Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)

Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-*** -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO HIỂM HÀNG HẢI CỦA TỔNG CÔNG TY

BẢO HIỂM BIDV (BIC)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN HUỆ LINH

Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Trần Huệ Linh Người hướng dẫn: TS Nguyễn Lệ Hằng

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác trước đó

Hà Nội, tháng 3 năm 2018

Học viên

Trần Huệ Linh

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại trường đại học Ngoại Thương

Hà Nội, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo đến nay em đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh Với lòng biết ơn của mình, lời

đầu tiên em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS Nguyễn Lệ Hằng, người đã hướng

dẫn em trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc hoàn thành luận văn này

Đồng thời em xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh nói riêng và thầy cô trường Trường Đại học Ngoại Thương Hà Nội đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường và luôn tạo điều kiện để em hoàn thành khóa học cùng bài luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ em trong công tác thu thập số liệu cần thiết để hoàn thành luận văn của mình

Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp luôn mạnh khỏe và thành đạt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 3

4 Đối tượng nghiên cứu 3

5 Phạm vi nghiên cứu 3

6 Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO HIỂM HÀNG HẢI 5

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 7

1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2.1 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược 15

1.2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược 26

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 31

1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO HIỂM HÀNG HẢI CỦA TÔNG CÔNG TY BẢO

HIỂM BIDV (BIC) 36

2.1 Tổng quan về sản phẩm bảo hiểm hàng hải 36

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về bảo hiểm 36

2.1.2 Đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm hàng hải 41

2.1.3 Tổng quan thị trường bảo hiểm hàng hải trong thời gian gần đây 43

2.1.4 Chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải 45

2.2 Giới thiệu về tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) 46

2.2.1 Giới thiệu chung 46

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 52

2.2.3 Các sản phẩm dịch vụ 52

2.2.4 Mô hình tổ chức 53

2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIC 54

2.3 Sản phẩm bảo hiểm hàng hải tại BIC 56

2.3.1 Phân loại sản phẩm bảo hiểm hàng hải 56

2.3.2 Đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm hàng hải 57

2.3.3 Cung cầu về sản phẩm 57

2.3.4 Giá cả sản phẩm và các yếu tố phụ thuộc 58

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 59

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 59

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô 64

2.4.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 72

2.5 Phân tích môi trường bên trong 76

2.5.1 Khách hàng 76

2.5.2 Nhà cung cấp 78

2.5.3 Nguồn nhân lực 80

2.5.4 Năng lực quản trị 83

2.5.5 Công nghệ thông tin 85

2.5.6 Hoạt động Marketing 85

2.5.7 Phát triển kênh phân phối 86

2.5.8 Tình hình tài chính 87

2.5.9 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm 89

2.5.10 Đánh giá các yếu tố nội bộ 95

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM 100

BẢO HIỂM HÀNG HẢI TẠI BIC ĐẾN NĂM 2022 100

3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 100

3.2 Xác định chiến lược 100

3.2.1 Mục tiêu thị phần doanh thu 100

3.2.2 Mục tiêu về phí bảo hiểm (giá thành sản phẩm) 101

3.2.3 Mục tiêu về thị trường 102

3.2.4 Mục tiêu sản phẩm dịch vụ 102

3.3 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất phương án chiến lược kinh doanh 103

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT 103

3.3.2 Ma trận chiến lược chính 109

3.4 Lựa chọn chiến lược 110

3.4.1 Lí do lựa chọn chiến lược 111

3.4.2 Nội dung của chiến lược 112

3.4.3 Xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược của công ty trong thời gian tới 115

3.5 Một số kiến nghị đối với hiệp hội bảo hiểm và nhà nước 119

3.5.1 Đối với BIC và BIDV 119

3.5.2 Đối với nhà nước và Bộ Tài Chính Việt Nam 120

3.5.3 Đối với Hiệp Hội Bảo hiểm Việt Nam 121

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 122

KẾT LUẬN 123

TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Viết tắt Nghĩa đầy đủ

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 29

Bảng 2.1: Tăng trưởng Doanh thu phí bảo hiểm hàng hải 44

Bảng 2.2: Doanh thu phí bảo hiểm gốc sản phẩm bảo hiểm hàng hải toàn thị trường Việt Nam 45

Bảng 2.3: Doanh thu phát sinh theo nhóm nghiệp vụ hàng hải năm 2017 55

Bảng 2.4: Tăng trưởng sản phẩm bảo hiểm hàng hải của BIC giai đoạn 2014 - 2017 57

Bảng 2.5:Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) của BIC 74

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ nhân viên của BIC qua các năm 80

Bảng 2.7: Tình hình nhân sự BIC 81

Bảng 2.8: Số lượng các khóa đào tạo tại BIC 83

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu tình hình tài chính của BIC 88

Bảng 2.10: Tình hình thực hiện chỉ tiêu kinh doanh tại BIC năm 2017 90

Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của BIC 96

Bảng 3.1: Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải 101

Bảng 3.2: Bảng kết hợp các yếu tố ma trận SWOT 108

Bảng 3.3: Ma trận chiến lược chính 109

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Ước thị phần năm 2017 65

Biểu đồ 2.2: Tỉ trọng bảo hiểm hàng hải của thị trường bảo hiểm 2017 66

Biểu đồ 2.3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu các kênh bán lẻ năm 2016 86

Biểu đồ 2.4: Doanh thu phí bảo hiểm 2017 91

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy Tổng Công ty 53

Sơ đồ 2.2: Mạng lưới công ty thành viên BIC 54

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ma trận vùng chiến lược 10

Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn xây dựng chiến lược 15

Hình 1.3: Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 16

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh trạnh của Michael Porter 20

Hình 1.5: Các bước phân tích nội bộ 23

Hình 1.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 26

Hình 1.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 28

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đối với sự phát triển kinh tế xã hội hiện nay thì hoạt động kinh doanh bảo hiểm đang giữ vai trò rất quan trọng, kinh doanh bảo hiểm đang được coi là lá chắn

để bảo vệ cho các tổ chức, cá nhân đồng thời huy động vốn cho phát triển đầu tư Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) hoạt động trong ngành hơn 10 năm và là đơn vị thành viên của BIDV Với sự phát triển mạnh của ngành bảo hiểm, đặc biệt là lĩnh vực bảo hiểm hàng hải sau sự phục hồi kinh tế vào đầu năm 2017 đến nay cùng sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự ra đời của nhiều công ty bảo hiểm, BIC cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phát triển cụ thể Với mong muốn xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty BIC đạt top 5 thị trường bảo hiểm và tăng sức cạnh tranh cho nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC)” để viết luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ

Với định hướng mục tiêu tại công ty, dựa trên cơ sở lý luận định hướng kinh doanh, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh Michale E Porter, các bước hoạch định chiến lược kinh doanh và tổng quan về sản phẩm bảo hiểm hàng hải, tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng về hoạt động kinh doanh bảo hiểm hàng hải tại BIC, để

từ đó phân tích được điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức với sự phát triển của công ty thông qua ma trận SWOT, đưa ra lựa chọn chiến lược và đề xuất được giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh của BIC đến năm 2022

Nội dung đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh và sản phẩm bảo hiểm hàng hải

Chương này sẽ trình bày cụ thể những lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm những khái niệm cơ bản về chiến lược, các bước xây dựng chiến lược trong đó tác giả đưa ra các phân tích lý thuyết về căn cứ hình thành chiến lược, các công cụ phân tích đánh giá căn cứ và đưa ra hướng lựa chọn giải pháp Bên cạnh đó, tác giả

đã đưa ra những đánh giá, nhận xét về sản phẩm bảo hiểm hàng hải từ nhìn nhận sơ lược về bảo hiểm, các chiến lược kinh doanh bảo hiểm hàng hải và vai trò của bảo hiểm hàng hải đối với các công ty bảo hiểm

Chương 2: Tác giả tập trung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh bảo hiểm hàng hải của BIC Chương này sẽ mô tả ngắn gọn về công ty và các hoạt động của công ty, bên cạnh đó phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của công ty để từ đó có những đánh giá chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm hàng hải tại BIC trong những năm vừa qua để làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược tại chương 3

Chương 3: Dựa trên những kết quả đánh giá, phân tích ở chương 2 và tác giả cũng đánh giá sự gắn kết giữa tình hình phát triển, định hướng mục tiêu và khả năng thực hiện chiến lược, tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, những khó khăn trong việc xây dựng chiến lược với môi trường cạnh tranh để lựa chọn chiến lược phù hợp Bên cạnh đó,

từ những kết quả phân tích chương 2, tác giả đề xuất thêm tầm nhìn cho công ty, để xuất giải pháp để thực hiện chiến lược đó, nhằm bổ sung vào việc xây dựng công ty bảo hiểm BIC sẽ là công ty bảo hiểm đạt top 5 và có sự ảnh hưởng rộng trên thị

trường

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam gia nhập WTO đã tạo cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước phát triển nhưng cũng đồng nghĩa với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Trong số các ngành non trẻ như công nghệ thông tin, logistic thì bảo hiểm cũng là một ngành còn khá mới ở Việt Nam Mặc dù vậy nhưng ngành lại phát triển rất nhanh chóng bởi ngày càng có nhiều doanh nghiệp bảo hiểm ra đời để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao Sự gia nhập WTO đã thúc đẩy sự hợp tác giữa Việt Nam và các nước khác nên hiện nay có rất nhiều các DNBH nước ngoài đã đầu tư vào thị trường bảo hiểm Việt Nam, bởi Việt Nam là một thị trường tiềm năng và ẩn chứa nhiều cơ hội Do đó, các DNBH cần có những chiến lược kinh doanh phù hợp để hoàn thành mục tiêu của mình, đó chính là tiến đề tạo nên thành công cho họ Trong những năm vừa qua, thực tế trong ngành bảo hiểm cho thấy, nếu DN có những phương hướng đúng đắn, có chiến lược cụ thể sát thực tế, bao quát được tình hình thị trường, hướng đến mục tiêu chiến lược cụ thể thì DN có thể đứng vững và thành công Do đó, vấn đề cốt lõi của các DNBH là cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn lâu dài, phù hợp với nhu cầu thị trường, tương thích với vị thế của mình

So với các ông lớn trong ngành bảo hiểm như Bảo Việt, PVI, PJCO thì BIC vẫn là một DNBH với mức thị phần còn thấp Để đẩy mạnh tốc độ phát triển, BIC bắt đầu chú trọng đến xây dựng chiến lược kinh doanh BIC đang dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam bởi tốc độ phát triển khá tốt và luôn là DN có kết quả hoạt động kinh doanh khá tại Việt Nam Tuy nhiên, về mảng bảo hiểm hàng hải thì BIC vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục và cần một chiến lược cụ thể để nắm cơ hội bứt phá BIC nhận thấy rằng đây là sân chơi quốc

tế, không phải là sân chơi dành riêng cho các DN Việt Nam Chính vì vậy, tác giả muốn đưa bảo hiểm hàng hải tại BIC có những bước tiến mới để cạnh tranh với các

DN khác Với mong muốn có thể góp phần xây dựng BIC ngày một vững mạnh và

mong muốn muốn được gia nhập vào BIC, tác giả chọn đề tài: “XÂY DỰNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO HIỂM HÀNG HẢI CỦA

TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV (BIC)” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp

Thạc sĩ QTKD

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tác giả đã nghiên cứu tập trung vào các dữ liệu nội bộ tại BIC, các thông tin update và công khai trên Website chính thức của BIC

Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo các tài liệu khác như giáo trình, báo tạp chí

uy tín, các phản hồi của các bạn về BIC,

Bên cạnh đó, tác giả cũng nghiên cứu một số công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ngành bảo hiểm và chiến lược kinh doanh của BIC như sau:

Chiến lược kinh doanh bảo hiểm của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí

VN (PVI) đến năm 2015 (Đoàn Thị Thu Thanh – Luận văn thạc sĩ QTKD -2015) Luận văn đã đưa ra những vấn đề cơ bản về kinh doanh bảo hiểm, chiến lược kinh doanh của DNBH Trên cơ sở nghiên cứu nội dung chiến lược kinh doanh của PVI

từ 2011-2015 kết hợp việc phân tích chiến lược kinh doanh giai đoạn trước thì Luận văn đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị để thực hiện thành công chiến lược đề

ra

Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của công ty bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk (Nguyễn Hoàng Trang – Luận văn thạc sĩ QTKD – 2012) Luận văn tập trung nghiên cứu nội dung và tiến trình hoạch định kinh doanh của công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk Luận văn phân tích thực trạng kinh doanh và chiến lược kinh doanh, vạch ra năng lực cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty Luận văn cũng đã trình bày một số phương pháp hoạch định chiến lược cụ thể, nhằm đưa ra giải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực

và xác định đúng hướng đi của mình

Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020 (Đỗ Bá Thắng – Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh – 2013) Luận văn đã tập trung vào phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng chiến lược cho BH nhân thọ Dai –Ichi Việt Nam dựa trên lý luận chung về

xây dựng chiến lược kinh doanh Bên cạnh đó, luận văn cũng đã đưa ra những luận

cứ và định hướng cũng như đề xuất chiến lược kinh doanh tại Dai-Ichi Việt Nam Giải pháp phát triển thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam (Trịnh Thị Xuân Dung – Luận án tiến sĩ kinh tế - 2012) Luận án đã làm rõ cơ sở lý luận về phát triển thị trường bảo hiểm phi nhận thọ, thực trạng về thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam giai đoạn 2006-2010 từ đó đưa ra một số giải pháp, định hướng phát triển thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam giai đoạn 2011 -2020

3 Mục đích nghiên cứu

Thông qua hệ thống hóa những vấn đề lý luận về QTCLKD, nghiên cứu môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ tại BIC, từ đó tác giả đề xuất phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải cho BIC đến năm 2022

4 Đối tƣợng nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải tại Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV

5 Phạm vi nghiên cứu

Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu nghiên cứu các hoạt động trong Tổng công ty bảo hiểm BIC, thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm cũng như các yếu

tố thuộc môi trường vĩ mô giai đoạn từ năm 2013 – 2018

6 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp để làm bài Trong đó

dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng Dữ liệu sơ cấp tác giả đã sử dụng phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia tại BIC để làm rõ hơn về các tiêu chí trong phân tích các yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài tổ chức Dữ liệu thu thập được mang yếu tố khách quan và đưa đến sự tin cậy cho bài luận văn

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểm BIDV, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảo hiểm dầu khí Việt Nam (PVI), Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO), Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, các báo, tạp chí chuyên ngành và internet liên quan đến bảo hiểm

Kết cấu chính của đề tài bao gồm:

Chương I: Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC)

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm hàng hải tại

BIC đến năm 2022

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

SẢN PHẨM BẢO HIỂM HÀNG HẢI

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ đã xuất hiện từ lâu và đến thập kỉ 60 của thế kỉ 20, chiến lược đã được ứng dụng vào kinh doanh và phát triển dần theo thời gian

Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh như là “việc xác

định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó” (Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambrige Massachuaettes, MIT Press)

Năm 1980, James B.Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn, ông

cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp

các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” (Quinn, J., B 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.” ( Scholes, K.,1999)

Trong kinh doanh, cách kinh doanh của các DN có thể giống hệt nhau nhưng cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cha đẻ của Marketing

cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh.”

(Philop Kotler, 1967)

Có thể khái quát việc xây dựng chiến lược kinh doanh: “bao gồm việc đưa ra

tầm nhìn, sứ mệnh, xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác định điểm mạnh yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và lựa chọn các chiến lược nhất định để đi theo.” (Fred R.David,

2012, Strategic Management 14th)

Như vậy, dù là định nghĩa nào và trong khoảng thời gian nào thì những định nghĩa trên có những điểm thống nhất giữa các tác giả Qua các định nghĩa đã được nêu ở trên, tác giả có thể khái quát được rằng chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách về tài chính và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh và tài chính, và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp phát triển hơn

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Giúp cho doanh nghiệp định hướng rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai cho mọi hoạt động kinh doanh, nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh

Đối với các hoạt động dài hạn của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh chính

là định hướng, là cơ sở vững chắc cho doanh nghiệp để triển khai các hoạt động tác nghiệp Nếu chiến lược kinh doanh không được thiết lập rõ ràng hoặc không có chiến lược kinh doanh cụ thể, doanh nghiệp sẽ rất dễ bị rơi vào trạng thái "bị động"

và rất dễ bị mất phương hướng và rơi vào tình trạng "bế tắc cục bộ"

Phối hợp hiệu quả mọi nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững, giải quyết các mục tiêu cụ thể Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để đề ra các quyết định phù hợp, sát với thực tế và với sự biến động của thị trường; tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Chiến lược kinh doanh sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được đề ra nhưng cần phải quản trị chiến lược tốt bởi quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;

- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định tức thời;

- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội;

- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;

1.1.3 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể phân chia thành 2 loại: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài Chiến lược bộ phận

là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.1.3.1 Chiến lược kinh doanh tổng quát

Theo Ngô Kim Thanh trong giáo trình Quản trị chiến lược xuất bản năm 2016, chiến lược kinh doanh tổng quát được chia thành các chiến lược cụ thể như sau:

Bao gồm 3 loại chiến lược sau:

 Chiến lược xâm nhập thị trường

Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sản xuất, sản phẩm đang có thế mạnh vào các loại thị trường hiện có để tăng thêm doanh số bán, nâng cao thị phần chủ yếu là nhờ hoạt động marketing: (1) Tăng sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm Thị trường Ngành SX Trình độ SX Quy trình công nghệ

 Chiến lược phát triển thị trường

Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc độ tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm Hay nói cách khác chính là việc tìm cách bán sản phẩm trên thị trường mới

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng giải pháp tạo ra các loại sản phẩm mới để tung vào các loại thị trường hiện có của doanh nghiệp Sản phẩm mới có thể được lựa chọn như sản phẩm mới cải tiến hoặc sản phẩm mới hoàn toàn Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế bằng cách sáp nhập, liên kết lại với nhau đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn để tăng sức cạnh tranh, có được thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vị thế trên thương trường Chiến lược này phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Nhờ có sự liên kết này mà các doanh nghiệp có được thế mạnh và có được những hướng kinh doanh mới và có thể tạo ra hướng kinh doanh cho các sản phẩm, dịch

vụ mới

Có 3 loại chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và tăng sự

kiểm soát hoặc tăng quyền sở hữu với các nhà phân phối hoặc bán lẻ Nhượng quyền là một cách hiệu quả để thực hiện chiến lược này

Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra

Liên kết hội nhập xuôi chiều

Hội nhập dọc xuôi chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách DN tự đảm nhận phân phối các sản phẩm từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Liên kết hội nhập ngang

Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty

Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng

Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực

Chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới

Đa dạng hoá có liên quan: DN mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu…

Đa dạng hoá không liên quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN

Bao gồm 3 chiến lược đa dạng hóa như sau: (1) Đa dạng hoá theo chiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa dạng hoá hỗn hợp

Chiến lược ổn định nhằm giúp doanh nghiệp duy trì thị phần đã chiếm được,

ổn định quy mô sản xuất, công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được để giúp doanh nghiệp giữ vững vị thế trên thương trường

Chiến lược ổn định thường được sử dụng trong 1 số trường hợp sau:

(1) Vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh vừa có thời cơ, vừa có nguy cơ khôn lường

(2) Sự phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong ngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cản trở cho sự phát triển

(3) Chi phí cho việc mở rộng thị phần trên các thị trường hiện có và chi phí cho sản phẩm mới để thâm nhập thị trường đều quá lớn hoặc quá tốn kém

(4) Doanh nghiệp có quy mô nhỏ nhưng lại sản xuất ra sản phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượng lưu, vì vậy nếu tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm:

Hình 1.1: Ma trận vùng chiến lƣợc

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2016, tr 20)

Chiến lược suy giảm được sử dụng khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn sản xuất kinh doanh hiện tại

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược ổn định

Chiến lược cắt giảm

Bao gồm các chiến lược cụ thể như sau: Chiến lược cắt giảm chi phí., chiến lược chuyển hướng sản xuất kinh doanh, chiến lược thu lại vốn đầu tư, chiến lược giải thể

1.1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

Chiến lược kinh doanh bộ phận là phối hợp quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược kinh doanh bộ phận phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn

vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Gồm có 8 chiến lược kinh doanh bộ phận như sau:

Chiến lược sản xuất sản phẩm: bao gồm chiến lược sản phẩm dịch vụ, chiến

lược thị trường, chiến lược giá cả, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực

và cơ cấu tổ chức, chiến lược khối vận hành, chiến lược chăm sóc khách hàng

Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Tùy thời kì, doanh nghiệp đưa ra những sản

phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng Chiến lược giá

cả, chiến lược phân phối, chiến lược marketing sẽ không thể có nếu không có chiến lược sản phẩm Chính vì vậy, nếu như chiến lược sản phẩm sai lầm sẽ dẫn đến một loạt những sai lầm cho các hoạt động marketing khác

Đảm bảo cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, kết nối chặt chẽ giữa các khâu trong quá trình sản xuất mở nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát Trong đó mục tiêu tổng quát bao gồm: Thiết lập chủng loại; Hạn chế chủng loại; Thay đổi chủng loại; Chiến lược hoàn thiện sản phẩm; Đổi mới chủng loại

Chiến lược thị trường: là xác định nơi cung cấp, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ

của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Nền kinh tế không thể phát triển khi không có thị trường, không tồn tại sự trao đổi thì không có thị trường và như vậy thì sẽ không có sự tồn tại của doanh nghiệp Đối với nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển và cạnh trạnh khốc liệt như hiện nay, đối tượng kinh doanh của doanh nghiệp thường là nhu cầu của khách hàng Mọi nỗ lực trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đều phải phụ thuộc vào thị trường Nếu doanh nghiệp không xác định được thị trường của mình hoặc xác

định sai thì doanh nghiệp đã định hướng sai hướng đi của mình, mọi thứ sẽ đều trở lên vô nghĩa vì doanh nghiệp sẽ thực sự rất khó khăn để tiêu thụ sản phẩm hoặc không bán được sản phẩm tại thị trường đó Chiến lược thị trường nhằm mục tiêu

để nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về đặc điểm cơ, lý, hóa, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ, đưa ra cách thức phân phối sản phẩm dịch

vụ cho phù hợp để có thể khai thác được tối đa mọi khía cạnh của thị trường

Chiến lược giá cả: Chiến lược và chính sách giá là một nghệ thuật và cần phải

được quản trị một cách thông minh

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ, ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Ngoài các yếu tố về chất lượng, đóng gói thì giá được xem là một trong những tiêu chuẩn quan trọng để khách hàng xem xét và cân nhắc trước khi đưa ra quyết định mua và sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Chính vì vậy, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chiến lược giá Ở tất cả các thị trường, việc xác định đúng chiến lược giá là: “chiếc chìa khóa vàng” để xâm nhập và đứng vững tại thị trường đó Từ đó, giúp doanh nghiệp mở rộng được thị trường kinh doanh, có vị thế trên thị trường và cạnh tranh được với đối thủ, đảm bảo được nguồn thu và lợi nhuận Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối

đa hoá doanh thu

- Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

- Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy

cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ

suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Chiến lược tài chính: Là chiến lược để định hướng về quy mô và nguồn hình

thành vốn đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm: Lựa chọn kênh huy động

vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: Đây là chiến lược giúp doanh

nghiệp xác định được quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp đã đề ra Đối với các doanh nghiệp hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của họ Chính vì vậy mà việc tuyển dụng, đào tạo và nâng cao năng lực nhân viên được các doanh nghiệp hết sức chú trọng Nếu nguồn nhân lực kém, đó là rào cản rất lớn đối với doanh nghiệp vì điều này làm hạn chế trong việc nâng cao nghiệp vụ, tiếp nhận chuyển giao công nghệ kỹ thuật mới, năng suất công việc không cao và ảnh hưởng đến năng suất và kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

Chiến lược khối vận hành: Mọi mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đặt ra,

thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào khối vận hành Khối vận hành là để mọi hoạt động được diễn ra một cách thông suốt và đúng quy trình Hoạch định là phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể và quan trọng hơn cả là việc xây dựng và duy trì được danh mục các ngành kinh doanh đạt hiệu quả cao Như vậy, chiến lược khối vận hành bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty, đưa ra chiến lược phát triển, xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị thành viên, phòng ban; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các đơn vị thành viên có liên quan đến nhau;

phân bổ nguồn lực, các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Chiến lược dịch vụ chăm sóc khách hàng : Dịch vụ chăm sóc khách hàng đang

ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng bởi việc nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng là điều mà bất kì doanh nghiệp nào cũng mong muốn Đó cũng chính là yếu tố quan trọng hàng đầu trong bất kì chiến lược dịch vụ chăm sóc khách hàng nào Nhu cầu và mong muốn của khách hàng là điều mà doanh nghiệp luôn tìm kiếm Chiến lược dịch vụ và chăm sóc khách hàng chỉ thành công khi bạn tìm ra được nhu cầu thực sự của khách hàng là gì, chỉ khi đó bạn mới có thể chăm sóc

khách hàng một cách chu đáo và hoàn hảo nhất có thể

Nhu cầu mong muốn của khách hàng thường có 2 loại sau:

Loại 1: Họ mong muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh doanh thực sự của doanh nghiệp có đáp ứng những nhu cầu của họ

Loại 2: Những sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thực sự muốn của họ Họ sẽ trung thành sử dụng sản phẩm đó và dành những lời có cánh cho sản phẩm dịch vụ đó của doanh nghiệp với những người xung quanh họ

1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh hiện nay có rất nhiều quan điểm Tác giả nhận thấy quan điểm của Ngô Kim Thanh - chủ biên cuốn Giáo trình "quản trị chiến lược" (2016) khá rõ ràng và chi tiết Các bước công việc trong xây dựng chiến lược như sau:

Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn xây dựng chiến lược

Các bước trong việc xây dựng giai đoạn chiến lược sẽ được phân tích rõ hơn trong mục 1.2.1 Trước tiên, tác giả sẽ đưa ra chức năng nhiệm vụ của DN thông qua mục tiêu và sứ mệnh trong mục 1.2.1.1 Sau đó, tác giả phân tích môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài mục 1.2.1.2 và môi trường bên trong DN 1.2.1.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài hay chính là việc phân tích các yếu tố vĩ mô, bao gồm các vấn đề xảy ra bên ngoài DN như kinh tế chính trị, xã hội, văn hóa, dân số, và môi trường vi mô dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh Tiếp theo, phân tích các yếu tố môi trường bên trong DN như tình hình tài chính, hoạt động marketing, R&D, nguồn lực, Cuối cùng, từ các phân tích các yếu tố đó, sẽ đưa ra lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

2.1.1 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp mục đích là muốn tối ưu hóa lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Như vậy, để làm được điều đó, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài, và cần phải có

sự hình thành chiến lược cụ thể

Xây dựng

chiến lược

Chức năng nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài Đánh giá môi

Phân tích và lựa

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Hình 1.3: Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

(Ngô Kim Thanh, 2016, tr.52)

Vậy để phân tích căn cứ hình thành chiến lược chính là việc phân tích các yếu tố xung quanh ảnh hưởng đến chiến lược Như vậy, căn cứ hình thành chiến lược có thể nói tóm gọn lại trong cụm từ "môi trường kinh doanh" Môi trường kinh doanh

là tổng thể các yếu tố, nhân tố tác động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có sự tương tác lẫn nhau theo cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh Dựa vào các phân tích về các yếu tố nhân tố tác động, có thể khái quát căn

cứ hình thành chiến lược theo mô hình bên trên

1.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của DN

Đây là bước đầu tiên trong xây dựng chiến lược, DN cần chỉ ra mục tiêu, sứ mệnh của mình Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví dụ với một DN kinh doanh bảo hiểm thì sứ mệnh của họ có thể bảo đảm sự bình an, thịnh vượng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư, người lao động và cộng đồng hay cũng có thể là xây dựng công ty bảo hiểm trở thành một định chế tài chính - bảo hiểm chuyên nghiệp, thương hiệu quốc tế, phát triển bền vững dựa trên nền tảng tri thức, công nghệ, quán triệt nguyên tắc: quản trị minh bạch, kinh doanh hiệu quả,

Môi trường vĩ mô

Nội bộ doanh

Yếu tố xã hội và tự nhiên

Yếu tố Luật pháp, chính sách

Yếu tố kinh

trường ngành

Yếu tố Chính phủ và chính trị Yếu tố công

nghệ

Đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp

phát triển bền vững, kết hợp hài hòa lợi ích của các cổ đông, khách hàng và người lao động

Để thực hiện được sứ mệnh, các doanh nghiệp cần có những mục tiêu cụ thể Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

1.1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Con người khi sinh ra cũng phải thích nghi với môi trường xung quanh để tồn tại và phát triển Doanh nghiệp cũng vậy, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cũng phải ”sống” trong môi trường của mình – môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài hay còn gọi là môi trường vĩ mô, khi phân tích các yếu tố trong môi trường này bao gồm: chính trị, xã hội, văn hóa, công nghệ sẽ cho doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, đang có những

cơ hội nào và đang phải đối mặt với những nguy cơ gì Doanh nghiệp nên tận dụng nguồn lực ra sao và hạn chế những yếu tố nào để phù hợp với môi trường Môi trường vĩ mô bao gồm rất nhiều yếu tố, tuy nhiên chúng ta có thể tóm gọn trong 5 yếu tố sau

Phân tích môi trường kinh tế

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng khá lớn từ nền kinh tế và những xu hướng mới trong tương lai Đây là một trong những yếu tố hàng đầu quyết định đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các nhân tố kinh

tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái Các nhân tố chủ yếu mà doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chỉ số FDI, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ hoạt động của các ngân hàng…

Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Việc tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh hay không phụ thuộc phần lớn vào các chính sách của nhà nước và luật pháp bởi việc ban hành hệ thộng luật pháp có chất lượng và đưa vào áp dụng là điều kiện tiên quyết để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển mạnh

mẽ, đúng đắn

Như vậy, yếu tố pháp luật và chính sách nhà nước có những ảnh hưởng theo những hướng khác nhau cho doanh nghiệp Chúng có thể là đòn bẩy, là cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp, nhưng ngược lại chúng cũng có thể là trở ngại, là vật cản, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chính vì vậy, nhiệm vụ của các nhà phân tích chiến lược chính là phải phân tích xem liệu rằng chính sách pháp luật mới ban hành có phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp không, có những cơ hội

và nguy cơ nào, doanh nghiệp nên làm như thế nào với những chính sách quyết định đó Bên cạnh đó, từ những thông tin có được họ cũng nên đưa ra những gợi ý để giúp cho doanh nghiệp có những định hướng, dự báo sát hơn cho những chiến lược, chính sách tương lai của mình

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa xã hội và tự nhiên

Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm: phong tục tập quán, tín ngưỡng, tôn giáo, Yếu tố tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, địa lý, đất đai

Mỗi quốc gia đều có những nét văn hóa riêng và họ đều mong muốn duy trì và giữ gìn bản sắc riêng của mình khi mà cả thế giới đang trong tiến trình hội nhập Các yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp và mức độ ảnh hưởng là tùy theo từng lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động

Như vậy, nhà hoạch định chiến lược cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên văn hóa và xã hội đến các hoạt động của doanh nghiệp để từ đó đưa ra những gợi ý cho doanh nghiệp trong khi hoạch định chiến lược

Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Hiện nay, xu hướng hội nhập khu vực hóa và toàn cầu hóa đang có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp, các ban ngành và chính phủ "Ngôi nhà chung" chính là thời kì mà chúng ta đang sống, và điều này có tác động lớn đến chiến lược

của doanh nghiệp Môi trường quốc tế luôn là nơi chứa nhiều những cơ hội đặc biệt

và rủi ro lớn, đây là môi trường đặc biệt mà bất kì một doanh nghiệp nào khi muốn gia nhập vào thị trường quốc tế cũng đều phải có những sự nhìn nhận và phân tích

kĩ lưỡng Mục đích của các chuyên gia cũng là phân tích và dự đoán về những cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ chính là việc phân tích sự phát triển của công nghệ như thế nào, công nghệ sản xuất hiện nay có phù hợp với doanh nghiệp không, các doanh nghiệp trong cùng ngành trong nước và quốc tế họ đã có thay đổi công nghệ và trình độ đạt được như thế nào, Đó chính là các câu hỏi cần phải trả lời khi doanh nghiệp muốn có được sự đổi mới về công nghệ kỹ thuật để phù hợp với sự phát triển trong ngành

Môi trường ngành (vi mô)

Trong sự phát triển như hiện nay thì việc các đối thủ cạnh tranh và tiềm ẩn có thể tung ra các sản phẩm, dịch vụ tương đối giống nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau là điều rất dễ xảy ra Thực tế là như vậy Các đối thủ luôn tìm cách để tung ra các sản phẩm tương tự để hạ gục đối thủ của mình

Do đó, mục đích của việc phân tích môi trường vi mô chính là việc xác định mục đích, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các rủi ro và ảnh hưởng tiêu cực đến kinh doanh, sự tồn tại và ảnh hưởng của 5 nhân tố: Khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn Đó cũng chính là 5 yếu tố vi mô chính trong sơ đồ mà Michael Porter đã khái quát:

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh trạnh của Michael Porter

(Michael Porter, 1998, Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and

Competitors, tr4) Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với DN bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại

và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành được Michael Porter đặt vào phần trung tâm của mô hình Nếu các đối thủ cạnh tranh càng lớn, càng mạnh thì mối đe dạo với doanh nghiệp càng lớn và ngược lại Từ kết quả của việc phân tích các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể xác định được vị trí của họ đang ở đâu Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, DN cần thực hiện các bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

 Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

 Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

 Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

 Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mối đe dọa của doanh nghiệp ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện tại thì đối thủ tiềm ẩn chính là “ngọn núi lửa”, nó chính là mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp trong tương lai Do đó, DN họ thường tìm cách để tìm

ra, nhận diện ra các đối thủ tiềm ẩn của mình và ngăn cản hoặc hạn chế họ gia nhập ngành để giảm bớt sự cạnh tranh về thị trường, khách hàng

Theo Micheal Porter, có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn:

- Các rào cản thâm nhập thị trường

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau

- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới

- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý

vĩ mô

Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Bất kì một doanh nghiệp nào để sản xuất, kinh doanh cũng cần có có các yếu

tố đầu vào Nhà cung cấp chính là người cung ứng các yếu tố đầu vào đó cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nên phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm hạn chế hoặc quán triệt những mối đe dọa từ nhà cung cấp với DN như việc thay đổi về giá cung ứng NVL, bán thành phẩm, điện nước,

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ không?

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp chính là những người có nhu cầu về các mặt hàng hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, họ mua và sử dụng chúng Họ là một phần tạo nên sự trao đổi mua bán trên thị trường và được xem như là sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có những nhu cầu cao về dịch vụ

và chất lượng

Không có khách hàng thì mọi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đều trở nên

vô nghĩa vì không có sự trao đổi, không ai sử dụng thì hàng không thể bán Họ chính là một trong những yếu tố kích thích sự phát triển của doanh nghiệp, nhu cầu của họ chính là đòn bẩy để DN sản xuất và cung ứng đáp ứng nhu cầu của họ Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của DN là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Sự ảnh hưởng tới DN như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của DN nữa?

Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Trên thị trường, những sản phẩm tương tự nhau có thể thay thế được cho nhau rất nhiều Nước uống trà xanh C2 có thể hoàn toàn được thay thế bởi trà xanh 0 độ, Giày thể thao Adidas có thể thay thế bằng giày thể thao Nike

Như vậy, sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm các sản phẩm thay thế thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Tìm ra những áp lực mà sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp là điều mà chuyên gia cần tìm hiểu và khám phá Khi

có các sản phẩm thay thế xuất hiện chính là đang giảm bớt đi phần nào đó lợi nhuận của doanh nghiệp hiện tại, gây nên nhiều cản trở cho doanh nghiệp phát triển

1.1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp chính xác cũng là một trong những cách giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ được năng lực thực sự của mình là như thế nào

Hình 1.5: Các bước phân tích nội bộ

( Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Phân tích môi trường nội bộ chính là việc đi phân tích nguồn lực của doanh nghiệp, sự kết hợp giữa các nguồn lực như nào và DN có năng lực riêng biệt, lợi thế cạnh tranh như thế nào và lợi thế nào là cạnh tranh bền vững

Đánh giá môi trường nội bộ DN là nghiên cứu những gì thuộc về bên trong, thuộc về bản thân của DN tác động trực tiếp hay gián tiếp tới các hoạt động sản xuất kinh doanh, những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, DN có thể có được những thông tin nền tảng để hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược Đây là các đối tượng mà DN có thể kiểm soát được, doanh nghiệp có thể điểu chình

và xử lý trong khả năng của mình Các bước để phân tích như sau:

1/ Tìm hiểu và chỉ rõ những yêu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt

2/ Thực hiện, phân tích đánh giá các yếu tố đó

3/ Tổng hợp và chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt

4/ Dựa vào kết quả phân tích, xây dựng ma trận đánh giá, phân tích các yếu tố

Có rất nhiều các yếu tố, chi tiết ở bên trong DN và các DN cũng không thể đánh giá hết được tất cả các yếu tố nội bộ bởi số lượng của nó rất lớn Tuy nhiên,

Khả năng kết hợp giữa các nguồn lực trong công ty

Sự khác biệt giữa các nguồn lực (lợi thế cạnh tranh)

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn lực: Vô hình + hữu hình

Phân tích nội

bộ doanh nghiệp

chúng ta có thể chỉ ra 1 số nhân tố chính mà nó có thể đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của DN như sau:

 Nguồn lực hữu hình: Tài chính, cơ sở vật chất, lao động, tổ chức

 Nguồn lực vô hình: Công nghệ, đổi mới, nhãn hiệu, văn hóa DN

Hoạt động marketing

Có rất nhiều các định nghĩa Marketing khác nhau, tuy nhiên theo tác giả, định nghĩa về Marketing của Philip Kotler, “cha đẻ” của Marketing hiện đại là ngắn gọn

và chính xác nhất Ông cho rằng:“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã

hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.” (Philop Kotler, 1967)

Quản trị Marketing được hiểu là: “quá trình lập và thực hiện kế hoạch, định

giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức.” (Theo Hiệp hội Marketing

Hoa Kỳ (1985),

Ngay từ khi mới xuất hiện, marketing đã thể hiện được tầm quan trọng của mình và đang ngày càng đóng vai trò rất quan trọng với hoạt động của DN Hoạt động marketing nhằm mục đích là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo phân phối hàng hóa, dịch vụ đến tận tay khách hàng theo chất lượng

họ yêu cầu và với mức giá phù hợp

Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất của DN thường tập trung chủ yếu vào vấn đề về năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ sản xuất kỹ thuật, Đây là các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, chi phí kinh doanh, thời hạn cũng như chất lượng sản phẩm Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như tạo ra sự khác biệt hóa trong sản phẩm, ứng dụng những công nghệ hiệu quả cao Đây là yếu tố rất quan trọng trong sự hình thành và bứt phá của doanh nghiệp

Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

DN muốn tồn tại vững mạnh và phát triển cần có một nguồn nhân lực “tốt”, tốt trong nhiều mặt Nhân lực chính là lực lượng lao động sáng tạo của DN, bao gồm tất cả cán bộ công nhân viên đang làm việc cho DN Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và thường mang tính quyết định nên DN cần phải có những chính sách

để thu hút và đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu các loại lao động

Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tài chính vững thì doanh nghiệp mới vững Đó chính là sức ảnh hưởng rất lớn của nguồn tài chính đối với sự phát triển của DN, tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của DN Khả năng tài chính của

DN quyết định khả năng thành bại trong kinh doanh của DN đó Khi đánh giá tình hình tài chính DN nên tập trung đánh giá vào các yếu tố chủ chốt như cầu về vốn và

khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản

xuất- kinh doanh chung ở DN và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của DN,…

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị DN Hầu hết các hoạt động lao động và sáng tạo của đội ngũ lao động đều chịu sự tác động mạnh mẽ của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có tác động hai mặt vừa để đảm bảo sự cân đối giữ DN với môi trường bên ngoài vừa làm hài hòa cân đối hiệu quả với môi trường bên trong Nội bộ tốt sẽ là đòn bẩy mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ vì công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả với nhau Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải chú trọng đến việc đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức, quản trị DN trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động và khả năng tương tác của cơ chế tổ chức với những xoay chuyển, biến động của môi trường kinh doanh

Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là một điểm có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định của nhà quản trị bởi nhờ hệ thống thông tin mà việc đưa ra quyết định của nhà quản trị được xét trên nhiều khía cạnh, đầy đủ hơn

Hệ thống thông tin cần phải được quan tâm một cách đúng mực và được xây dựng nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu cầu phát sinh liên quan trong nội bộ DN trong quá trình hoạt động Thông tin không chỉ riêng hiện tại

mà còn cần cả những thông tin trong quá khứ để lấy đó làm sự đối chiếu, tương tác

1.2.1 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

Mô hình dùng cho việc đánh giá, tác giả sử dụng ma trận các yếu tố nội bộ IFE

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Yếu tố nội bộ là một trong những mảnh ghép rất quan trọng để ghép thành công tạo ra chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Các nhà quản trị sẽ lập ra ma trận các yếu tố này để phân tích, đánh giá khả năng phản ứng

và chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu Từ đó, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa điểm mạnh và hạn chế đến mức lớn nhất điểm yếu, tìm ra các phương thức để hạn chế, cải thiện điểm yếu này

Hình 1.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Các yếu tố thuộc

Điểm quan trọng

1= điểm yếu quan trọng nhất

4 = 2x3

2= điểm yếu 3= điểm mạnh 4= điểm mạnh quan trọng nhất

(Nguồn: Fred R.David, 2012, tr.137)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm

mạnh, yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước tất cả như sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

Như vậy, việc phân loại ở bước 3 dựa trên cơ sở nền tảng tại từng DN Điều

đó đòi hỏi sự chính xác, nhanh nhạy bằng quan sát của các chuyên gia trong ngành bảo hiểm và chuyên gia tại các cơ quan quản lý trực tiếp Cục quản lý và giám sát bảo hiểm, cũng như kinh nghiệm của các lãnh đạo các công ty bảo hiểm Khi hỏi ý kiến chuyên gia phải mô tả tương đối kỹ mức độ quan trọng trong phân hạng các mức điểm Phương pháp này cũng sử dụng trong các ma trận đánh giá tiếp theo trong luận văn

Ma trận IFE có nhiều yếu tố nhưng tổng số điểm quan trọng nhất có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Nếu DN đạt được điểm 4 tức là DN đang có sự tương tác rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Điểm 1 cho thấy những chiến lược DN đề ra chưa thực sự phù hợp vì doanh nghiệp

đang không tận dụng được các cơ hội hoặc loại bỏ được các mối đe dọa bên ngoài Điểm trung bình nhỏ hơn 2,5 đồng nghĩa với việc DN còn những mặt rất yếu

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE là mô hình thường được sử dụng trong quản trị chiến lược nhằm đánh giá các nhân tố bên ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết định chiến lược chính xác

Hình 1.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1= DN ít phản ứng 2= DN phản ứng TB 3= DN phản ứng trên trung bình

4= DN phản ứng tốt

4 = 2x3

(Nguồn: Fred R.David, 2007, tr.137)

Việc phát triển ma trận EFE gồm 05 bước tương tự như 5 bước của IFE

Cũng tương tự như ma trận IFE, bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu nhưng tổng số điểm quan trọng cao nhất của một công ty có thể có

là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên công ty

1.2.2.3 Mô hình phân tích SWOT

SWOT là mô hình phân tích rất được ưa chuộng và nổi tiếng trong các DN hiện nay Đây là công cụ hữu ích cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình