PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỒI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VĨNH HUÊ

PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỒI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VĨNH HUÊ PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỒI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VĨNH HUÊ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỒI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY VĨNH HUÊ

ĐẶNG LÊ HOÀNG TRỌNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2010

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân tích hệ thống kênh phân phối và những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê” do Đặng Lê Hoàng Trọng, sinh viên khóa 32, ngành

Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày _

Thầy Mai Hoàng Giang

LỜI CẢM TẠ

Vậy là đã 4 năm trôi qua tại ngôi trường này, thời gian sao quá nhanh để có thể tiếp thu những kiến thức quý báu mà thầy cô đã truyền dạy Tôi không khỏi bồi hồi khi nghĩ về những thời gian quý báu đó Cũng giống như những sinh viên khoa kinh tế khác, được học tại ngôi trường Đai Học Nông Lâm tôi đã được vui chơi, được học hành, được trang bị những kiến thức chuyên ngành về quản trị, về cách quản lý một doanh nghiệp và còn nhiều hơn thế nữa tôi đã được sự dạy bảo tận tình của các thầy cô

bộ môn về cả chuyên môn lẫn đạo đức, những điều hay, lẽ phải

Và hiện nay, khi sắp bước chân ra khỏi ngôi trường này tôi không khỏi bồi hồi

và lo lắng về những điều chờ đợi tôi phía trước Tương lai tôi trông chờ vào rất nhiều điều vào những kiến thức mà tôi đã được trang bị tại nhà trường

Trong quá trình học tập tôi đã mang ơn rất nhiều người, những người đã dìu dắt giúp đỡ tận tình tối trong quá trình học tập Nhưng trước hết người mà tôi cảm ơn đầu tiên đó chính là mẹ tôi, người đã chăm sóc, nuôi lớn tôi, người đã lo lắng trăn trở cùng tôi những vấn đề về học hành để tôi có được như ngày hôm nay Tôi cũng không quên thầy Mai Hoàng Giang, người đã hướng dẫn chu đáo và tận tình cho tôi trong quá trình học tập của mình Cuối cùng tôi cũng không quên cám ơn các anh chị, cô chú Phòng

Kế Toán-Tài Chính tại công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập tại công ty, đã chỉ dạy cho tôi những điều hay, những kiến thức mà tôi không có tại nhà trường

Một lần nữa tôi xin cảm ơn đến các thầy cô trường Đại Học Nông Lâm, đến thẩy Mai Hoàng Giang và toàn thể các anh chị, cô chú trong công ty Cổ Phần Giấy Vĩnh Huê Xin chúc các thầy cô luôn dồi dào sức khỏe để để có thể dạy bảo cho những thế hệ sau nữa những kiến thức quý báu của mình Chúc cho toàn thể công ty giấy Vĩnh Huê có một sức lực sung mãn, làm việc hăng say và mang lại hiệu quả nhất

Đề tài “Phân tích hệ thống kênh phân phối và những giải pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê” được thực hiện với mục tiêu là xác định thực trạng hệ thống kênh phân phối, thấy được những ưu nhược điểm của hệ thống kênh Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Bằng những phương pháp so sánh, tổng hợp, thống kê và các bảng số liệu về kết quả kinh doanh kênh đã chỉ ra rằng hệ thống kênh phân phối công ty còn khá nhiều nhược điểm, chưa được quan tâm đúng mức, Kênh Cấp 0 và kênh cấp 3 có kết quả hoạt động tốt còn lại những kênh khác hiệu quả chưa cao chưa tương xứng tiềm năng của khu vực Khiến cho các kênh hoạt động không hiệu quả mất quá nhiều chi phí để hoạt động làm cho lợi nhuận không cao Công ty cần có những kế hoạch chính sách phù hợp để giảm bớt chi phí hơn nữa nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

MỤC LỤC

TrangDanh mục các chữ viết tắt

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Sơ lược công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

2.1.2 Lịch sử hình thành công ty

2.1.3 Chức năng quyền và nghĩa vụ công ty

2.1.4 Phạm vi sản xuất kinh doanh

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

2.3 Tình hình lao động

2.3.1 Tình hình lượng lao động

2.3.2 Thu nhập công nhân viên

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận:

3.1.1 Kênh phân phối và một số vấn đề cơ bản.CHƯƠNG 4

3.1.2 Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh

3.1.3 Ma trận SWOT

3.2 Phương pháp nghiên cứu

vii viii

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty

4.1.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty

4.3 Một số giải pháp nhằm tối hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê:

4.3.1 Mục đích của việc tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối tại

công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

4.3.2 Ý nghĩa của việc tối ưu hệ thống kênh phân phối tại công

ty giấy Vĩnh Huê

4.3.3 Một số biện pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại

công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

5.2 Kiến nghị

5.2.1 Đối với nhà nước

5.2.2 Đối với nhà công ty

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CĐKT: Cân Đối Kế Toán

UBND TPHCM: UỶ Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh TCHC: Tổ Chức Hành Chánh

CPQLDN: Chi Phí Quản Lý Doanh Nghiệp

LNT: Lợi Nhuận Thuần

LNTT: Lợi Nhuận Trước Thuế

TNDN: Thu Nhập Doanh Nghiệp

LNST: Lợi Nhuận Sau Thuế

ĐTTCNH: Đầu Tư Tài Chính Ngắn Hạn

BQ: Bình Quân

DANH MỤC CÁC BẢNG

TrangBảng 2.1: Lượng Lao Động Công Ty Năm 2008

Bảng 2.2: Thu Nhập Công Nhân Viên Công Ty

Bảng 4.1: Bảng Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh

Bảng 4.2: Một Số Công Ty Trên Địa Bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

Bảng 4.3: Trọng Khách Hàng Công Ty Từ Năm 2006 Đến Năm 2008

Bảng 4.4: Một Số Nhà Cung Cấp Chính Cho Công Ty

Bảng 4.5: Doanh Thu Các Thị Trường Trong Nước

Bảng 4.6 Doanh Thu Thị Trường Xuất Khẩu

Bảng 4.7: Tỷ Trọng Từng Kênh Qua Hai Năm

Bảng 4.8: Doanh Số ở Các Loại Kênh ở Các Công Ty Cổ Phần Giấy

Bảng 4.12 : Chiết Khấu Đại Lý Cho Sản Phẩm Khăn Giấy Qua 2 Năm

Bảng 4.13: Chính Sách Chiết Khấu Khăn Giấy Cho Hệ Thống Siêu

Thị Năm 2008:

Bảng 4.14: Lượng Tồn Kho Qua Hai Năm 2007 Và 2008

Bảng 4.15 Giá Khăn Giấy Winner ở Từng Khu Vực

Bảng 4.16: Bảng Báo Cáo Tỷ Lệ Kinh Doanh Cho Từng Mặt Hàng

Bảng 4.17: Doanh Thu Từng Mặt Hàng Qua Hai Năm 2007 Và 2008

Bảng 4.18: Chi phí vận chuyển và hao hụt đi đường qua hai năm 2007

và 2008 của công ty giấy Vĩnh Huê

Bảng 4.19: Tình Hình Dân Số Và Diện Tích Khu Vực Daknong Và

Lân Cận

Bảng 4.20: Tình Hình Dân Số Và Diện Tích Khu Vực Bình Thuận Và

Lân Cận

Bảng 4.21: Chiết khấu cho nhân viên chuyên chở dự kiến cho kênh

phân phối mới:2007 và 2008

Bảng 4.22 : Ảnh hưởng công tác Marketting đến Doanh thu qua 2 năm

2007 và 2008

68

73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 2.1: Sơ Đồ Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Sản Phẩm

Hình 2.2: Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Công Ty

Hình 4.1: Đồ Thị Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

Hình 4.2: Biểu Đồ Tỷ Trọng Khách Hàng Công Ty

Hình 4.3: Sơ Đồ Thị Trường Tiêu Thụ Trong Nước Và Xuất Khẩu

Hinh 4.4 Sơ Đồ Kênh Phân Phối Công Ty Cổ Phần Giấyvĩnh Huê

Hình 4.5 Sơ Đồ Các Nhân Tố ảnh Hưởng

Hình 4.6 Sơ Đồ Quy Trình Xử Lý Đơn Hàng Của Công Ty

Hình 4.7: Bảng Đồ Khu Vực Bình Phước Và ĐắkNông

Hình 4.8: Sơ Đổ Kênh Phân Phân Phối Được Thiết Kế Lại:

Trước kia trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, không phải lo về thị trường tiêu thụ Sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra được Nhà nước phân phối đến các đơn vị

và cá nhân có nhu cầu Ngày nay với cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước, đồng thời Việt Nam vừa gia nhập WTO Mọi hàng rào thuế quan cũng như những chính sách bảo hộ bị bãi bõ, doanh nghiệp sản xuất ngoài việc phải thực hiện tốt sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất còn phải tìm ra cho mình một thị trường phù hợp để tiêu thụ những sản phẩm sản xuất ra Trong khi đó, thị trường thì có hạn về khối lượng tiêu dùng Do vậy các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để giữ cho mình phần thị trường cũ và tìm kiếm mở rộng thêm những thị trường mới để mở rộng sản xuất kinh

doanh.Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh cũng như doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách quy mô, hợp lý phù hợp với năng lực vốn có của mình thì sẽ tạo lập và phát triển một hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh doanh

Là một công ty sản xuất giấy, công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê cũng hoạt động theo cơ chế trên Trong thời gian ngành giấy Việt Nam đang lâm vào khủng hoảng vì thiếu hụt nguyên liệu trầm trọng Việc giải quyết những khó khăn cũng như mở rộng thị trường của công ty trở nên cấp bách hơn Trước đây, khi công ty còn là công ty của nhà nước Vĩnh Huê chưa thực sự chú trọng vào hệ thống kênh phân phối của mình Trong tình hình hội nhập hiện nay, công ty đã thực hiện cổ phần hóa dần thoát khỏi sự bảo bọc của nhà nước Vì vậy, việc thực hiện kênh phân phối cũng phải được thực hiện hiệu quả và chú trọng hơn nữa nhằm thực hiện tốt các kế hoạch tiêu thụ, tăng doanh thu đồng thời mở rộng quy mô hoạt động của mình Để thực hiện được điều đó công ty phải có biện pháp quản lý hiệu quả giảm thiểu các chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình sản xuất cũng như tiệu thụ Phải thường xuyên trả lòi những câu hỏi: sản xuất cái gì? sản xuất bao nhiêu? Và sản xuất cho ai? Tất cả đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng quy mô kinh doanh

Chính vì vậy tôi đã chọn tên đề tài là “Phân tích hệ thống kênh phân phối và một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Qua phân tích hệ thống kênh phân phối và sơ lược về tình hình kinh doanh của công ty sẽ giúp cho nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động công ty nói chung và quan trọng là tình hình tiêu thụ công ty nói riêng thông qua phân tích kênh phân phối của công ty Cho ta thấy được những thời cơ, thách thức của công ty trong thời đại mới Đồng thời còn cho thấy những ưu nhược điểm của hệ thống kênh phân phối Những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối từ đó đưa

ra những giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phối nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận cho công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Năm nghiên cứu: từ năm 2007 đến 2008

Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê Trụ sở đặt tại 66/5 QL1, phường Linh Xuân, quận Thủ Đức, TP.HCM

Phạm vi thời gian: Từ ngày 01/03/2010 đến 01/05/2010

1.4 Cấu trúc của khóa luận:

Chương 1: Đặt vấn đề

Khái quát lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu Phạm vi của đề tài về không gian và thời gian, năm nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan về công ty:

Mô tả khái quá về công ty, đặc trưng của công ty bao gồm quá trình hình thành phát triển, cơ cấu bộ máy hoạt động, chủng loại sản phẩm sản xuất, quy trình công nghệ, tình hình lao động

Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Trình bày những khái niệm về kênh phân phối, tiêu thụ, lợi nhận, những chỉ số tình hình kinh doanh Những phương pháp nghiên cứu khoa học dùng để phân tích, diễn giải nhằm giải quyết các vấn đề và tìm ra kết quả của đề tài nghiên cứu

Chương 4: kết quả nghiên cứu và thảo luận

Phân tích sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh công ty từ đó phân tích, đánh giá nhệ thống kênh phân phân phối công ty, các nhân tố ảnh hưởng, ưu nhược điểm Cuối cùng là đưa ra một số giải pháp Bao gồm một số nội dung như:

-Phân tích tình hình kinh doanh năm 2007 và 2008

-Môi trường cạnh tranh

-Phân tích hệ thống kênh phân phối

-Các nhân tố ảnh hưởng hệ thống kênh phân phối

-Ưu nhược điểm hệ thống kênh phân phối

-Một số giải pháp cho hệ thống kênh phân phối như chuyển đổi hình thức kinh doanh, thiết lập kênh phân phối mới

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tổng kết những kết quả đã đạt được trong trong quá trình nghiên cứu, những hạn chế vướng mắc chưa giải quyết được Từ đó đưa ra những kiến nghị, đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối Nâng cao hiệu quả sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ với mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty

Chương 2 TỔNG QUAN

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Sơ lược công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

Tên giao dịch Việt Nam: Công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

Tên giao dịch quốc tế: Vinh Hue Paper Jont Stock Company

Trụ sở chính: 66/5 QL1, phường Linh Xuân, quận Thủ Đức,TPHCM

Giai đoạn: 1975-1989

Đến tháng 3/1978 xí nghiệp được giao cho liên hiệp các xí nghiệp in thành phố trực thuộc sở văn hóa thông tin thành phố quản lý

Đến tháng 11/1989 công ty được chuyển giao cho sở công nghiệp TPHCM quản

lý và lúc này công ty đổi thành xí nghiệp Quốc doanh giấy Vĩnh Huê Mặt hàng sản xuất chính trong thời điểm này là giấy in, tập giấy học sinh

Giai đoạn: 1989 đến nay

Sau một thời gian vượt khó, Vĩnh Huê đã phát triển kinh daonh một các có hiệu quả và quy mô ngày càng rộng lớn hơn Đến ngày 05/02/1991 UBNDTP quyết đọinh nâng cấp xí nghiệp Quốc doanh giấy Vĩnh Huê thành công ty giấy Vĩnh Huê và vẫn giữ được một số mặt hàng truyền thống

Đến nay các mặt hàng công ty giấy Vĩnh Huê đã chiếm được một thị phần không nhỏ trong và ngoài nước đồng thời chất lượng hàng hóa cũng được nâng cao, mẫu mã của các mặt hàng cũng luôn được BGĐ Công ty chú trọng và thay đổi thường xuyên để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu trên thị trường chính vì vậy mà sản phẩm của công

ty luôn được sự ủng hộ nhiệt tình của người tiêu dùng và được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm có chất lượng cao qua các kỳ hội chợ quốc tế

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp và được sự cho phép của UBNDTP ngày 01/04/2002 Công ty giấy Vĩnh Huê chuyển đổi thành công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê

Tỷ lệ góp vốn hiện nay:

-Nhà nước: 15%

-Cán bộ công nhân viên và các đối tác khác: 85%

2.1.3 Chức năng quyền và nghĩa vụ công ty:

Chức năng:

Công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê có các chức năng nhiệm vụ như các doanh nghiệp nhà nước khác, có tư các pháp nhân riêng và thực hiện kinh doanh theo luật doanh nghiệp

Chức năng chính của công ty là tố chức thực hiện sản xuất kinh daonh các mặt hàng như: giấy vệ sinh, khăn ăn, xuất khẩu giấy bao bì công nghiệp, xuất giấy vàng mã…

Quyền:

Đổi mới công nghệ trang thiết bị

Đặt chi nhánh văn phàng đại diện công ty trong và ngoài nước

Kinh doanh những ngành nghề phù hợp với mục tiêu nhiệm vụ được giao, mở rông quy mô kinh doanh theo khả năng của công ty và nhu cầu thi trường

Tự lựa chọ thị trường được nhập khẩu, xuất khẩu theo quy định nhà nước

Tự quyết định giá mua, giá bán dịch vụ

Đầu tư liên doanh, liên kết góp vốn cổ phần theo quy định của pháp luật

Xây dựng định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương, đơn vị sản phẩm Tuyển chọn thuê mướn, bố trí, sử dụng đào tạo lao động theo quy định của bộ luật lao động và các quy định khác của pháp luật

Công ty được sử dụng vốn và các quyền của công ty để phục vụ kịp thời các nhu cầu trong “sản xuất kinh doanh” theo nguyên tắc bảo tồn và có hiệu quả

Tự huy động vốn để hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng không thay đổi hình thức sở hữu Được thế chấp giá trị quyền sử dụng đất gắn liền với tài sản thuộc quyền quản lý của công ty tại các ngân hàng trong nước để vay vốn sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật

Công ty có nghĩa vụ đăng ký kinh doanh và kinh doanh đáng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước nhà nước về kết quả hoạt động kinh daonh của công

ty và chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về sản phẩm và dịch vụ do công ty sản xuất kinh doanh

Thực hiện nghĩa vụ đối với đối với người lao động theo quy định bộ luật lao động

Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường quốc phòng và an ninh quốc gia

Chịu sự kiểm tra, tuân thủ các quy định về thanh tra của cơ quan tài chính và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền

2.1.4 Phạm vi sản xuất kinh doanh:

Sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm hàng hóa có gốc nguyên liệu vật liệu là tre nứa, lồ ô để sản xuất ra các loại giấy các loại, bột giấy

Sản xuất, xuất khẩu các loại giấy vàng mã, giấy bao bì công nghiệp

Nhập khẩ các sản phẩm nguyên liệu như hóa chất, giấy, bột giấy nhằm tạo điều kiện phát triển các ngành chủ yếu của công ty

Sản xuất các loại giấy chất lượng cao như:

-Giấy cuộn lau khuôn mẫu, linh kiện

-Giấy cuộn dùng trong nhà bếp

-Giấy vệ sinh các loại

-Giấy khăn hộp thơm

-Giấy khăn ăn để bàn

-Giấy khăn khăn lau tay

-Giấy khăn tả lót em bé

Sản xấu các ống nòng có đường kính từ 25mm đến 150mm dùng cho các ngành công nghiệp như:

-Dệt, nhựa, cao su và băng keo

-Để hộp các loại bao bì có trụ đứng cho thực phẩm, mỹ phẩm

Sản xuất các loại giấy bao bì công nghiệp như:

-Giấy Duplex định lượng từ 90gr-400gr/m2

-Giấy Carton hai da định lượng 13gr-400gr/m2

Sản xuất giấy vàng mã xuất khẩu…

Hình 2.1: Sơ Đồ Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Sản Phẩm

Nguyên vật liệu, giấy

carton vụn, giấy rẻo vụn,

rác tre lồ ô

Nghiền hà lan Nghiền thủy lực

Nghiền con

Lita âm Hầm chứa bột

Sàn rung lấy

Xeo giấy

Thành phẩm

Bể lắng đọng

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty cổ phần giấy Vĩnh Huê:

Hình 2.2: Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Công Ty:

Chủ tịch HĐQT Kiêm giám đốc

Phó Giám Đốc Kiêm trưởng phòng TCHC

Phó Giám đốc Kiêm trưởng phòng KTKT

Phòng kế

toán tài

chính

Phòng tổ chức hành chính

Phòng kinh tế kỹ thuật

Phòng tiêu thụ xuất nhập khẩu

Phân

xưởng

VH.2

Phân xưởng VH.3

Phân xưởng VH.4

Phân xưởng VH.5

Phân xưởng VH.6

Phân xưởng VH.7

Phân xưởng VH.8

Phân xưởng VH.9

Phân xưởng VH.10

Phân

xưởng

VH.1

Cơ cấu chung công ty là toàn bộ các bộ phận cấu thành nên công ty, các bộ phận này đảm bảo các chức năng khác biệt nhau nhưng cuối cùng đều hướng tới mục tiêu chung là bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nên các bộ phận này phải liên kết chặt chẽ với nhau

Ban điều hành công ty bao gồm:

-Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc: là người có thẩm quyền cao nhất trong công ty, là người ra quyết định cuối cùng về các biện pháp hình thức sản xuất kinh doanh, là người chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động và kết quả kinh doanh toàn công ty trước hội đồng quản trị và cơ quan chủ quản

- Phó giám đốc kiêm trưởng phòng kinh tế kỹ thuật: Phụ trách hoạch định các

kế hoạch về kỹ thuật, máy móc, là người chịu trách nhiệm về mẫu mã, chất lượng hàng hoá

- Phó chủ tịch hội đồng quản trị, phó giám đốc kiêm trưởng phòng TCHC: Giúp giám đốc phụ trách khối nhân sự, tổ chức hành chính

-Phòng tiệu thụ xuất nhập khẩu: chịu trách nhiệm mua về kế hoạch phân bố nguyên liệu, vật tư để sản xuất, ngoài ra còn phụ trách việc xuất nhập khẩu Phụ trách xem xét thị trường tiêu thụ các mặt hàng đã sản xuất, quảng cáo, tiếp thị sản phẩm công ty

-Phòng tổ chức hành chánh: Phụ trách công tác nhân sự, các chính sách của người lao động, nắm bắt và triển khai những chủ trương chính sách của nhà nước đối với công ty Thực hiện công tác pháp chế trong sản xuất kinh doanh Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ nhu cầu đời sống sản xuất kinh doanh

-Phòng tài chính-Kế toán: là nơi lên kế hoạch của các phòng ban khác Căn cứ vào các xí nghiệp trực thuộc phản ánh toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty và xác định hiệu quả kinh tế thông qua hệ thống kế toán

-Phòng kỹ thuật sản xuất: Chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật mày móc thiết bị công nghệ của công ty Quản lý năng suất, hướng dẫn sử dụng kỹ thuật máy móc, bồi dưỡng đào tạo cán bộ kỹ thuật

Ngoài ra công ty còn có các phân xưởng sản xuất và hai chi nhánh phụ trách sản xuất ở Đắknông và Bình Phước

2.3 Tình hình lao động:

2.3.1 Tình hình lượng lao động

Công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ cao: Đại học và cao đẳng 20 người

Trung cấp có 26 người với năng lực làm việc cao Cùng với đội ngũ công nhân có tay

Nhân viên văn phòng 28 9,62

2.3.2 Tình hình thu nhập công nhân viên:

Bảng 2.2: Thu Nhập Công Nhân Viên Công Ty

Thu nhập nhân viên qua hai năm giảm đi nhưng không có nghĩa là công ty không chú trọng đến đời sống công nhân viên Lý do giảm là công ty đang chú trọng

mở rộng quy mô sản xuất, sản xuất thêm những mặt hàng mới dẫn đến cần thêm một lượng nhân công mới dẫn đến mức thu nhập bình quân giảm đi

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối Dưới góc độ quản

lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng" Dưới góc độ người tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý" Các nhà kinh tế học lại quan niệm:” Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục

vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài” (Theo nhà kinh tế họcCorey)

Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường” Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài

cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh

b Vai trò và chức năng của kênh phân phối

Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu

Tóm lại kênh phân phối có các vai trò chính là:

Điều hoà sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng

Tiết kiệm chi phí giao dịch

Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng

Chức năng kênh phân phối:

Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người

sử dụng các hàng hoá và dịch vụ Tất cả các thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủ yếu sau:

-Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối

-Xúc tiến khuyếch trương (cho những sản phẩm họ bán): Soạn thảo và truyền

bá những thông tin về hàng hoá

-Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

-Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá

-Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng

-Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất

-Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

-San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hoá và phân công lao động

c Các dòng chảy trong kênh:

Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt

nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: Dòng chuyển quyền

sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng thanh toán

-Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành viên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới

Dòng chuyển quyền sở hữu được mô tả như sau:

Người sản xuất -> Bán sỉ -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng

-Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyển quyền sở hữu nhưng

nó lại có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệm chi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm

Dòng sản phẩm được mô tả như sau:

Người sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Người tiêu dùng -Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại người sản xuất

Dòng thanh toán được mô tả như sau:

Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng sau cùng

-Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận

-Dòng thông tin được mô tả như sau:

Người sản xuất <->Bán buôn<->Bán lẻ<->Người tiêu dùng sau cùng

-Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh

d Các loại kênh phân phối:

Kênh trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào Khi sử dụng loại kênh này lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy có thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do công ty duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng

Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng Trong loại kênh này hàng hoá của doanh nghiệp có thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn, và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn Việc sử dụng loại kênh này có thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác Đối với các trung gian doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp Các thông tin về thị trường và thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi

về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian Hoạt động của doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất sảy ra trục trặc Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới do các trung gian là những người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng

Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các loại kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian có trong kênh:

-Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp trong kênh này chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đó có thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, có thể là người phân phối công nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng công nghiệp

-Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán sỉ đối với kênh tiêu dùng cá Nhà sản xuất Người tiêu dùng

Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng

nghiệp Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối với những hàng hoá có giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên

-Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá

và dịch vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán sỉ và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Kênh hỗn hợp: Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp và kênh tiêu thụ hàng hoá tiêu dùng cá nhân

Trong vấn đề tổ chức kênh phân phối khi căn cứ vào sản phẩm và đối tượng tiêu dùng có thể phân thành kênh phân phối dùng cho tiêu dùng cá nhân và kênh phân phối dùng cho tiêu dùng công nghiệp

Kênh tiêu dùng cá nhân là loại kênh mà sản phẩm chủ yếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân Kênh này có đặc điểm là số lượng người mua lớn tuy nhiên khối lượng trong mỗi lần mua nhỏ và thị trường trải dài trên một khu vực rộng lớn Do vậy người sản xuất khó có điều kiện tổ chức mạng lưới bán hàng trực tiếp của mình do giới hạn về khả năng tài chính do vậy họ phải sử dụng nhiều trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm Vì vậy đối với loại hàng hoá này kênh phân phối chủ yếu là những kênh dài

và sử dụng nhiều trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm Điều này làm cho sản phẩm của người sản xuất có thể tiếp cận nhiều loại khách hàng và tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm

Đối với kênh tiêu dùng công nghiệp: Sản phẩm lưu thông trong kênh này chủ yếu dùng làm đầu vào cho quá trình sản xuất khác hoặc phục vụ cho những hoạt động tiêu dùng mang tính công nghiệp Khách hàng trong kênh này thường mua với khối Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng

lượng lớn trong mỗi lần mua và họ thường đã được xác định về mặt địa lý Do vậy kênh phân phối cho loại sản phẩm này thường là kênh ngắn Mặt khác đây là những sản phẩm có giá trị đơn vị cao do vậy nếu sử dụng kênh dài sẽ làm tăng chi phí và có thể gặp phải rủi ro trong vận chuyển và bảo quản…

e Các thành viên trong kênh:

Người sản xuất

Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản xuất ra Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản xuất, từ chính nơi mà nó được tạo ra Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển kênh, trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh

Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề:

Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất

Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng các biện pháp để tối ưu hoá các hoạt động Khi doanh nghiệp muốn xâm nhập một thị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức kênh sao cho có hiệu quả

Nhà bán sỉ:

Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để bán Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hoá nào đó Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân

Những người bán sỉ thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người sỉ có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể

Người bán lẻ:

Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ người bán buôn hay người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế

nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị trường của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán buôn

Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người sỉ nhưng lại có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên những kênh ngắn ở những thị trường tập trung Mặt khác đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả

năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường

Người đại lý

Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận động của hàng hoá Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ thực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh

Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý cho các nhà bán buôn Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý Trong hợp đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý

Chi nhánh đại diện

Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trường, thực hiện công việc bán hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp Chi nhánh đại diện cũng cung cấp một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa người sản xuất và khách hàng trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh

Người phân phối công nghiệp

Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công nghiệp, những trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống như người bán buôn trong kênh tiêu dùng cá nhân Họ là những người mua sản phẩm của công ty với khối lượng lớn để cung cấp cho các khách hàng công nghiệp

Người tiêu dùng

Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn nhu cầu của họ Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải hướng tới Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

3.1.2 Các quyết định trong việc tổ chức và quản lý kênh:

a Quyết định về thiết kế kênh

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:

-Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như định tính (Các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…) Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã

đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế

-Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên

-Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có Nhiệm vụ chính của bước này là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh)

-Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh dự kiến Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định

-Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất

-Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận

b Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh

Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sang tham gia vào kênh phân phối

Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ

Các bước lựa chọn thành viên:

-Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy tín…của các thành viên tiềm năng

-Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng Để thực hiện công việc này trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn

cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa

-Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối

Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng

các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp

hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm

c Đánh giá hoạt động của kênh

Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường xuyên hoặc theo định kỳ Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó

có biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanh nghiệp Ngoài ra, các yếu

tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được

sự thay đổi này cũng như tác động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả

Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau: -Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng để đánh giá Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênh…Sau

đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu

-Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu Cuối cùng các nhà quản trị sẽ tổng hợp các

đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình trạng đó

-Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt động

d Giải quyết các xung đột trong kênh:

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh…Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:

- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan trọng Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong

việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…

- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công việc của mình Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng

về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình

- Sử dụng pháp luật( Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải quyết bằng con đường đàm phán) Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức tạp nhất mà công ty phải thông qua Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc được giao Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến

hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn

3.1.3 Ma trận SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch

vụ

3.2 Phương pháp nghiên cứu:

-Phương pháp thu thập số liệu

-Phương pháp so sánh

-Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia

-Phương pháp thống kê

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty

4.1.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty

Bảng 4.1: Bảng Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh:

Chi phí bán hàng 3.098,477 3.787,733 689,256 22,24 Chi phí quản lý doanh

Lợi nhuận sau thuế 2.689,348 2.938,851 229,502 9,55

Nguồn: Phòng KT-TC

Hình 4.1: Đồ Thị Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh:

0,00 10.000,00

Kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh thu BH&CCDV Các khoản giảm trừ Giá vốn bán hàng Chi phí tài chính Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế

Qua bảng 4.1 và đồ thị 4.1 : Xét về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ qua hai năm có sự tăng trưởng rõ rệt, tuy không cao như một số công ty lớn về lĩnh vực này nhưng vẫn thể hiện được sự phát triển khá tốt của công ty, từ 90.608,583 triệu đồng tăng lên 98.974,453 triệu đồng tức tăng 8.365,869 triệu đồng ứng với 9,23% Có được mức tăng trưởng doanh thu này do sự hoạt động khá tốt của hệ thống phân phối hàng hóa dẫn đến sự tăng trưởng đồng đều về doanh thu của tất cả các sản phẩm kinh doanh cả về nội địa lẫn xuất khẩu như giấy bao bì, bột giấy, giấy khăn, ống nòng, giấy

vệ sinh… Về thị trường xuất khẩu các mặt hàng giấy xốp, giấy vệ sinh và các mặt hàng xuất khẩu khác cũng tăng đáng kể Đồng thời do trong năm 2008 công ty đưa vào sản xuất một số mặt hàng mới như đũa tre, ván sàn và một số sản phẩm khác giúp nâng cao doanh thu của công ty

Về các khoản giảm trừ trong năm giảm đáng kể từ 168,048 triệu đồng xuống còn 6,826 triệu đồng, giảm -161,222 triệu đồng ứng với -95,94% Do công ty đã thành công trong việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2000 làm cho những sai xót trong quá

trình sản xuất được được hạn chế tối thiểu, hàng bán trả lại giảm khá lớn qua hai năm, thậm chí có những mặt hàng không hề có lượng hàng bán trả lại Đạt được chất lượng cao như vậy làm cho uy tín thương hiệu ngày càng vững mạnh giá bán sản phẩm cũng giữ được ở mức cao không hề giảm như năm trước

Giá vốn bán hàng do công ty mở rộng quy mô sản xuất cả về trong nước lẫn xuất khẩu và đầu tư cho trang thiết bị và một số mặt hàng mới nên có sự thay đổi qua hai năm Năm 2007 là 78.746,627 triệu đồng tăng lên 86.379,217 triệu đồng sau năm

2008, tăng 7.632,59 triệu đồng ứng với 9,69% Cụ thể những mặt hàng tăng vốn và đầu tư mới là giấy khăn, ống nòng, giấy vệ sinh, những sản phẩm như đũa tre, ván sàn

là đầu tư mới hoàn toàn Với tổng số tiền đầu tư mới là 929,239 triệu đồng Như vậy chúng ta đã thấy được công ty đã tập trung vốn bán hàng như thế nào về những mắt hàng của mình Cho thấy công ty đang có xu hướng mở rộng hoạt động kinh doanh về nhiều mặt hàng, hướng tới mang nhiều lợi nhuận hơn trong tương lai

Ngoài ra còn có các loại chi phí bán hàng, chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp…Đầu tiên chúng ta nói đến chi phí tài chính, chi phí có giảm nhưng ít, giảm -6,65 triệu ứng với -0,46% không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận do lãi suất không thay đổi nhiều Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng, chi phí bán hàng tăng 689,256 triệu đồng ứng với 22,24% Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 90,644 triệu đồng ứng với 2,1% Điều này cho thấy công ty đã tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp rất tốt chỉ tăng 2,1% so với năm trước đó, mặc dù vậy chi phí bán hàng lại tăng khá cao 22,24% so với năm trước, điều này khó tránh khỏi do công

ty đang đầu tư trở lại và đầu tư thêm một số mặt hàng nên chí phí bán hàng tăng là điều bình thường, tuy nhiên công ty cần chú trọng tiết kiệm tốt đa ở chi phí này vì nó

sẽ ảnh hưởng đến sự tăng hay sụt giảm của lợi nhuận sau thuế của công ty

Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng khá tốt, từ 2.689,348 triệu đồng tăng 2.938,851 triệu đồng, tăng 229,502 triệu đồng ứng với 9,27% Như vậy phần đóng góp thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty tăng 24,808 triệu đồng ứng với 9,55% Lợi nhuận sau thuế tăng chứng tỏ hướng đầu tư đúng đắn của doanh nghiệp, các chiến lược được thực hiên khá tốt Điều này cũng cho thấy được công tác phân phối các sản sản phẩm mới được đưa vào sử dụng công ty là một trong những công tác tối quan trọng

với công ty để có thể nâng cao hơn nữa về doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty

4.1.2 Phân tích cạnh tranh:

a Môi trường cạnh tranh:

Bất cứ công ty nào đã đi vào hoạt động sẽ không tránh khỏi sự tranh tranh dù là

ít hay nhiều Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường như nhiện nay Từ một công ty hoàn

toàn nhà nước công ty đã thực hiện cổ phần hóa thành công, mở ra thời kì mới cho

công ty Thời kì của tự do sản xuất, không còn được sự bảo bọc của nhà nước

Trong lúc đó việc Việt Nam gia nhập WTO là một cơ hội và thách thức rất lớn

đối với tất cả các công ty trong nước nói chung và công ty nói riêng

Tuy nhiên hiện nay chúng ta chưa thể nhận diện được các công ty ngoài nước

nào thật sự cạnh tranh với chúng ta do vào thời điểm này các công ty nước ngoài cùng

ngành còn chưa ào ạt đầu tư vào thị trường trong nước Chúng ta chỉ phân tích một vài

công ty có khả năng ở thị trường trong nước

Các công giấy ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều, từ những công ty quy mô như

Bãi Bằng, Tân Mai, Sài Gòn đến những công ty vừa và nhỏ như Linh xuân, Phú

Giang… Mặc dù có khá nhiều công ty sản xuất Tuy nhiên do giá nguyên liệu đầu vào

vào khá cao, sản lượng sản xuất các công ty giấy trong gian đoạn này chùn xuống thấy

rõ,cùng lúc đó nhu cầu thị trường trong nước rất lớn do thiếu hụt , gây ra tình trạng

thiếu giấy trầm trọng ở Việt Nam, thậm chí phải tăng nhập khẩu giấy nguyên liệu nên

cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước có nhưng không gay gắt chỉ

phụ thuộc vào chiến lược của từng công ty mà thôi Tuy nhiên công ty phải hết sức cẩn

thận, những yếu tố trên cho thấy môi trường cạnh tranh những sản phẩm này ở ngoài

nước cũng hết sức khốc liệt và cam go khi nước ta bước vào con đường hội nhập với

thế giới

Bảng 4.2.Một Số Công Ty Trên Địa Bàn Thành Phố Hồ Chí Minh:

ĐVT: Tấn/ năm

3 Giấy Việt 45.000

Nguồn: TTTH