Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên tại resort furama đà nẵng

Bảng 3.8 Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc 83Bảng 3.11 Kết quả Cronbach Alpha của các thành phần thang đo các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên 86 Bảng 3.12 Kết quả Cronba

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI RESORT FURAMA ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành:

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngườ ướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng, Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Người cam đoan

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Cấu trúc luận văn 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 11

1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 11

1.1.1 Định nghĩa 11

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên 13

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn của nhân viên 25

1.2 GIỚI THIỆU VỀ RESORT FURAMA ĐÀ NẴNG 36

1.2.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của khách sạn Furama 36 1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Furama 38

1.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn 38

1.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Resort Furama Đà Nẵng 39

1.2.5 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà Nẵng 44

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT SỬ DỤNG 50

1.3.1 Hình thành mô hình nghiên cứu 50

1.3.2 Giả thuyết nghiên cứu 54

1.3.3 Các thang đo ban đầu đo lường các nhân tố 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 61

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 62

2.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 62

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 63

2.2.1 Nghiên cứu định tính 63

2.2.2 Nghiên cứu thử nghiệm 64

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 64

2.3 THIẾT KẾ THANG ĐO LƯỜNG 65

2.3.1 Thang đo mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc 65

2.3.2 Thang đo sự thỏa mãn chung của nhân viên 67

2.3.3 Thang đo về thông tin cá nhân 69

2.4 THIẾT KẾ BẢN CÂU HỎI ĐIỀU TRA 69

2.5 CHỌN MẪU 69

2.5.1 Kích thước mẫu 69

2.5.2 Phương pháp chọn mẫu 70

2.6 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP ĐƯỢC 70

2.6.1 Mã hóa và nhập dữ liệu bản câu hỏi 71

2.6.2 Phân tích hệ số tin cậy của các thang đo 71

2.6.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 71

2.6.4 Phân tích hồi quy mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 72

2.6.5 Kiểm định mối liên hệ giữa các biến nhân khẩu học với sự thỏa mãn của nhân viên 72

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 KẾT UẢ NGHIÊN CỨU 74

3.1 CÁC SỐ LIỆU THỐNG KÊ MÔ TẢ 74

3.1.1 Mô tả về mẫu 74

3.1.2 Mô tả về thang đo 77

3.2 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 85

3.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM

PHÁ (EFA) 88

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá cho các biến độc lập 89

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá cho thang đo Sự thỏa mãn của nhân viên 93

3.3.3 Tóm tắt kết quả trong mô hình 94

3.4 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT 94

3.5 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU CỦA MÔ HÌNH 97

3.5.1 Kiểm định các giả thuyết giữa các biến trong mô hình 97

3.5.2 Kiểm định các giả thuyết giữa các biến nhân khẩu học với sự thỏa mãn của nhân viên 101

3.5.3 Tổng kết các giả thuyết 107

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 109

CHƯƠNG 4 BÌNH LUẬN KẾT UẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 110

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ 110

4.2 BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 111

4.2.1 Vấn đề Bản chất công việc 111

4.2.2 Vấn đề Lãnh đạo 114

4.2.3 Vấn đề Phúc lợi vật chất 116

4.2.4 Vấn đề Thương hiệu tổ chức 117

4.3 ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU 119

4.4 NHỮNG HẠN CHẾ TRONG NGHIÊN CỨU 120

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 120 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ

Bảng 1.2 Tổng hợp về các yếu tố thành phần của thang đo

Bảng 1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Khách sạn qua

Bảng 1.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại resort Furama

Bảng 2.2 Thang đo mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành

Bảng 3.1

Mô tả mẫu theo giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức danh nghề nghiệp, mức lương hiện tại

74

Bảng 3.8 Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc 83

Bảng 3.11

Kết quả Cronbach Alpha của các thành phần thang đo các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên

86

Bảng 3.12 Kết quả Cronbach Alpha của thang đo Lãnh đạo

Bảng 3.14

Kết quả Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA

92

Bảng 3.17 Phân tích tương quan giữa các biến chính và Sự

Bảng 3.20 Phân tích sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa các

Bảng 3.21 Phân tích sự khác biệt về lòng trung thành giữa

Bảng 3.22 Phân tích sự khác biệt về sự thỏa mãn giữa các

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow ứng dụng trong

Hình 1.3 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &

Hình 1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &

MỞ ĐẦU

1 Lý lự c ọ đề à

Thông tin từ Hiệp hội du lịch TP Đà Nẵng, ước tính đến năm 2015, khách du lịch đến Đà Nẵng đạt 4 triệu lượt, ngành du lịch cần thêm hơn 20.000 lao động Trong khi đó, số sinh viên tốt nghiệp mỗi năm chỉ đáp ứng 1/5 nhu cầu Chưa kể nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành du lịch lại thiếu trầm trọng hơn bao giờ hết

Hiện nay đội ngũ đầu bếp, phục vụ buồng phòng, nhân viên nhà hàng, lễ tân trong khách sạn cũng đang còn khan hiếm Tỉ lệ lao động được đào tạo đúng chuyên môn về du lịch còn thấp, chiếm 40,6% số lao động toàn ngành Theo thống kê, có 90% lực lượng lao động du lịch được đào tạo ngoại ngữ nhưng chủ yếu trình độ A, B; đặc biệt thiếu trầm trọng đội ngũ biết ngôn ngữ Nhật, Đức, Nga… Vấn đề này đã làm đau đầu các nhà quản lý

Nguyên nhân của tình trạng này chính là sự phát triển nhanh và ồ ạt các

cơ sở lưu trú Đến nay tại Đà Nẵng có trên 350 khách sạn, gần 16 ngàn phòng khách sạn 4 và 5 sao Dự kiến trong tương lai không xa, Đà Nẵng sẽ phát triển nhiều hơn nữa các cơ sở lưu trú Trong khi đó, chương trình đào tạo tại các trường chưa sát với thực tế Không chỉ chất mà lượng của nguồn nhân lực cho ngành du lịch đều chưa đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng Từ thực tế đó

đã làm nảy sinh vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp du lịch, các khách sạn, khu nghỉ mát về thu hút nguồn nhân lực ngày càng gay gắt

Tại Resort Furama số lượng nhân viên hiện nay lên đến 500 nhân viên Để bảo đảm có đủ nhân viên làm việc, một mặt Furama tuyển nhân viên từ các địa phương khác, thu hút người có kinh nghiệm bằng chế độ đãi ngộ, lương bổng hấp dẫn hơn; hoặc tiếp nhận sinh viên các ngành kinh tế, du lịch, ngoại ngữ, quan hệ quốc tế mới ra trường Để có được đội ngũ nhân viên chất lượng cao, sau khi tuyển dụng, Furama phải đào tạo các học viên từ sáu đến chín tháng cho 125 vị trí khác nhau tại khu nghỉ mát năm sao này Như vậy, việc duy trì ổn định một đội ngũ nhân viên chất lượng cao là sự sống còn của Furama

Trong những năm gần đây, tại Furama xuất hiện tình trạng nhiều nhân viên không còn thực hiện tốt công việc của mình hoặc nhân viên nghỉ việc để chuyển sang làm tại các khách sạn, resort khác Mặc dù Furama ngày càng chú trọng đến công tác quản lý nhân sự trong đó có chính sách giữ chân những lao động giỏi nhưng vẫn phải luôn đối đầu với tình trạng nghỉ việc rất cao của nhân viên Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo Furama cũng phần nào nhận thức được rằng có sự không thoả mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi việc Do đó, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay của Furama là phải tìm hiểu mức độ thoả mãn của nhân viên đang làm việc tại resort để biết được người lao động có được thoả mãn không, những yếu tố làm cho người lao động thoả mãn, cũng như những yếu tố làm cho họ bất

mãn Cũng vì lý do đó, nên tác giả quyết định tiến hành “Ng ê cứu các

nhân tố ưở g đến sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà

Nẵ g” với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp lãnh đạo Resort Furama sẽ

có cái nhìn sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng, đào tạo cũng như qui hoạch đội ngũ nhân viên nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho đơn vị mình

2 Mục ê g ê cứ

- Hệ thống hóa các lý luận, cơ sở thực tiễn về sự thỏa mãn của nhân viên

- Xác định các nhân tố và xây dựng các thang đo lượng hóa các nhân tố cấu thành sự thỏa mãn của nhân viên và xây dựng mô hình sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà Nẵng

- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến

sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort Furama Đà Nẵng

- Kiến nghị một số giải pháp liên quan đến việc nâng cao nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên tại resort Furama Đà Nằng dựa trên kết quả nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Dựa trên nền tảng lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây để xây dựng và phát triển các nhân tố, các thang đo lường nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất Sau đó, thực hiện thảo luận nhóm nhằm kiểm ta mô hình có phù hợp với điều kiện thực tiễn của resort hay không Từ đó chỉnh sửa lại mô hình và thang đo, thành lập bản câu hỏi Tiếp theo, tiến hành khảo sát thử nghiệm bản câu hỏi với 50 phần tử mẫu để chỉnh sửa mô hình và bản câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu định lượng: Thu thập số liệu thông qua bản câu hỏi đã xây dựng và dựa vào dữ liệu này tiến hành kiểm tra mô hình nghiên cứu đề xuất

để có những điều chỉnh làm cho nó phù hợp với thực tế và từ đó kết luận mô hình nghiên cứu thực tế về các biến số ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên tại resort Furama Đà Nẵng Để làm được việc này đòi hỏi phải sử dụng nhiều kỹ thuật nghiên cứu định lượng phức tạp như đánh giá độ tin cậy của hệ thống thang đo, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy bội với sự hỗ trợ của phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS

5 Ý g ĩ ực ễ củ đề à

- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị tập trung nguồn lực cần thiết để cải thiện hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên của mình

- Mô hình nghiên cứu này làm cơ sở cũng như là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu liên quan hay các nghiên cứu khác

CHÍNH SÁCH

7 Tổ g q à l ệ g ê cứ

7.1 Một số nghiên cứu của nước ngoài

7.1.1 Nghiên cứu của Esther Olayinka Ogbonnikan “Nghiên cứu sự thỏa mãn và hiệu quả trong công việc của nhân viên khách sạn” tại Giant Star Hotel Lagos, Nigeria (2012) [1]

Tác giả đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và hiệu quả trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực khác sạn Tác giả đã sử dụng mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và nghiên cứu chỉ ra rằng , các yếu tố làm cho nhân viên hài lòng chính là việc được công nhận, được tôn trọng và thăng tiến trong công việc.Ngoài ra còn có yếu tố thu nhập và phúc lợi cũng là một yếu tố quan trọng làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên khách sạn

7.1.2 Nghiên cứu của Maureen Malone và Demand Media “Factors That Lead to Job Satisfaction for Hotel Workers”

Nghiên cứu được thực hiện tại các khách sạn có doanh thu cao bậc nhất tại Hoa Kỳ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thõa mản của nhân viên khách sạn bao gồm: Môi trường làm việc; Công nhận

và khen thưởng; Trách nhiệm; Thăng tiến; Lịch làm việc

7.1.3 Nghiên cứu của Xiuli TANG và Yingkang GU “Research on Hotel Staff Job Satisfaction” tại Thượng Hải - Trung Quốc

Cuộc khảo sát đã được thực hiện từ tháng 7-9 /2009 với 400 nhân viên tại hơn 20 khách sạn từ 1 sao đến 5 sao tại Thượng Hải Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi của MSQ (Minnesota Satisfation Questionnaire) để thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên Những phát hiện của nghiên cứu này đã tiết lộ những đặc điểm hành vi của nhân viên khách sạn tại Thượng Hải

7.1.4 Nghiên cứu của Rahman Bin Abdullah và cộng sự “The Linkage of Employee Satisfaction and Loyalty in Hotel Industry” tại Thung lũng Klang, Malaysia (2009)

Nghiên cứu nhấn mạnh sự tồn tại mối liên hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên Nói cách khác , gia tăng sự hài lòng của nhân viên thực sự có thể dẫn đến gia tăng sự trung thành của nhân viên và có khả năng làm cho người sử dụng lao động đều trung thành với công ty Về cơ bản sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào gói lợi ích, đào tạo và phát triển, mối quan hệ với người quản lý, điều kiện làm việc, hợp tác và làm việc theo nhóm, công nhận và khen thưởng, trao quyền và truyền thông Trong khi đó,lòng trung thành của nhân viên là kết quả của sự hài lòng mà xuất phát từ

sự hài lòng của các nhân tố như: công nhận và khen thưởng , điều kiện làm việc , hợp tác và làm việc theo nhóm, và mối quan hệ với người giám sám Phát hiện của nghiên cứu này được các nhà quản lý áp dụng trong tổ chức nhằm phát triển chương trình đào tạo nhân viên để gia tăng sự hài lòng và nâng cao lòng trung thành của nhân viên

7.1.5 Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011)

Nghiên cứu tập trung vào tầm quan trọng tương đối của các yếu tố: điều kiện làm việc, tiền lương và thăng tiến, công bằng, công việc an toàn, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc và tác động của chúng vào việc làm hài lòng tổng thể của người lao động Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, và sự khác biệt giới tính đến với sự hài lòng công việc

7.1.6 Nghiên cứu của Alamdar Hussain Khan và các đồng sự (2011)

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu tìm ra các yếu tố ảnh hưởng quyết định đến sự hài lòng trong công việc và tác động của sự hài lòng công việc đến nhân viên hoạt động trong lĩnh vực y học tự trị trong các tổ chức của sở y tế Pakistan Tác giả đã nghiên cứu các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc chẳng hạn như việc trả lương, thăng tiến, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, tự chủ trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối

quan hệ với người quản lý, và tính chất công việc, với cỡ mẫu 200

7.1.7 Nghiên cứu của Luddy (2005)

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu về sự thỏa mãn của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả cho thấy rằng người lao động ở đây hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn Ngoài

ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến

sự thỏa mãn của nhân viên

7.1.8 Nghiên cứu của Sweeeney (2000)

Sweeeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự thỏa mãn của các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên Mỹ Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này Nhìn chung, các chuyên viên đều hài lòng với công việc của mình Các chuyên viên làm việc

bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại Hiệp hội Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công viên có liên quan đến nông nghiệp hay không,

sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn của họ Sweeeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề nghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa mãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho nhưng chuyên viên này

7.1.9 Nghiên cứu của Cheng-Kuang Hsu

Cheng - Kuang Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn của công nhân tại đây Trong chín nhân tố các nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến gia đình về công việc)

có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn của nhân viên Trong tám nhân tố

tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công việc, chức danh nghề nghiệp, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rãnh việc

và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc

7.1.10 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn của một nhân viên thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên

7.1.1 Nghiên cứu của Weiss và đồng nghiệp (1976)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn thông qua bảng câu hỏi Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm

quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,

7.1.12 Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall

và Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn của nhân viên được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng được áp dụng như hệ số Alpha của Cronbach,

hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với

sự thỏa mãn của các giảng viên Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân

tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự

hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó

7.2 Một số nghiên cứu trong nước

7.2.1 Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005)

PGS.TS Trần Kim Dung và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, nhóm tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc phù hợp với điều kiện

cụ thể ở Việt Nam

7.2.2 Một số ứng dụng của mô hình AJDI tại Việt Nam

Thang đo AJDI được ứng dụng rộng rãi ở Việt Nam Một số thành phần của thang đo này đã được rất nhiều nhà nghiên cứu ở Việt Nam sử dụng và bổ sung khi nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức như:

Vũ Khắc Đạt đo lường “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” (2008), cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ (kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi), lãnh đạo, môi trường tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc) Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với

sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty

Trần Đức Duy (2009) với nghiên cứu “Ứng dụng các phương pháp phân tích dữ liệu đa biến khảo sát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung

thành với Supervisor, gắn kết tổ chức của nhân viên tại công ty Scavi” đã sử dụng 3 thành phần: tiền lương, môi trường làm việc và lãnh đạo;

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên đánh giá lòng trung thành của nhân viên ở công ty cổ phần Beton với sáu thành phần: môi trường làm việc, lương, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, khen thưởng và phúc lợi

Tương tự, khi tiếp cận trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Nha Trang, tác giả Phạm Thị Kim Phượng với “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise”, (2008) đã đưa ra 7 nhân tố cơ bản như: môi trường làm việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, văn hóa tổ chức và nhân tố mới “triển vọng phát triển của công ty”

Nghiên cứu của ThS Nguyễn Thị Thanh Nhân, TS Đỗ Thị Thanh

Vinh, ThS Lê Chí Công “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên ở các khách sạn cao cấp tại thành phố Nha Trang” Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên mẫu 310 thu hồi được từ 350 nhân viên hiện đang làm việc trong các khách sạn cao cấp (các khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 4 đến 5 sao) ở thành phố Nha Trang với mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ Mô hình đề xuất gồm 8 thành phần dựa trên thang đo AJDI (Trần Kim Dung 2005) đã được điều chỉnh từ thang đo JDI (Smith et al 1969) cho phù hợp với điều kiện Việt Nam và có bổ sung thêm yếu tố “năng lực bản thân” và “thương hiệu” Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có năm thành phần có ảnh hưởng đến sự lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: mối quan hệ với cấp trên, cơ hội đào tạo, mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách phúc lợi và thương hiệu Trong

đó, mối quan hệ với cấp trên là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung thành của nhân viên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN

CỦA NHÂN VIÊN 1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN

1.1.1 Đ g ĩ

Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Từ điển bách khoa toàn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta Trong khi đó, từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Sự thỏa mãn công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo

cả hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc Thoả mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Một quan điểm khác coi sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hường và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969) Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc

a Mức độ thoả mãn chung trong công việc

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì

nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngươi lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Theo Vroom (1964) thoả mãn công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Locke (1976) thì cho rằng thoã mãn công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú với công việc của họ

Weiss (1967) định nghĩa rằng thoã mãn công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Locke (trích dẫn trong Sempane et al, 2002., Tr 23) định nghĩa sự hài lòng công việc là “một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một ai đó” Sự hài lòng công việc có thể được xem như một quan sát của nhân viên về cách mà công việc thể hiện những điều quan trọng đối với họ Hoặc đơn giản, “sự hài lòng công việc là thái độ của mọi người có về công việc của họ” (Chelladurai, 1999) Balzer (1997, Tr 10) xác định sự hài lòng công việc là “ những cảm xúc của một công nhân đó về công việc hoặc kinh nghiệm công việc của mình liên quan đến kinh nghiệm trước đây, kỳ vọng hiện tại, hoặc các lựa chọn thay thế có sẵn.”

b Mức độ thoả mãn chung với các thành phần trong công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thoả mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của nhân viên về các khía cạnh khác nhau

trong công việc: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp, giám sát

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau về công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ,

và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Theo quan điểm của Buitendach và Witte (2005) cho rằng sự hài lòng công việc liên quan đến nhận thức và đánh giá của mỗi cá nhân về công việc

và nhận thức này lần lượt ảnh hường bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu cầu, giá trị và kỳ vọng Do đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ

sở các yếu tố mà họ coi là quan trọng đối với họ (Sempane, Rieger & Roodt 2002)

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc

1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Theo nhà

lý thuyết Abraham Maslow nhu cầu của con người được phân thành năm

nhóm Nhóm thứ nhất là các nhu cầu về “sinh lý” và kế tiếp là các nhu cầu về

“an toàn”, “xã hội”, “được tôn trọng” và “tự hoàn thiện” Theo Maslow, các nhu cầu được giải quyết theo thứ tự: Khi thỏa mãn được một nhóm nhu cầu nào đó, sự ưu tiên của nhóm kế tiếp trở nên cao hơn

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Bảng 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ chức

Nhu cầu Sự thể hiện các nhu cầu trong tổ chức

Sinh lý Trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa

ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

-

; điều kiện làm việc: Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

An toàn Cải tiến điều kiện làm việc; tiền thưởng/thù lao: Khi các cá nhân

nghĩ đến việc đảm bảo cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm,…

Xã hội Tạo không khí thoải mái; xây dựng tinh thần đồng đội; cung cấp

thông tin: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các

nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp

cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so

với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có

giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu

cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là

động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các

nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó

các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với

các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là

bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow ứng dụng trong tổ chức

NC tự hoàn

Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp Như vậy để có thể khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở

vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

b Thuyết nhu cầu ERG của Clayton P.Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này

là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ

sẽ tìm cách được thỏa mãn Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác

và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn Các công ty

có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, phúc lợi, môi trường làm việc an toàn, và bảo đảm việc làm

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan

hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới Nhu cầu quan hệ có thể được thỏa mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người

cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Nhìn chung lý thuyết nào giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow tuy nghiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu đó là nhu cầu tồn tại, nhu

cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng;

Thứ hai, tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện và

cho phép thứ tự của các nhu cầu khác nhau đối với những người khác nhau (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)

Thứ ba, khi một nhu cầu cao hơn không thể thỏa mãn thì một nhu cầu ở

bậc thấp hơn sẵn sàng phục hồi, điều này được gọi là nguyên tắc hồi quy thất vọng

Việc mô hình hồi quy tuyến tính trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

c Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn

mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn

mà là không thoả mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên

và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả

mãn

Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Nhân tố duy trì gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự

giám sát, môi trường làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, sự

ổn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp Đây được xem là nguồn gốc của sự bất mãn

Nhân tố thúc đẩy gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và

các khía cạnh khác của công việc Bởi vì những yếu tố này đại diện cho nguồn gốc của sự hài lòng nên chúng được gọi là nhân tố thúc đẩy

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các

nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra

sự bất mãn

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng

đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó

là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các

yếu tố thúc đẩy, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu

sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Hình 1.2: Mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Từ lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta rút ra những yếu tố tác động đến

sự hài lòng của nhân viên:

- Công việc: ý nghĩa, trách nhiệm

- Sự công nhận: đánh giá thành tích,

Được thỏa mãn

Khu vực sự thỏa mãn

Yếu tố úc đẩy

Sự thành đạt

Sự thừa nhận Trách nhiệm

Tự làm việc Phát triển bản thân

Những yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng đến cấp

độ của

sự thỏa mãn

không thỏa mãn Điều kiện làm việc Yếu tố duy trì

Lương và sự an toàn Chính sách công ty Những người quản

lý Các mối quan hệ giữa các cá nhân

Những yếu tố duy trì ảnh hưởng đến cấp

độ của sự không thỏa mãn

- Sự phát triển: Sự thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, chính sách đào tạo của công ty,

- Lương

- Điều kiện làm việc: cơ sở vạt chất, sự an toàn,

- Mối quan hệ trong công ty: với cấp trên, đồng nghiệp,

Các chứng cứ thực nghiệm ủng hộ cho lý thuyết này chỉ ở mức rất nhỏ (Locke & Hên, 1986) Tuy nhiên, thuyết này đã làm những người sử dụng lao động chú ý tới tầm quan trọng của các yếu tố động lực và sự cần thiết phải có các công việc lý thú và ý nghĩa Thuyết Herberg đã trở thành cơ sở để Hackman và Oldman (1976) phát triển thành một lý thuyết có tên gọi là thuyết đặc điểm công việc sẽ được giới thiệu dưới đây

d Thuyết nhu cầu thúc đấy của David McClelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh;

qua lại với nhau;

Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã

thành đạt, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết Từ

đó, là nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

e Thuyết thành tựu của McClelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo

đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được

chấp nhận tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác

và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

f Thuyết công bằng của Stacey John Adams

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần

thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ

đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng

và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là

cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

g Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến

khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- “Phân vai” rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người

khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng

với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc,

có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.1.3 Các ng ê cứ l ê q đế sự ỏ mã củ â v ê

Có rất nhiều cách để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, Spector, Dwyer và Jex (1988); Glick, Jenkins và Gupta (1986) đã yêu cầu các nhà quản lý đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên bằng cách

quan sát khi nhân viên đang làm việc trong khoảng 2 giờ đồng hồ để ước lượng số người hài lòng với công việc Tuy nhiên với một môi trường làm việc phức tạp và rộng lớn thì bằng cách hỏi nhà quản lý hay quan sát không phải là một cách tốt để đo lường Vì vậy, cách đơn giản nhất là sử dụng những thang đo được xây dựng sẵn, đảm bảo độ tin cậy cao và phải được hiệu chỉnh

để có thể phù hợp với loại hình doanh nghiệp, môi trường làm việc trong từng nghiên cứu cụ thể

Theo Robert Hoppock (1935) có hai cách để đo lường sự thỏa mãn công việc như sau: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường

sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Chính vì vậy, ở đây tác giả xin giới thiệu 6 thang đo lường (dựa trên sự tổng hợp của Spector, 1997) gồm: nhóm 5 thang đo lường mức độ thỏa mãn ở từng khía cạnh và nhóm 1 thang đo lường mức độ thỏa mãn chung

Nhóm 5 thang đo lường về sự thỏa mãn trong công việc điển hình trên thế giới và được sử dụng khá nhiều trong các nghiên cứu là:

- Job Descriptive Index – JDI (Smith, Kendall & Hulin, 1969)

- Job Satisfation Survey – JSS (Spector, 1985)

- Minnesota Satisfaction Questionnaire – MSQ (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967)

- Job Diagnostic Survey – JDS (Hackman & Oldham, 1975)

- Adjust Job Descriptive Index – AJDI (PGS.TS Trần Kim Dung, 2005)

Tiếp theo, nhóm 1 thang đo lường mức độ thỏa mãn chung là:

- Job in General scale – JIG (Ironson, Smith, Brannick, Gibson & Paul, 1989)

a Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index– JDI) do Smith

et al (1969) thiết lập, JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Chỉ trong

20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001) Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến : liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Đồng nghiệp : Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp

đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp

Lương : sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

Hình 1.3: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin

b Mô hình đặc điểm công việc (Job Diagnostic Survey - JDS) của Richard Hackman và Greg Oldham (1975)

Dựa trên ý tưởng của V.Vroom, Hackman và Oldham đề xuất rằng sự thỏa mãn của người lao động có liên quan đến việc trải qua ba trạng thái tâm

lý khi làm việc đó là:

- Yếu tố cốt lõi của công việc: Đây là động lực nội tại cơ bản, có nghĩa

(a) Tính chất công việc

1 Khả năng hoàn thành công

5 Công việc đòi hỏi thách thức

(b) Thanh toán tiề lươ g

1 Trả lương công bằng

2 Trả lương không đầy đủ

3 Thu nhập tương xứng chi phí

1 Thời cơ tốt để thăng tiến

2 Công việc không cơ hội thăng tiến

3 Thăng tiến nhờ vào năng lực

4 Nhiều cơ hội để thăng tiến

5 Chính sách thăng tiến không công bằng

5 NLĐ không được cập nhật công việc

SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN

làm việc là động cơ thúc đẩy của chính nó (trái ngược với động cơ thúc đẩy

chỉ như là một phương tiện để kết thúc)

- Trạng thái tâm lý chuẩn mực: Điều này sẽ bao gồm khả năng thay đổi

và kết hợp được với quá trình tự rèn luyện trong khi làm công việc

- Kết quả về cá nhân và công việc: Điều này quan trọng vì hai lý do:

Thứ nhất để cung cấp các kiến thức cho công nhân về những thành công

trong cách làm việc của họ, do đó cho phép họ học hỏi từ những sai lầm; Thứ

hai là để kết nối cho họ những cảm xúc của khách hàng về các kết quả của họ

đã làm, như vậy đem lại các ý nghĩa lớn hơn trong công tác của họ

Hình 1.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oladman

Ngoài việc đề xuất ra 5 yếu tố “lõi" như trên, JDS cũng đo lường những

biểu hiện tâm lý của nhân viên như mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan

trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc; (iii) nhận thức

và hiểu được họ đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào

Yếu tố cốt lõi của công việc Trạng thái tâm lý chuẩn mực

Kết quả cá nhân và công việc

Sự phản hồi

Hiểu được kết quả thực sự của công việc

- Động cơ thúc đẩy cao

- Thực hiện công việc tốt hơn

- Sự hài lòng cao

- Tỉ lệ vắng mặt

ít, tốc độ thuyên chuyển thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b)Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

Tuy nhiên, JDS còn có nhiều điểm hạn chế (Sharon Parker, Toby D Wall, 1998) như khó phân biệt 5 yếu tố lõi: (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm

vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ, (5) Phản hồi Những yếu tố đưa ra chỉ thể hiện được mối quan hệ tích cực đối với đối tượng là những nhân viên giỏi (là những nhân viên được động viên hợp lý, làm việc tốt, thỏa mãn cao trong công việc, ít vắng mặt hay nghỉ việc), và phù hợp trong hoàn cảnh của công ty đang muốn tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên, khích lệ nhân viên nhiều hơn

c Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967)

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng một trong 2 form sau: một hình thức form dài gồm 100 mục (phiên bản 1977) và hình thức ngắn hơn gồm 20 mục (phiên bản 1967) MSQ bao gồm 20 khía cạnh và các thang đo của MSQ thì cụ thể hơn so với các thang đó khác về mức độ hài lòng ở các khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) Trong bảng dài

100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi

khía cạnh, được liệt kê như sau: Năng động, Sự độc lập, Đa dạng kỹ năng,

Tình trạng xã hội, Mối quan hệ với lãnh đạo, Năng lực lãnh đạo, Giá trị đạo đức, Sự an toàn, Cơ hội giúp đỡ những cá nhân khác, Quyền lực, Chính sách công ty, Năng lực cá nhân, Đãi ngộ, Thăng tiến, Trách nhiệm, Sự sáng tạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Sự ghi nhận, Thành tựu

Có thể thấy những khía cạnh mà MSQ đang xét tới cụ thể hơn rất nhiều

so với JDI và JSS (Spector, 1997) Ví dụ: muốn đo lường năng lực làm việc của cá nhân thì có thể dựa vào những yếu tố sau: Năng lực cá nhân, thành tựu đạt được, sự sáng tạo, tính độc lập và sự đa dạng công việc Bên cạnh đó, MSQ rất dễ sử dụng, rất dễ hiểu có thể ứng dụng được cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài, điều này có thể gây khó khăn trong quá trình khảo sát Nấu dùng hình thức 20 câu hỏi đo lường mức độ hài lòng chung ở mỗi nhân tố thì điều này có thể

dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên

d Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên bên khu vực dịch vụ Trong mô hình nghiên cứu xây dựng của mình Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố được thiết kế để đánh giá mức độ hài

lòng của nhân viên và thái độ của họ về một số khía cạnh như: (1) Lương (2)

Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các

tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe

e Mô hình AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung (2005)

PGS.TS Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố

được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là Phúc lợi công

ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục

tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng

như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân

tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng Kết quả nghiên cứu chỉ ra hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thoả mãn chung là thoả mãn với bản chất công việc (r=0.36) và thoả mãn với cơ hội đào tạo, thặng tiến (r=0.33)

Hình 1.5: Mô hình AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung

Tuy nhiên mô hình này cũng có các hạn chế như sau:

Thứ nhất, đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi

nghiên cứu là các sinh viên tại chức theo học các khoá học khác nhau tại trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh đang có việc làm toàn thời gian, do

đó có thể không phản án đầy đủ và chính xác các nhận thức về mức độ thoả mãn đối với công việc của nhóm nhân viên khác trong cùng địa bàn hoặc ở các địa bàn khác Do vậy, kết quả nghiên cứu có thể không đại diện cho các vùng khác trong cả nước

NV

Lãnh đạo