Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần dược và thiết bị y tế hà tĩnh

2 chính sách khuyến khích, tạo động lực động viên người lao động được quan tâm…Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của tư duy quản lý cũ, thiên về tì

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PGS.TS Lê Danh Tốn

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứucủa riêng tôi Các thông tin và kết quảnghiên cứu trong luận văn là do tôi tựthu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực Nguồn thông tin sửdụng trong luận văn được lấy từcác phòng nghiệp vụ, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tếcủa Công ty

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Thúy Hường

LỜI CẢM ƠN

Đểhoàn thành luận văn, tác giảđã nhận được sựgiúp đỡnhiệt tình và tạo điều kiện củaCông ty Cổ phần Dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh, Thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo: TS Trần Đức Vui Giảng viên Trường Đại Học Kinh tế-Đại Học Quốc Gia Hà nội.Người đã tận tình hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu đểtác giả có thể hoàn thành được luận văn như ngày hôm nay

-Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dược và thiết bị y tế

Hà Tĩnh, Phòng Tổ chức nhân sự - hành chính, Phòng Tài chính Kếtoán, các phòng chuyên môn, các Trưởng bộphận đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tếchính trị, Trường Đại Học Kinh tế-Đại Học Quốc Gia Hà nội đã cung cấp cho tác giảkiến thức và nguồn thông tin bổích đểtác giảcó thểhọc tập và hoàn thiện luận văn này Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới bốmẹ, anh chị và người thân đã hết sức ủng hộđộng viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học và viết luận văn

HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Thúy Hường

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên luận văn:Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh Tác giả:Nguyễn Thị Thúy Hường

Giáo viên hướng dẫn: TS Trần Đức Vui

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích: Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trongdoanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Côngty

cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh và đưa ra mộtsố giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại cácDoanh nghiệp

- Tham khảo, nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của các đơn vi ̣khác, rút ra những bài học trong công tác quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh giai đoạn 2014-2016

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công

ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh giai đoạn 2016-2020

Những đóng góp mới của luận văn:

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại

Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN: 4

1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NNL trong DN: 4

1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về QLNL trong DN: 4

1.1.3 Nhóm công trình nghiên cứu kinh nghiệm về QLNL trong DN: 5

1.2 Cơ sở lí luận về quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp: 6

1.2.1 Khái niệm và vai trò 6

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực: 8

1.2.3 Phương pháp quản lý: 21

1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực: 23

1.2.5 Tiêu chí đánh giá 25

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực 26

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty cổ phần sữa TH: 26

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sao Thái Dương: 27

1.3.3 Bài học kinh nghiệm: 27

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.1 Nguồn tài liệu 28

2.1.1 Nguồn tài liệu sơ cấp 28

2.1.2 Nguồn tài liệu thứ cấp 28

2.2 Phương pháp nghiên cứu: 29

2.2.1 Phương pháp thống kê, mô tả 29

2.2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp 29

2.2.3 Phương pháp điều tra, khảo sát 30

2.2.4 Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu 31

2.2.5 Phương pháp logic - lịch sử 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ THIẾT BỊ Y TẾ HÀ TĨNH 33

3.1 Những nhân tố ảnh hưởng và thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh: 33

3.1.1.Những nhân tố ảnh hưởng 33

3.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Hadiphar: 35

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh 41

3.2.1 Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực: 41

3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực: 43

3.2.3 Phân tích công việc 45

3.2.4 Quy trình tuyển dụng 46

3.2.5 Đào tạo và phát triển 48

3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 52

3.2.7 Tiền lương và đãi ngộ nhân viên: 53

3.2.8 Kiểm tra, giám sát: 55

3.3 Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh 55

3.3.1 Những kết quả đạt đươc: 57

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 61

CHƯƠNG 4:ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁPHOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ THIẾT BỊ Y TẾ HÀ TĨNH 63

4.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh: 63

4.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới NNL tại Công ty: 63

4.1.2 Định hướng và mục tiêu chung phát triển của Công ty trong thời gian tới 65

4.1.3 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty 65

4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dƣợc và thiết bị y tế Hà Tĩnh: 66

4.2.1 Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực: 66

4.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực 67

4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng lao động 71

4.2.4 Đào tạo NNL 72

4.2.5 Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động 74

4.2.6 Đổi mới công tác đánh giá người lao động 76

4.2.7 Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 76

KÊT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 82

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

2 ĐHCNVN Đại hội công nhân viên chức

14 STD Công ty cổ phần Sao Thái Dương

15 SXKD Sản xuất kinh doanh

16 TC - KT Tài chính – Kế toán

17 TCNS - HC Tổ chức nhân sự - hành chính

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 39

2 Bảng 3.2 Số lƣợng lao động qua các năm 39

3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính đến tháng

12/2016

40

4 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 40

5 Bảng 3.5 Tổng hợp số lƣợng tuyển dụng và thôi việc của công ty 43

6 Bảng 3.6 Nhận xét về công tác hoạch định tại công ty của 10

chuyên gia trong công ty

44

7 Bảng 3.7 Nhận xét về công tác phân tích công việc tại công ty

của 10 chuyên gia trong công ty

45

8 Bảng 3.8 Nhận xét về công tác tuyển dụng tại công ty của 10

chuyên gia trong công ty

48

9 Bảng 3.9 Tổng hợp số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ 2014 - 2016 5

10 Bảng 3.10 Nhận xét về công tác đào tạo tại công ty của 100 CBCNV 51

11 Bảng 3.11 Nhận xét về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

tại công ty của 100 CBCNV

52

12 Bảng 3.12 Tình hình thu nhập của Nhân viên qua các năm 53

13 Bảng 3.13 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 57

14 Biểu 3.1 Số lƣợng tuyển dụng lao động và thôi việc qua các năm 44

3 Hình 1.3 Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng 11

4 Hình 1.4 Mô hình tổ chức trực tuyến – tham mưu 12

5 Hình 1.5 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 12

6 Hình 1.6 Mô tả phân tích công việc 13

7 Hình 1.7 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 18

8 Hình 1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 19

9 Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng của Công ty 46

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bất kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

là nguồn nhân lực (NNL) của nó NNL là nhân tố rất quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoạc thất bại của mọi Doanh Nghiệp (DN) Dù ở lĩnh vực nào, quy mô lớn hay nhỏ thì bất kỳDN nào muốn phát triển ổn định, thành công, bền vững thì việc quản lý nhân lực (QLNL) là hết sức quan trọng và cần thiết Đặc biệt trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, QLNL ngày càng có tầm quan trọng Thị trường cạnh tranh gay gắt làm cho các DN muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ DN mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bên cạnh đó sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng, linh hoạt trong quản lý nhất là công tác nhân sự Việc chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân lực đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hay thất bại của DN

Công ty Cổ phần Dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh (Hadiphar) được thành lập năm 1960 tại Hà Tĩnh Mặc dù được thành lập từ rất sớm và được sự bảo hộ của Nhà nước nhưng theo thời gian và trước sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty dược phẩm khác trong nước và nước ngoài cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế

đã dần bộc lộ những điểm hạn chế, đặc biệt là về công tác QLNL Công ty phải đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám do không có chính sách thu hút và giữ chân được nhân lực (NL) chất lượng cao, dẫn đến giảm sức cạnh tranh của sản phẩm ra thị trường, các đơn hàng dần bị sụt giảm Trước tình hình đó, ban lãnh đạo công ty

đã xác định NL là chìa khóa để nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm tăng tính cạnh trạnh cho sản phẩm ra thị trường.Công tác QLNL của công ty đã có nhiều thay đổi tích cực, phù hợp hơn Nhiều quy định, quy chế về tuyển dụng, đãi ngộ cũng như tạo môi trường làm việc hiệu quả được thực hiện, đặc biệt coi trọng tuyển dụng nhân lực trình độ cao, thu hút nhân lực có kinh nghiệm công tác, các quy chế,

2

chính sách khuyến khích, tạo động lực động viên người lao động được quan tâm…Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của tư duy quản lý cũ, thiên về tình cảm, phát triển NNL chưa được đầu tư đúng mức, việc hoạch định NNL chưa mang tính dài hạn, chưa gắn với chiến lược phát triển của công ty, chưa có tiêu chí đánh giá QLNL, chưa có định hướng, chính sách phát triển NNL trong dài hạn,…

Từ thực trạng trên và nhận thức được tầm quan trọng của công tác QLNL tôi

chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại công ty Cổ phần Dược và thiết bị y tế Hà

Tĩnh” làm luận văn thạc sỹ của mình

Câu hỏi nghiên cứu của luận văn: QLNL tại công ty cổ phần dược và thiết

bị y tế Hà Tĩnh tồn tại những bất cập gì?Lãnh đạo công ty cần làm gì để hoàn thiện

công tác QLNL tại công ty?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu:Hoàn thiện công tác QLNL tại công ty cổ phần dược

và thiết bị y tế Hà Tĩnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh của công ty trên thị trường

và đóng góp vào sự phát triển của công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân lực tại các Doanh nghiệp

- Tham khảo, nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của các đơn vi ̣khác, rút ra những bài học trong công tác quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh giai đoạn 2014-2016

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công

ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh giai đoạn 2016-2020

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác QLNL tại công ty cổ phần dược và thiết bị y tế

Hà Tĩnh trong thời gian từ năm 2014-2016

Phạm vi nghiên cứu:

3

Phạm vi không gian:Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh

Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác QLNL tại công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh

Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu công tác QLNL tại Hadiphar từ năm 2014-2016, tầm nhìn đến năm 2020

3 Đóng góp mới của luận văn:

Luận văn làm rõ hơn cơ sở lý luận về công tác QLNLtrongDN, tổng kết kinh nghiệm thực tiễnvề QLNL tại mộtsố DN, nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QLNL tại DN, đánh giá công tác QLNL tại Hadiphartheo các tiêu chí đánh giá công tác QLNL , đưa ra một số giải pháp, trong đó có các giải pháp đặc thù nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Hadiphar

4 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lí luận và thực tiễn về

quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Dược và thiết

bị y tế Hà Tĩnh

Chương 4:Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

tại Công ty cổ phần Dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN:

Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn đề QLNL cũng như các vấn đề liên quan

1.1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NNL trong DN:

Hoàng Trọng Nhân (2014), Phát triển NNL tại Công ty Cổ phần Dược- vật tư y tế Đaklak, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng Luận văn phân tích và đánh giá chất

lượng NNL tại công ty Cp Dược – vật tư y tế Đaklak, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL và từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển NNL tại Công ty

Phạm Vĩnh Thái (2012), Phát triển NNL tại Công ty Cổ Phần Dược – trang thiết bị y tế Bình Định, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng Luận văn đã đưa ra

được cái nhìn toàn diện về vai trò của NNL trong sự phát triển của Công ty và thực trạng NNL ở Công ty Cp Dược – Trang thiết bị y tế Bình Định Luận văn cũng đưa ra được một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL tại Công ty tuy nhiên những biện pháp này còn mang tính chung chung chưa sát với thực tế ở đơn vị

1.1.2 Nhóm công trình nghiên cứu về QLNL trong DN:

Trần Xuân Tuấn (2015), Quản Lý NNL tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền bắc, Luận văn thạc sỹ, Trường Đai học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà

Nội Luận văn đề cập đến vấn đề QLNNL một cách khá chi tiết, cụ thể từ phần lý luận đến thực trạng và giải pháp.Tuy nhiên phần số liệu phân tích hơi ít

Nguyễn Thị Thanh Kiều (2013), Giải pháp duy trì NNL tại Công ty TNHH Dược Mỹ Phẩm Innopha, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp duy trì NNL tại Công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha trong bối cảnh cạnh tranh và chảy máu chất xám đang diễn ra căng thẳng Tuynhiên,giải pháp tác giả đưa ra chưa thực sự đi sâu vào cách để tạo động lực cũng như môi trường làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên

5

Nguyễn Thị Huyền (2016), Tuyển dụng NL tại Công ty Cp Dược phẩm TW2,

Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội Tác giả nghiên cứu phân tích về công tác tuyển dụng, biên chế vào Công ty Cp Dược Phẩm TW2.Từ đó đưa ra nhiều bất cập trong công tác tuyển dụng và giải pháp để khắc phục, từng bước nâng cao được chất lượng NL trong Công ty

Trần Trọng Liêm (2015), Một số biện pháp hoàn thiện công tác QLNNL tại Công ty Cp Công nghiệp tàu thủy Đông bắc, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học

Hàng hải Đề tàiđã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng NNLcủa Công ty Cp Công nghiệp tàu thủy Đông bắc, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác QLNNLcho phù hợp với triển vọng phát triển ngành, phương hướng và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2020

LêThịMỹLinh(2009), Phát triển nguồn nhân l ực trong Doanh nghiệp nhỏvàvừaởViệtNamtrongquátrìnhhộinhập kinh tế, Luận án tiến sỹ, TrườngĐạihọcKinh tế quốc dân.Tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng, đề xuất giảipháp phát triển NNL tại các DN nhỏ và vừa trongmôi trường hội nhập kinh tế quốc tế hiên nay.Phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL và công tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam

1.1.3 Nhóm công trình nghiên cứu kinh nghiệm về QLNL trong DN:

Tác giả Nguyễn Mai Hương, 2010: “Kinh nghiệm một số quốc gia Châu Á về phát triển nguồn nhân lực trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - bài học cho Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn 27(2011)52-58

Bài viết đưa ra kinh nghiệm của các nước Châu Á, bao gồm một số nước công nghiệp hóa mới và Trung Quốc, qua đó rút ra bài học cho các nhà hoạch định chính sách ở Việt Nam Đối với các nước công nghiệp hóa mới (NICS) Châu Á, các nước này đều nhận thức được rằng con người là vốn quý nhất của xã hội, là yếu tố quyết định của quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế Khan hiếm tài nguyên, tài chính hạn hẹp cùng với khát vọng đuổi kịp các nước phát triển đã thúc đẩy các quốc gia này bằng mọi cách nhanh chóng nâng cao trình độ dân chúng nhằm tạo ra đội ngũ lao động có trình độ đồng đều và phù hợp để tiếp thu công nghệ tiên tiến Kinh nghiệm của các nước này là đầu tư cho giáo dục các cấp, đầu tư đào tạo nghề, tích cực đưa lao động ra nước ngoài học tập,…

6

Ở Trung Quốc với dân số hơn 1,3 tỷ người, lực lượng lao động tồn dư trong nền kinh tế lớn do mất cân đối giữa sự phát triển dân số và các chính sách cơ cấu ngành và khu vực trước đây Trung Quốc đã tiến hành cải cách nền kinh tế vĩ mô gắn liền với cải cách thể chế Hàng loạt biện pháp được đưa ra, phải kể đến như: cải cách DN Nhà nước, tự do hóa thị trường lao động, hình thành các tập đoàn kinh tế

đi kèm với hoạch định chính sách thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ những nhà

DN, … Bài học rút ra cho Việt Nam là: chú trọng áp dụng các loại hình chính sách thị trường lao động chủ động, phát triển mạnh khu vực DN nhỏ và vừa, thu hút trọng dụng nhân tài đặc biệt là trong các khu vực công,…

1.2 Cơ sở lí luận về quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp:

1.2.1 Khái niệm và vai trò

*Khái niệm về quản lý: QL được hiểu là sự tác động có tổ chức, có định

hướng của chủ thể QL lên đối tượng và khách thể QL nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các thời cơ của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện

môi trường luôn luôn biến động

*Khái niệm về nguồn nhân lực: “Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các

thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và

trí lực.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2010, trang 7)

NNL của DN được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc thìNNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Lao động nghề dược là loại lao động đặc biệt, lao động cao quý, vinh quang,

có vai trò đặc biệt quan trọng trong xã hội, liên quan trực tiếp đến tính mạng con người, do vậy phải được đào tạo theo chương trình nghiêm ngặt với thời gian dài hơn các ngành khác Đồng thời, lại là lao động cực nhọc, căng thẳng, độc hại do

7

luôn tiếp xúc với hoá chất, chất thải môi trường nhưng cũng chịu sức ép từ dư luận khi có những biến cố trong chuyên môn xảy ra Vì thế, đòi hỏi người cán bộ y tế luôn phải có ý thức rèn luyện nâng cao trình độ, năng lực làm việc và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, tinh thần trách nhiệm cao

Lao động lĩnh vực thiết bị y tế cũng đòi hỏi trình độ cao cùng nhiều điều kiện khắt khe khác, cụ thể người làm việc trong lĩnh vực thiết bị y tế cần có những điều kiện như: Có trình độ từ cao đẳng kỹ thuật trang thiết bị y tế trở lên hoặc trình độ từ đại học chuyên ngành kỹ thuật hoặc chuyên ngành y, dược trở lên; Có thời gian công tác trực tiếp về kỹ thuật trang thiết bị y tế tại các cơ sở trang thiết bị y tế từ 24 tháng trở lên; Làm việc toàn thời gian tại cơ sở sản xuất Việc phân công, bổ nhiệm người phụ trách chuyên môn của cơ sở sản xuất phải được thể hiện bằng văn bản…

*Khái niệm QLNL:QLNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm

soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nghiên cứu sâu vào việc làm của QLNL,có thể hiểu QLNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho NL thông qua tổ chức của nó

Đối tượng của QLNL là người lao động với tư cách là những cá nhân trong

tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

QLNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối

xử của tổ chức, DN với người lao động QLNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm.Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình

Quản lý nhân lực trong nghành công nghiệp dược và thiết bị y tế khác với quản lý nhân lực trong những ngành khác vì nhân lực dược là loại nhân lực đặc biệt Cần có những chính sách đặc thù trong quản lý nhân lực dược mới có thể mang lại

8

hiệu quả quản lý Đặc biệt là trong công tác tuyển dụng, đào tạo và kiểm tra giám sát cần được quan tâm chú trọng hàng đầu

Vai trò của quản lý nhân lực:

- Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh

- Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm

- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng

- Giai đoạn từ năm 1990-nay, QLNL hay yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh

Ngày nay các hoạt động của QLNL phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào là sử dụng một cách có hiệu quả NNL để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, QLNL nhằm cũng cố

và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho DN để đạt mục tiêu

đề ra QLNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể đóng góp sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của DN, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân NLĐ

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực:

1.2.2.1 Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực

Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy QL hợp lý là một việc làm quan trọng của công tác QL, nó giúp cho việc QL có hiệu quả.Một DN muốn tồn tại và phát triển thì DN đó phải thiết kế được bộ máy sao cho chi phí thấp nhất mà đạt hiệu quả QL cao nhất Muốn vậy, việc thiết kế bộ máy QL của DN phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của DN, thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý

- Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ 1 thủ trưởng, chế độ trách nhiệm

cá nhân dựa trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong DN

9

- Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc điểm kinh tế kỹ thuật

- Phải đảm bảo tính gọn nhẹ và có hiệu lực

Xây dựng bộ máy QLNL có các nội dung sau:

- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy QL cần hướng tới và đạt được Mục tiêu của bộ máy QLNL phải thống nhất với mục tiêu SXKD của DN

- Xác định cơ cấu tổ chức QL theo khâu và cấp QL, phụ thuộc vào quy mô của bộ máy QL, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao động QL Trong cơ cấu QL có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu QL và cấp QL

- Xác định mô hình QL: mô hình QL là sự đinh hình các quan hệ của một cơ cấu QL trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong mộ hệ thốngQL, về truyền thống có mô hình QL theo kiều trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng

- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng QL căn cứ vào quy mô SXKD

từ đó xác định quy mô của bộ máy QL và trình độ của bộ máy QL và trình độ củaLLLĐ và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy QL, vào mô hình tổ chức được áp dụng, vào loại công nghệ được áp dụng, vào toor thcs lcaf thông tin ra quyết định quản lý/

Các mô hình xây dựng bộ máy QLNL

10

Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có câp trên và cấp dưới Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng QL, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách do vậy đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện mô hình này làm hạn chế sử dụng chuyên gia và chỉ sử dụng với DN quy mô nhỏ, việc quản

Ba là, mô hình trực tuyến – chức năng: là sự kết hợp của 2 mô hình trên, mô

hình này phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao Tuy nhiên mô hình này cũng phức tạp, đòi hỏi nhiều vốn…

Người lãnh đạo

Người LĐ chức năng A Người LĐ chức năng B Người LĐ chức năng C

11

Hình 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng

(Nguồn: tác giả tổng hợp) Bốn là, mô hình trực tuyến tham mưu: Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn

toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực

Lãnh đạo cấp 1

Người LĐ chức năng A Người LĐ chức năng B Người LĐ chức năng C

Lãnh đạo cấp 2

Người LĐ chức năng A Người LĐ chức năng B Người LĐ chức năng C

Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3

12

Hình 1.4: Mô hình tổ chức trực tuyến - tham mưu

(Nguồn: tác giả tổng hợp) 1.2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực:

Quá trình hoạch định được thực hiện như sau:

Hình 1.5: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Trần Kim Dung, 2011, trang 44)

Tham mưu 2

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2

Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2

Phân tích môi trường, lựa chọn mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng

quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

13

Hoạch định NL là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu NNL từ đó đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ

số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.2.2.3 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc, các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công việc Để thực hiện phân tích công việc cần có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Hình 1.6: Mô tả phân tích công việc

(Trần Kim Dung, 2011, trang 72)

Ý nghĩa của phân tích công việc:

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và những công cụ lao động nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc

- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

14

- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng

có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi thực hiện công việc

- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác

- Công tác tuyển dụng NL được tiến hành qua các bước:

+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng

+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn + Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự

+ Tiến hành các bước tuyển chọn

+ Tiếp nhận người tuyển chọn

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài:

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong DN nhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong hồ sơ

15

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của DN hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các DN đang cần người

+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu

- Yêu cầu của tuyển người vào làm việc trong DN phải là: tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt, những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với

DN, người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài …

- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm, như trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách…

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển lao động

Khái niệm, vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên

- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho

DN giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các DN thương mại

- Phát triển NNL: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

- Lý do chính mà nhiều DN cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển NNL hay QLNL giỏi là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển DN đó

- Đào tạo và phát triển NNL giúp cho DN phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Yêu cầu đầu tiên mà người công tác trong lĩnh vực Dược cần phải có là phẩm chất đạo đức tốt Bên cạnh đó, họ cũng cần có kiến thức vững chắc về khoa học cơ bản, công nghệ cao, kỹ năng và khả năng làm việc chuyên nghiệp, có tầm nhìn và năng lực sáng tạo, có khả năng hội nhập tốt Hiện nay tại các cơ sở đào tạo ngành dược, ngoài những kiến thức cốt lõi về dược học cơ sở và khoa học cơ bản thìngười học sẽ được đào tạo cả về khoa học công nghệ y dược hiện đại như: Sinh học phân tử, công nghệ nano, dược động học… Trang bị những kiến thức này giúp người học tiếp cận và tham gia sáng tạo trong lĩnh vực khoa học công nghệ y dược tiên tiến hiện nay.Đồng thời có hiểu biết đầy đủ quá trình chuyển hóa thuốc trong cơ thể, những tác dụng không mong muốn của thuốc, tương tác qua lại và công thức phối hợp thuốc để tạo hiệu quả chữa bệnh tối ưu và an toàn cho người dùng,… Song hành, sinh viên ngành Dược cũng được cung cấp đủ kiến thức về các bệnh gây ra do

sử dụng thuốc, chăm sóc dược lâm sàng, điều trị học và các chế độ dinh dưỡng trong điều trị

Đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai

giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai đoạn 2: Áp dụng vào thực tiễn ra sao?

17

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian.Trong thực tế học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được gì trong thực hiện công việc Sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần có đánh giá về kết quả đào tạo Xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả của các chương trình đào tạo

1.2.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Cung cấp các thông tin cơ bảngiúp các doanh nghiệp ra quyết định về vấn

đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp nhà quản lý vànhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo

ba bước:

Bước 1 Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 2 Đánh giá việc thực hiện công việc: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

Có những phương pháp đánh giá như: xếp hạng, so sánh cặp, bảng điểm, quan sát hành vi, lưu giữ, phân tích định lượng

18

Bước 3 Cung cấp thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc Các công việc rất đa dạng và phức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết

1.2.2.7 Tiền lương và đãi ngộ

Thu nhập của NLĐbao gồm: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Hình 1.7: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, 2011, trang 279)

Mỗi nhân tố có cách xác địnhvà ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích, động viên NLĐ hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

19

Tiền lương của NLĐ do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động, và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến kích khác có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của DN

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

Hình 1.8: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

(Nguyễn Hữu Thân, 2006, trang 377)

+ Môi trường trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

+ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và luật pháp

+ Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ học vấn, đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc

Bản thân công việc

Đánh giá công ciệc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

20

+ Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệm bản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng

Một số hình thức trả lương:

+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Hình thức trả lương này thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực

Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp

sử dụng các biện pháp giáo dục…

+ Trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền

lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực hiện được Do đó, nó có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Với hình thức trả lương này, nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy năng lực cá nhân và tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Nhờ đó, tiền lương được trả cao hơn và kích thích nhân viên tiếp tục nỗ lực làm việc

Đãi ngộ nhân viên

- Phụ cấp theo lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường, điều kiện làm việc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Có nhiều loại phụ cấp khác nhau như sau: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực …

- Tiền thưởng: Có nhiều loại tiền thưởng: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm (vật tư, nguyên liệu), thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, thưởng theo kết quả

1.2.2.8 Kiểm tra, giám sát:

Kiểm tra, giám sát người lao động là tiền đề và có vị trí trọng yếu trong công tác cán bộ Bởi vì có kiểm tra, giám sát tốt đội ngũ và từng người lao động thì chủ thể quản lý mới có cơ sở cho việc đánh giá đúng, bố trí, sử dụng phù hợp và phát huy tốt khả năng của người lao động trong thực tiễn

Kiểm tra, giám sát tốt còn nâng cao tính chủ động trong phát hiện, cảnh báo của chủ thể quản lý nhằm giúp khách thể kịp thời khắc phục khuyết điểm không để xảy ra vi phạm, đồng thời kiểm tra, giám sát tốt cũng tạo ra môi trường tốt để từng cán bộ nâng cao ý thức tự tu dưỡng, rèn luyện, chấp hành kỷ luật

Kiểm tra giám sát là các phương thức, biện pháp mà chủ thể quản lý áp dụng thường xuyên, chủ động, có mục đích có định hướng thông qua việc theo dõi, quan sát hoạt động thường xuyên, liên tục hoặc đột xuất và sẵn sàng tác động để buộc hoặc hướng hoạt dộng của khách thể (tổ chức, cơ quan, cá nhân dưới quyền) hoạt động theo đúng quy định của pháp luật, phù hợp với mục đích, lợi ích chung của tổ chức và đạt hiệu quả cao

Kiểm tra giám sát không chỉ đơn giản là vấn đề nghiệp vụ đơn thuần của người quản lý Kết quả của công việc quản lý, giám sát được người quản lý dùng làm căn cứ để đánh giá sử dụng cán bộ Vì vậy, đây là vấn đề nhạy cảm gắn liền với sinh mệnh nghề nghiệp động cơ của cả người lãnh đạo và người lao động thông qua lăng kính chủ quan của người lãnh đạo

1.2.3 Phương pháp quản lý:

Phương pháp QLNL là tổng thể cách thức tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong DN nhằm đạt đươc mục tiêu nhất định.So

22

với nguyên tắc quản lý thì phương pháp quản lý là yếu tố linh hoạt hơn, sẽ giúp hoạt động quản lý tuân thủ đúng các quy luật và nguyên tắc quản lý đồng thời phù hợp với điều kiện của đối tượng quản lý.Mỗi phương pháp quản lý đặc trưng cho một thủ pháp tạo động cơ, động lực thúc đẩy đối tượng quản lý.Thường áp dụng các phương pháp sau:

Phương pháp hành chính:

Đây là cách tác động trực tiếp của nhà quản lý lên đối tượng quản lý (ngườilao động) thông qua các quyết định mang tính mệnh lệnh, đòi hỏi và bắt buộc nhân viên trong DN phải chấp hành nếu không sẽ bị xử lý bằng các chế tài Phương pháp này đòi hỏi khi DN ra quyết định phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu và có địa chỉ thực hiện và tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi DN ban hành quyết định

Phương pháp này góp phần xác lập trật tự kỷ cương, chế độ hoạt động của toàn bộ hệ thống trong DN Đây là phương pháp có điểm mạnh và cũng có điểm yếu, nên khi sử dụng cần phối hợp với các phương pháp khác để giảm thiểu những tác động tiêu cực như: tạo áp lực, tạo sức ép tâm lý cho nhân viên, mệnh lệnh mang tính chủ quan phản khoa học…

Phương pháp kinh tế:

Đây là phương thức DN tác động gián tiếp đến hành vi của nhân viên thông qua việc sử dụng công cụ kinh tế như: tiền lương, thưởng, tiền phạt, giá cả, lãi suất… Trên cơ sở đó nhân viên tự xem xét, lựa chọn biện pháp hoạt động sao cho hiệu quả nhất Đây là việc quản lý dựa trên lợi ích và thông qua lợi ích của con người để điều tiết hoạt động của nhân viên hướng tới mục tiêu chung của DN

Phương pháp này tác động gián tiếp và không mang tính bắt buộc, đây chính

là điểm khác so với phương pháp hành chính mang tính tác động trực tiếp và bắt buộc tới nhân viên.Có thể nói phương pháp này là phương pháp chủ yếu tác động tới nhân viên thông qua lợi ích kinh tế, tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thực của cả

cá nhân và tập thể, tạo động lực khơi dậy sức mạnh tiềm năng trong nhân viên

Phương pháp tâm lý - giáo dục:

Là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm tâm lý con người Với mục đích nâng cao tính tự giác, tích cực, nhiệt huyết của nhân viên trong quá trình thực

23

hiện công việc.Phương pháp này dựa nhiều vào uy tín của người quản lý để lôi cuốn nhân viên trong DN hăng hái, tích cực hơn trong công việc Đặc điểm của phương pháp này là sự thuyết phục, kích thích tinh thần của nhân viên, qua đó làm cho nhân viên tự điều chỉnh hành động, phân biệt đúng - sai, nâng cao tính tự giác làm việc và gắn bó với DN, kích thích niềm tin và sức mạnh tinh thần cho nhân viên Phương pháp này không thể thiếu trong quản lý của mọi DN, nhất là trong các DN xã hội

1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực:

1.2.4.1 Các yếu tố bên trong:

- Sứ mạng, mục tiêu của DN: Mỗi DN có sứ mạng và mục tiêu riêng Do đó

mỗi cấp quản lý đều phải hiểu rõ sứ mạng của DN mình Thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều có mục tiêu của bộ phận mình Mục tiêu của DN là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh: Đây là chiến lược có tác dụng định

hướng cho chiến lược phát triển NNL, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

- Bầu không khí - văn hóa của DN: Là hệ thống cácgiá trị niềm tin, các chuẩn

mực được chia sẻ Các DN thành công là các doanh nghiệp biết nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy, phòng ban, các mối quan hệ, các

luồng thông tin giữa các công việc; các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc.Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

- Công đoàn: Là một lực lượng trong DN được thành lập để bảo vệ quyền lợi

của người lao động và cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, giám sát, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

1.2.4.2 Các yếu tố bên ngoài:

- Môi trường vĩ mô:

và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động

+ Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với LLLĐ tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới Ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong DN và khan hiếm NNL

+ Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ năm 1995 Các DN không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa mà bị luật pháp ràng buộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

+ Văn hóa – xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho DN Các phương diện truyền thông văn hóa như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn lực quốc gia

+ Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang

bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những gì dôi ra

Môi trường vi mô:

+ Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi DN, do đó nhà quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng Nếu không có khách hàng thì nhân viên sẽ không có việc làm và nhân viên cũng phải hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc lợi của họ

+ Đối thủ cạnh tranh: Ngày nayDN không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về NNL Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu

25

hút, duy trì và phát triển NNL như: Có chính sách lương bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu DN không làm được những điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ…

1.2.5 Tiêu chí đánh giá

1.2.5.1 Kết quả quản lý nhân lực:

Số lượng và chất lượng lao động là hai yếu tố cơ bản quyết định năng lực sản xuất của một DN Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương

Kết quả QLNLđược đánh giá theo 2 chỉ tiêu:

Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng NNL.được phản ánh ở các tỷ số sau:

- Doanh số/lao động: Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình của một lao độngvào doanh số của DN

Tỷ số này cao cho thấy năng suất lao động cao, thuận lợi cho DN trong quá trình tạo ra lợi nhuận Ngược lạitỷ số này thấp có thể cho thấy chi phí đầu vào cao trong đó sử dụng nhân lực chưa hiệu quả

- Lợi nhuận/nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho DN

- Lợi nhuận/chi phí tiền lương: Tỷ số này cho biết trên một đơn vị chi phí tiền lương bỏ ra trả cho người lao động thì sẽ tạo ra bao nhiêu đơn vị lợi nhuận Hiệu suất tiền lương tăng khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương

- Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất)/ tổng chi phí về NNL (lương, thưởng, đào tạo bồi dưỡng, phúc lợi…) Tỷ suất giá trị gia tăng được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người Ở góc độ nhà quản lýmong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vì khả năng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khả năng cạnh tranh về giá Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thành quả đạt được cho ngườilao động không công bằng và nếu tỷ số này thấp thể hiện chi phí lao động cao, không cân xứng với giá trị gia tăng được tạo ra

Hai là, Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong DN Thể hiện qua tỷ lệ

thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ hài lòng của họ đối với DN, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng tiến, lương, thưởng…

26

1.2.5.2 Mức độ chuyên nghiệp trong công việc:

Mức độ chuyên nghiệp trong công việc phản ánh sự nỗ lực học hỏi, trau dồi của ngườilao động theo yêu cầu của nhà quản lý.Do vậy, mức độ thành thạo và chuyên nghiệp trong công việc cho thấy chất lượngQLNL trong DN

1.2.5.3 Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN:

Kết quả sản xuất kinh doanh (SXKD) là kết quả thuđược từ hoạt động SXKD của DN, được biểu hiện ở các chỉ tiêu: tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước, mức sống của người lao động Kết quả và hiệu quả SXKD cao phản ánh công tác quản lý, sử dụng nguồn lực có hiệu quả, tiết kiệm, trong đó

có NNL

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty cổ phần sữa TH:

Những bước tiến mạnh mẽ và vững chắc của công ty cổ phần sữa TH (TH true milk) không thể thiếu một điều đơn giản đó là thích ứng với hiện tại và luôn thay đổi Với gần 5000 cán bộ, nhân viên kể từ khi thành lập đến nay, đội ngũ nhân

sự của tập đoàn đã lớn mạnh không ngừng kể cả về số lượng và chất lượng Nếu như trước đây, TH true milkphải thuê cả chuyên gia và nông dân nước ngoài sang

để vận hành dây chuyền công nghệ thì nay CBCNV Việt Nam đã làm chủ được công nghệ được chuyển giao Công nhân Việt Nam đông đảo, có thể hòa nhập và học hỏi rât nhanh Trong một số trường hợp công nhân địa phương còn làm tốt hơn chuyên gia, Có được thành tựu này là do TH true milk luôn hướng đến việc đa dạng hóa NNL tuyển dụng, từ các sinh viên có thành tích học tập xuất sắc, các ứng viên có kỹ năng thích hợp, có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu công việc được giao cho đến lao động địa phương tháo vát, nhanh nhẹn, ham học hỏi.Công tác tuyển dụng được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác.TH true milk luôn tạo điều kiện để nhân viên mới hội nhập và thích ứng với môi trường và công việc.Đặc biệt coi trọng công tác đào tạo, khuyến khích CBCNV phát huy tính sáng tạo, tự chủ trong làm việc Việc tạo lập một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cạnh tranh đồng thời có biện

27

pháp đánh giá quá trình làm việc khách quan, công minh cùng chế độ đãi ngộ phù hợp đã thúc đẩy NLĐ hăng hái học hỏi, thi đua nâng cao trình độ và tay nghề…

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Sao Thái Dương:

Công ty cổ phần Sao Thái Dương (STD) được thành lập vào tháng 2 năm

2002, hoạt động trên các lĩnh vực như mỹ phẩm, thuốc và thực phẩm chức năng có nguồn gốc từ dược liệu Hiện nay STD là một trong những công ty đông dược và

mỹ phẩm hàng đầu nước ta.Nhân sự của công ty biến động trên dưới 500 người, là con số nhỏ so với tổng vốn đầu tư 100 tỷ đồng Có thể thấy NL công ty có năng suất lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Để có được điều đó phải kể đến chính sách nhân sự trong đó mục tiêu sự phát triển của Công ty đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của ngườilao động Môi trường làm việc và các chính sách đối với NLĐđược thiết lập với quan điểm tạo cơ hội cho NLĐ phát huy giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung, để mỗi NLĐ thực sự cùng STD đồng hành cùng cộng đồng Chính sách QLNL của STDđược thực hiện trên cơ sở quy định pháp luật, nội quy, chế độ, chính sách của Công ty STD chú trọng phát triển NNL nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung NNL từ bên ngoài và các chuyên gia trong nước và nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo, tạo cho mỗi CBCNV cơ hội phát triển nghề nghiệp, thể hiện khả năng làm việc Chính sách tuyển dụng của được xây dựng trên cơ sở tuyển dụng đáp ứng nhu cầu phát triển và hòa nhập, thống nhất và công khai Công ty luôn chào đón những ứng viên với tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức tốt và lòng say mê công việc, không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo và giới tính

1.3.3 Bài học kinh nghiệm:

Qua kinh nghiệm QLNL của một số công ty nêu trên có thể rút ra một số kinh nghiệm: Một là, xác định rõ chính sách nhân sự của DN là khâu then chốt trong sự tồn tại và phát triển của DN Từ đó xây dựng chương trình mục tiêu hành động đồng bộ, nhất quán vì mục tiêu chung Hai là, chú trọng công tác phát triển, đào tạo, tuyển dụng Ba là, có các chính sách thu hút, sử dụng người tài trong dài hạn, phù hợp thực tiễn trong từng giai đoạn phát triển

28

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Nguồn tài liệu

Tài liệu nghiên cứu có 2 loại: tài liệu sơ cấp và thứ cấp

2.1.1 Nguồn tài liệu sơ cấp

Tài liệu sơ cấp là tài liệu gốc, chưa qua sử dụng lần nào trước đây Tài liệu này chính là những bản điều tra khảo sát tự người nghiên cứu thu thập qua quá trình phỏng vấn, điền bảng mẫu… để thu được tài liệu sơ cấp này cần khá nhiều thời gian

và công sức vì người nghiên cứu cần phải có khả năng tổ chức, thiết lập phương pháp tốt nhất để thu thập số liệu

Để bổ sung thêm thông tin phân tích trong luận văn, trong quá trình nghiên cứu tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ đồng thuận thông qua các báo cáo về: thảo ước lao động, bản cáo bạch, báo cáo công đoàn, quy chế trả lương, thi đua khen thưởng… Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo, nhân viên, các phòng nghiệp vụ về tình hình quản lý lao động, cách thức đào tạo, trả lương, khen thưởng, chính sách tuyển dụng,… đã thực sự phù hợp chưa, mức độ hài lòng và gắn

bó với công ty… Mọi thông tin thu thâp được đã được tác giả tổng hợp kết hợp lý luận với thực tiễn phân tích và đánh giá

2.1.2 Nguồn tài liệu thứ cấp

Loại tài liệu này có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp nhưng lại đã được sử dụng qua nhiều lần, được phân tích, giải thích thảo luận trình bày trong các sách báo, tạp chí hay sách tham khảo, luận văn, internet, thông tin thống kê, hình ảnh, tài liệu văn thư,…

Các luận cứ khoa học, khái niệm, quy luật, định luật có thể thu thập được từ các sách như: giáo trình Khoa học quản lý, quản tri học – Trường Đại học Kinh tế- Đại học QGHN, Giáo trình quản trị nhân lực – Trường ĐH Kinh tế quốc dân,…

Các thông tin công bố trên internet của một số công ty đại chúng, tham khảo một số luận văn, luận án Thạc sỹ, Tiến sỹ của Trường ĐHKT – ĐHQG Hà Nội và

ĐH Kinh tế quốc dân về QLNL của một số tác giả trong và ngoài nước

Ngoài ra còn có thông tin thu thập từ truyền hình, báo chí, internet,…

2.2 Phương pháp nghiên cứu:

Thực hiện đề tài, tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp như: Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích tài liệu; Phương pháp logic kết hợp với lịch sử; Phương pháp thống kê, mô tả; Phương pháp phân tích – tổng hợp; Phương pháp so sánh, phương pháp điều tra khảo sát trong nghiên cứu nội dung của đề tài

2.2.1 Phương pháp thống kê, mô tả

Đối tượng nghiên cứu của thống kê là các hiện tượng số lớn Những hiện tượng này rất phức tạp, bao gồm nhiều đơn vị, phần tử khác nhau và biến động không ngừng theo không gian và thời gian

Phương pháp thống kê, mô tả được sử dụng phổ biến trong chương 3 Thống

kê về biến động lao động , cơ cấu lao động qua các năm; Số liệu về tuyển dụng lao động , cơ cấu lao đôn ̣g , quỹ lương, thưởng; Các số liệu về kết quả kinh doanh của Hadiphar, nhằm cung cấp tư liệu cho việc phân tích, so sánh trong các nội dung QLNL của Công ty

2.2.2 Phương pháp phân tích - tổng hợp

Phân tích là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm ra được cái chung, thông qua hiện tượng

để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù để tìm ra cái phổ biến Còntổng hợp là quá trình ngược lại với quá trình phân tích, nhưng có vai trò hỗ trợ cho quá trình phân tích để tìm ra cái chung, cái khái quát

Phương pháp này được sử dụng trong toàn bộ luận văn Tuy nhiên, phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong chương 1 và chương 3, đặc biệt trong chương