Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại công ty vận tải đa phương thức vietranstimex

Đ i t ng và ph m vi nghiên c u Đối t ợng nghiên cứu: Chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động sản xuất của công ty Vận tải Đa ph ơng th

tổ chức Th ơng mại thế giới WTO, đồng thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác nh APEC, ASEM, AFTA, lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong n ớc mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các n ớc khác đầu t vào Chính điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích đ ợc đầy đủ về môi

tr ờng kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển đ ợc Một sự nhận biết đầy

đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi tr ờng cũng nh điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình

sẽ giúp doanh nghiệp đạt đ ợc mục tiêu đề ra

Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex là một đơn vị trực thuộc Bộ giao thông vận tải Trong những năm qua, công ty đã đạt đ ợc nhiều

thành tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành vận tải cũng nh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất n ớc Tuy nhiên, hiện nay để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị tr ờng và hội nhập kinh tế quốc tế, năm 2011 Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần Do đó, Công ty cần phải hoạch định cho mình một chiến

l ợc kinh doanh hiệu quả và phù hợp với mô hình hoạt động mới Xuất phát

từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến l ợc kinh doanh dịch

vụ vận tải đ ờng bộ tại Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex”

2

2 M c đích nghiên c u

Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để

đ a ra chiến l ợc kinh doanh hiệu quả cho dịch vụ vận tải đ ờng bộ của Công

ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex

3 Đ i t ng và ph m vi nghiên c u

Đối t ợng nghiên cứu: Chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt động sản xuất của công ty Vận tải

Đa ph ơng thức Vietranstimex, Chiến l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng

bộ của Công ty

4 Ph ng pháp nghiên c u

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các thông tin thu đ ợc từ tài liệu

h ớng dẫn quản trị chiến l ợc kinh doanh, tài liệu dự báo nhu cầu dịch vụ vận

tải đ ờng bộ thu thập trên Internet, thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động

vận tải của công ty, lấy ý kiến của các chuyên gia là chủ tịch hội đồng quản trị

của Công ty và các cán bộ hoạt động trong lĩnh vực vận tải đ ờng bộ

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các ph ơng pháp nghiên cứu đ ợc sử dụng trong luận văn gồm: ph ơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, ph ơng pháp chuyên gia

5 K t c u c a lu n vĕn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu trọng tâm của luận văn gồm 3 ch ơng:

Ch ơng 1: Chiến l ợc kinh doanh và hoạch định chiến l ợc kinh doanh trong doanh nghiệp

Ch ơng 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định chiến

l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng bộ của Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex

Ch ơng 3: Hoạch định chiến l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng bộ tại Công ty Vận tải Đa ph ơng thức Vietranstimex

3

1.1 T NG QUAN V CHI N L C KINH DOANH C A DOANH NGHI P

1.1.1 Khái ni m v chi n l c và chi n l c kinh doanh

Khi nói đến chiến l ợc dù với t cách một tính từ hay một danh từ, chúng ta đều ngầm hiểu “chiến l ợc” nh một cái gì đó rất quan trọng Có nhiều định nghĩa về chiến l ợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Chiến l ợc đ ợc giáo s Alfred Chandler định nghĩa nh là “việc xác định các mục tiêu mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nh sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Johnson và Scholes định nghĩa “Chiến l ợc là định h ớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dựng các nguồn lực của nó trong môi tr ờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị tr ờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến l ợc mà quan niệm về chiến

l ợc kinh doanh đ ợc đ a ra cũng khác nhau Trong môi tr ờng cạnh tranh hiện nay, chiến l ợc kinh doanh là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi tr ờng và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp nh thế nào để đạt đ ợc mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

4

1.1.2 Đặc tr ng c a chi n l c kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến l ợc kinh doanh chúng ta cần xem xét những đặc tr ng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù

có liên quan

Chiến l ợc kinh doanh có những đặc tr ng cơ bản sau:

- Chiến l ợc kinh doanh th ờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những ph ơng h ớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ

và đ ợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục

và bền vững (lớn hơn 1 năm)

- Chiến l ợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và t ơng lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên th ơng tr ờng kinh doanh

- Chiến l ợc kinh doanh phải đ ợc phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến l ợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến l ợc

- Chiến l ợc kinh doanh phải có t t ởng tiến công giành thắng lợi trên

th ơng tr ờng kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi)

- Chiến l ợc kinh doanh th ờng đ ợc xây dựng cho một thời kỳ t ơng đối dài (3 năm đến 5 năm), xu h ớng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

5

1.1.3 Phân lo i chi n l c kinh doanh

Chiến l ợc kinh doanh bao gồm các chiến l ợc cấp công ty, chiến

l ợc cấp kinh doanh và chiến l ợc cấp chức năng có liên kết hữu cơ với nhau

tạo thành chiến l ợc hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty là sự xác định những giá trị và những mục tiêu

tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp Nó tập trung vào sự xác định và

xây dựng hoặc mua lại những nguồn lực và tiềm năng then chốt, đ a ra quyết

định về những ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh cũng nh

những hoạt động kinh doanh sẽ đ ợc kết nối nh thế nào Chiến l ợc công ty

xác định sự phân bổ những nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và do đó nó quyết định những gì doanh nghiệp sẽ làm và

không làm

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến l ợc nhằm lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng thị tr ờng cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ công ty Trong chiến l ợc kinh doanh phải xác định cách thức mỗi đơn vị

kinh doanh phải hoàn thành để góp phần vào hoàn thành mục tiêu cấp công

ty Nói cách khác, chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết

và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác

các năng lực cốt lõi của họ vào thị tr ờng sản phẩm cụ thể

Chiến lược cấp chức năng là chiến l ợc h ớng đến cải thiện hiệu lực

của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nh sản xuất, marketing,

quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực Việc kết

nối và phân tích các chiến l ợc theo chức năng xác định cách làm thế nào mà

mỗi chức năng của doanh nghiệp phù hợp với chiến l ợc cạnh tranh đồng thời

tập trung vào sự liên kết, phối hợp giữa các chức năng

6

1.1.4 H o ch đ nh chi n l c kinh doanh

Hoạch định chiến l ợc kinh doanh là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong t ơng lai Hoạch định chiến l ợc trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt đ ợc, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt đ ợc mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác, hoạch định chiến l ợc phải trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm nh thế nào? Ai làm và làm khi nào?

Hoạch định chiến l ợc là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ

tr ơng t duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp

h ớng đến t ơng lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi tr ờng, trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn đo l ờng kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng nh tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến

l ợc

Mục đích của hoạch định chiến l ợc là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng tr ởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến l ợc dựa trên ba ý t ởng chủ yếu:

 Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến l ợc (SBU) nh một danh mục đầu t , theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nào cần đ ợc xác định, duy trì, thu hẹp từng b ớc hay chấm hoạt động Mỗi đơn vị kinh doanh chiến l ợc đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần đ ợc phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh chiến l ợc đó

 Thứ hai, tiên l ợng tiềm năng sinh lời trong t ơng lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở nghiện cứu tỷ lệ tăng tr ởng của thị tr ờng và vị trí, mức độ

cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành, những mục tiêu, cơ hội, bí quyết

và nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó

Hình 1.1: Mô hình ho ch đ nh chi n l c c b n

Việc xem xét quá trình hoạch định nh là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến l ợc Chiến l ợc đ ợc hoạch

8

định phải quan tâm đặc biệt đến việc tạo đ ợc một vị thế cạnh tranh có lợi của doanh nghiệp trên thị tr ờng Đây là giai đoạn quan trọng nhất, nếu không làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có làm tốt cũng vô ích

1.2 TI N TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L C C P Đ N V KINH DOANH

Theo Derek.F.Abell, để hoạch định chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: nhu cầu khách hàng, các nhóm khách hàng, khả năng khác biệt hoá Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.Do đó, dựa vào ba yếu tố trên có thể chia quá trình hoạch định chiến l ợc cấp kinh doanh thành các b ớc theo mô hình sau:

Hình 1.2 : S đ ho ch đ nh chi n l c c p đ n v kinh doanh

9

1.2.1 Nghiên c u nhu c u c a khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi tr ờng cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt đ ợc do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Vũ khí cạnh tranh thông qua khách hàng là tốt nhất.Vì vậy, khách hàng rất quan trọng đối với Công ty là ng ời thanh toán chi phí cũng nh đem lại lợi nhuận cho Công ty

Trong quá trình nghiên cứu khách hàng, hầu hết các ngành bán sản phẩm hay dịch vụ của họ cho không chỉ một mà là nhiều khách hàng khác nhau Khách hàng của một ngành cũng có thể khác nhau về nhu cầu mua Các khách hàng có thể đòi hỏi mức độ chăm sóc khách hàng khác nhau, chất

l ợng sản phẩm hay độ bền mong muốn khác nhau…

Vì vậy, nhu cầu của khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng

lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Nghiên cứu khách hàng ảnh h ởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối

Sự khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết

kế sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn đ ợc khách hàng và ít nhất thoả mãn nhu cầu Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có đ ợc một u thế cạnh tranh sắc nét

Nhiều công ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp mà không gắn một sự khác biệt lớn về sản phẩm Các công ty khác lại cố tìm ra sự độc

10

đáo nào đó cho sản phẩm của mình Vì thế họ cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩm khác không thể có đ ợc

1.2.2 Phân đo n, l a ch n và đ nh v trên th tr ng m c tiêu

Thị tr ờng tổng thể của doanh nghiệp bao gồm một số l ợng lớn khách hàng với nhu cầu, đặc tính mua, sức mua khác nhau Mỗi nhóm khách hàng

có những đòi hỏi riêng về sản phẩm, ph ơng thức phân phối, mức giá bán… Doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng tốt nhu cầu khi hiểu kỹ khách hàng, cho nên phải tiến hành phân đoạn thị tr ờng và lựa chọn thị tr ờng mục tiêu Để đảm bảo cho việc thực thi chiến l ợc cấp kinh doanh có hiệu quả thì việc lựa chọn thị tr ờng mục tiêu đ ợc thực hiện thông qua các b ớc chính sau:

Hình 1.3 : Các b c ti n hành l a ch n th tr ng m c tiêu

1.2.2 1 Phân đoạn thị trường

Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến l ợc cấp đơn

vị kinh doanh, đó là quyết định về thị tr ờng mục tiêu để h ớng sự phục vụ của mình vào đó Để có đ ợc quyết định nh vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó

đ ợc gọi là quá trình phân đoạn thị tr ờng

Định vị trên thị

tr ờng mục tiêu

Phân đoạn thị

tr ờng

Đánh giá mức hấp dẫn của thị tr ờng

Lựa chọn thị

tr ờng mục tiêu

11

Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ để tìm ra một lợi thế cạnh tranh Phân đoạn thị tr ờng giúp doanh nghiệp chủ

động phân khách hàng theo những dấu hiệu nhất định, nhận biết rõ nhu cầu của họ, tập trung vào phục vụ một bộ phận khách hàng cụ thể để việc kinh doanh đ ợc an toàn và có hiệu quả hơn Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba chiến l ợc h ớng đến các phân đoạn thị tr ờng:

- Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình th ờng, nh thế không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm

- Thứ hai, phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị tr ờng của nó thành các phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn

- Thứ ba, phục vụ tập trung nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị tr ờng bị phân đoạn nh ng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn hay một khe hở

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng luôn phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cạnh tranh rất khác biệt nhau về khả năng phục vụ nhu cầu, ớc muốn của những nhóm khách hàng khác nhau của thị tr ờng Và mỗi một doanh nghiệp th ờng chỉ có một u thế trên một ph ơng diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu, ớc muốn của thị tr ờng Không có một doanh nghiệp nào có khả năng đáp ứng đ ợc mọi nhu cầu của khách hàng tiềm năng vì nguồn lực của họ có hạn Vì vậy, để doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, duy trì và phát triển thị phần, từng doanh nghiệp phải tìm cho mình đoạn thị tr ờng mà ở đó họ

có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh Để phân đoạn thị tr ờng, căn cứ vào một số tiêu thức sau:

- Phân đoạn theo tiêu thức địa lý: quốc gia, tiểu bang, vùng, quận, thành phố, các vùng có khí và thổ d ỡng khác nhau…

12

- Phân đoạn theo tiêu thức nhân khẩu học: bao gồm độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, thu nhập, giai tầng xã hội, dân tộc, sắc tộc…

- Phân đoạn theo tiêu thức tâm lý học nh : thái độ, động cơ, lối sống,

sự quan tâm, quan điểm, giá trị văn hoá…

- Phân đoạn theo tiêu thức hành vi tiêu dùng: thị tr ờng ng ời tiêu dùng sẽ đ ợc phân chia thành các nhóm đồng nhất về các đặc tính nh lý do mua sắm, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số l ợng, tình trạng sử dụng…

1.2.2 2 Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường

- Một đoạn thị tr ờng có thể đạt quy mô và mức tăng tr ởng mong

muốn, nh ng lại thiếu khả năng sinh lời Theo M.Porter, có năm lực l ợng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị tr ờng hay một phân đoạn thị tr ờng mà doanh nghiệp phải đánh giá đầy đủ, đó là các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, ng ời cung ứng và ng ời mua

Hình 1.4 : Mô hình 5 l c l ng c nh tranh c a Micheal Porter

C ng đ c nh tranh

Nguy cơ

từ đối thủ mới

Năng lực th ơng l ợng của ng ời mua

Nguy cơ

bị thay thế

13

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị tr ờng trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cả cạnh

tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh,

đó là: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị tr ờng, rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện đ ợc tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định đ ợc u thế, khuyết điểm, khả năng, cơ hội, mối đe doạ, mục tiêu và chiến l ợc của họ

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Chúng ta không thể coi th ờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn nh họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính

vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp

th ờng đ ợc sử dụng là: m u kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị tr ờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

 Khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất l ợng phục vụ tốt hơn Bởi vì khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhu cầu của mình về sản phẩm lẫn giá cả nên

họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận đ ợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó, doanh nghiệp sẽ luôn phải chịu áp lực từ khả năng

th ơng l ợng của các khách hàng Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải

ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với

họ thông qua giá cả, chất l ợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng nh là ng ời cộng tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

14

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất l ợng sản phẩm dịch vụ cung ứng Áp lực từ phía nhà cung cấp xuất phát từ các điều kiện nh : chỉ có một số ít nhà cung cấp; khi sản phẩm thay thế không có sẵn; khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đ ợc đánh giá cao bởi khách hàng của ng ời mua

 Áp lực từ các dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu t ơng tự của khách hàng nh ng nó lại có đặc tr ng khác Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế thị tr ờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế

Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình

1.2.2 3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến

l ợc kinh doanh là lựa chọn thị tr ờng mục tiêu Việc lựa chọn thị tr ờng mục tiêu cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn thị tr ờng Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng nh mức

độ làm chủ của doanh nghiệp để thắng thế trong cạnh tranh Thị tr ờng với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi Do đó, phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của ng ời tiêu dùng

15

- Những ng ời mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

- Các khả năng khác biệt hoá: Đây là một tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn thị tr ờng Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công

nghệ ngày nay, cần xác định cách thức mà nhu cầu khách hàng đ ợc thoả

mãn

1.2.3 4 Định vị trên thị trường mục tiêu

Thực chất định vị thị tr ờng là những hành động nhằm hình thành t thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp Định rõ vị trí của doanh

nghiệp, xu h ớng phát triển của nó trên thị tr ờng là khắc họa hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí khách hàng ở thị tr ờng mục tiêu Trên cơ sở đó, ta nhận thấy, vị trí của sản phẩm trên thị tr ờng là mức độ sản phẩm đ ợc khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào Do đó, khi thực hiện định vị sản phẩm dịch vụ trên thị tr ờng mục tiêu cần:

- Xác định vị trí của doanh nghiệp dựa trên những khả năng khác biệt

mà khách hàng tại phân đoạn thị tr ờng đã chọn có thể nhận biết đ ợc Doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ bằng công nghệ mới, chính sách giá u việt, chất l ợng dịch vụ Thể hiện rõ hình ảnh của mình so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, mỗi đặc điểm khác biệt đều có yêu cầu chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ Do đó, cần thận trọng khi tạo sự khác biệt sao cho vừa đạt đ ợc tiêu chuẩn dịch vụ tốt nh ng gắn với khả năng tài chính và thu đ ợc lợi nhuận cao

- Đ a ra một tuyên ngôn về doanh nghiệp trên thị tr ờng Việc đ a ra khẩu hiệu về doanh nghiệp đ ợc chấp nhận sẽ góp phần mang lại niềm tin cho khách hàng về sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình, tạo đ ợc ấn t ợng lâu dài

và xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với dịch vụ mà mình cung

16

cấp trong t ơng lai Khẩu hiệu của doanh nghiệp cần ngắn gọn, dễ hiểu, độc đáo, nó cũng đòi hỏi sự chân thực, chuyển tới khách hàng thông điệp về lợi ích của họ

1.2.3 Phân tích ngu n l c và nĕng l c c t lõi c a doanh nghi p

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty Nguồn lực có

thể phân chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

1.2.3 1 Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực hữu hình có thể thấy đ ợc và định l ợng đ ợc bao gồm

nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

B ng 1.1 : Các ngu n l c h u hình

Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tài trợ Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và phân bố các nhà x ởng máy

17

một nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững Do đó, trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với nguồn lực hữu hình, nguồn vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn

1.2.3 3 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đ ợc sử dụng nh nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công

ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về khả năng khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Do đó, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều phát triển thành năng lực cốt lõi Các khả năng tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi Mỗi năng lực cốt lõi là một khả

ch ớc Khoảng thời gian đó dài hay ngắn tuỳ thuộc vào khả năng bắt c ớc thành công của đối thủ Do đó, theo Collis và Montgomery: có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của công ty là không đánh giá chúng trong mối t ơng quan với các đối thủ cạnh tranh Vì thế, các doanh nghiệp hãy luôn đánh giá điểm mạnh của mình dựa trên điểm tốt nhất của đối thủ cạnh tranh

B ng 1.3 : Các k t c c c a vi c k t h p các tiêu chuẩn b n v ng Đáng

giá Hi m D bắt

ch c

Không thể

Không Không Không Không Bất lợi cạnh tranh

Có Không Không Không/Có Bình đẳng

Có Có Không Không/Có Lợi thế cạnh tranh tạm thời

Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững

19

1.2.4 Thi t k và l a ch n chi n l c kinh doanh

1.2.4.1 Thiết kế chiến lược kinh doanh

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, theo Micheal E.Porter có các chiến

l ợc cơ bản sau:

 Chiến lược dẫn đạo chi phí

Là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đ ợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan

hệ với các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến l ợc dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Ng ời dẫn đạo chi phí sẽ có đ ợc hai lợi thế cạnh tranh:

- Có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có

đ ợc cùng mức lợi nhuận

- Có thể trụ vững hơn so với đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá

Loại chiến l ợc này th ờng thích hợp với những doanh nghiệp có quy

mô lớn trong ngành Nh vậy, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quan trọng Để vận dụng mô hình chiến l ợc này thành công với những u thế vốn

có của nó, cũng nh tránh đ ợc những rủi ro có thể xảy ra, cần l u ý các vấn đề:

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đ ờng cong chi phí thấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu

 Chiến lược khác biệt hoá

Chiến l ợc này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dịch vụ

đ ợc coi nh là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành Tính độc

20

đáo của sản phẩm đ ợc khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng u thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị

tr ờng chiếm lĩnh đ ợc

Việc thực hiện chiến l ợc khác biệt hoá cũng vấp phải một số rủi ro:

- Đe doạ độ lệch quá lớn so với các đối thủ trong giá bán

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng

có thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ Điều đó ch a diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữa giá trị của những đặc tr ng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến l ợc bắt ch ớc Để thành công trong chiến l ợc khác biệt hoá đối với doanh nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí (đối với khách hàng) không

đ ợc quá cao Mặt khác, cũng chỉ nên nhằm vào một phần thị tr ờng bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số ng ời tiêu dùng chứ không phải tất cả Chính sách giá phải năng động Thêm vào đó là những điều kiện

về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chất l ợng, quảng cáo…

 Chiến lược tập trung

Chiến l ợc này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào phục vụ nhu cầu của một phân đoạn đặc biệt của thị tr ờng Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

- Nhóm khách hàng

- Phân đoạn của tuyến sản phẩm

- Một vùng địa lý

- Một kênh phân phối riêng

u thế của loại chiến l ợc này là bao hàm u thế của cả hai loại chiến

l ợc trên đây Tuy nhiên, nó chỉ đ ợc thực hiện trong những phân đoạn thị

21

tr ờng riêng biệt chứ không phải là chung Để vận dụng thành công chiến

l ợc này cần có một số điều kiện sau:

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị tr ờng phải là cơ sở tạo ra u thế cạnh tranh

- u thế cạnh tranh bằng chi phí tập trung phải cao hơn khi không tập trung

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và th ờng xuyên thị tr ờng chung Các chiến l ợc cạnh tranh của Micheal E.Porter đ ợc xác lập nhằm giúp công ty tìm cách v ợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm

đ ợc thị phần lớn hơn

1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Căn cứ cho việc lựa chọn mô hình chiến l ợc kinh doanh gồm các nhân tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp

Để làm đ ợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh : trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đ ợc cho mình khúc thị tr ờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị tr ờng

22

Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp )

Chiến l ợc kinh doanh cần phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định

Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, ph ơng sách, thủ đoạn nh doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp cần h ớng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đ ợc là những

u thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

1.2.5 Các chính sách th c thi chi n l c kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện đ ợc chiến l ợc kinh doanh

đã hoạch định Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện thành công chiến l ợc kinh doanh đã lựa chọn,

nh :

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp: hoàn thiện cơ cấu tổ chức để hợp lý hoá việc phát huy các nguồn lực nhằm đảm bảo khả năng xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ, đáp ứng tốt nhu cầu thị tr ờng

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao chất

l ợng đội ngũ lao động trong đơn vị để thực hiện tốt mục tiêu chiến

l ợc đã đề ra

Chính vì vậy, dịch vụ vận tải đ ờng bộ là ngành dịch vụ tham gia vào việc cung ứng vật t kỹ thuật, máy móc thiết bị, nguyên liệu năng l ợng cho các cơ sở sản xuất và đ a sản phẩm đến thị tr ờng tiêu thụ, giúp các quá trình sản xuất xã hội diễn ra liên tục và bình th ờng Dịch vụ vận tải đ ờng bộ phục vụ nhu cầu đi lại của ng ời dân, giúp cho các hoạt động sinh hoạt đ ợc thuận tiện

Dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đ ờng bộ bao gồm:

 Bốc xếp và sắp đặt hàng

 Dịch vụ kho vận, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi

 Giao nhận vận tải hàng trọn gói

 Vận tải hàng siêu tr ờng, siêu trọng, hàng rời và hàng đặc biệt

 Vận chuyển hàng đồ dùng gia đình và tài sản cá nhân

 Vận chuyển hàng quá cảnh

24

 Vận chuyển hàng tạm nhập-tái xuất và tạm xuất-tái nhập L u kho và phân phối hàng hoá

Đặc điểm dịch vụ vận tải đường bộ

- Đây là loại hình sản xuất mà sản phẩm là những hàng hoá vô hình

đ ợc đo l ờng bằng chỉ tiêu km, tấn, Tkm; không thể cất trữ, không có tồn kho

- Quá trình sản xuất đồng thời là quá trình tiêu thụ, do vậy không có phế phẩm và sản phẩm dở dang

- Quá trình sản xuất chịu ảnh h ởng của nhiều yếu tố bên ngoài nh thời tiết, địa hình vận chuyển và tính phức tạp của công việc…

- Năng suất phục vụ của các ph ơng tiện vận tải thể hiện mức độ hiện đại, đặc chủng mà công ty đã đầu t , trang bị cho các ph ơng tiện đó và sản

l ợng chuyên chở thể hiện uy tín, tiến độ hoàn thành các hợp đồng vận chuyển

- Dịch vụ vận tải đ ờng bộ có những u điểm nổi bật là sự tiện lợi, tính

cơ động và khả năng thích nghi cao với các điều kiện địa hình, có hiệu quả kinh tế cao trên các cự li ngắn và trung bình

- Dịch vụ vận tải đ ờng bộ đang ngày càng chiếm u thế, do những cải tiến quan trọng về ph ơng tiện vận tải và cả về hệ thống đ ờng, đặc biệt là việc chế tạo đ ợc các loại ph ơng tiện dùng ít nhiên liệu, ít gây ô nhiễm môi

tr ờng

1.3.2 Các lo i hình d ch v v n t i hàng hoá bằng đ ng b

 T vấn và lập ph ơng án vận tải cho các công trình: cung cấp dịch vụ bằng hình thức t vấn, thiết kế xây dựng ph ơng án vận tải, xếp dỡ và gia cố hạ tầng giao thông…

 Vận tải hàng dự án theo ph ơng thức “Chìa khoá trao tay”: cung cấp toàn bộ dịch vụ vận tải cho các dự án gồm tất cả các khâu:

 Vận chuyển hàng siêu tr ờng siêu trọng

- Cung cấp các ph ơng án tối u cho vận chuyển hàng siêu tr ờng siêu trọng

- Vận chuyển các loại hàng hoá siêu tr ờng siêu trọng

 Kinh doanh kho bãi: cung cấp hệ thống kho bãi với đầy đủ các dịch

vụ đáp ứng đ ợc các yêu cầu của khách hàng gồm

- Cho thuê kho bãi và trang thiết bị ngắn hạn hoặc dài hạn

- Cung cấp diện tích kho kín lớn và tất cả kho bãi đều đ ợc trang bị

hệ thống mái cách nhiệt phòng hoả hoạn và lũ lụt

 Dịch vụ khai thuê thủ tục hải quan gồm:

- Lập thủ tục xuất nhập khẩu

- Thủ tục hoàn thuế

- Giấy phép xuất nhập khẩu

- Thủ tục tạm nhập tái xuất

- Bảo hiểm và giám định hàng hoá

 Cho thuê ph ơng tiện, thiết bị vận tải, xếp dỡ

1.3.3 M t s kinh nghi m trong xây d ng chi n l c kinh doanh d ch v

v n t i

Chiến l ợc kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh dịch vụ vận tải nh ng việc xây dựng chiến l ợc kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố (nhu cầu vận tải, sự biến động của giá xăng dầu trên thị tr ờng, chất l ợng phục vụ của từng loại

26

ph ơng tiện vận tải…) cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong

t ơng lai cũng nh đặc thù của lĩnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về lĩnh vực kinh doanh vận tải, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc hoạch định chiến l ợc kinh doanh dịch vụ vận tải nh sau:

- Tr ớc hết cần phải có quy trình xây dựng chiến l ợc kinh doanh phù hợp

- Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc mục tiêu không t ơng xứng

- Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn

vị để khai thác cũng nh những điểm yếu cần khắc phục

- Đánh giá chính xác những cơ hội và nguy cơ trên thị tr ờng

- Vì nguồn lực của doanh nghiệp có hạn nên chỉ tập trung vào những chiến l ợc đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng

bộ giữa các chiến l ợc và các giải pháp thực hiện

Trụ sở đóng tại: 134 Núi Thành, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

Số điện thoại: (0511) 3831140 - Số fax: (0511) 3831116

Để trở thành một đơn vị vận tải hàng đầu của cả n ớc nh hiện nay, Vietranstimex đã trải qua những năm tháng thăng trầm với bao khó khăn và nhiều lần thay đổi tên từ khi đ ợc thành lập với tên gọi đầu tiên là Công ty Đại lý Vận tải Đà Nẵng theo quyết định số 1313/QĐ - GTVT ngày 27/3/1976:

- Từ 1976 - 1982: Công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban điều hoà vận tải thuộc Bộ GTVT Đây là thời kỳ khó khăn nhất, cơ sở vật chất thiếu thốn, thô sơ lạc hậu và ch a đ ợc đầu t thích đáng Địa bàn hoạt động chủ yếu là các tỉnh miền Trung và ba tỉnh Tây Nguyên

- Từ 1983 - 1988: Đ ợc đổi tên thành Công ty vận tải đ ờng biển II theo

QĐ số 1561/QDTC ngày 21/8/1983 của Bộ GTVT Trong thời kỳ này, Công

28

ty đã tham gia tổ chức bốc xếp các công trình lớn nh : thiết bị Nhà máy sợi Huế, Nhà máy Bia Đà Nẵng…

- Từ 1989 - 1995: Đất n ớc chuyển sang nền kinh tế thị tr ờng định

h ớng XHCN với sự quản lý của nhà n ớc Công ty phải đ ơng đầu với những khó khăn, thử thách mới, phải chủ động vốn trong kinh doanh (vốn ban đầu để hoạt động đ ợc Nhà n ớc giao cho là 1.668.213.415đ) Công ty đã tiến hành cải tổ toàn diện để đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ đổi mới Một lần nữa, tên của Công ty đ ợc đổi thành Công ty dịch vụ vận tải II theo

QĐ số 2339/TCCB_LĐ ngày 16/12/1989 của Bộ GTVT Sự phấn đấu không ngừng đã đ a Công ty phát triển lớn mạnh Năm 1992, Công ty đ ợc Nhà

n ớc trao tặng Huân ch ơng lao động hạng III

- Từ 1996 đến nay: Công ty dịch vụ vận tải II dần trở thành một đơn vị vận tải hàng đầu của Việt nam chuyên về lĩnh vực vận chuyển hàng siêu

tr ờng siêu trọng và đ ợc chọn làm nhà thầu vận tải của nhiều dự án lớn trong n ớc Từ ngày 21/10/2003 Công ty DVVT II đ ợc đổi tên thành Công

ty vận tải Đa ph ơng thức trực thuộc Bộ GTVT

2.1.2 C c u t ch c và qu n lý c a Công ty

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bao gồm: Ban giám đốc, các phòng nghiệp vụ, các chi nhánh và các xí nghiệp phụ thuộc Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng và chịu sự điều hành quản lý của Tổng giám đốc, cụ thể:

 Ban giám đốc: đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm

tr ớc Hội đồng quản trị và tr ớc pháp luật về điều hành hoạt động của Công

ty, là ng ời có quyền hành cao nhất trong Công ty

 Phòng tổ chức lao động: là bộ phận nghiệp vụ, có chức năng tham

m u cho giám đốc về lãnh đạo nhân sự, bố trí, sắp xếp cho phù hợp với năng

29

lực của từng ng ời, lập danh sách đào tạo, bồi d ỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ; phụ trách công tác phòng cháy chữa cháy, công tác an toàn lao động và an ninh quốc phòng

 Phòng kinh doanh: có chức năng xây dựng kế hoạch tổng hợp, ký kết

hợp đồng kinh tế, giải quyết sự cố th ơng vụ, đề xuất ph ơng h ớng sản xuất kinh doanh lâu dài, trực tiếp tiếp thị với khách hàng, chủ động tìm kiếm khách hàng, lập các dự toán đấu thầu, trình các hợp đồng kinh tế lên giám đốc xem xét ký duyệt, theo dõi chỉ đạo, giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện hợp đồng, trực tiếp làm công tác môi giới và đại lý hàng hải

 Phòng kỹ thuật vật tư: là bộ phận tham m u về quản lý kỹ thuật, công

tác sửa chữa trsng thiết bị, tổ chức thực hiện các định mức về kỹ thuật, thanh

lý vật t , phụ tùng, l u trữ hồ sơ các ph ơng tiện vận tải

 Phòng tài chính kế toán: là phòng nghiệp vụ tham m u cho lãnh đạo

Công ty về công tác quản lý tài chính, hạch toán kế toán, huy động, sử dụng vốn và tài sản, quản lý công tác đầu t của Công ty

 Các Chi nhánh, Xí nghiệp trực thuộc: thay mặt Công ty ký kết hợp đồng

theo uỷ quyền của giám đốc và theo quy chế hoạt động của Công ty Chịu trách nhiệm tr ớc Giám đốc và pháp luật về quản lý kinh doanh, chấp hành chế độ, chính sách, thủ tục và nguyên tắc của Nhà n ớc, Công ty và địa ph ơng Tổ

chức quản lý kinh doanh phù hợp với chức năng quản lý của Công ty

2.1.3 Ch c nĕng và nhi m v

Chức năng của Công ty

Công ty Vận tải Đa ph ơng thức là một doanh nghiệp Nhà n ớc có đầy

đủ t cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có tài khoản VNĐ và ngoại tệ tại

30

Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch và có tên giao dịch quốc tế là VIETRANSTIMEX, đ ợc phép kinh doanh các lĩnh vực sau:

 Vận tải, dịch vụ vận tải đ ờng bộ; đ ờng thủy nội địa; đ ờng biển và

vận tải đa ph ơng thức trong n ớc và quốc tế hàng thông th ờng, hàng container, hàng dự án, thiết bị toàn bộ và thiết bị siêu tr ờng siêu trọng;

 Xếp dỡ thiết bị thông th ờng và siêu tr ờng siêu trọng;

 Thiết kế, chế tạo và lắp đặt thiết bị, máy móc và thiết bị công nghiệp;

 Dịch vụ kho vận, kho ngoại quan, cho thuê kho bãi;ng 9 / 62

 Đại lý hàng hải, môi giới tàu biển;

 Dịch vụ giao nhận, khai thuê hải quan;

 T vấn thiết kế ph ơng án vận tải, gia cố cầu đ ờng, bến bãi;

 Xuất nhập khẩu trực tiếp, ủy thác xuất nhập khẩu các loại hàng hóa;

 Mua bán xăng dầu và các sản phẩm của chúng

Nhiệm vụ của Công ty

Theo quy định của Nhà n ớc về việc thành lập Doanh nghiệp nhàn ớc, Công ty có các nhiệm vụ sau:

- Tổ chức kinh doanh theo đúng ngành nghề quy định Chủ động tìm kiếm thị tr ờng, tìm kiếm khách hàng để ký kết Hợp đồng kinh tế

- Lập các kế hoạch Báo cáo tài chính theo quy định của Nhà n ớc hiện hành

- Thực hiện phân phối theo kết quả lao động, chăm lo và không ngừng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, bồi d ỡng và nâng cao trình

31

độ văn hoá, khoa học kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên

Bảo vệ Doanh nghiệp, bảo vệ môi tr ờng, giữ gìn an ninh trật tự, an

toàn xã hội và công tác quốc phòng

2.1.4 Lĩnh v c kinh doanh và k t qu kinh doanh th i gian qua

B ng 2.1: Tình hình doanh thu các lĩnh v c kinh doanh c a Công ty

đ ợc công ty khai thác hết công suất, hiệu quả sử dụng không cao nên không đem lại doanh thu nh mong đợi Bên cạnh kinh doanh vận tải, công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang một số ngành nghề khác nh : đại lý cho các

32

nhà máy xi măng, kinh doanh khách sạn…, những lĩnh vực này cũng đem doanh thu và lợi nhuận đáng kể Song, lĩnh vực dịch vụ vận tải đ ờng bộ vẫn

là lĩnh vực kinh doanh chủ lực của Công ty trong vận tải đa ph ơng thức, có

sự tăng tr ởng nhanh và bền vững, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh nhiều nhất cho Công ty

B ng 2.2 : K t qu ho t đ ng kinh doanh c a Công ty

Ch

tiêu

Doanh thu (tri u

đ ng)

Chi phí (tri u

đ ng

L i nhu n (tri u

tốt trong thị tr ờng vận chuyển, xếp dỡ hàng hoá Năm 2008 là năm rất khó

khăn do khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực vận chuyển kinh doanh thua lỗ, thậm chí phá sản Trong khi đó, Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn ổn định và có lãi, mặc dù

sản l ợng và doanh thu tăng không đáng kể so với các năm

Đến năm 2009, một mặt nền kinh tế đang đ ợc phục hồi dẫn đến ngày càng có nhiều công trình đ ợc đầu t xây dựng, nhu cầu về dịch vụ vận tải ngày càng tăng; mặt khác Công ty bỏ ra một l ợng vốn rất lớn để đầu t cho

33

cơ sở vật chất, thiết bị vận tải (đặc biệt là thiết bị vận tải bốc xếp hàng siêu

tr ờng, siêu trọng hiện đại), cộng với uy tín của mình, Công ty liên tiếp thắng thầu nhiều hợp đồng vận chuyển cho các công trình xây dựng khắp cả n ớc

nh : Nhà máy điện khí Phú Mỹ, Nhà máy xi măng Bút Sơn…hay vận chuyển thiết bị xây dựng từ Singapore đi Lào, Lào sang Philippin…đ a doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng cao Công ty có đ ợc kết quả khả quan này nhờ các yếu tố sau :

 Các dự án đầu t trong n ớc và khu vực Đông Nam Á ngày càng nhiều

dẫn đến nhu cầu vận chuyển tăng cao tạo nên một thị tr ờng vận chuyển đầy tiềm năng

 Mạng l ới văn phòng, đơn vị phụ thuộc trải khắp cả n ớc, ngành nghề kinh doanh phát triển đa dạng

 Các dự án mở rộng, hợp tác với nhiều tập đoàn lớn có nguồn hàng và

ph ơng tiện vận tải đáp ứng nhu cầu vận tải hàng dự án và hàng siêu

tr ờng siêu trọng đã tạo cơ hội cho Công ty tiếp cận các dự án từ các

34

 Giá cả biến động mạnh, đặc biệt là giá nhân công và xăng dầu góp phần

tăng giá thành vận tải

 Chịu sự cạnh tranh gay gắt của các hãng vận tải quốc tế nên rất khó

khăn trong việc tăng giá c ớc vận chuyển

 Đầu t dài hạn vào các chi nhánh, xí nghiệp đem lại hiệu quả ch a cao

Do vốn đầu t thấp đã hạn chế tính cạnh tranh tại các đơn vị này

2.2 TH C TR NG HO CH Đ NH CHI N L C KINH DOANH

là những nhà đầu t n ớc ngoài, nhà thầu quốc tế với các công trình, dự án lớn tại Việt Nam

Vật t thiết bị, máy biến áp, clinker, kiện hàng nặng, hàng container

221.746 tấn và 7 cont 40’; 9 cont 20’

3 Miền Nam Tiếp nhận, vận

chuyển, làm thủ tục thông quan

Vật t thiết bị, hàng container, nguyên liệu, cẩu KE, cẩu Cock Cranes, bồn nặng, cột thép và trụ điện thoại

53.949 tấn và 307 cont 40’; 329 cont

20’

(Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua bảng số liệu trên chúng ta thấy khách hàng của Công ty năm 2009 tập trung chủ yếu ở miền Trung và miền Nam chiếm 85% cả n ớc Một mặt

do miền Bắc xuất hiện một số đối thủ là các doanh nghiệp vận tải n ớc ngoài tham gia vào ngành vận tải hàng dự án, hàng siêu tr ờng siêu trọng làm giảm thị phần của Công ty tại miền Bắc Mặt khác, do phần lớn các công trình và

dự án của Trung ơng, Bộ ngành địa ph ơng ở miền Bắc đã thực hiện và đang đ ợc đ a vào khai thác sử dụng Trong khi đó, các dự án mới đang đ ợc khởi công xây dựng cơ sở hạ tầng, việc vận chuyển máy móc thiết bị ch a nhiều nên hoạt động dịch vụ vận tải đ ờng bộ của Công ty ở miền Bắc có chiều h ớng giảm hơn so với các vùng miền khác

36

B ng 2.4: S khách hàng sử d ng d ch v v n t i đ ng b c a Công ty Nĕm

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Để thu hút đ ợc l ợng khách hàng trên Công ty luôn nhắm đến nhu cầu của khách hàng, không ngừng nâng cao chất l ợng dịch vụ, đảm bảo an toàn cho hàng hoá và thời gian thực hiện, đây là yếu tố mà khách hàng tin t ởng và lựa chọn sử dụng dịch vụ của Công ty

2.2.1.2 Về sản lượng

Sản l ợng thực hiện dịch vụ vận tải hàng thiết bị, siêu tr ờng siêu trọng của Công ty giai đoạn 2007 - 2009 tăng đều qua các năm Song, năm 2008 khối l ợng vận chuyển có xu h ớng giảm là do một số công trình, dự án tạm dừng hoặc dãn tiến độvì ảnh h ởng chung của toàn bộ nền kinh tế

Năm 2009 (3)

Tốc độ tăng % (2)/(1) (3)/(2)

664.444 168.474.854

608.500 183.636.250

713.145 203.900.000

92 109

117 111

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Đối với hàng thông th ờng, sản l ợng kinh doanh của công ty rất thấp

là do các ph ơng tiện thiết bị đ ợc công ty đầu t chủ yếu đáp ứng nhu cầu thực hiện các dịch vụ hàng nặng, siêu tr ờng siêu trọng Nếu sử dụng những

ph ơng tiện thiết bị phục vụ dịch vụ vận tải hàng thông th ờng sẽ gây nhiều lãng phí Do đó, công ty không chú trọng nhiều đến thị tr ờng hàng thông

th ờng Mặt khác, vận chuyển hàng hoá của các dự án công trình cần điều chuyển tất cả năng lực ph ơng tiện cùng một lúc để đảm bảo thời gian giao nhận hàng, đảm bảo tiến độ công trình, nếu dùng để phục vụ nhu cầu vận tải hàng thông th ờng sẽ gây nhiều khó khăn trong việc huy động ph ơng tiện

Mặc dù gặp vô vàn khó khăn sau hai năm nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng tài chính, nhu cầu vận chuyển hàng hoá của các dự án đầu t

38

trong n ớc cũng nh dự án đầu t trực tiếp của n ớc ngoài không tăng, chân hàng dịch vụ vận tải không ổn định, cạnh tranh vận tải ngày càng gay gắt, quyết liệt; các dự án mới hình thành chậm khởi công do Nhà n ớc gặp khó khăn về nguồn vốn Nh ng Công ty vẫn giữ vững ổn định tổ chức sản xuất kinh doanh, dự thầu và thắng thầu nhiều công trình, dự án công nghiệp lớn trong cả n ớc Điều này cho thấy sự năng động, nhạy bén, kịp thời thích nghi với sự thay đổi môi tr ờng kinh tế của đội ngũ các nhà quản trị, sự cố gắng của các đơn vị, các phòng chức năng và của đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Điều đó còn thể hiện qua cơ cấu doanh thu đạt đ ợc của dịch vụ vận tải đ ờng bộ

2.2.1.3 Về doanh thu

Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ vận tải đ ờng bộ của CTVT ĐPT đ ợc tổng hợp theo hai nhóm:

 Doanh thu theo nhóm hàng hoá:

Trong nhóm dịch vụ vận tải hàng siêu tr ờng siêu trọng bằng đ ờng bộ của CTVT ĐPT, so với các đối thủ cạnh tranh, dịch vụ vận chuyển hàng hoá của Công ty có vị thế cao trên thị tr ờng Tuy nhiên, các dịch vụ hỗ trợ nh dịch vụ làm thủ tục hải quan, đại lý vận tải, dịch vụ kho vận, kho ngoại quan…có vị trí rất thấp chiếm khoảng hơn 5% thị tr ờng so với các đối thủ khác Do đó, trong hai năm vừa qua Công ty đã có nhiều biện pháp để thúc đẩy các dịch vụ hỗ trợ phát triển cùng với dịch vụ vận chuyển xếp dỡ

Xếp dỡ hàng STST

Vận chuyển và xếp

dỡ hàng TT

Năm 2008

Xếp dỡ hàng STST

Vận chuyển và xếp

dỡ hàng TT

Hình 2 2: C c u doanh thu theo nhóm hàng c a Công ty

Trong cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng hoá, chúng ta thấy doanh thu vận chuyển và xếp dỡ hàng siêu tr ờng siêu trọng chiếm tỷ lệ rất cao trong tổng doanh thu dịch vụ vận tải đ ờng bộ Năm 2009, doanh thu vận chuyển và xếp

dỡ bằng đ ờng bộ là 81,1% tăng hơn so với năm 2008 Do công ty luôn chú trọng đầu t thiết bị ph ơng tiện, đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Vì vậy, công ty luôn dẫn đầu thị tr ờng vận tải hàng siêu tr ờng siêu trọng bằng đ ờng bộ.Nh ng các dịch vụ khác (nh tiếp nhận, làm thủ tục thông quan, cho thuê kho bãi,

ph ơng tiện… ) của dịch vụ vận tải đ ờng bộ năm 2009 là giảm từ 19,9% xuống còn 13,5% so với năm 2008 Điều này cho thấy các biện pháp phát triển dịch vụ hỗ trợ của Công ty ch a thực sự có hiệu quả Riêng vận tải hàng thông th ờng năm 2009 tăng 1% so với năm 2008, tỷ lệ tăng không đáng kể Chứng tỏ đối với vận tải đ ờng bộ, thị tr ờng hàng thông th ờng không phải

là thị tr ờng mục tiêu của công ty

Năm 2009