Quản trị thành tích nhân viên tại bảo hiểm xã hội tỉnh bình định

Tính cấp thiết của đề tài Quản trị thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụngnhất mà một đơn vị thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việcnhằm thực hiện toàn

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Quốc Tuấn

Đà Nẵng - Năm 2012

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Đặng Văn Lý

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 6

1.1.1 Khái niệm về Nhân lực, Nguồn nhân lực và Quản trị thành tích nhân viên 6

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa và đặc điểm của Quản trị thành tích nhân viên 7 1.2 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 12

1.2.1 Các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên 12

1.2.2 Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên 17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH 45

2.1 GIỚI THIỆU VỀ BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH 45

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của tổ chức BHXH tỉnh Bình Định 45

2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Bảo hiểm xã hội Tỉnh Bình Định 50 2.1.3 Tình hình hoạt động của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định trong những năm qua 52

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI BÌNH ĐỊNH 54

2.2.2 Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên 60

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH 70

2.3.1 Đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên 70

2.3.2 Phân tích nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH ĐỊNH 74

3.1 CĂN CỨ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 74

3.1.1 Định hướng phát triển của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định 74

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện quản trị thành tích 75

3.2 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 76

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện các yếu tố cơ sở cho công tác quản trị thành tích 77

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện tiến trình quản trị thành tích nhân viên 92

3.2.3 Các giải pháp bổ trợ 107

KẾT LUẬN 117 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

PHỤ LỤC

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

Số hiệu

1.1 Phân loại mục đích đánh giá thành tích 271.2 Phiếu đánh giá nhân viên văn phòng 341.3 Phiếu đánh giá nhân viên 392.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 502.2 Kết quả thực hiện qua các năm 533.1 Xếp loại thành tích và thang điểm đánh giá 102

Số hiệu

1.1 Chu trình quản trị thành tích nhân viên 171.2 Mô hình đánh giá thành tích động 34

3.1 Sơ đồ tiến trình phân tích công việc 783.2 Mô hình hoạch định phát triển cá nhân 97

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụngnhất mà một đơn vị thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việcnhằm thực hiện toàn bộ một quá trình với mong muốn đạt đến mục tiêu chiến

lược của tổ chức Quản trị thành tích nhân viên đóng vai trò rất quan trọng

trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quánvới chiến lược của đơn vị Ngoài ra quản trị thành tích nhân viên còn là mộtcông cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức

Hay nói cách khác, Quản trị thành tích nhân viên là phương thức quantrọng trong điều hành, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức.Chính vì vậy, mọi nhà quản lý đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng

đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức

Qua tìm hiểu tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, tác giả nhận thấy vấn

đề Quản trị thành tích nhân viên chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu.Trong khi đó, mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên đạt hiệu quả hay

không phụ thuộc rất nhiều yếu tố: đó là việc thực hiện đúng chu trình quản trịthành tích; đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác; đó là việc lựa chọn

phương pháp quản trị thành tích phù hợp; đó là quan điểm đúng của cấp lãnhđạo về đánh giá thành tích nhân viên… Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công

tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, tác giảquyết định chọn đề tài nghiên cứu “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm

xã hội tỉnh Bình Định” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp và hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị thành tích nhânviên trong tổ chức

- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhânviên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định.

- Trên cơ sở đó, đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện quản trịthành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài này là vấn đề Quản trị thành

tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định Ngoài ra, để những vấn đềnghiên cứu và những giải pháp đưa ra mang tính khái quát cao, được tiếp cận

ở nhiều góc độ khác nhau, người viết phỏng vấn, lấy ý kiến, tiếp cận và khảo

sát thêm một số đơn vị hoạt động thuộc khối ngành dọc do Trung ương quản

lý có tính chất tương tự trên địa bàn tỉnh Bình Định

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp chung: Vận dụng phương pháp tư duy biện chứng kếthợp lý luận cơ bản của khoa học kinh tế

- Phương pháp cụ thể: Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú,sát thực tế, người viết áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như:Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát;

phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia Cácphương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý

thuyết đến thực tiễn, tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, nhữnggiải pháp đề xuất sát thực tiễn và mang tính khả thi cao

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài luận văn được trình bàygồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị thành tích nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo

hiểm xã hội tỉnh Bình Định

Chương 3: Hoàn thiện công tác Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo

hiểm xã hội tỉnh Bình Định

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Quản trị thành tích nhân viên là một quá trình phức tạp và chịu nhiều

ảnh hưởng bởi tình cảm của con người với con người trong một tổ chức Nếu

quản lý tốt thì quá trình quản trị sẽ giúp cho người lãnh đạo đưa ra các quyết

practice,… Với cách tiếp cận rất đa dạng, cụ thể:

Tác giả Ngô Quý Nhâm: Quản trị thành tích là một hệ thống dựa trên

các đặc điểm cá nhân gắn với mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị và

những ràng buộc về văn hóa tổ chức, môi trường bên trong ứng với hành vi cá

nhân để đạt được các kết quả cần thiết [9, tr 2]

Và đánh giá thành tích nhằm mục đích xác định cơ sở cho việc đãi ngộ,động viên phát triển nhân sự, đảm bảo tuân thủ pháp luật và hoạch định nguồn

nhân lực trong hiện tại và tương lai [9, tr 3]

Theo Michael Armstrong: Quản trị thành tích là tiến trình cải thiện sựhoạt động của tổ chức bằng cách phát triển sự hoạt động của cá nhân và nhóm[17, tr 495]

Một cách tiếp cận khác của Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giánhững đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tinphản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoànthành công việc của họ, khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá

thành tích là một quá trình có thể bị chi phối bỡi nhiều tình cảm; ảnh hưởngtrực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng mộtcách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [11,

tr 161]

Từ cơ sở lý luận trên, tác giả khái luận Quản trị thành tích nhân viên làhuấn luyện, hướng dẫn, thúc đẩy và khen thưởng nhân viên để khai thác tiềm

năng và cải thiện thành tích của tổ chức Khi việc quản trị thành tích nhân

viên thực hiện tốt nó được xây dựng trên sự lãnh đạo tốt với chất lượng caotrong mối quan hệ huấn luyện giữa các nhà quản trị và các nhóm

Chính vì vậy, qua thời gian công tác tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình

Định, tác giả quyết định chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân viên tại Bảo

hiểm xã hội tỉnh Bình Định” để nghiên cứu, tác giả nhận thấy vấn đề Quản trịthành tích nhân viên tại đơn vị chưa thật sự quan tâm sâu và đúng mức, điều

này đã làm cho một số nhân viên nhận thấy sự không hài lòng của mình trong

hoạch định, đánh giá, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Một số nhân viên đãxin thôi việc, làm cho công tác ổn định nhân sự gặp nhiều khó khăn, gây ảnh

hưởng rất lớn đến mục tiêu phát triển của đơn vị

Tác giả dựa trên cơ sở những lý luận đã được học tập và tham khảothêm từ nhiều nguồn tài liệu, các giáo trình giảng dạy trong và ngoài nước…

đồng thời vận dụng một số căn cứ làm cơ sở cho việc hoàn thiện công tác

quản trị thành tích nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định, cụ thể:

- Căn cứ vào định hướng phát triển của đơn vị;

- Công tác hoạch định thành tích, đồng thuận và cam kết, trách nhiệmchính của cấp lãnh đạo và nhân viên, và quá trình thực hiện đánh giá thànhtích trong thời gian qua của Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định;

- Căn cứ vào những thuận lợi và khó khăn nội tại, những khiếm khuyếttrong công tác quản trị thành tích nhân viên của đơn vị;

- Tham khảo các quy trình quản trị thành tích của các đơn vị như Cụcthuế tỉnh Bình Định, Cục thống kê tỉnh Bình Định.

Từ những căn cứ trên, để đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quảntrị thành tích nhân viên một cách có hiệu quả, tác giả sử dụng phương phápquan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát; phương phápthu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia để phân tích thựctrạng công tác quản trị thành tích nhân viên, từ đó đưa ra những giải phápthiết thực nhằm phát huy tốt và có hiệu quả trong công tác quản trị thành tíchnhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Định

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về Nhân lực, Nguồn nhân lực và Quản trị thành tích nhân viên

a Khái niệm Nhân lực

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổchức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo đơn vị) tức là tất

cả các thành viên trong đơn vị sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử vàgiá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển đơn vị

b Khái niệm Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổchức Tổ chức đó là một tập hợp gồm hai người trở lên, cùng hợp tác với nhau

để thực hiện những mục tiêu chung nào đó [6, tr 5]

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con ngườihay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chứcbao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực

được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực

và trí lực [2, tr 7]

Theo tác giả: Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ

năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào

khác của người lao động Như vậy, nói đến nguồn nhân lực, chúng ta khôngdừng lại ở việc mô tả quy mô lực lượng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ

xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các

thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, tiềm năng sáng tạo… của

người lao động trong tổ chức

c Khái niệm Quản trị thành tích nhân viên

Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như là một tiến trình hệthống để cải thiện sự hoạt động của tổ chức bằng cách phát triển sự hoạt độngcủa các cá nhân và các nhóm Ý nghĩa là đạt được kết quả tốt hơn thông quaviệc thấu hiểu và quản trị thành tích nhân viên với một khuôn khổ cấu trúc

đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn được hoạch định và các yêu cầu năng

lực Các tiến trình tồn tại để thiết lập sự thấu hiểu chung về điều gì cần đạt

được, để quản lý và phát triển con người theo cách thức làm gia tăng khả năngđạt được các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn Nó chú trọng con người vào

làm những điều đúng bằng việc làm rõ ràng các mục tiêu của họ Nó sở hữu

và dẫn dắt bằng các mối quan hệ quản trị [17, tr 495-496]

Theo tác giả, Quản trị thành tích nhân viên là huấn luyện, hướng dẫn,

thúc đẩy, xem xét, phản hồi và khen thưởng nhân viên để khai thác tiềm năngcon người và cải thiện thành tích của tổ chức Khi việc quản trị thành tích

nhân viên thực hiện tốt nó xây dựng trên sự lãnh đạo và chất lượng cao trongmối quan hệ huấn luyện giữa nhà quản trị và các nhóm

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa và đặc điểm của Quản trị thành tích nhân viên

a Mục tiêu quản trị thành tích nhân viên

Mục tiêu chung của Quản trị thành tích nhân viên là thiết lập một văn

hóa thành tích cao mà trong đó các cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm cho

việc cải thiện liên tục các tiến trình làm việc và cải thiện các kỹ năng củachính mình để đóng góp vào trong một khuôn khổ cấu trúc được thiết lập rabỡi sự lãnh đạo hiệu quả Cụ thể:

- Cung cấp thông tin phản hồi: Cung cấp thông tin phản hồi là mục tiêuphổ biến nhất trong tổ chức của hệ thống đánh giá thành tích Thông qua hiệuquả trong quản trị đánh giá thành tích, các nhà quản trị tìm hiểu chính xác

nhân viên đã làm gì trong 12 tháng trước và sau đó có thể sử dụng các thôngtin này để cải thiện thành tích của họ trong tương lai.

- Tạo điều kiện quyết định tiến hành: Phần lớn mọi người trong tổ chứcmuốn biết trước vấn đề Vì vậy, đơn vị nên làm gì để quyết định ai nhận được

điều đó

- Tạo điều kiện để sa thải hay tinh giản biên chế: quản trị thành tích

đảm bảo chắc chắn các nhân viên tài năng nhất được giữ lại và tinh giản

những nhân viên yếu kém

- Khuyến khích cải thiện hiệu suất làm việc: Trao quyền, thúc đẩy và

khen thưởng nhân viên để họ phát huy hết khả năng Nhân viên sẽ không cải

thiện được hiệu suất làm việc của mình nếu như họ không biết phải làm gìngay lúc này Một hệ thống đánh giá thành tích tốt sẽ chỉ ra những điểm mà ở

đó nhân viên cần cải thiện thành tích của họ

- Thúc đẩy thành tích cao: Thứ nhất, cần thiết lập những đánh giá giúpcho nhân viên hiểu được cái gì mà tổ chức xem như thành tích cao Thứ hai,khi tất cả các nhân viên muốn được xem như thành tích cao, một đánh giá

thành tích được thực hiện giúp cung cấp cho nhân viên biết rằng họ thật sựđang có thành tích cao Cuối cùng, giúp cho nhân viên tránh cũng như kỳ thị

- Xác định những thiệt hại do thay đổi: Đây là cách truyền thống được

sử dụng trong quản trị thành tích Nó đảm bảo rằng những nhân viên làm việctốt hơn sẽ nhận được thù lao cao hơn

- Khuyến khích huấn luyện, tư vấn và lập kế hoạch nhân lực

- Xác định đào tạo cá nhân và các nhu cầu phát triển.

- Xác định cấu trúc tổ chức và nhu cầu phát triển

- Đưa ra các quyết định phục vụ cho tuyển dụng nhân lực

- Cung cấp các cơ sở cần thiết cho quyết định nhân sự như chấm dứt, từchối, thuyên chuyên công tác…

- Tập trung vào nhiệm vụ của nhân viên về những điều đúng đắn vàthực hiện chúng đúng cách Gắn kết các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổchức

- Quản lý sự hăng hái tích cực và phát huy nguồn lực của bản thân nhân

viên để thực hiện công việc nhằm nhận được trách nhiệm giải trình và các

mục tiêu đã được đồng thuận từ họ

- Tối đa hóa tiềm năng của các cá nhân và nhóm để làm lợi cho chínhbản thân họ và tổ chức, tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của họ

- Cải thiện thành tích tổng thể của tổ chức: Đây là mục tiêu quan trọngnhất của quản trị thành tích nhân viên Một hệ thống quản trị thành tích tốtcho phép tổ chức xác định được thành tích kỳ vọng đến với tất cả nhân viên

và đánh giá chính xác mỗi người làm công việc đó tốt như thế nào Các nhà

quản trị sẽ quản trị tiến trình về hành vi đối với các nhân viên của mình để

đem đến một tổ chức với thành tích cao Khi mọi người đã rõ ràng về nhữngmong đợi của tổ chức và biết chính xác làm thế nào để thực hiện chúng thì kết

quả là sự cải thiện tổng thể trong sự thành công của tổ chức

Tóm lại, Quản trị thành tích nhân viên gắn kết các mục tiêu cá nhân vớimục tiêu của tổ chức và đảm bảo rằng các cá nhân tán thành và ủng hộ nhữnggiá trị cốt lõi của đơn vị Quản trị thành tích cung cấp các kỳ vọng đã được

xác định và đồng thuận về các điều khoản đối với các trách nhiệm của các vị

trí và trách nhiệm giải trình (đã được kỳ vọng làm), những kỹ năng (đã được

kỳ vọng là có) và những hành vi (đã được kỳ vọng thực hiện) Mục tiêu là để

phát triển khả khả năng của nhân viên; để đáp ứng và vượt những kỳ vọng; đểphát huy toàn bộ tiềm năng của họ; để đem đến lợi ích cho chính bản thân họ

và cho tổ chức Quan trọng hơn, quản trị thành tích nhân viên quan tâm đếnviệc đảm bảo một sự hỗ trợ và định hướng nhu cầu của con người để pháttriển và cải thiện có giá trị thực sự

b Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên

* Đối với đơn vị:

- Khắc phục những khiếm khuyết của nhân viên trong quá trình công

tác Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và

khách quan về nhân viên cấp dưới của mình

- Tạo cơ sở cho người quản lý nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên

dưới cấp để cải thiện một cách công bằng và hoạch định phát triển thành tích

công việc cho họ

- Quản trị thành tích nhân viên như là một một quy định bắt buộc trong

đơn vị đòi hỏi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó

- Quản trị thành tích sẽ giúp cho các nhà quản lý đưa ra các ý kiến phảnhồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới,giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho

nhân viên và cho đơn vị

* Đối với nhân viên:

Nếu trong đơn vị không có sự quản trị thành tích và một hệ thống đánhgiá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên sẽ gặp phải nhiềubất lợi; họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như những sai sót haylỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội đánh giá xem mình có thể

được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không xác định và sửa chữa các yếuđiểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ có rất ít cơ hội trao đổi thông tin

với cấp quản lý

Với lợi ích từ công tác quản trị thành tích đem lại, bất kỳ một cơ quan

đơn vị nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó Đây thực sự

là chìa khóa để đơn vị vươn lên trong môi trường mà tính cạnh tranh ngàycàng gay gắt ở khía cạnh nguồn nhân lực Các nhà quản lý nhận thức sâu sắclợi ích từ công tác quản trị thành tích để quản trị các kỳ vọng một cách cóhiệu quả Quản trị thành tích sử dụng những thỏa thuận như là một cơ sở để

đo lường đánh giá và chuẩn bị các kế hoạch nhằm cải thiện sự hoạt động và

phát triển

c Những đặc điểm chủ yếu của quản trị thành tích nhân viên

- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình đã được hoạch định mà

trong đó các yếu tố cơ bản được thỏa thuận thống nhất, đo lường, phản hồi cóđối thoại và củng cố tích cực Quản trị thành tích nhân viên quan tâm tới việc

đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích thực hiện với

các kỳ vọng được diễn giải như các mục tiêu, tiêu chuẩn và đo lường thànhtích hoặc các chỉ thị Nó dựa trên sự thống nhất về các yêu cầu của vai trò, cácmục tiêu về cải thiện sự thực hiện và những kế hoạch phát triển cá nhân Quảntrị thành tích nhân viên thiết lập môi trường cho các cuộc đối thoại liên tục vềhoạt động, liên quan đến việc tham gia và đánh giá không ngừng về các thànhtựu so với các mục tiêu, các yêu cầu và kế hoạch đã được hoạch định trong

đầu năm

- Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và cácgiá trị Các đầu vào là kiến thức, kỹ năng và hành vi cần có để đem đến cáckết quả kỳ vọng Nhưng nhu cầu phát triển được nhận diện bằng các địnhnghĩa những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà trong đó các cấp độ của sựthực hiện được kỳ vọng đạt được thông qua việc sử dụng hiệu quả kiến thức,

kỹ năng và thông qua hành vi phù hợp mà những hành vi này ủng hộ cũng

như giữ gìn các giá trị cốt lõi

- Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và linh hoạt,

liên quan đến các nhà quản trị và những người quản lý này đóng vai trò như

các bên hợp tác trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức mà họ có thểlàm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt được kết quả cần thiết Quản trịthành tích nhân viên dựa trên nguyên tắc của việc quản trị theo sự cam kết vàthỏa thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh Dựa trên sự nhất trí và cùng làmviệc hơn là kiểm soát và ép buộc

- Quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch định thành

tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ

Quản trị thành tích hoạt động như là một quy trình tiếp diễn và tiến triển, cảithiện sự thực hiện theo thời gian Quản trị thành tích nhân viên đem đến cơ sở

cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá

nhân về các nhu cầu phát triển và hoạt động Quản trị thành tích quan tâm chủyếu đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các nhóm.Mặc dù quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào sự phát triển nhưng quảntrị thành tích nhân viên còn là một phần quan trọng của hệ thống khen thưởngthông qua việc đem đến sự phản hồi và sự ghi nhận và nhận diện các cơ hộicho sự phát triển Quản trị thành tích có thể liên kết đến trả lương theo thànhtích hoặc theo sự cống hiến, nhưng các khía cạnh phát triển của nó là quantrọng hơn cả

1.2 QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Các yếu tố cơ sở trong công tác quản trị thành tích nhân viên

a Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá mộtcách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thểtrong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu

để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách

nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thựchiện như thế nào; những trang thiết bị nào sử dụng, những mối quan hệ nào

được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về

kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thựchiện

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích côngviệc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao

động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động

cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong côngviệc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được cáchoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc

giúp cho người quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên và quản trịđược thành tích mà họ đã thực hiện phục vụ cho các quyết định như tuyển

dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứkhông phải dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

b Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là bản thông tin có liên quan đến quyền hạn, trách

nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc,các mối quan hệ cần thiết, kết quả của công việc khi hoàn thành Vì vậy đểquản trị thành tích có hiệu quả cần phải xây dựng bảng mô tả công việc hợp lý

ở mọi vị trí công việc khác nhau Bản mô tả công việc thường có những nội

dung chủ yếu sau:

(1) Nhận diện công việc

+ Tên công việc

+ Mã số công việc

+ Cấp bậc công việc

+ Người thực hiện công việc

+ Cán bộ lãnh đạo, giám sát.

+ Cán bộ phê duyệt bản mô tả công việc

(2) Tóm tắt công việc

Mô tả, tóm tắt thực chất đó là công việc gì

(3) Các mối quan hệ khi thực hiện công việc

Ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những ngườikhác ở trong và ngoài cơ quan

(4) Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc

+ Liệt kê từng nhiệm vụ, trách nhiệm của từng loại công việc

+ Giải thích các việc cụ thể cần thực hiện cho công việc chính đó.(5) Quyền hạn của người thực hiện công việc

Nêu rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặttài chính, nhân sự

(6) Tiêu chuẩn mẫu đánh giá nhân viên thực hiện công việc

+ Khối lượng công việc thực hiện trong ngày

+ Chất lượng công việc thực hiện

+ Mở rộng đối tượng công việc…

(7) Điều kiện làm việc

+ Làm việc theo ca

+ Làm thêm giờ

+ Điều kiện môi trường, vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cầnphải sử dụng), điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại

để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan [6, tr 40-42]

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về

năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải

quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công

việc Những yếu tố chính thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc

+ Các năng khiếu đặc biệt

(2) Kinh nghiệm công tác

- Nơi ở hiện nay

(6) Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến công việc

- Tính trung thực;

- Khả năng hòa đồng với mọi người;

- Sở thích;

- Nguyện vọng cá nhân [6, tr 42-43]

Đặc biệt, cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm đolường mức độ thực hiện công việc hoàn thành của nhân viên Do đó, để thiết

lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích khả thi, phù hợp Điều đầu

tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên.Như vậy, để nắm bắt được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân

tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc cụ thể cho từng chứcdanh, từng vị trí

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mụctiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêuđặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra (hay là hoạch định thành tích) cần đạt được

sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng ngườilãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc

nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của

mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tíchcông việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưutiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánhgiá phù hợp

Mặt khác, trên cơ sở phân tích công việc, bản mô tả công việc và bảntiêu chuẩn công việc ở mỗi công việc cụ thể, nhà quản trị sẽ phân công côngviệc cho nhân viên một cách cụ thể, phù hợp với đặc điểm ngành nghề vàtrình độ chuyên môn của người lao động Bỡi việc tạo thành các công việc làkết quả của sự phân chia lao động trong nội bộ tổ chức Mỗi công việc đượctạo thành từ nhiều nhiệm vụ và được thực hiện bỡi những người lao động tạicác vị trí việc làm Các công việc cần được bố trí phân công hợp lý trên cơ sởphân tích công việc để vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động vừa tạo

ra sự thõa mãn trong lao động đối với người lao động

1.2.2 Tiến trình Quản trị thành tích nhân viên

Quản trị thành tích nhân viên như là một tiến trình linh hoạt, nó không

như là một “hệ thống” Tiến trình được áp dụng bỡi các nhà quản trị làm việc

với các nhóm của họ trong sự phù hợp với các hoàn cảnh mà họ hoạt động.Cũng như quản trị thành tích liên quan đến các nhà quản trị và họ quản trịhoạt động của họ như là các đối tác, nhưng trong một khuôn khổ cấu trúc thiếtlập cách thức họ có thể làm việc tốt nhất với nhau

Quản trị thành tích nhân viên được thực hiện như một chu trình tự đổimới liên tục và được mô tả ở hình 1.1

Hình 1.1 Chu trình quản trị thành tích nhân viên

a Hoạch định thành tích

Đây là bước đầu tiên của một quá trình quản lý thành tích có hiệu quả

Hoạch định thành tích đòi hỏi một cuộc họp giữa các nhà quản trị thành tích.Phần hoạch định thành tích của chuỗi trình tự quản trị thành tích gồm một sự

đồng thuận giữa các nhà quản trị và cá nhân cần thực hiện để đạt được các

mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện hoạt động và phát triển các nănglực cần có Nó cũng thiết lập các ưu tiên - những khía cạnh then chốt củacông việc cần phải được chú trọng Mục đích là để đảm bảo ý nghĩa các mụctiêu, các tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng được áp dụng vào

Hoạch địnhthành tích

Triển khaithực hiện thành tích

Đánh giá

thành tích nhân viênXem xét lại

thành tích và phản hồi

các công việc hằng ngày, thực sự được hiểu Chúng là cơ sở cho việc chuyển

đổi các mục tiêu hành động

Sự đồng thuận phải đạt được tại giai đoạn này về cách thức thành tích

được đo lường và bằng chứng được sử dụng để thiết lập các mức độ năng lực.Điều quan trọng là những đo lường và yêu cầu bằng chứng này nên được

nhận diện và được đồng thuận hoàn toàn, ngay bây giờ; vì chúng ta sẽ được

sử dụng bỡi các cá nhân cũng như các nhà quản trị để kiểm soát và thể hiện vềcác thành tích

* Những đồng thuận và cam kết về thành tích.

Những đồng thuận về thành tích được hình thành là cơ sở cho việc pháttriển, đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích nhân viên.Chúng thiết lập các kỳ vọng dưới hình thức mô tả và vai trò hay vị trí, nótrình bày các đòi hỏi của vai trò về những điều kiện được chấp nhận, các khíacạnh kết quả chủ chốt và các năng lực cần có để hoạt động hiệu quả Mô tảvai trò đem đến cơ sở cho việc thỏa thuận các mục tiêu và phương pháp đo

lường sự thực hiện và đánh giá cấp độ năng lực đạt được Sự đồng thuận

thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ các kế hoạch cải thiện hoạt động và kếhoạch phát triển cá nhân cần thiết nào Nó mô tả điều các cá nhân được kỳvọng làm, cũng như chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận được từ nhà quản trịcủa mình

Sự đồng thuận thành tích phát sinh từ việc phân tích các yêu cầu củavai trò và xem xét sự thực hiện Một đánh giá về sự thực hiện hay thành tíchtrong quá khứ dẫn đến một sự phân tích về các yêu cầu tương lai Hai tiếntrình này diễn ra trong cùng một cuộc họp

- Định nghĩa các yêu cầu của vai trò.

Nền tảng của quản trị thành tích là một sự mô tả vai trò, xác định vaitrò trên các điều kiện được chấp nhận về những kết quả then chốt được kỳ

vọng, điều mà người đảm nhận các vai trò cần phải biết và có khả năng hay

năng lực thực hiện, và cách thức họ được kỳ vọng hành xử trên các điều kiệnđược chấp nhận về năng lực hành vi và ủng hộ các giá trị cốt lõi của tổ chức

Mô tả vai trò cần được cập nhật mỗi lần có một sự thỏa thuận hoạt động chínhthức được phát triển Các hướng dẫn về việc chuẩn bị các mô tả vai trò và một

ví dụ được đưa ra trong chương trình phân tích công việc

- Các mục tiêu trong hoạch định thành tích.

Các mục tiêu mô tả điều gì cần phải hoàn thành Mục tiêu xác lập cáckết quả trong một sự đồng thuận, về điều mà người đảm nhiệm vai trò phải

đạt được là một phần quan trọng của các tiến trình quản trị thành tích của việc

thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành điểm cần tham khảo để xemxét thực hiện Gồm các loại mục tiêu:

+ Các mục tiêu công việc hay cho các vai trò liên tục: tất cả các vai trò

có mối quan hệ chặc chẽ với mục tiêu, mà các mục tiêu được trình bày nhưcác lĩnh vực kết quả then chốt trong một mô tả vai trò

+ Mục đích: xác định các kết quả định lượng có thể đạt được, như được

đo lường trên các điều kiện được chấp nhận như đầu ra, đầu vào, thu nhập,

doanh số, các mức độ phân phối dịch vụ, giảm chi phí…

+ Các dự án/nhiệm vụ: có thể được thiết lập cho việc hoàn thành cácnhiệm vụ/các dự án trong thời gian cụ thể để đạt được một kết quả ngắn hạn

+ Hành vi: các kỳ vọng hành vi thường được thiết lập chung trên cáckhuôn khổ cấu trúc năng lực nhưng có thể được xác định một cách cá nhânriêng biệt theo khuôn khổ của người lãnh đạo Các khuôn khổ cấu trúc nănglực có thể xử lý các khía cạnh hành vi liên quan đến các giá trị cốt lõi, chẳnghạn làm việc nhóm nhưng thường chuyển các nguyện vọng có trong các tuyên

bố giá trị thành các ví dụ cụ thể hơn các hành vi được mong đợi và không

được mong đợi, điều này có thể giúp việc hoạch định và đánh giá thực hiện

- Tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu.

Nhiều tổ chức sử dụng quy tắc “SMART” để tóm tắt sự hướng dẫn choviệc thiết lập các mục tiêu [17, tr 505-506]

S (Specific/stretching): Cụ thể – rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, cóthể hiểu được và thách thức

M (Measurable): Đo lường được – định lượng, chất lượng, thời gian,tiền bạc

A (Achievable): Đạt được – thách thức nhưng trong giới hạn năng lực

và cá nhân được cam kết

R (Relevant): Liên quan – gắn kết mục tiêu tổ chức với mục tiêu cánhân

T (Time framed): Trong khuôn khổ thời gian – hoàn thành trong phạm

vi thời gian đã đồng thuận

- Đo lường hoạt động trong việc đạt được các mục tiêu

Đo lường là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích Nó là

cơ sở cho việc cung cấp, đưa ra sự phản hồi và nó nhận diện việc nào đang

thực hiện tốt để đem đến cơ sở cho việc xây dựng thành công cao hơn Nó chỉ

ra nơi nào thực hiện chưa tốt, để hiệu chỉnh cho phù hợp

Đo lường hoạt động tương đối dễ với những ai chịu trách nhiệm cho

việc đạt được các mục tiêu định lượng, chẳng hạn như doanh số Sẽ khó hơn

trong trường hợp người lao động tri thức, chẳng hạn các nhà khoa học Nhưng

sự khó khăn này sẽ giảm bớt nếu phân biệt được giữa hai loại hình thức kếtquả - sản lượng và kết quả

Sản lượng là kết quả có thể đo lường một cách định lượng, khi kết quả

là một nỗ lực có thể nhận thấy được nhưng không nhất thiết phải đo lường

trên các phương tiện định lượng

Trong tất cả công việc có các thành phần khó có thể được đo lường một

cách định lượng theo sản lượng Nhưng tất cả các công việc đem đến kết quả

ngay cả khi nó không định lượng được Vì vậy, cần đo lường thành tích dựatrên sự liên kết với các kết quả có thể đạt được trong sự so sánh với kết quả

được kỳ vọng và kết quả có thể được diễn giải ở phương diện định tính như là

tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt được

Tuy nhiên, khi đánh giá một hoạt động cũng cần xem xét đầu vào trong

một sự sắp xếp về mức độ kiến thức, kỹ năng đạt được và hành vi thể hiệntrong mối quan hệ với các tiêu chuẩn được thiết lập trong khuôn khổ cấu trúc

năng lực và các tuyên bố về giá trị cốt lõi Các hành vi không thể được đolường một cách định lượng nhưng có thể được đánh giá dựa vào các định

nghĩa của hành vi tốt và hành vi không tốt và bằng chứng có thể được sử dụng

để đưa một sự đánh giá được nhận diện

* Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong hoạch

định thành tích.

- Trách nhiệm của nhà quản trị.

+ Xem lại nhiệm vụ của tổ chức, hoặc các giá trị và mục tiêu của đơn vịtrong ngắn và dài hạn

+ Đọc bản mô tả công việc của nhân viên ứng với các chức danh,nhiệm vụ Quan tâm về những mục tiêu và mục tiêu cần đạt được trong giai

đoạt sắp tới

+ Xác định năng lực quan trọng nhất mong đợi ở nhân viên khi thựchiện công việc

+ Xác định những giá trị cốt lõi về những lĩnh vực quan tâm

+ Họp, thảo luận và đi đến thống nhất với cá nhân về năng lực quantrọng nhất, trách nhiệm vị trí trọng yếu và mục tiêu chiến lược của đơn vịtrong hoạch định thành tích

+ Họp, thảo luận và đi đến thống nhất về kế hoạch phát triển cá nhân và

đáp ứng nhu cầu làm việc của cá nhân

- Trách nhiệm của nhân viên.

+ Phải xem xét sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức và những mục tiêu riêngcủa của đơn vị nơi mình đang làm việc trên cơ sở đã thống nhất trong hoạch

định thành tích

+ Mỗi cán bộ nhân viên cần xem kỹ bản mô tả công việc và xác địnhnhững trách nhiệm quan trọng của mình

+ Nhận diện mục tiêu quan trọng nhất để dễ dàng thực hiện được các

tiêu chí trong đánh giá thành tích

+ Xác định khả năng thực hiện tốt một công việc nào đó của mình trongmột lĩnh vực cụ thể

+ Thảo luận với những người làm công tác đánh giá thành tích trong tổchức về năng lực, trách nhiệm, mục tiêu quan trọng và cần thiết cho công việccủa mỗi cá nhân

+ Tự mỗi cán bộ nhân viên cần xây dựng một kế hoạch để phát triển

năng lực hành vi và năng lực chuyên môn nhằm thực hiện tốt công việc của

mình

+ Hoàn thành bảng tự đánh giá thành tích của mình và nộp cho những

người làm công tác đánh giá thành tích

* Hoạch định phát triển cá nhân.

Kế hoạch phát triển cá nhân đem đến một kế hoạch hành động học tập

mà trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà

quản trị của họ và của tổ chức Đó có thể là đào tạo chính thức, nhưng quantrọng hơn, nó sẽ gắn kết chặt chẽ với một xu hướng rộng hơn về các hoạt

động học tập và phát triển như tự học, huấn luyện, tư vấn, công việc của dự

án, mở rộng công việc và làm giàu công việc Nếu vận dụng đánh giá thành

tích từ nhiều nguồn (như đánh giá 3600) được thực hiện trong tổ chức thì kế

hoạch phát triển cá nhân sẽ được sử dụng để thảo luận về các nhu cầu pháttriển

Kế hoạch phát triển ghi lại các hành động đã được đồng thuận để cảithiện sự thực hiện và để phát triển kiến thức, kỹ năng và các năng lực Kếhoạch phát triển thường tập trung vào việc phát triển trong công việc hiện tại -

để cải thiện khả năng thực hiện công việc tốt, và quan trọng không kém là làm

cho các cá nhân có khả năng chịu trách nhiệm rộng hơn, mở rộng năng lựccủa họ để đảm nhiệm vai trò rộng hơn Vì vậy, kế hoạch này đóng góp vàoviệc đáp ứng chính sách phát triển liên tục, đã được dự đoán trên niềm tinrằng mọi người có khả năng học hỏi nhiều hơn và làm tốt hơn các công việccủa họ Nhưng kế hoạch này cũng góp phần vào việc thúc đẩy tiềm năng của

các cá nhân đảm nhiệm các công việc cấp độ cao hơn

b Triển khai thực hiện thành tích

Khi giai đoạn thực hiện hoạch định thành tích hoàn thành, tiếp đến là

thời gian để triển khai thực hiện thành tích Đối với nhân viên, trách nhiệmquan trọng là đạt được các mục tiêu Đối với nhà quản lý, có hai trách nhiệmchính: tạo điều kiện thúc đẩy và sửa chữa những khiếm khuyết trong quá trìnhtriển khai thực hiện thành tích

* Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong giai đoạn triển khai thành tích.

- Trách nhiệm của nhà quản trị.

+ Duy trì thực hiện hồ sơ cập nhật

+ Thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành công

+ Truyền đạt kinh nghiệm và tạo cơ hội phát triển

+ Tăng cường các hành vi mang lại hiệu quả

+ Tiến hành họp đánh giá giữa kỳ

- Trách nhiệm chính của nhân viên.

+ Cố gắng nắm bắt thông tin phản hồi về hiệu quả công việc và huấnluyện

+ Tạo không khí cởi mở với cấp đánh giá về tiến độ và các vấn đề để

đạt các mục tiêu đề ra

+ Điều chỉnh các mục tiêu trong quá trình thực hiện

+ Hoàn thành kế hoạch phát triển

+ Theo dõi thành tích và sự hoàn thành

+ Tích cực tham gia trong các cuộc họp đánh giá giữa kỳ

* Thúc đẩy thành tích

- Đối với nhà quản trị: Theo dõi sự thực hiện công việc của nhân viênbằng cách ghi lại đầy đủ và chính xác cách mà một cá nhân làm việc đối vớithời gian cho sự đánh giá của công việc ấy Sự tiếp cận thường được đề cập

đến là thiết lập một cuốn sổ lộ trình cách thức thực hiện công việc Đây là nơi

ghi chép các ghi nhớ và sự theo dõi của nhà quản trị với nhân viên Ngoài ranhà quản trị cần có các kỹ thuật để tăng động lực làm việc cho nhân viên:

+ Tạo cơ hội cho thành tích

+ Cho phép nhân viên quyền tự chủ trong công việc

+ Tạo cơ hội học tập và phát triển

đã bị bỏ sót? Nhân viên nhận ra rằng có những mắc xích còn thiếu trong động

cơ thúc đẩy sự hiểu biết là nhận ra rằng có hai yếu tố khác nhau tại nơi làm

việc Một mặt, tạo nên sự thúc đẩy và hài lòng Một mặt, là những điều không

thõa mãn, làm cho nhân viên mất hứng thú, không có động lực Trong khi đó

thúc đẩy động lực làm việc là một sự gia tăng có thể đo được trong cả sự hài

lòng công việc và năng suất Các nhân viên được thúc đẩy động lực làm việctốt hơn và thích công việc nhiều hơn so với những nhân viên không được thúc

đẩy Ở giai đoạn này, điều thực sự thúc đẩy nhân viên làm việc là các yếu tốnhư: các cơ hội cho sự đạt được, công nhận, học tập và phát triển, tự do quyếtđịnh về công việc tạo nên giá trị

c Đánh giá thành tích nhân viên

Qua tham khảo nhiều tài liệu, có thể định nghĩa việc đánh giá thành tíchnhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viêntheo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó Thông tin phản hồi từ

đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc

của họ Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm;

ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử

dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động

đi ngược với mong muốn của nhà quản trị

* Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong giai

đoạn đánh giá thành tích.

- Trách nhiệm chính của nhà quản trị.

+ Xem xét danh sách ban đầu về năng lực, mục tiêu và các trách nhiệmcủa vị trí chủ chốt

+ Chuẩn bị đánh giá sơ bộ về thành tích nhân viên trong toàn bộ năm.+ Xem xét các thành tích của nhân viên và tự thẩm định

+ Chuẩn bị đánh giá cuối cùng về thành tích của nhân viên và viết đánhgiá chính thức bằng cách sử dụng các hình thức thẩm định

+ Xem xét thẩm định với người quản lý trực tiếp nhân viên và có được

sự đồng tình

+ Xác định bất kỳ sự thay đổi cần thiết cho vị trí quan trọng của nhânviên về trách nhiệm, mối quan hệ, mục tiêu, năng lực và các kế hoạch pháttriển cho giai đoạn thẩm định tiếp theo.

+ Chuẩn bị cuộc họp xem xét thành tích

- Trách nhiệm chính của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích.

+ Xem xét hiệu suất cá nhân của chính nhân viên trong năm

+ Đánh giá hiệu suất và thành tích của nhân viên so với kế hoạch pháttriển đã đồng thuận từ đầu năm

+ Chuẩn bị một danh sách những thành tích của nhân viên đạt được vàgửi cho thẩm định viên của nhân viên

* Đánh giá thành tích nhân viên mang những lợi ích sau:

- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng đơn vi,

bộ phận và các cá nhân nhân viên

- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việccủa cá nhân họ

- Đơn vị nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu đơn vị có thể đạt nhữngmục tiêu chiến lược đã đặt ra

- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viêntrong chiến lược phát triển đơn vị

- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiệncông việc để đạt mục tiêu đã đề ra

Ở góc độ chung, đánh giá thành tích được sử dụng cho nhiều mục tiêu

khác nhau và có thể gộp lại thành 4 loại chính theo bảng 1.2

Bảng 1.1 Phân loại mục đích đánh giá thành tích

- Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân

- Thông tin phản hồi về thành tích

- Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụcông việc

- Xác định điểm mạnh của từng cá nhân vànhu cầu phát triển

- Lương

- Thăng tiến

- Duy trì hoặc sa thải

- Công nhận thành tích của cá nhân

- Thôi việc

- Xác định các nhân viên yếu kém

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức

- Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổchức

- Thông tin cho tạo lập và xác định mục tiêu

- Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

- Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổchức

- Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

- Tài liệu cho các quyết định về nguồnnhân lực

- Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luậtpháp

- Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá:

+ Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức.Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức

độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức Ví

dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những khiếu nại của đối tượng kháchhàng phải được giải quyết ngay trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánhnhân viên có nhiệm vụ công việc tương tự, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêunày vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên

+ Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó làmức độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối vớinhân viên Khi tiêu chuẩn đánh giá chỉ tập trung vào một tiêu chí nào đó (ví

dụ tiêu chí về số thu phải đạt được trong năm kế hoạch) mà loại bỏ những tiêuchí quan trọng khác không thể định lượng được (ví dụ như Bộ phận một cửaPhòng tiếp nhận - Quản lý hồ sơ, Phòng Thu, Tiếp dân), lúc đó hệ thống đánhgiá bị xem là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.

+ Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí

còn có thể bị xem là đồng nhất Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của

nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ Ví dụ: Không

nên đồng nhất so sánh giữa nhân viên phòng thu và nhân viên phòng chế độ

chính sách…

+ Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất

quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhânviên có thể duy trì theo một thời gian Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể

được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một

người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau Ví dụ: hai người lãnhđạo có thể bình chọn cùng một cá nhân để dự đoán mức độ phù hợp trong

việc đề bạt họ Việc bình chọn của hai người lãnh đạo trên có thể được so

sánh để xác định mức độ tin cậy giữa những người bình chọn

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụthể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việccủa họ về cả chất lượng và số lượng Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánhgiá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo

lường của các tiêu chí đặt ra Ví dụ: tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ

nhiệt tình đáp ứng các phát sinh từ đơn vị” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá

“tất cả hồ sơ của đối tượng phải được hoàn tất theo quy định về thời gian với

tỉ lệ chính xác 100%” Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được diễn

đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với

kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng

* Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích.

- Xác định các yêu cầu cần đánh giá

Căn cứ trên phân tích công việc để xác định những nội dung cần đánh

giá Những nội dung cơ bản cần đánh giá thường nhất quán; những nội dung

cá biệt có thể thay đổi tuỳ theo đặc điểm công việc

Chuyển đổi nội dung cần đánh giá thành những tiêu chuẩn để đánh giá

Để đảm bảo các nguyên tắc trong đánh giá và tránh những lỗi của nhà quản lýkhi đánh giá nhân viên, hệ thống tiêu chuẩn cần được thiết kế rõ ràng và tốt

nhất là có thể định lượng

- Lựa chọn phương pháp đánh giá.

+ Đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính

Phương pháp đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh

giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá

tính của nhân viên về tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh

đạo được xem là quan trọng đối với công việc và tổ chức nói chung Người ta

cho rằng phương pháp đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ

đúng phần lớn do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng Tuy nhiên, nếukhông được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việcđánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan

+ Đánh giá dựa trên thang quan sát hành vi

Một trong những khuyết điểm tiềm ẩn của phương pháp đánh giá thựchiện dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh hướng mơ hồ, khôngchính xác, không rõ ràng và chủ quan Một trong những cách để cải tiến hệthống thang đo bình chọn là phải mô tả được và chuyển hành vi thành những

thang đo Những mô tả này sẽ giúp người bình chọn mà cụ thể là lãnh đạo dễdàng xác định những điểm mà một nhân viên cá biệt không thực hiện được.Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc đã được phát

triển để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên (hoặc không nên) thể hiệntrong công việc Phương pháp này thường hữu ích trong việc giúp nhân viên

có được thông tin phản hồi để khắc phục và phát triển

+ Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất

Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiệncông việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhânviên – Kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Những người ủng hộ

phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan hơn và

tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn Phương pháp đánh giá dựa trên kếtquả thường hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây

ra khi mà họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoànthành công việc (trong giới hạn) Đây là sự phân quyền trong giải quyết côngviệc

- Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác

đánh giá Một điểm yếu của nhiều chương trình đánh giá nhân viên là nhà

quản lý và giám sát viên không được đào tạo đầy đủ cho công tác đánh giá và

ít cung cấp những thông tin phản hồi cho cấp dưới do họ thiếu những tiêuchuẩn rõ ràng, chính xác để đánh giá việc thực hiện của cấp dưới và khôngphát triển những kỹ năng quan sát và phản hồi thông tin cần thiết Những

đánh giá của họ thường không mang tính định hướng phát triển nhân viên và

vô nghĩa Vì vậy, đào tạo lãnh đạo trong việc đánh giá nhân viên sẽ giúp chotiến trình đánh giá nhân viên ngày càng được cải thiện tốt hơn

Những nội dung chủ yếu cần huấn luyện đối với lãnh đạo gồm: lập kếhoạch đánh giá, tránh những lỗi đánh giá mà nhà quản lý thường mắc phải,cách phản hồi chính xác, kịp thời về thông tin đánh giá đến nhân viên

- Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá.

Khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng thời được thông

báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc Trước các kỳ thực hiện

đánh giá, lãnh đạo đơn vị cần nhắc lại nhân viên những tiêu chuẩn, phạm viđánh giá đối với công việc của họ Nếu bản đánh giá có phần nhân viên tựđánh giá thì việc thông báo lại các tiêu chuẩn và hướng dẫn cách đánh giá rất

cần thiết, giúp nhân viên thực hiện cách thức đánh giá đúng

- Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn.

Lãnh đạo sẽ tiến hành việc đánh giá ngay sau khi nhận được kết quả tự

đánh giá của nhân viên Việc đánh giá phải căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đãđược qui định, tiến trình và thủ tục đánh giá cũng cần được tuân thủ, không

nên vì một lý do khách quan Tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng căn cứtrên phân tích công việc và bản tiêu chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc.Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng sẽ giúp lãnh đạo đánh giá chính xác, công bằng,tránh lỗi thiên vị, thành kiến, bình quân chủ nghĩa…

Phỏng vấn đánh giá là phần quan trọng nhất trong toàn bộ tiến trình

đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận với cấpdưới về những ghi nhận hoàn thành công việc của họ và phát hiện những phần

có thể cải tiến và phát triển Đó cũng là dịp để xác định thái độ làm việc củanhân viên một cách sâu sắc hơn Và vì vậy sẽ giúp cải thiện cầu nối thông tingiữa lãnh đạo và nhân viên

Hình thức phỏng vấn đánh giá được sử dụng hay không phần lớn tùythuộc vào mục đích của buổi phỏng vấn, hệ thống đánh giá được sử dụng vàviệc tổ chức đánh giá Đa phần các buổi phỏng vấn đánh giá đều cố gắngphản hồi cho nhân viên biết họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào để tậptrung vào việc hoạch định kế hoạch phát triển nhân viên trong tương lai.Phỏng vấn cần được lên lịch trước đủ để cho người được phỏng vấn và ngườiphỏng vấn chuẩn bị sẵn sàng cho việc thảo luận Thông thường từ 10 ngày

đến hai tuần là thời gian chuẩn bị thích hợp trước khi phỏng vấn

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.

Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa

phần đều bị người lãnh đạo loại bỏ do họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh

giá đã chính xác, không còn vấn đề gì phải thông tin, tranh luận cũng như

phản hồi Lý do thứ hai khiến người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những

người ngại đụng chạm, không có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt

với những dư luận xấu sau những kỳ đánh giá Lý do thứ ba, người lãnh đạokhông nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên nên

họ cảm thấy không đủ thông tin để quyết định kết quả đánh giá nhân viên khi

đối thoại trực diện Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ không

tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá

Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên

Ở đây chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân