Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỊCH VỤ NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

NGUYỄN XUÂN HOÀNG

Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỊCH VỤ NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: NGUYỄN XUÂN HOÀNG Người hướng dẫn: TS VŨ THỊ HIỀN

Hà Nội - 2018

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Vũ Thị Hiền đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn

Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, khoa Sau đại học, các thầy cô giáo tại trường Đại học Ngoại Thương, gia đình, bạn bè đã tạo điều kiện

hỗ trợ về mặt kiến thức và các thông tin cần thiết giúp tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn

Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc, các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (NAFSC) đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu, đã tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sỹ là Chủ tịch Hội đồng, Phản biện, Ủy viên Hội đồng đã bớt chút thời gian quý báu để đọc, nhận xét

và tham gia hội đồng đánh giá luận văn

Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý Thầy Cô, đồng nghiệp và bạn

bè để luận văn được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Xuân Hoàng

LỜI CAM ĐOAN

Đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi dưới sự hướng dẫn của TS Vũ Thị Hiền Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế Các tài liệu, số liệu thực tế đều được thu thập từ Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (NAFSC) Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn này

Người cam đoan

Nguyễn Xuân Hoàng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN 6

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành hàng không 8

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: 10

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 10

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực: 10

1.3 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực: 10

1.3.1 Phân tích công việc 11

1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 12

1.3.3 Tuyển dụng nhân lực 13

1.3.4 Bố trí và sử dụng nhân lực 15

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.3.6 Đánh giá thực hiện công việc 18

1.3.7 Thù lao lao động 19

1.4 Tiêu chí đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực 21

1.4.1 Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng và bố trí 21

1.4.2 Tiêu chí đánh giá trong đào tạo 21

1.4.3 Tiêu chí đánh giá hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi 21

1.4.4 Tiêu chí đánh giá về thời gian làm việc: 22

1.4.5 Tiêu chí đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 22

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 23

1.5.1 Nhân tố bên ngoài 23

1.5.2 Nhân tố bên trong 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

26

2.1 Giới thiệu chung 26

2.1.1 Tổng quan về Công ty 26

2.1.2 Một số thành tựu đạt được của Công ty trong thời gian qua 26

2.2 Cơ cấu tổ chức của NAFSC 28

2.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của NAFSC 28

2.2.2 Cơ cấu lao động của NAFSC 30

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực 31

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài 34

2.3.1 Công tác phân tích công việc 34

2.3.2 Công tác lập kế hoạch nhân lực 36

2.3.3 Công tác tuyển dụng 38

2.3.4 Bố trí, sắp xếp nhân lực 43

2.3.5 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 45

2.3.6 Đánh giá công việc thực hiện 50

2.3.7 Thù lao lao động 52

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại NAFSC 56

2.4.1 Nhân tố bên ngoài 56

2.4.2 Nhân tố bên trong 59

2.5 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài 60

2.5.1 Những kết quả đạt được 60

2.5.2 Những mặt hạn chế 62

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 65

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHẦN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG NỘI BÀI 68

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài thời gian tới 68

3.1.1 Phương hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 68

3.1.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 69

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài 70

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 70

3.2.2 Công tác kế hoạch hóa nhân lực: 71

3.2.3 Công tác tuyển dụng nhân lực: 72

3.2.4 Công tác bố trí sắp xếp nhân lực 73

3.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 75

3.2.6 Công tác đánh giá thực hiện công việc 78

3.2.7 Công tác thù lao lao động 79

3.3 Một số kiến nghị 80

3.3.1 Đối với Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài 80

3.3.2 Đối với các cấp cán bộ quản lý của Công ty 81

3.3.3 Đối với bộ phận thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát cán bộ nhân viên tại NAFSC i

Phụ lục 2: Kết quả khảo sát iv

BKS : Ban kiểm soát

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

IATA : Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế

ICAO : Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế

JIG : Tổ chức Kiểm tra chung

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của NAFSC 27

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của HĐQT, BKS và Ban điều hành của NAFSC 30

Bảng 2.3: Tổng hợp thống kê cơ cấu lao động của NAFSC 30

Bảng 2.4: Kế hoạch nhân lực của NAFSC năm 2018 37

Bảng 2.5: Số liệu về tuyển dụng lao động của NAFSC giai đoạn 2015-2017 40

Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng 41

Bảng 2.7: Số liệu về công tác bổ nhiệm cán bộ trong giai đoạn từ 2015-2017 43

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự của NAFSC năm 2017 44

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về công tác bố trí sắp xếp nhân lực 45

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp số liệu về công tác đào tạo 46

Bảng 2.11: Các khóa đào tạo ngắn hạn trong năm 2017 của NAFSC 46

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về các chương trình đào tạo 49

Bảng 2.13: Hệ số đánh giá hoàn thành công việc 50

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá công việc 51

Bảng 2.15: Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên qua các năm 2015-2017 53

Bảng 2.16: Thu nhập bình quân của một số doanh nghiệp 53

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về công tác thù lao lao động 55

Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực của NAFSC 61

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2018 của NAFSC 69

Bảng 3.2:Kế hoạch đào tạo nhân lực NAFSC 2018 77

BIỂU MẪU Biểu mẫu 2.1: Mẫu bản mô tả công việc của vị trí thống kê nhiên liệu 35

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Sản lượng tra nạp nhiên liệu các năm 2015-2017 27

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam những năm qua 57

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của NAFSC 29

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của NAFSC 40

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Căn cứ theo tình hình thực tế tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài, luận văn đã nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây, chỉ ra các mặt hạn chế còn tồn tại, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực Kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

Chương 1: Đề cập đến các luận điểm, lý thuyết về nhân lực và công tác quản

trị nguồn nhân lực, đi vào chi tiết từng nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực Thêm vào đó, luận văn nêu ra các nhân tố ảnh hưởng và một số tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng

không Nội Bài, các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ba năm gần đây và cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động hiện tại của công ty Từ đó, luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài Bên cạnh những thành tựu đạt được góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như: công tác phân tích công việc chưa được thực hiện bài bản, công tác đánh giá thực hiện công việc, đánh giá tầm quan trọng của công việc còn chưa hoàn toàn khách quan, chính xác

Chương 3: Dựa trên những đánh giá về thực trạng, phân tích những nhân tố

ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, luận văn đưa ra một số giải pháp

và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện, khắc phục những tồn tại hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài bao gồm các giải pháp về công tác phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực,

tuyển dụng, bố trí và sắp xếp nhân lực, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, thù lao lao động để tạo động lực cho cán bộ nhân viên của công ty nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phát triển

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường thúc đẩy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển luôn phải tìm mọi cách để sử dụng các nguồn lực đang có một cách tối ưu Trong số các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định hàng đầu, không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không được thực hiện tốt Nguyên nhân của thành công hay thất bại của doanh nghiệp thường xuất phát từ công tác quản trị nguồn nhân lực

Việt Nam đang đẩy nhanh quá trình giao lưu và hội nhập với các nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới Sự hội nhập này thúc đẩy nền kinh tế nước ta phát triển nhưng mặt khác lại đặt ra các doanh nghiệp trong nước thêm nhiều khó khăn và thách thức Đặc biệt đối với các doanh nghiệp có vốn nhà nước, nếu công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn theo lối mòn, không tuân thủ nguyên tắc cơ chế thị trường dẫn đến bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả thì các thách thức và khó khăn càng cao hơn gấp bội Một đội ngũ nhân lực đáp ứng đủ về cả số lượng lẫn chất lượng là

cơ sở để doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng

Là thành viên trực thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV), Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (NAFSC) hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tra nạp nhiên liệu hàng không thông qua hệ thống đường ống ngầm tại Nhà ga hành khách T2 - Cảng hàng không quốc tế Nội Bài Dù được thành lập sau so với những doanh nghiệp khác trong ngành nhưng NAFSC luôn đặt mục tiêu trở thành một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam cũng như trong khu vực cung cấp các dịch vụ liên quan đến nhiên liệu hàng không Hướng đến mục tiêu này, công ty cần nghiên cứu, giải quyết nhiều vấn đề như: làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thế nào để phát huy tối đa những nguồn lực sẵn có Và một trong những vấn đề mang tính quyết định là thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực

Là cán bộ đang công tác tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài, qua thực tế tôi nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn tồn tại nhiều mặt hạn chế Bằng những kinh nghiệm trong quá trình làm việc, cùng những kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương và mong muốn đóng góp cho sự phát triển của công ty, tôi đã lựa

chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

“Hoàn thiện quản trị nhân sự của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Thanh Hóa”, năm 2015: Tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Thanh Hóa, đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho công ty Tuy nhiên, luận văn chưa phân tích đến các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự tại công ty Các giải pháp đưa ra khá chung chung

Luận văn thạc sỹ của Thân Nguyễn Thanh Hiền, trường Đại học Lao động –

Xã hội về “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty xăng dầu Hà Bắc”, năm 2016: giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo chưa nêu rõ tầm quan trọng của công tác phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ đưa ra các tiêu chí tuyển dụng nhân lực thích hợp

Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Như Vịnh, trường Đại học Bách khoa Hà Nội về

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Tasco”, năm 2012: đã phân tích được các nhân tố ảnh hưởng đến thực trạng công

tác quản trị nhân sự tại công ty, nhưng các giải pháp đưa ra chưa tiếp cận với các nhân tố ảnh hưởng

Luận văn của Đoàn Huỳnh Thanh Luật, trường Học viện Ngân hàng về “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S.C.O.M”, năm 2011: Tác giả đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc thay đổi thiết kế chương trình đào tạo, hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo, định hướng phát triển nhân viên

Có thể thấy, mỗi luận văn của các tác giả đều có những cách nhìn nhận khác nhau về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhưng đều có mục đích chung là góp phần hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp đó Thực tế hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp quan tâm đến việc nghiên cứu và áp dụng các công cụ quản trị nguồn nhân lực vào thực tế hoạt động của họ để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Vấn đề nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nhiên liệu hàng không như Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài chưa từng được thực hiện, đó là cơ sở để tác giả thực hiện

đề tài luận văn của mình

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Khái quát hóa các vấn đề lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

4 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt nội dung: nghiên cứu chi tiết về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài bao gồm các công tác phân tích công việc, lập kế hoạch nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nhân lực, công tác bố trí sắp xếp lao động, công tác đánh giá công việc thực hiện và công tác thù lao lao động

- Về mặt địa lý, không gian, thời gian: Giới hạn tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài, dữ liệu từ năm 2015 đến năm 2017

4.3 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp chính của luận văn là phương pháp thu thập dữ liệu Các dữ liệu được thu thập là các giáo trình về công tác quản trị nhân lực tại các trường đại học; các tài liệu về quản trị nhân lực trên mạng internet, sách báo… và nguồn dữ liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài Ngoài ra, để phân tích tình hình về công tác quản trị nguồn nhân lực, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp và phương pháp điều tra khảo sát

Tác giả thiết kế Phiếu khảo sát và gửi tới 50 cán bộ, nhân viên thuộc các phòng ban chức năng của Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài Mẫu phiếu khảo sát gồm các câu hỏi liên quan đến các vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực như: công tác tuyển dụng, công tác bố trí sắp xếp nhân lực, công tác đào tạo, công tác đánh giá công việc thực hiện và công tác thù lao lao động

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 7)

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người (Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung 2011, trang 1)

* Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (hay còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và

kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 8)

* Một vài học thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

Thuyết X: Thuyết con người kinh tế

Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là không muốn làm việc Cái mà

họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

Vì vậy, người quản lý cần phải thường xuyên giám sát chặt chẽ, kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới và người lao động, phân chia công việc thành các phần nhỏ

dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác Ngoài ra các nhà quản lý phải áp dụng một hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và

sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 13)

Thuyết Y: Thuyết con người xã hội

Thuyết này cho rằng: con người muốn cảm thấy có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình Con người muốn tham gia vào công việc chung Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác

Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát

cá nhân tỏng quá trình làm việc, tạo quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc

Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 13)

Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cư xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố dẫn đến sự thành công của nhà quản trị

Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 13)

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên Quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng

mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 9)

Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không được thực hiện tốt Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:

- Nền kinh tế thị trường đem lại sự cạnh tranh vô cùng gay gắt Điều này khiến các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ cơ cấu bộ máy của mình theo hướng tinh gọn, hiệu quả Một đội ngũ nhân lực trong một doanh nghiệp đáp ứng đủ về cả chất lượng và số lượng sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh của chính doanh nghiệp đó trên thị trường

- Cùng với đó là sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng,

bố trí sắp xếp, đào tạo và phát triển nhân lực để doanh nghiệp có thể bắt kịp xu hướng thay đổi của công nghệ, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không thể hiện trước tiên ở chất lượng của đội ngũ lao động làm việc tại đó Có thể khẳng định rằng: quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành hàng không

Ngành Hàng không là ngành kinh tế kỹ thuật áp dụng khoa học, công nghệ kỹ thuật hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến và có sự gắn kết chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo, nghiên cứu triển khai với hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều nhân lực trong ngành hàng không có tính chuyên ngành và đặc thù cao, đòi hỏi được đào tạo và huấn luyện phù hợp Ba bộ phận chính cấu thành ngành hàng không đó là: Vận tải hàng không (chuyên chở hành khách, hàng hóa); Cảng hàng không sân bay (đảm bảo hạ tầng khu bay và khu vực làm thủ tục hành khách, hàng hóa trước và sau chuyến bay); Quản lý bay (bảo đảm các dịch vụ cho các chuyến bay thực hiện an toàn, hiệu quả trong suốt chuyến bay) Căn cứ theo chức năng hoạt

động của các đơn vị trong ngành hàng không, có thể tạm chia nguồn nhân lực của ngành thành các mảng sau:

- Nguồn nhân lực trên không (Khối khai thác bay): là những người trực tiếp thực hiện công tác vận tải hàng không như phi công, tiếp viên hàng không

- Nguồn nhân lực bảo đảm hoạt động bay (Khối quản lý bay): là những người thực hiện công tác quản lý, đảm bảo hoạt động bay như kiểm soát viên không lưu, nhân viên thiết kế phương thức bay

- Nguồn nhân lực phục vụ mặt đất (Khối phục vụ mặt đất): nguồn nhân lực làm việc ở khối này rất đa dạng, theo đặc điểm của từng đơn vị làm dịch vụ phục vụ mặt đất tại các cảng hàng không, sân bay Các lĩnh vực dịch vụ mặt đất trong ngành hàng không có thể kể đến là dịch vụ khai thác cảng hàng không, kỹ thuật sửa chữa máy bay, dịch vụ cung cấp nhiên liệu hàng không, dịch vụ suất ăn hàng không, dịch

vụ hàng hóa hàng không

Nhân viên hàng không phải được đào tạo bài bản theo chương trình đào tạo được Cục Hàng không Việt Nam phê duyệt, đáp ứng yêu cầu của các tổ chức hàng không quốc tế như ICAO, IATA và có kiến thức về chính trị, xã hội, ngoại ngữ,

kỹ năng giao tiếp, ứng xử nghề nghiệp Bên cạnh đó, theo thống kê của các tổ chức hàng không quốc tế và Cục hàng không Việt Nam, các sự cố gây uy hiếp an toàn hàng không xảy ra chủ yếu là do lỗi của con người Vì vậy, ý thức chấp hành kỷ luật lao động, tuân thủ quy trình, quy chuẩn khai thác, cung cấp dịch vụ hàng không của nhân viên hàng không là yếu tố quan trọng được đặt lên hàng đầu

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên

cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

Các hoạt động quản trị nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm chức năng chủ yếu như sau:

1.2.1 Chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực:

Chức năng này bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên

về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất

Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ

kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 10)

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS

Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 11)

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Chức năng này hướng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức, phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên (Nguồn: PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 11)

1.3 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực chính là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau:

- Phân tích công việc

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực

- Bố trí và sử dụng nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân lực

- Đánh giá công việc thực hiện

- Thù lao lao động

1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc đó (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 50) Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể:

- Phân tích công việc giúp các nhà quản trị đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết đối với người lao động, giúp cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất

- Phân tích công việc là cơ sở để xây dựng các nội dung chương trình đào tạo

và bồi dưỡng trình độ cho người lao động để đáp ứng yêu cầu của công việc

- Phân tích công việc làm căn cứ để đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc

- Ngoài ra phân tích công việc còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

1.3.1.2 Quá trình phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc có thể chia ra thành bốn bước:

- Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

- Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc, thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết

- Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

- Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tíhc công việc, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: ước tính cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện nhiệm vụ đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 65)

1.3.2.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, là

cơ sở cho các công tác bố trí sắp xếp, tuyển dụng và đào nhân lực trong doanh nghiệp

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm:

- Xác định cầu nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và lực

lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức tại những thời điểm

cụ thể

- Xác định cung nhân lực: Cung nhân lực bao gồm: lực lượng lao động hiện

đang làm việc trong doanh nghiệp và lực lượng lao động tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp có thể được thu hút để làm việc cho doanh nghiệp

- Các giải pháp nhằm cân đối cung và cầu: Có 3 trường hợp doanh nghiệp gặp

phải khi xác định được cung và cầu nhân lực, đó là:

+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm, khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời, huy động nhân viên làm thêm giờ

+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có thể thực hiện thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc; nghỉ luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối): Doanh nghiệp cần tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa nhân lực, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật; đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Văn Điềm 2007, trang 89)

1.3.3 Tuyển dụng nhân lực

1.3.3.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có trình độ đáp ứng với yêu cầu công việc và là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được Các nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp gồm có: nguồn lực lượng lao động bên ngoài doanh nghiệp (thị trường lao động), nguồn lực lượng lao động bên trong tổ chức (thông qua việc điều chuyển, đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác trong doanh nghiệp)

1.3.3.2 Cơ sở của tuyển dụng nhân lực

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức

Quá trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau:

- Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ

- Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc

- Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn

- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

- Bước 5: Khám sức khỏe, đánh giá thể lực của các ứng viên

- Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Bước 8: Tham quan thử việc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 121)

1.3.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

1.3.4.1 Khái niệm

Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm

2007, trang 123)

1.3.4.2 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực là: Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động Từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, duy trì được hiệu quả sản xuất kinh doanh, ổn định được tâm lý của người lao động trong doanh nghiệp, và qua đó hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

Định hướng người lao động mới: căn cứ năng lực để sắp xếp nhân viên mới cho phù hợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình Để đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất Việc này có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho người lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng suất lao động

do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và bố trí lại nhân viên

Biên chế nội bộ tổ chức là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu cơ bản của quá trình này là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của các cá nhân phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, với phương châm đôi bên cùng có lợi Bố trí sắp xếp trong nội bộ bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho thôi việc:

- Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc vị trí địa lý này sang vị trí địa lý khác Thuyên chuyển có thể được

đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự nguyện) khi có các kế hoạch hay sự di chuyển nhân viên, cũng có thể xuất phát từ người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện)

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Có hai loại đề bạt:

- Xuống chức là việc đưa người lao động từ vị trí hiện tại tới vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu công việc)

- Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định có thể do nguyên nhân về kỷ luật lao động, về kinh

tế, hoặc do nguyên nhân cá nhân Cho dù đó là nguyên nhân gì thì vai trò của phòng nhân sự là tìm ra những biện pháp để sự chia tay giữa những người lao động và tổ chức được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 123)

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.5.1 Khái niệm

Đào tạo: là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ

năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc (Nguồn: George T.Milkovich, John W.Boudreau 2002, trang 375)

Phát triển: là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công

nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (Nguồn: George T.Milkovich, John W.Boudreau 2002, trang 375)

Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường, cung cấp cho

doanh nghiệp nguồn vốn nhân lực chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

1.3.5.2 Nội dung của quá trình đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo: Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào

tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình

đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên

nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo: Chương trình đào

tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo quyết định cho việc lựa chọn các

phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người

trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ) Để thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu cảu chương trình đào tạo chung

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Kết quả của chương trình đào tạo

bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoải mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra qua bảng câu hỏi, yêu cầu học viên làm bài kiểm tra (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và công khai

vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định

1.3.6.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân

sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (BARS)

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp bản tường thuật

- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 142)

1.3.7 Thù lao lao động

1.3.7.1 Khái niệm

Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hóa và dịch

vụ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tạo thành hệ thống thù lao lao động Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức

Thù lao lao động bao gồm ba thành phần: Thù lao cơ bản, các khuyến khích , các phúc lợi

- Thù lao cơ bản: Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhân được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền lương hay tiền công để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chi lợi nhuận

- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc, môi trường làm việc

1.3.7.2 Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động

- Hệ thống thù lao phải hợp pháp: Hệ thống thù lao lao động phải tuân thủ theo

Bộ Luật Lao Động của nước CHXHCN Việt Nam

- Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: Hệ thống thù lao lao động phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và phát triển tổ chức

- Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động, tạo động lực cho người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

- Hệ thống thù lao phải công bằng, nếu chương trình thù lao không công bằng

sẽ triệt tiêu động lực lao động

- Hệ thống thù lao phải bảo đảm thu nhập hàng tháng cho người lao động

- Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao một cách có hiệu quả và phải có nguồn tài chính để hỗ trợ hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm 2007, trang 170)

1.4 Tiêu chí đánh giá kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực

Việc đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi Các chỉ số này rất hữu ích cho các doanh nghiệp đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Một số tiêu chí chủ yếu như sau:

1.4.1 Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng và bố trí

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh): Chỉ số này cho

biết mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp Số lượng hồ sơ nhiều có thể là

do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: đo lường bằng thời gian trung bình

kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự (Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung 2011, trang 420)

1.4.2 Tiêu chí đánh giá trong đào tạo

- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: được tính bằng tổng kinh

phí đào tạo chia cho tổng số nhân viên trung bình của công ty Chỉ số này cho biết công ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên

- Kết quả đào tạo: có thể đo bằng nhiều cách như tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu

sau đào tạo từ mức quy định trở lên; mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo (Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung 2011, trang 420)

1.4.3 Tiêu chí đánh giá hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

- Thu nhập bình quân theo chức danh: Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có

thể làm cán bộ nhân viên bất mãn, nghỉ việc

- Tỷ lệ lương/tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên: nếu chỉ số này rất

cao sẽ ảnh hưởng không tốt đến công tác động viên cán bộ nhân viên vì ngoài lương, cán bộ nhân viên không có các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt

- Chi lương tăng ca do làm thêm giờ: Mức lương tăng ca của các bộ phận

trong tháng, năm và lý do liên quan (Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung 2011, trang 420)

1.4.4 Tiêu chí đánh giá về thời gian làm việc:

- Vắng mặt: tiêu chí này đo lường mức độ đảm bảo ngày công trong tổ chức

Tỷ lệ vắng mặt cao sẽ gây khó khăn cho tổ chức trong việc thực hiện công việc đúng kỳ hạn, trong việc điều người thay thế,

- Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định: kết quả

phân tích chỉ số này giúp cho tổ chức dễ quyết định tuyển người thêm hay tăng ca thêm chính xác (Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung 2011, trang 420)

1.4.5 Tiêu chí đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực

Các KPI năng suất cho biết khối lượng công việc trung bình mà một nhân viên đã thực hiện trong một đơn vị thời gian, gồm:

- Doanh số trung bình trên 1 nhân viên: cho biết một nhân viên đã tạo ra

doanh số bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

- Sản lượng trung bình trên 1 nhân viên: Tiêu chí này cho biết một nhân

viên tạo ra sản lượng bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

Các KPI hiệu quả cho biết hiệu suất đầu tư, sử dụng nguồn nhân lực, gồm:

- Doanh số trung bình trên chi phí lương: cho biết một đồng lương thì tạo

ra doanh số bao nhiêu

- Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương: cho biết một đồng lương thì tạo

ra lợi nhuận là bao nhiêu

- Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên: cho biết một nhân viên tạo ra lợi

nhuận bao nhiêu trong 1 năm (Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung 2011, trang 420)

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1.5.1 Nhân tố bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động, cơ cấu tổ chức của mình để có thể thích nghi và phát triển

- Dân số, lực lượng lao động: Cơ cấu dân số, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao

động, trình độ dân số ảnh hướng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm ảnh hưởng không tốt đến bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị, là nguồn tài nguyên quý giá Vì vậy, các doanh nghiệp phải có chính sách hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng, đãi ngộ để nhân viên gắn bó với doanh nghiệp

- Khoa học - kỹ thuật: Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ đặt

ra nhiều thách thức về công tác đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực và thu hút nguồn lao động mới có chất lượng cao

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp hướng đến Nhà quản trị

phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp, không có doanh thu và việc làm, tiền lương của người lao động sẽ không

có

1.5.2 Nhân tố bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và

cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển kinh doanh

định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên đáp ứng được yêu cầu

- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn

mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức

- Người lao động làm việc trong doanh nghiệp: Trong doanh nghiệp mỗi

người lao động khác nhau về nhận thức, năng lực, trình độ, nhu cầu, nguyện vọng,

sở thích…Vì vậy, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ vấn đề này Chế độ đãi ngộ, tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về đãi ngộ, bố trí sắp xếp nhân lực phải được quan tâm thích đáng

- Người thực hiện công tác quản trị nhân lực: Những người này phải có kiến

thức về kinh tế lao động, tổ chức tiền lương, am hiểu về luật pháp, các chế độ, chính sách liên quan đến người lao động Người làm quản trị nguồn nhân lực có trình độ năng lực càng chuyên sâu thì càng đem lại hiệu quả cho công tác tổ chức lao động, công tác giải quyết những vấn đề liên quan đến lao động của doang nghiệp (Nguồn:

Hà Văn Lợi, 2013)

Kết luận Chương 1

Trong Chương 1, luận văn đã đưa ra các khái niệm, định nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Trong chương này, luận văn đề cập đến những lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực, đi sâu chi tiết và các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực, nêu ra những tiêu chí đánh giá hiệu quả cũng như các nhân tố có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Những khái niệm này giúp cho tác giả nắm vững hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực và cơ sở lý luận để tác giả phân tích thực trạng cũng như đề xuất phương án hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG NỘI BÀI 2.1 Giới thiệu chung

2.1.1 Tổng quan về Công ty

Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài (NAFSC) là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV), được thành lập ngày 18/04/2014 trên cơ sở góp vốn của ba cổ đông gồm: Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV); Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) – Tổng công ty hàng không Việt Nam; Công ty cổ phần nhiên liệu bay Petrolimex – Tập đoàn xăng dầu Việt Nam Trong đó, vốn góp của Tổng công

ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV) là 60%

- Tên công ty: Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài

- Tên giao dịch tiếng Anh: Noibai Aviation Fuel Service JSC

- Tên viết tắt: NAFSC

- Địa chỉ trụ sở chính: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài – xã Phú Minh – huyện Sóc Sơn – Tp Hà Nội

Ngành nghề kinh doanh chính: Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không, dịch vụ tra nạp nhiên liệu hàng không

Kể từ khi chính thức đi vào hoạt động đến nay, trải qua gần ba năm hình thành

và phát triển, NAFSC đã có những bước phát triển lớn mạnh rất đáng ghi nhận về

cả chiều rộng và chiều sâu

Cấu trúc bộ máy hoạt động và hệ thống các phòng ban đã và đang được hoàn thiện Về cơ cấu tổ chức, hiện tại NAFSC gồm 5 phòng ban: phòng Kế hoạch tổng hợp, phòng Tài chính kế toán, phòng Khai thác hệ thống, phòng Bảo trì hệ thống, phòng Dịch vụ tra nạp

2.1.2 Một số thành tựu đạt được của Công ty trong thời gian qua

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của NAFSC là cung cấp dịch vụ tra nạp nhiên liệu cho các hãng hàng không tại nhà ga hành khách T2-Nội Bài thông qua hệ thống đường ống tra nạp ngầm Sản lượng tra nạp nhiên liệu hàng không trong năm

2017 của Công ty đạt 278.328.357 kg

Đơn vị tính: kg

Biểu đồ 2.1: Sản lƣợng tra nạp nhiên liệu các năm 2015-2017

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp-NAFSC)

Hiện nay, NAFSC đã trang bị 08 xe truyền tiếp nhiên liệu chuyên dụng đảm bảo phục vụ công tác tra nạp nhiên liệu hàng không Sản lượng tra nạp nhiên liệu của công ty tăng trưởng khá ổn định qua các năm Kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của NAFSC trong ba năm gần đây được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của NAFSC

Đơn vị tính: đồng

Stt Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016

+/- so với

2015 (%)

Năm 2017

+/- so với

2016 (%)

Stt Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016

+/- so với

2015 (%)

Năm 2017

+/- so với

2016 (%)

5 Lợi nhuận trước

thuế 6.744.051.381 12.873.543.699 90,89 23.052.352.093 79,07

6 Lợi nhuận sau thuế 5.537.021.356 10.234.891.276 84,84 18.323.590.475 79,03

7 Thu nhập bình quân

của người lao động 12.650.000 14.300.000 13,04 16.680.000 16,64

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2015, 2016, 2017-NAFSC)

Qua các số liệu trên, có thể đánh giá Công ty cổ phần dịch vụ nhiên liệu hàng không Nội Bài có tình hình tài chính lành mạnh, có tiềm năng phát triển bền vững, lâu dài Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có lãi, thu nhập của người lao động không ngừng được cải thiện Đó là điểm thuận lợi đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

2.2 Cơ cấu tổ chức của NAFSC

2.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của NAFSC

Mô hình quản trị và cơ cấu bộ máy của NAFSC được tổ chức theo mô hình

của công ty cổ phần Trong đó:

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất Đại hội đồng Cổ đông

quyết định định hướng phát triển của NAFSC, bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên

Hội đồng Quản trị, thành viên Ban Kiểm soát

- Hội đồng quản trị của công ty là đại diện trực tiếp của Chủ sở hữu do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu và trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty Hội đồng quản trị của NAFSC bao gồm 5 người, có 1 người kiêm nhiệm là giám đốc công ty Các cán bộ tham gia Hội đồng quản trị của NAFSC là những người đã trải qua nhiều kinh nghiệm thực tế với các chuyên môn khác nhau, đã đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ được giao

- Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra thực hiện các quyền và nghĩa

vụ của Chủ sở hữu trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gồm: việc chấp hành chính sách pháp luật của nhà nước; kiểm tra, giám sát việc quản lý và sử dụng vốn của NAFSC nhằm bảo toàn phát triển và kinh doanh có

hiệu quả; giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh, giám sát tài chính của NAFSC Hiện nay, Ban kiểm soát có 3 người

- Ban giám đốc bao gồm Giám đốc và Phó giám đốc do HĐQT quyết định

bổ nhiệm, miễn nhiệm Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty, tổ chức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo các mục tiêu, kế hoạch, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị công ty Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị công ty, trước pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao Cơ cấu Ban điều hành NAFSC hiện tại gồm có 01 Giám đốc và 01 Phó giám đốc Phó giám đốc giúp Giám đốc điều hành công ty theo phân công hoặc ủy quyền của Giám đốc Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công và ủy quyền

- Các phòng ban chức năng trực thuộc ban giám đốc bao gồm: phòng Kế hoạch tổng hợp, phòng Tài chính kế toán, phòng Khai thác hệ thống, phòng Bảo trì

hệ thống, phòng Dịch vụ tra nạp và tổ Giám sát quản lý chất lượng

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của NAFSC

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp-NAFSC)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Bảo trì

hệ thống

Phòng Dịch vụ tra nạp

Tổ giám

sát quản

lý chất

lượng