luận văn thạc sĩ đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm kinh doanh VNPT đắk lắk

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phươngpháp sau : – Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.– Phương pháp phân tích thực chứng, phươn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

BÙI THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2017

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Bùi Thị Thanh Hiền

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục của luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1 KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.4 Một số lưu ý khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 17

1.2 KHÁI QUÁT VỀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 18

1.2.1 Khái niệm KPI 18

1.2.2 Mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 19

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI26 1.3.1 Đánh giá thành tích nhân viên dựa trên KPI 26

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp KPI 27

1.3.3 Mô hình triển khai KPI 31

1.3.4 Mối liên hệ giữa KPI và đánh giá thành tích nhân viên 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK 35

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK 35

2.1.1 Giới thiệu chung 35

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực 37

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 40

2.2 TỔNG QUAN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT - ĐĂK LĂK 42

2.2.1.Nhận thức tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên 42

2.2.2 Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên 43

2.2.3 Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 43

2.2.4 Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 44

2.2.5 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 46

2.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 49

2.3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI TTKD VNPT – ĐĂK LĂK 51

2.3.1 Cách thức triển khai BSC và KPI 51

2.3.2 Hiện trạng ứng dụng BSC và KPI 51

2.3.3 Đánh giá việc áp dụng KPI thông qua kết quả khảo sát các điều kiện ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT ĐĂK LĂK 68

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 68

3.1.1 Những mục tiêu kinh doanh cơ bản của Trung tâm 68

3.1.2 Định hướng nguồn nhân lực của Trung tâm 69

3.2 HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 70

3.2.1 Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 70

3.2.3 Xây dựng Mô tả công việc theo KPI 75

3.2.4 Công tác quản lý và đánh giá thành tích nhân viên 83

3.2.5 Đào tạo nội bộ về phương pháp đánh giá 89

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ỨNG DỤNG KPI 90

3.3.1 Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ 90

3.3.2 Hoàn thiện BSC của Trung tâm 91

3.3.3 Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo KPI 91 3.3.4 Đo lường KPI thử nghiệm để lấy các chỉ số phù hợp 91

3.3.5 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất KPI 92

3.3.6 Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo KPI lên phần mềm ERP 92

3.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tổng hợp khen thưởng thành tích nhân viên kinh doanh

2.5 trả trước đạt kết quả thi đua “vượt qua chính mình” tháng 45

5-2017

2.6 Tổng hợp tỷ lệ khen thưởng giai đoạn 2014-2016 46

2.7 Bảng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cuối năm 48

2016

2.8 Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại Trung tâm 52

2.9 Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại Trung 53

Tên bảng Trang bảng

3.2 Mục tiêu cụ thể cho nhân viên kế toán – quản lý thu cước 77

tại PBH

3.6 Bảng phân phối xếp loại thành tích nhân viên 85

1.5 Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo 24

lường hiệu suất KPI

1.7 Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất 28

cốt yếu

2.1 Sơ đồ mô hình tổ chức của TTKD VNPT - Đăk Lăk 363.1 Quy trình đánh giá thành tích nhân viên theo KPI 73

ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên vấn đề đặt ra là : Làm sao

để phát huy hiệu quả nguồn lực này? Một trong những câu trả lời quan trọngcần phải được giải đáp là đánh giá thành tích nhân viên của mình như thế nào

để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều ngày cực kỳ khó khăn, phứctạp

Vấn đề đặt ra là chúng ta cần một công cụ hữu hiệu để đánh giá nănglực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có chính sách phân bổtiền lương, khen thưởng hợp lý cho từng các nhân/đơn vị Một trong nhữngcông cụ hữu hiệu đã được biết đến và áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển

đó là : Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện KPIs (Key PerformanceIndicators – KPIs)

Đối với Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk, với tầm nhìn chiếnlược và cách làm đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập đoàn Viễn thôngViệt Nam – VNPT, Trung tâm đã nhanh chóng phát triển để trở thành đơn vịdẫn đầu trên toàn quốc về tăng trưởng lẫn quy mô và tốc độ Trong công tácđánh giá thành tích nhân viên phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồnnhân lực của Trung tâm vẫn còn nhiều nhược điểm, hạn chế Nguyên nhân cơbản của tồn tại trên là do hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viênkhông chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn

nhân lực mà Trung tâm tổng kết và Tổng công ty đã xác định trong năm 2016

đó là cơ chế lương, khoán, đánh giá, sắp xếp con người còn nhiều bất cập …

Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Đánh

giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk”.

– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

– Nghiên cứu phương pháp KPI, cách ứng dụng chỉ số này vào công tác đánh giá thành tích nhân viên

– Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

– Xây dựng KPI để đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

– Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai cácbước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các giải pháp hỗ trợthực hiện áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó góp phần nâng cao hiệuquả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Trung tâm Kinhdoanh VNPT Đăk Lăk

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng đánh giá thành tíchnhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

- Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm việc tạiTrung tâm Kinh doanh Đăk Lăk

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối tượng liên quan trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT Đăk Lăk.

– Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu và thông tinthu thập được về việc đánh giá thành tích nhân viên từ năm 2014 đến năm

2016 và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanhVNPT Đăk Lăk đến năm 2020

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phươngpháp sau :

– Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.– Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;– Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

– Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;

- Ý nghĩa khoa học : Đề tài làm sáng tỏ lý luận về phương pháp ápdụng chỉ số KPIs được vận dụng trong thực tiễn đánh giá thành tích nhân viêncủa doanh nghiệp Xây dựng các KPI đánh giá thành tích để tạo động lực cho

cá nhân hoàn thành nhiệm vụ SXKD

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn ứng dụngKPI của TTKD VNPT Đăk Lăk trong việc đánh giá thành tích nhân viên Thôngqua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của TTKD VNPT Đăk Lăk có được cáinhìn tổng quát về thực trạng đánh giá thành tích nhân viên của Trung tâm Từ đó,xây dựng phương pháp đánh giá nhân viên áp dụng chỉ số KPIs nhằm đánh giáchính xác, minh bạch thành tích của nhân viên

- Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.

- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tạiTrung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

- Phần kết luận

Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên:

Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được quan tâmnhất của rất nhiều giới nghiên cứu Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, bàibáo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu

đề tài, tác giả đã sưu tầm và nghiên cứu một số tài liệu sau đây:

PGS.TS Trần Thị Kim Dung đã đưa ra một cái nhìn tổng hợp về nhữngvấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, về mục đích củađánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giáthành tích; các phương pháp, nội dung chính trong đánh giá thành tích; biếtcách nâng cao chất lượng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánhgiá của các phòng ban, bộ phận

TS Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại họckinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng : “Đánh giá thành tích là tiến trìnhxác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằngcách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quảđánh giá” Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sửdụng cho các mục đích: Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêuchuẩn doanh nghiệp đề ra và với các nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì,phát triển năng lực của mình; cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đàotạo, huấn luyện, nâng lương, khen thưởng, thuyên chuyển, bố trí công tác

Đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT ĐăkLăk của tác giả Trịnh Văn Dũng đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn

nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đăk Lăk trong giai đoạn 2020.

2016-Các công trình nghiên cứu liên quan đến ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích nhân viên:

Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệusuất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cânbằng với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức;nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ

số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân

và hiệu quả như mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứngdụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liênkết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức

Tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) nghiên cứu việc “Ứng dụng phươngpháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánhnhân viên tại tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin” đã bước đầu đưa

ra các cách thức để chuyển hóa các viễn cảnh BSC thành các chỉ số đo lườnghiệu suất dựa trên 4 nhóm điều kiện là hệ thống cơ sở dữ liệu, quy trình hoạtđộng, nguồn nhân lực và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại cũng như đềxuất trình tự xây dựng và triển khai BSC của công ty Nghiên cứu được thựchiện theo quy trình nghiên cứu khoa học, kết quả nghiên cứu rất có ý nghĩađối với công ty Liksin, nó còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo để

áp dụng Song đề tài tập trung nhiều hơn vào việc đánh giá kết quả công việccủa các cá nhân theo hướng quản trị nguồn nhân lực và phạm vi nghiên cứuchỉ giới hạn trong một công ty nên tính đại diện không cao

Đề tài Vận dụng BSC tại VNPT Đăk Lăk của tác giả Nguyễn NamQuốc (2016) đã phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT ĐăkLăk Xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu, thực thi chiến lược để thực

hiện thành công sứ mệnh, tầm nhìn trong giai đoạn 2016-2020 Đề tài đã xâydựng được chiến lược BSC của Viễn thông Đăk Lăk khá chi tiết với 4 viễncảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Hạn chếcủa đề tài là chỉ dừng lại ở việc giao BSC đến đơn vị mà chưa phân rã chi tiếtmục tiêu chiến lược đến cá nhân người lao động.

Đề tài Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ

số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần thương mạiNguyễn Kim của tác giả Lê Thị Thúy Hằng (2013) Đề tài nghiên cứuphương pháp BSC và KPI, ứng dụng vào đánh giá thành tích nhân viên tạiCông ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim Đề tài tập trung vào triển khaiquy trình ứng dụng BSC và KPI ở cấp công ty, hạn chế của đề tài còn nặngtính lý thuyết chưa chỉ rõ được các chỉ tiêu KPI và thang đo nên khả năngứng dụng thực tế chưa cao

Nghiên cứu về chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực: (Webcloudjetsolutions.com) Theo các nghiên cứu của các chuyên gia đầu ngành,chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống chỉ

số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sựdoanh nghiệp Không chỉ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng thể và trực quanhơn về doanh nghiệp, chỉ số đánh giá KPI còn là công cụ đắc lực trong việcquản lý chặt chẽ nguồn nhân lực, giúp họ hoàn thành mục tiêu cũng như cốnghiến cho công việc

Từ tổng quan các đề tài nghiên cứu trước đây có liên quan tới tình hìnhứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên, trên cơ sở hiện trạng ứngdụng BSC mới được đưa vào sử dụng tại TTKD VNPT Đắk Lắk còn nhiềuhạn chế, bất cập chưa được nghiên cứu sâu Vì vậy, đề tài tập trung:

- Đánh giá những ưu điểm, hạn chế của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại TTKD VNPT Đắk Lắk

- Xây dựng quy trình ứng dụng KPI đánh giá thành tích nhân viên, làm

rõ các chỉ tiêu KPI, cách thức đo lường trên cơ sở vừa đánh giá được thành tích vừa tạo động lực cho nhân viên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1 KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đán á t àn tí n ân v ên

Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá thành tích là tiến trình đánh giánhững đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tinphản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoànthành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giáthành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trựctiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cáchkhông thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

71].

Việc đánh giá thành tích nhằm trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánhgiá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giácần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quảtốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh Nghiệp thông quaviệc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanhnghiệp với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đãđược thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tíchcông việc

Mục đích chung của đánh giá thành tích nhân viên là nâng cao hiệu quảlàm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản suất kinh doanhcủa công ty Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng đểnâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quảlàm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó.

[1,

tr.70 Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá,những nhân viên đạt kết quả tốt sẽ được tăng lương, khen thưởng, đề bạtnhững vị trí cao hơn và những nhân viên không đạt sẽ nhận những hình thứcphạt như hạ lương, nhắc nhở, thuyên chuyển.

- Nhằm tạo tính chủ động cho nhân viên: Việc đánh giá thành tích côngtác của nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc làm của cán bộ côngnhân viên, nhằm nâng cao khả năng và phát huy tính chủ động sáng tạo củacác cấp quản trị nên nhân viên làm việc với tinh thần cao, có thể tự kiểm tragiám sát công việc của mình và đồng thời tự điều chỉnh kịp thời để đảm bảocông việc hoàn thành đúng tiến độ mà cấp trên đã đề ra

- Nhằm nâng cao hiệu quả công việc: Đánh giá thành tích công tác củanhân viên làm cho nhân viên hiểu và cần cố gắng nhiều hơn và tạo được tính chủđộng trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó sẽ tạo ra được nhiều sảnphẩm, hàng hoá, rút ngắn được thời gian, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận dẫn đếnmức thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng lên

- Tạo sự công bằng trong đơn vị: Tất cả cán bộ công nhân viên trongđơn vị đều có quyền bình đẳng như nhau, việc ai nấy làm, mọi người đềuchịu sự kiểm tra giám sát của cấp trên và mọi người đều có quyền kiểm trađánh giá người khác Nếu phát hiện cá nhân hay tổ chức nào đó tốt thì đề nghịvới hội đồng đánh giá khen thưởng đúng mức Nếu phát hiện thấy đối tượnglàm việc tồi thì có quyền phê bình khiển trách và đề nghị các cấp quản trị hayhội đồng đánh giá có biện pháp nhắc nhở, tìm biện pháp khắc phục Với một

hệ thống đánh giá được xây dựng một cách chính xác thì nhân viên sẽ nhậnthấy được những đóng góp của họ và tổ chức được đánh giá một cách côngbằng, từ đó thúc đẩy họ nhiều hơn trong công việc

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá,công ty sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên

để đáp ứng cho nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năngvượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao

để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn

1.1.3 Tiến trình đán á t àn tí n ân v ên

Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệpbao gồm các giai đoạn như hình 1.1 sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích

Bước 2 : Phân tích công việc

Bước 3 : Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Bước 4 : Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 5 : Tiến hành đánh giá thành tích

Bước 6 : Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá

Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạchđịnh nghề nghiệp.

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Bước 2 Phân tích công việc

Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về nhữngcông việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu củaCông ty Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi: Nhân viênthực hiện những công việc gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việcđược thực hiện ở đâu? Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào? Tạisao phải thực hiện công việc đó? Đề thực hiện công việc đó phải hội đủ tiêuchuẩn, trình độ nào?

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn: là phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc cóthể thực hiện trực tiếp đối với từng các nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùngmột công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc

đó

- Bản câu hỏi: là phương pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thôngtin phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từtrước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời củanhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản,

đặc trưng về công việc thực hiện trong doanh nghiệp

- Quan sát tại nơi làm việc: là phương pháp cho phép các nhà phân tíchchỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của cácnhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin vềđiều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ sử dụng trong quá trình làm việc và hiệuquả thực hiện công việc

 Mô tả công việc trong doanh nghiệp

Mô tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bứctranh chính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc

và điều kiện của mỗi công việc Bản mô tả công việc thường có các nội dungchủ yếu như : nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trongthực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành củangười thực hiện công việc, tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thựchiện công việc, điều kiện làm việc

Bước 3: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích côngviệc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xâydựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh vớimức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gìnhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vàokết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn nên trảlời các câu hỏi như: cái gì?, bao nhiêu? và khi nào?

Bước 4: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

- Thời gian đánh giá: Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chínhsách về người đánh giá, thời gian, mức độ thường xuyên và khi nào việc đánhgiá hoàn tất Đối với các tổ chức đánh giá hằng năm Có 2 lựa chọn về thờigian tiến hành đánh giá : một dựa vào thời gian xác định như ngày ký hợpđồng lao động, hai là tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Thời gian đánhgiá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức

- Nội dung đánh giá: bao gồm đánh giá dựa trên đặc điểm, dựa trên hành vi, giá dựa trên kết quả

 Đánh giá dựa trên đặc điểm: được sử dụng để dánh giá tính cách hoặccác đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định,

sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp,…

 Đánh giá dựa trên hành vi: là loại đánh giá xem xét hành vi của nhânviên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc.

 Đánh giá dựa trên kết quả: là loại đánh giá rất khó đo lường trong mộtvài trường hợp và một số công việc Đánh giá thành tích dựa trên kết quả nhưvậy chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các yếu tố ngoại lai trên

Bước 5: Tiến hành đánh giá thành tích

- Tự đánh giá: là phương pháp để người công nhân tự đánh giá họthông qua một bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảocẩn thận trước Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thànhcông việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Tựđánh giá là thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhânviên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích chongười giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp nhữngthông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết

- Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới: là

phương pháp phổ biến nhất Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụngphương pháp này Lý do thứ nhất là vì cấp quản tri trực tiếp biết rất rõ việchoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp cótrách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá côngnhân mình Sau cùng là vì đào tạo, phát triển là một yếu tố quan trọng trongchương trình đánh giá, là nhiệm vụ của cấp quản trị

- Cấp dưới đánh giá: một vài nhà quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụngcấp dưới đánh giá các nhà quản tri của họ Họ cho rằng những nhân viên cấpdưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạtđộng của cấp trên Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận

tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lýthuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này lànhân viên lo ngại việc trả đũa.

- Đồng nghiệp đánh giá: những người ủng hộ tin rằng việc này khôngđưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫnnhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài

và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại của các nhân viên Vìvậy có khả năng là tỷ lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng

- Đánh giá hội đồng: là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quenbiết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó Ví dụ, mộtnhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì

trưởng hai phòng này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân viên đó

- Khách hàng đánh giá: là hình thức đánh giá phổ biến theo khía cạnhcủa cung cấp dịch vụ, nơi nào có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhânviên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể

cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồnnhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

- Đánh giá 3600: ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600,nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát, chính nhân viên phương pháp 3600 cung cấp một bức tranhhoàn toàn về hành vi công việc , một phương pháp mà xem xét mọi người từ một góc độ khía cạnh

 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

- Phương pháp xếp hạng: khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta

so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếphạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến

kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viêntốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai và tiếp tục cho đến nhânviên kém nhất Các thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trướchết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhânviên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo,quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên.

- Phương pháp so sánh cặp: tất cả các cặp so sánh phải được hìnhthành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơnngười kia Thứ hạn của nhân viên được xác định bởi số lần người đó đượcđánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếphạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay

cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2,trong đó n là số nhân viên

- Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số: là kỹ thuật phân bổthứ hạng và có thể được tích hợp với bất cứ phương pháp đánh giá nào Tuynhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xemxét với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bốtheo đường phân phối chuẩn

- Thang điểm đánh giá: đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãinhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tíchthông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Trong phương pháp này, người đánhgiá căn cứ vào thông tin thành tích thực tế của nhân viên để tiến

hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá.Các điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấnđịnh hoặc quy đổi sang điểm số và tổng số điểm của mỗi nhân viên có đượcbằng cách cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá

- Liệt kê kiểm tra: là phương pháp cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi

liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mụcđặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên giacông việc phải chỉ ra mức độ tốt xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá củamỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp vớinhân viên.

- Kỹ thuật sự kiện điển hình: khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá

thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghichép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu quả Các sựkiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá,

dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Thang điểm đánh giá hành vi (BARS): là phương pháp định nghĩamột cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụngmẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xâydựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, ngườiđánh giá sẽ theo thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giáthành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhấtcho thành tích của nhân viên

- Thang quan sát hành vi (BOSs): để phát triển BOSs, trước tiên cácchuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ

chức chúng thành các tiêu thức thành tích Các chuyên gia công việc đánh giácác sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng có liên quan đến tiêu thức và quantrọng nhằm phân biệt giữa các nhân viên thành công và nhân viên kém Nếucác chuyên gia không đồng ý về mức liên quan sự kiện, chúng sẽ bị loại.Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ thườngxuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện

- Quản trị bằng mục tiêu: phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biếnđối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản

trị bằng mục tiêu (Management by objecttives – MBO) Với phương phápquản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cánhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ ngườitrọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.

- Phương pháp định lượng: một trong những khó khăn của đánh giá

thành tích là lượng hóa những đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang địnhlượng, nhất là đối với nhân viên làm việc các bộ phận hành chính, quản trị, vănphòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Do đó phương phápđánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chínhxác rõ ràng hơn

Bước 6: Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá

- Phản hồi thông tin bằng văn bản: Khi hội đồng đánh giá thành tíchcông tác của nhân viên đã đánh giá xong và phân tích xong thì phải phản hồi cácthông tin nhận được từ đánh giá, cho người được đánh giá biết bằng văn bản.Trong văn bản được trình bày đầy đủ họ, tên của nhân viên được đánh giá, hay tậpthể được đánh giá và các thông tin cần thiết, để người được đánh giá hiểu mìnhnhư thế nào, ở mức độ nào, tốt hay dở, hay trung bình những vấn đề đó là do cái gìtác động

- Phản hồi thông tin trực tiếp: Với phương pháp này thì hội đồng đánhgiá nhân viên phải tổ chức một cuộc họp để báo cáo kết quả đánh giá thành tíchnhân viên vừa qua cho toàn Công ty biết Từ đó sẽ chỉ ra những cá nhân hay tậpthể có thành tích tốt và tuyên dương họ phát huy khả năng Bên cạnh

đó cũng chỉ ra những đối tượng chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao và hai bên cùng tìm hiểu nguyên nhân từ đâu dẫn đến như vậy

Trong quá trình đánh giá hiệu quả của bộ phận, nhân viên, nhà quản trị cần lưu ý tới những vấn đề chính thường gặp trong quá trình đánh giá đó là:

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Đây là lỗi thường hay gặp nhất

đối với các cấp quản trị trong quá trình đánh giá Để khắc phục nó, cần đề ranhững tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, các tiêu chuẩn đó cần được xây dựng theonhững yêu cầu : tương thích với chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp, phảibao quát, chi tiết, phải xác thực và có độ tin cậy cao.

- Ảnh hưởng của các tác động hào quang: Là lỗi khi nhà quản trị quáchú trọng tới một ưu điểm hay khuyết điểm nào đó, rồi từ đó chú trọng xoayquanh vấn đề đó, mà bỏ qua các yếu tố khác, coi đó là tổng thể của vấn đề

- Khuynh hướng đánh giá trung bình: Khuynh hướng đánh giá trungbình thể hiện ở việc nhà quản trị đánh giá thành tích của các bộ phận, nhânviên mang tính hình thức Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả cácnhân viên như nhau Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánhgiá không rõ ràng, người đánh giá cóa quan điểm sai lầm về mức trung bình,tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém

- Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe: Lỗi này xảy ra thường

do một số nguyên nhân như: đánh giá cá nhân thông qua tập thể một nhóm hoạtđộng kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng

có thể bị coi là kém hiệu quả; người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩnmực, một nhà quản lý giỏi về chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết nhưnhân viên của mình vì họ không làm việc tốt như anh ta đã làm

- Sự khác biệt về quan điểm, định kiến cá nhân: Người đánh giá cókhuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân Một ấn tường của

người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2 KHÁI QUÁT VỀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

1.2.1 Khái niệm KPI

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicators (chỉ số đo lường kết quả hoạt động), là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quảhoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Sử dụng trong đánh giá thành tích nhân viên, hệ thống KPIs được hiểu

là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác KPIschính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cầnđạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Là 1 công cụ dùng trong đánh giá hoàn thành công việc, nên khi xâydựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảođược tiêu chí SMART:

1.2.2 Mối liên hệ giữa thẻ đ ểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan và David Norton khởixướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thànhcông BSC như là một tập hợp thước đo định lượng nhằm chuyển sứ mệnh,tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể và chỉ tiêu rõràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý chiếnlược BSC triển khai chiến lược và đánh giá hoàn thành mục tiêu của tổ chứcthông qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo vàphát triển (hình 1.2) Vì thế, BSC được đánh giá là một hệ thống quản lý

chiến lược, là bước nhảy từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp thông

qua bản đồ chiến lược

Tài chínhChúng ta sẽ đạt đượcnhững kết quả tàichính gì?

nội bộChúng ta sẽ phục

Chiến lược

Chúng ta sẽ cải tiến

vụ khách hàng như

những quy trình kinhthế nào?

doanh nào?

Học tập và phát triểnChúng ta sẽ duy trìkhả năng học hỏi vàphát triển như thế

nào?

Hình 1.2 Các yếu tố quản trị

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996))

- Viễn cảnh tài chính: Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trongviệc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện.Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận như thu nhập, thu nhập trênvốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản …

- Viễn cảnh khách hàng: Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay

quanh “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nàotrước các khách hàng?” Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và cácbên liên quan Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo lường thành

thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân

khúc thị trường mục tiêu.

- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Để thỏa mãn khách hàng và cổ đông,chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào Viễn cảnh này đề cập tớinhững quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp Các phép đo ở đây chophép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, cácsản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao Chúng ta phảixác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cầnthực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng Phát triển sảnphẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bánhàng có thể được xem đến trong khía cạnh này

- Viễn cảnh đào tạo và phát triển: Khía cạnh đào tạo và phát triển xácđịnh cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổimới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiệndựa trên nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức.Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớngiữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trongtương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức Đểxóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng caotrình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại

tổ chức Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhânviên, đào tạo, kỹ năng

Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh dựa trên chiến lược Công ty, BSC sẽđược triển khai đến các cấp phòng ban bên dưới như hình 1.3

Hình 1.3 Triển khai BSC qua các cấp

(Nguồn: Robert Kaplan và David Norton (1996)) Năm 2009, David

Parmenter đã phát triển mô hình BSC ban đầu của Robert Kaplan và DavidNorton bổ sung hai viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên, môi trường vàcộng đồng David Parmenter cho rằng, để tổ chức phát triển bền vững nênquan tâm đến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức Sự hài lòng của nhân

viên cao thì khả năng mang lại sự hài lòng củakhách hàng càng cao

TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG MÔI TRƯỜNG/CỘNGTính hữu dụng của tài Làm tăng sự hài lòng ĐỒNG

sản, tối ưu hóa nguồn của khách hàng, nhắm Hỗ trợ các đơn vị kinhvốn lưu động vào đối tượng khách doanh địa phương, tạo

hàng mang lại nhiều lợi quan hệ với những nhânnhuận nhất viên trong tương lai, có

khả năng lãnh đạo cộngđồng

thời gian, tối ưu hàng Văn hóa công ty tích Trao quyền, tăng khảhóa công nghệ, có các cực, duy trì những nhân năng chuyên môn và sựmối quan hệ hiệu quả viên chủ chốt, trân thích ứng

với các bên liên quan trọng đóng góp của họ

chính

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh

(Nguồn David Parmenter (2009))

David Parmenter đã tạo một công cụ xuất sắc, liên kết công trình Thẻđiểm cân bằng BSC của Robert Kaplan và David Norton với thực tế của việcứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong tổ chức

Hình 1.5 Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu

suất KPI

(Nguồn: David Parmenter (2009))

Theo David Parmenter (2009, trang 17-22), KPI là phương pháp đolường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệthống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lườnghướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm 100 chỉ số, chialàm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệusuất – 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu – 10 chỉ số)

KPI

PI

Hình 1.6 Các chỉ số đo lường hiệu suất

(Nguồn: David Parmenter (2009))

Chỉ số kết quả cốt yếu –KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉtiêu, “là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là đạn có đang đi đúnghướng hay không, tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phảilàm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được” Ví dụ như : Sự hài lòng củakhách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòngcủa nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng Các chỉ số kết quả cốtyếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúngđược theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày haytuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết bạn cần gì Chỉ số hiệu suất tồn tại giữachỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu Những chỉ số này bổ sungcho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻđiểm cân bằng của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban, tổ nhóm

Ví dụ như: Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuậnròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệphần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kếhoạch đề xuất

Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng

hiệu suất lên một cách đáng kể Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tậphợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức –điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương laicủa tổ chức.

Để tính toán được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đolường hiệu suất như đã nêu trên Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đolường các quá trình các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổchức Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ sốnày được thiết kế phân tầng từ cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quảhoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

Theo David Parmenter (2009, trang 23-35), KPI có 7 đặc điểm sau :Một, chỉ số đánh giá phi tài chính

Hai, đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hằng giờ, ngày)

Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao.Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phảigắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới dự chỉ đạocủa nhiều nhà quản trị khác nhau

Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổchức và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI

1.3.1 Đán á thành tích nhân viên dựa trên KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việchoặc kế hoạch làm việc hằng tháng, quý, năm Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số

để đánh giá các nhân viên của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành

KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạophát triển … cho từng cá nhân.

Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòngban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng không? Tức là có gópphần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiếnlược Để khắc phục được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lượcCông ty sẽ được phân bố đến từng phòng ban và cá nhân như có nêu ở hình1.5

Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống nhưđánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực,thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty Nóicách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đếntừng cá nhân Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cánhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phươngpháp này có tính định lượng cao

1.3.2 Đ ều kiện áp dụng thành công p ươn p áp KPI

Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lượcthay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra vàứng dụng hơn là phụ thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó Việc ápdụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự

có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mô hình (hình 1.7)

Hình 1.7 Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

(Nguồn : David Parmenter (2009))

Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối vànhững khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để

có được sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có

sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhấttrí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc ápdụng; cam kết về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và cótính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủchốt

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạtđộng của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếpcận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịpthời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số đo lường hiệusuất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhânviên

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệusuất có thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đếnmột hành động cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh saocho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; quá trình phát triểncác chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quátrình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được traoquyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dầnđược điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được cácgiải pháp cũng như ý tưởng mới.

Liên kết các thước đo hiệu suất KPI với chiến lược của tổ chức: cácthước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tốquyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiếnlược của tổ chức Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứmệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hằngngày của họ Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phảiđược xác định trước khi xác định các phép đo lường hiệu suất; phương phápThẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu; hiệu suất

và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau

Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng cácchỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:

Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Banquản trị cấp cao phải tận tâm với dự án nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trongtoàn bộ tổ chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu KPItrở thành ưu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dựán

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: là chìa khóa thành công của

dự án Chuyên gia tư vấn không có những ứng dụng độc quyền nào nhưng