên cứu này, Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA): được sử dụng để kiểm định sự

hội tụ của các biến thành phàn về khái niệm Các biến có hệ số tương quan giữa biến và cácnhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại

Mức độ thích hợp của tương quan nội tại giữa các biến quan sát rong các khái niệmnghiên cứu được thể hiện bằng hẹ số Kaiser-Myer-Olkin (KMO) đo lường sự thích hợp củamẫu và mức ý nghĩa đáng kể của kiểm định Barlett KMO có giá trị thích hợp trong khoảng[0,5;1] Để phân tích nhân tố có s nghĩa, tất cả các hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hệ số quyước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ (Hair & ctg, 2006) Bên cạnh đó, khácbiệt hệ số tài nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 đểtạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003)

2.2.5 Quy trình khảo sát

Sau khi tìm hiểu cơ sở lý luận và xây dựng mô hình nghiên cứu, nghiên cứu được tiếnhành theo các bước:

Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi

Nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật phỏng vấn thảo luận nhóm 07 người với dàn bài sẳn

để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu Kết quả của quá trình phỏng vấn này sẽhoàn thiện bảng câu hỏi về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Nội dungphỏng vấn thử nghiệm sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung cũngnhư loại bỏ các biến không liên quan Từ đó bảng câu hỏi sẽ được thiết kế khảo sát thử trên mẫu

khoảng 20 người, sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.

Bước 2: Xác định mẫu điều tra

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên

để tiến hành phân tích tiếp theo

Bước 4: Xử lý dữ liệu thông qua phần mềm SPSS

2.2.6 Số liệu thứ cấp

Nghiên cứu cũng sử dụng số liệu thứ cấp để phân tích tình hình kinh doanh và nguồnnhân lực của công ty Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau: báo cáo của công ty vềthực trạng nguồn nhân lực, tạp chí chuyên ngành quản trị nhân lực, các tài liệu báo cáo, các đềtài nghiên cứu của các tác giả về vấn đề có liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượngnguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thuthập dựa trên các đánh giá của các nhà chuyên môn

2.3 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh

2.3.1 Cơ cấu nhân lực

Lao động mới ra trường có độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất 55.5%, từ 30 đến

40 tuổi chiếm 34.4%, trên 40 tuổi chiếm 10.1% Với 60% số lượng công nhân kỹ thuật có độtuổi từ 18 đến 30 tuổi nói riêng, công nhân mới ra trường nói chung là mối e ngại của Nhàmáy Nguồn nhân lực trẻ có những ưu điểm: sức khỏe, tính năng động, dễ tiếp thu cái mới,nắm bắt nhanh công nghệ, tuân thủ mọi sự điều động trong công tác, hệ thống giáo dục pháttriển hơn trước Tuy nhiên, các nguồn nhân lực trẻ vướng phải một số hạn chế như tâm lýthích thay đổi công việc, chưa có tầm nhìn dài, chỉ nghĩ đến việc làm để kiếm sống hôm nay,

dễ nản lòng khi làm việc không đạt kết quả như mong muốn, còn yếu về kỹ năng làm việc vàkinh nghiệm thực tế, không quen làm việc theo nhóm, thiếu tác phong công nghiệp, tính kỷluật

2.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nguồn nhân lực tại Bưu điện thànhphố Hồ Chí Minh

Theo Troskie (1993) và Price (2000), mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc là nângcao hiệu suất làm việc của người lao động bằng cách phát hiện và loại bỏ các vấn đề trongmôi trường làm việc hoặc các công việc liên quan trực tiếp Các câu trả lời liên quan đến đánhgiá việc thực hiện đánh giá hiệu quả công việc

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Phân vân

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hiểu rõ ràng các tiêu chuẩn

yêu cầu làm việc

Thông tin phản hồi về việc

công nhân làm việc như thế

nào được cung cấp trong suốt

Đội ngũ công nhân có nhiều

cơ hội đưa ra ý kiến về kết

quả làm việc của họ

Bảng số liệu cho thấy không có sự chênh lệch quá lớn giữa các kết quả của người được khảosát khi được hỏi về việc công nhân được cung cấp thông tin phản hồi về cách cán bộ côngnhân viên làm việc như thế nào trong suốt cả năm 42% tổng số người lao động hoàn toànkhông đồng ý và không đồng ý, trong khi số lượng người lao động đồng ý và hoàn đồng ý vềviệc được cung cấp phản hồi chiếm 40% Như vậy có tới gần một nửa số công nhân cho rằngviệc phản hồi thông tin về kết quả làm việc là không thường xuyên, không hữu ích Ngoài ra,một tỷ lệ lớn nhân viên cũng không cho rằng lãnh đạo truyền cảm hứng làm việc (31%) haycông nhân có cơ hội được đóng góp ý kiến (45%) Đây là những hạn chế đáng lưu ý trongcông tác quản lý của Bưu điện thành phố.

LƯƠNG THƯỞNG – PHÚC LỢI

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Phân vân

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Thù lao phù hợp với kinh

Luôn công bằng trong giải

quyết xung đột lợi ích (nếu có)

Nói đến các chính sách phúc lợi, chế độ đãi ngộ, mặc dù ngoài các khoản phúc lợi doluật pháp quy định, Bưu điện đã áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khíchcán bộ nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với Bưu điện lâu hơn Các chế độ phúclợi mà Nhà máy cam kết bao gồm các chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn như trợ