Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 2018 cho công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế (gas shipping)

1.1.5 Môi trường bên trong Là những yếu tố liên quan đến những hoạt động bên trong công ty bao gồm nguồn nhân lực, tài sản, công tác quản lý, hoạt động marketing, cơ sở vật chất kỹ thuậ

- oOo -

LÊ TỰ QUỐC THĂNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2013-2018 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ

(GAS SHIPPING)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGÀNH : KINH TẾ VẬN TẢI

TP HỒ CHÍ MINH, 06 – 2013

- oOo -

LÊ TỰ QUỐC THĂNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2013-2018 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ

(GAS SHIPPING) CHUYÊN NGÀNH : KINH TẾ VẬN TẢI MÃ SỐ :

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS HÔ THỊ THU HÒA

TP HỒ CHÍ MINH, 06 - 2013

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS PHẠM THỊ NGA

Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS.TS HỒ THỊ THU HÒA

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng trường Đại Học Giao Thông Vận Tải TP Hồ Chí Minh ngày 29 tháng 06 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

1 TS Nguyễn Văn Khoảng Chủ tịch hội đồng;

2 PGS.TS Hồ Thị Thu Hòa Ủy viên phản biện;

3 TS Trương Quang Dũng Ủy viên phản biện;

4 TS Lý Bách Chấn Ủy viên;

5 TS Lê Phúc Hòa Ủy viên thư ký;

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA KINH TẾ

TS NGUYỄN VĂN KHOẢNG TS NGUYỄN VĂN KHOẢNG

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Hồ Thị Thu Hòa

Cán bộ phản biện 1 : TS Phạm Thị Nga

Cán bộ phản biện 2 : TS Lê Văn Trọng

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại trường Đại học Giao Thông Vận Tải TP

Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 12 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 TS Nguyễn Văn Khoảng – Chủ tịch Hội đồng

2 TS Phạm Thị Nga – Ủy viên, phản biện 1

3 TS Lê Văn Trọng – Ủy viên, phản biện 2

4 TS Lê Văn Bảy – Ủy viên

5 TS Trần Quang Phú – Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả Các số liệu

và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả

Lê Tự Quốc Thắng

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô trường Đại học Giao thông vận tải Thành phố Hồ Chí Minh lòng biết ơn sâu sắc đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian qua

Tôi xin chân thành biết ơn Tiến sĩ Hồ Thị Thu Hòa, người cô nhiệt tình, tận tâm trong công việc đã dành nhiều thời gian hướng dẫn và giúp tôi thực hiện đề tài này

Tôi cũng vô cùng cảm ơn Ban giám đốc, trưởng, phó phòng chức năng cũng như đội ngũ nhân viên Công ty cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế Gas Shipping, PV Gas North, PV Gas Sai Gon, Petrostco Miền Trung, PV Gas Trading đã hỗ trợ tích cực đóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Mặc dù bản thân người viết có nhiều cố gắng để hoàn thành luận văn Tuy nhiên chắc chắn sẽ không tránh được những sai sót Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự góp ý quý báo chân thành của Quý thầy cô và người đọc cũng như Ban giám đốc công ty Gas Shipping để ngày càng hoàn thiện hơn chiến lược công ty Qua đó giúp công ty Gas Shipping phát triển bền vững

Xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Lê Tự Quốc Thắng

MỤC LỤC

Trang phụ bìa 1

Lời cảm ơn 2

Mục lục 3

Danh mục các từ viết tắt 7

Danh mục các bảng 9

Danh mục các hình vẽ, đồ thị 10

Mở đầu 11

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược……… 13

1.1.1 Chiến lược 13

1.1.2 Quản trị chiến lược 13

1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách 13

1.1.4 Môi trường bên ngoài 14

1.1.5 Môi trường bên trong 14

1.1.6 Lợi thế cạnh tranh 14

1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững 14

1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược 14

1.3 Quy trình quản trị chiến lược 15

1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 15

1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 15

1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 15

1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược 17

1.5 Nghiên cứu môi trường bên ngoài 20

1.6 Phân tích nội bộ 24

1.7 Các công cụ trong việc hoạch định chiến lược công ty 27

1.7.1 Ma trận SWOT 27

1.7.2 Ma trận SPACE 28

1.7.3 Ma trận GE 29

1.7.4 Ma trận BCG 30

1.7.5 Ma trận IE 32

1.7.6 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 32

1.8 Bài học kinh nghiệm từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược 34

1.8.1 Một số công ty xây dựng chiến lược thành công 34

1.8.2 Một số công ty xây dựng chiến lược thất bại 35

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING) 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 39

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật 42

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Gas Shipping từ năm 2008 đến năm 2012 44

2.2.1 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong ngành 44

2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2012 44

2.2.2.1 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo sản lượng 47

2.2.2.2 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo doanh thu 49

2.2.2.3 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo chi phí 52

2.2.2.4 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh theo lợi nhuận 55

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN

2013-2018 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING)

3.1 Đánh giá tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và chính sách của công ty Gas

Shipping 59

3.2 Phân tích những yếu tố bên ngoài 59

3.2.1 Môi trường vĩ mô (macro environment) 59

3.2.1.1 Yếu tố kinh tế 59

3.2.1.2 Yếu tố chính trị- Pháp luật 60

3.2.1.3 Yếu tố xã hội 61

3.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 61

3.2.1.5 Yếu tố kỹ thuật công nghệ 62

3.2.2 Môi trường vi mô (micro environment) 62

3.2.2.1 Phân tích nhu cầu tiêu thụ LPG và nhu cầu vận tải LPG 62

3.2.2.2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 65

3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 71

3.3 Phân tích những yếu tố bên trong 72

3.3.1 Những yếu tố bên trong 72

3.3.1.1 Tình hình nguồn nhân lực 72

3.3.1.2 Công tác quản lý 74

3.3.1.3 Hoạt động Marketing 75

3.3.1.4 Hoạt động quản lý tài chính 75

3.3.1.5 Năng lực cạnh tranh của công ty 77

3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 78

3.4 Xây dựng chiến lược cho công ty 79

3.4.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty và đề xuất chiến lược thực hiện 80

3.4.1.1 Nhóm chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội): Chiến lược đầu tư thêm tàu &

Chiến lược quảng bá thương hiệu 81

3.4.1.2 Nhóm chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ):chiến lược tăng năng lực cạnh tranh & chiến lược mở rộng thị trường 81

3.4.1.3 Nhóm chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội): chiến lược đẩy mạnh marketing & chiến lược phát triển sản phẩm mới 82

3.4.1.4 Nhóm chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ): chiến lược phát triển nguồn nhân lực & chiến lược tăng cường nguồn nhân lực marketing 82

3.4.2 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 83

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 89

3.5.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 89

3.5.2 Giải pháp mở rộng thị trường 89

3.5.3 Giải pháp tăng cường hoạt động marketing 90

3.5.4 Giải pháp tăng năng lực cạnh tranh 90

3.5.5 Giải pháp mở rộng phát triển vận tải sản phẩm khí khác 91

KẾT LUẬN-KIẾN NGHỊ 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC … 96

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải bằng tiếng Anh Diễn giải bằng tiếng Việt

AS Attractiveness Score số điểm hấp dẫn

BCG Boston Consulting Group

DWT Dead Weight Ton Tổng trọng tải

IE Internal-External matrix Ma trận các yếu tố bên

trong, bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Đánh giá các yếu tố bên

trong

LPG Liquefied Petroleum Gas Khí hóa lỏng

LNG Liquefied Natural Gas Khí thiên nhiên hóa lỏng

CNG Compressed Natural Gas Khí thiên nhiên nén

QSPM Quantitative Strategic

Planning Matrix

Ma trận ra chiến lược có thể định lượng

SPACE Strategic Position Action

Evaluation Matrix

Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động

SWOT Strengths – Weaknesses,

Opportunities-Threads

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

Từ viết tắt Diễn giải bằng tiếng Anh Diễn giải bằng tiếng Việt

SCA Sustainable Competitive

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang 1 Bảng 2.1: Đội tàu của Gas Shipping .42

2 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty Gas Shipping từ năm 2008 đến năm 2012 .45

3 Bảng 2.3: So sánh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2008-2012 .46

4 Bảng 2.4: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 47

5 Bảng 2.5: So sánh sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012 47

6 Bảng 2.6: Doanh thu công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 ……… .49

7 Bảng 2.7: So sánh doanh thu công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 ………… 50

8 Bảng 2.8: Chi phí công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 ……… 52

9 Bảng 2.9: So sánh chi phí công ty Gas Shipping từ 2008 đến 2012 ……… 53

10 Bảng 2.10: Lợi nhuận của Gas Shipping từ 2008 đến 2012……… 55

11 Bảng 2.11: So sánh lợi nhuận của Gas Shipping từ 2008 đến 2012……… 56

12 Bảng 3.1: Năng lực đội tàu vận tải LPG Việt Nam……… 66

13 Bảng 3.2: Danh sách một số nhà cung cấp nhiên liệu cho Gas Shipping……… 69

14 Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… .71

15 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của Gas Shipping……… .73

16 Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu tài chính công ty Gas Shipping……… 76

17 Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……… 78

18 Bảng 3.7: Ma trận SWOT……… 80

19 Bảng 3.8: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược SO… .84 20 Bảng 3.9: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược ST… 85

21 Bảng 3.10: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WO 86

22 Bảng 3.11: Ma trận QSPM của công ty Gas Shipping - nhóm chiến lược WT 87

23 Bảng 3.12: Các chiến lược được ưu tiên lựa chọn……… 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

1 Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ……… 16

2 Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược……… 16

3 Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter……… 22

4 Hình 1.4: Ma trận SWOT……… 28

5 Hình 1.5: Ma trận SPACE……… 29

6 Hình 1.6: Ma trận GE……… 30

7 Hình 1.7: Ma trận BCG……… 31

8 Hình 1.8: Ma trận IE……… 32

9 Hình 1.9: Ma trận QSPM………34

10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Gas Shipping……… 40

11 Hình 2.2: Một số hình ảnh về tàu của Gas Shipping……… 43

12 Biểu đồ 2.1: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…… 48

13 Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu của Gas Shipping từ 2008 đến 2012……… 50

14 Biểu đồ 2.3: Chi phí của Gas Shipping từ 2008 đến 2012……… 53

15 Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận sau thuế của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 57

16 Biểu đồ 3.1: Năng lực vận tải của đội tàu LPG tại Việt Nam……… 67

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Công ty cổ phần vận tài sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) là công ty trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được nhà nước và Tập đoàn giao nhiệm

vụ bao tiêu vận tải sản phẩm LPG của Nhà máy lọc dầu Dung Quất và một số nhà máy lọc dầu sẽ hình thành trong những năm tới đây như Nhà máy lọc Dầu Nghi Sơn (Thanh Hóa), Nhà máy lọc dầu Long Sơn (Bà Rịa-Vũng Tàu)… nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội và tránh tình trạng các tàu nước ngoài vào Việt Nam cạnh tranh dẫn đến mất thị phần Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Gas Shipping trong thời gian tới đây để đáp ứng vận chuyển LPG cho cả nước theo sự chỉ đạo của Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam là hết sức cần thiết Từng là nhân viên của công ty với vị trí Chuyên viên Phòng khai thác thương mại và xuất phát từ nhu cầu

thực tiễn như trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai

đoạn 2013-2018 cho Công ty Cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)” cho luận văn cao học của mình để phần nào hiểu rõ hơn và có thể đóng

góp chút ít công sức cho xã hội nói chung và cho công ty nói riêng

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, luôn có những cơ hội, nguy cơ bên ngoài công ty, tác động trực tiếp đến công ty, bên cạnh đó là những điểm mạnh mà công ty đang có tiếp tục phát huy và khắc phục những điểm yếu đang tồn tại để giúp công ty tồn tại và phát triển hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trong tương lại Vì vậy mục tiêu nghiên cứu sẽ đi sâu vào những vấn đề sau:

- Phân tích nhu cầu sử dụng LPG và môi trường kinh doanh vận tải LPG tại Việt

Nam

- Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2013-2018

- Đề xuất các giải pháp và lựa chọn chiến lược triển khai thực hiện cho công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài tập trung vào việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm xác định những điểm mạnh – điểm yếu những cơ hội – nguy cơ đối với công ty Trên cơ sở đó sẽ tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty và đưa

ra giải pháp, đề xuất chiến lược thực hiện cho công ty giai đoạn 2013-2018

- Đối tượng nghiên cứu: tập trung vào Công ty cổ phần vận tải Sản phẩm khí

Quốc tế (Gas Shipping), một số định hướng kế hoạch của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và một số công ty cạnh tranh trong cùng ngành

- Thời gian nghiên cứu: Số liệu nghiên cứu được thu thập từ năm 2008 đến hết

năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp điều tra thu thập số liệu từ Công ty Gas Shipping

- Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp số liệu đã thu thập được

- Phương thức khảo sát được sử dụng thông qua bảng câu hỏi được gửi cho nhân viên công ty và khách hàng bằng hình thức khảo sát trực tuyến (online servey)

- Phương pháp thu thập thông tin từ báo chí, diễn đàn, thời sự

- Áp dụng các ma trận SWOT, QSPM để phân tích điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ từ đó đưa ra giải pháp và đề xuất thực hiện chiến lược

5 Kết cấu của đề tài:

Gồm 3 chương:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận

+ Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)

+ Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 cho công ty Cổ

phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược:

Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

1.1.2 Quản trị chiến lược:

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách

* Tầm nhìn (Vision)

Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định [7,20]

* Chính sách (policy)

Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện đạt được các mục tiêu Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập

để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra [7,30]

1.1.4 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài (external environment) gồm những yếu tố, những năng lực, những thể chế… xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.5 Môi trường bên trong

Là những yếu tố liên quan đến những hoạt động bên trong công ty bao gồm nguồn nhân lực, tài sản, công tác quản lý, hoạt động marketing, cơ sở vật chất kỹ thuật…[7,177]

1.1.6 Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) của doanh nghiệp

Là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp Cũng có tác giả cho rằng: một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành [7,179]

1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage – SCA)

Là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Cũng theo quan điểm lợi nhuận, người ta cho rằng: một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh bền vững khi

nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong một thời gian dài [7,179-180]

1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược:

- Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai

- Giúp các quản trị gia thấy rõ được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của

tổ chức

- Giúp các quản trị gia đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn

- Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn [7,55-56]

1.3 Quy trình quản trị chiến lược:

Quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược [7,47]

1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Là giai đoạn đầu tiên đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn

bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh [7,47- 48]

1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược:

Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực [7,49]

1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Để thấy rõ hơn về quy trình hoạch định chiến lược, xem hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện và hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược của Fred R.David

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

(SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài

(IE)

Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà

Nội, trang 50

1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược:

1.4.1 Cấp độ chiến lược

Chiến lược có thể được xây dựng trên 4 cấp độ khác nhau:

- Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)

- Chiến lược đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU)

- Chiến lược bộ phận hay chức năng (Functional strategy)

- Chiến lược toàn cầu (Global strategy) [7, 30]

1.4.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại

cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp [7,31]

1.4.1.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Theo Michael Porter, có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership Strategy), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định (focus Strategy) [7,31]

1.4.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistic, tài chính, nghiên cứu và phát triển – R&D, nguồn nhân lực…) Các chiến lược

này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu [7,32]

1.4.1.4 Chiến lược toàn cầu

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)

- Chiến lược Quốc tế (International)

- Chiến lược toàn cầu (global)

- Chiến lược xuyên quốc gia (transational) [7,36]

1.4.2 Phân loại chiến lược

Có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R.David

14 chiến lược này được phân thành 4 nhóm:

- Nhóm chiến lược kết hợp (Integration)

- Nhóm chiến lược chuyên sâu (Intensive)

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động (diversification)

- Các chiến lược khác [7,36]

1.4.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:

Gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, nhà bán lẻ… [7,37]

đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin

cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty…[7,37]

nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất – kinh doanh [7, 37-38]

1.4.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu:

Gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

- Chiến lược thâm nhập thị trường (Maket Penetration): Chiến lược nhằm làm

tăng thị phần cho các sản phẩm/ dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn, thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi…

- Chiến lược phát triển thị trường (Market Development) Phát triển thị trường

liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development) Phát triển sản phẩm

nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện tại.[7, 38-39]

1.4.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối

- Da đạng hóa hoạt động đồng tâm: (Concentric Diversification) là chiến lược

tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang (Horizontal Diversification) là chiến

lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: (Conglomerate Diversification) là chiến

lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

1.4.2.4 Nhóm chiến lược khác:

Có 4 chiến lược: Liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, chiến lược tổng hợp

khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm khai thác một cơ hội nào đó

cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

với giá trị thực của chúng

từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp [7,42-45]

1.5 Nghiên cứu môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài bao gồm:

- Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát

- Môi trường vi mô: (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay

môi trường cạnh tranh (competitive environment) [7,99]

1.5.1 Môi trường vĩ mô (macro environment):

Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ

Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, cần lưu ý các vấn đề sau:

- Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp

- Môi trường vĩ mô sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô/ môi trường

ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp Do đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các

doanh nghiệp, nhưng mức độ và tính chất tác động không giống nhau

- Các doanh nghiệp có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được những

nguy cơ, chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vi mô được

- Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp,

nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các yếu tố khác [7, 100]

1.5.2 Môi trường vi mô (micro environment):

Là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động

và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này Theo Michel Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng gồm 5 nhân tố tác động (mô hình 5 áp lực)

- Mối đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)

- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp (năng lực nhà cung cấp)

- Sức mạnh đàm phán của người mua (năng lực khách hàng)

- Mối đe dọa của sản phẩm thay thế (sản phẩm thay thế)

- Cường độ cạnh tranh của giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành (cạnh

tranh trong ngành) [7, 100-101]

Xem hình 1.3 để thấy rõ hơn mô hình 5 áp lực của Michael Porter đưa ra

Hình 1.3 : Mô hình 5 áp lực của Michael Porter

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, NXB Lao động, TP Hồ Chí Minh

1.5.3 Ý nghĩa và mục đích của phân tích môi trường bên ngoài:

Ý nghĩa của phân tích môi trường bên ngoài: Nhận diện và đánh giá được các cơ hội

và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp xác định được chính xác,

rõ ràng sứ mạng/ nhiệm vụ của mình, xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn và các chính sách nhằm đạt được các muc tiêu hàng năm

Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài: là phát hiện một danh mục có giới hạn

các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và các nguy cơ

từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh [7,101-103]

1.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những

cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lơi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp [7, 154-156]

5 bước xây dựng ma trận EFE

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành bài của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó 4 – phản ứng tốt; 3 – phản ứng trên trung bình; 2 – phản ứng trung bình; 1 – phản ứng yếu Các hệ

số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về

tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất luận tổng số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy, doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng một

cách hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những thiệt hại do các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã không tận dụng được các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.6 Phân tích nội bộ

Để tồn tại và phát triển mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, marketing… và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình

Trong doanh nghiệp khác nhau lại có những bộ phận chức năng khác nhau Mỗi

bộ phận chức năng lại có thể có những điểm mạnh, điểm yếu riêng của chúng

Xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng đặc biệt (những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể dễ dàng làm được, sao chép được) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp

Điểm mạnh: là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh

nghiệp có khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể thể hiện dưới các hình thức sau:

- Doanh nghiệp có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt,

- Có những thế mạnh về cơ sở vật chất: nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, nguồn

vốn dồi giàu

- Có nguồn nhân lực mạnh: có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn bó với doanh

nghiệp, lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao…

- Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: có hệ thống quản trị chất lượng tốt, hệ

thống kiểm soát sở hữu công nghiệp bản quyền, tác quyền, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng – tài chính…

- Có các tài sản vô hình có giá trị: hình ảnh, nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung

thành cao độ của khách hàng…

- Giữ vị trí có lợi trên thị trường: chi phí thấp hơn, có sản phẩm tốt hơn, giữ vị trí

dẫn đầu trên thị trường…

- Có thế mạnh về các mối quan hệ: tham gia vào các chuỗi cung ứng, các liên

doanh, liên kết hoặc các mối quan hệ hợp tác dưới các dạng khác với các công

ty, tập đoàn có uy tín và tiềm năng trên thị trường quốc gia, khu vực và thế giới…

Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những

yếu tố sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi Có thể nêu ra một số biểu hiện của các điểm yếu:

- Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

- Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…

- Yếu về khả năng tổ chức, quản lý

- Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc

- Hoạt động marketing yếu kém

- Không có những tài sản vô hình có giá trị…

Cần lưu ý: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải được xác định trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh Vì vậy, sẽ là vô nghĩa khi phân tích môi trường bên trong mà không gắn với việc so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành [7, 178-179]

1.6.1 Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên trong:

Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường bên trong: Phân tích môi trường bên

trong còn giúp những người tham gia thực hiện có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc

mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả doanh nghiệp hay không Họ

sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả doanh nghiệp

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên trong: nhằm hiểu sâu về doanh

nghiệp , xác định được những điểm mạnh, điểm yếu cả cả doanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp trong từng lĩnh vực hoạt động của chúng [7,180]

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

5 bước xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ

bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Bất

kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số cũa mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4 – rất mạnh; 3 – khá mạnh; 2 – khá yếu; 1 – rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về

tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bất luận tổng số điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm trung bình là 2,5 [7, 218-220]

1.7 Công cụ phục vụ trong việc hoạch định chiến lược công ty

1.7.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:

Các chiến lược SO (điểm mạnh-cơ hội), phát huy những điểm mạnh bên trong

để đón nhận những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội) nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST (điểm mạnh-nguy cơ), sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài

Các chiến lược WT (điểm yếu-nguy cơ) là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (O1, O2 )

2 Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (T1, T2 )

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

4 Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)

5 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO

7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST

8 Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT [7, 251-252]

SWOT NHỮNG CƠ HỘI CHỦ YẾU (O)

Liệt kê những cơ hội

NHỮNG NGUY CƠ CHỦ YẾU (T)

Liệt kê những nguy cơ

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS – Financial Strength] và (lợi thế cạnh tranh [CA – Competitive Advantage]) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi

trường [ES – Environmental Stability] và (sức mạnh của ngành [IS – Industrial Strength]) Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp [7, 265-266]

Để thấy rõ hơn về ma trận Space, xem hình 1.5

Trong ma trận GE, mỗi hình tròn, với tâm được xác định qua tổng số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành, tượng trưng cho một SBU Độ lớn của hình tròn biểu hiện quy mô của ngành (thường đo bằng tổng doanh số ngành), trong đó có phần tượng trưng cho thị phần của SBU trong ngành

Ma trận GE không chỉ giúp lựa chọn chiến lược cho từng khu vực (I, S H), mà còn có thể là cơ sở để lựa chọn chiến lược cho từng nhóm SBU Xem hình 1.6 để thấy

- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của

chúng

- Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

- Xác định chiến lược cho từng SBU [7, 271]

Xem hình 1.7 để rõ hơn về ma trận BCG

Hình 1.7 Ma Trận BCG

Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà

Nội, trang 274

Question Marks: Các bộ phần nằm ở góc tư I có thị phần tương đối thấp nhưng lại

cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn

Stars: Những SBU nằm ở góc tư II có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng

trưởng cao, đây là những bộ phận dẫn đầu nên được gọi là “những ngôi sao”

Cash Cows: Những SBU thuộc góc tư III có mức thị phần tương đối cao, nhưng cạnh

tranh trong ngành tăng trưởng thấp, chúng đã ở giai đoạn trưởng thành và có vị thế cạnh tranh mạnh Gọi Cash cow vì chúng mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng không cần đầu tư quá lớn

Dogs: Bộ phận nằm ở góc tư IV của ma trận có thị phần tương đối thấp và cạnh tranh

trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp [7, 274-276]

1.7.5 Ma trận IE – Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (Internal – External Matrix)

Ma trận IE được xây dựng dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc Như vậy, mỗi bộ phận của doanh nghiệp cần thiết lập ma trận IFE và EFE cho mình Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ liên hiệp/ công ty/ tổng công ty [7, 285-286]

Để hiểu rõ hơn ma trận IFE, xem hình 1.8

6 bước để xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan

trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Sự

phân loại cũng giống hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt,

có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Như vậy, cột AS thể hiện số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của chiến lược lựa chọn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm

hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến

lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất

cả các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác [7, 262-264]

Hình 1.9 sẽ cho ta thấy chi tiết ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ

Số Phân Loại

CÁC CHIẾN LƯỢC

CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Hình 1.9 : Ma trận QSPM

Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà

Nội, trang 259

1.8 Bài học kinh nghiệm từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược

1.8.1 Một số công ty xây dựng chiến lược thành công

Trên thế giới: Điển hình có thể kể đến là Tập đoàn nước giải khát Coca Cola

đã rất thành công trong chiến lược kinh doanh của mình Coca Cola hoạt động trên phạm vi nhiều nước, thành đạt trong kinh doanh, đánh bại các đối thủ cạnh tranh nhờ

thực hiện rất tốt chiến lược Marketing toàn cầu và trung thực là mấu chốt trong cách tiếp cận của hãng Thực hiện tốt chiến lược kinh doanh toàn cầu là nhờ hãng đã đào tạo nhân viên của mình trong việc tìm hiểu các truyền thống, thể chế chính trị và giá trị của người dân tại các nước mà công ty có hoạt động kinh doanh Năm 2007 CRS (Coportate Responsibility and Sustainability) được chính thức thành lập, là 1 trung tâm phân phối các chiến lược của Coca và nó đang trở thành tay lái của sự đổi mới và tăng trưởng trong thị trường đang thay đổi nhanh chóng như hiện nay CRS đóng vai trò trụ cột trong hệ thống toàn cầu của Coca , biểu thị sự tận tuỵ của Coca trong việc biến nó trở thành một phần của hoạt động kinh doanh Cơ cấu này đã vạch ra sự ưu tiên chiến lược và tầm nhìn của Coca để trở thành công ty có dịch vụ chăm sóc khách hàng và đội ngũ bán hàng tốt nhất trên thế giới

Trong nước: Điển hình là Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, cách đây chừng hơn

20 năm Hoàng Anh Gia Lai chỉ là một xưởng gỗ nhỏ nằm ở ngoại ô thị xã Pleiku, chuyên đóng bàn ghế cho các trường học Bây giờ, họ đã trở thành một trong những doanh nghiệp tư nhân hàng đầu Việt Nam, với tổng tài sản lên tới 18,772 tỉ VND trong năm 2010 và 45 công ty con hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau Có thể cho rằng những thành công mà tập đoàn này có được đến bây giờ phần lớn là nhờ vào chiến lược phát triển: chịu khó tìm tòi sáng tạo, và dám đi những con đường mới chưa ai nghĩ tới Hiện Hoàng Anh Gia Lai đang thực hiện một số chiến lược táo bạo như đầu tư bất động sản (chiến lược đa dạng hóa loại hình kinh doanh) tại một số Quốc gia Đông Nam

Á như Campuchia, Myanma, Lào Tuy nhiên các chiến lược và kế hoạch kinh doanh đều đã được tính toán rất kỹ và sẽ mang đến thành công cho tập đoàn trong tương lai

1.8.2 Một số công ty xây dựng chiến lược thất bại

Trên thế giới: Điển hình là chiến lược tái cấu trúc toàn bộ thương hiệu Tropicana

của Pepsi với thiết kế mới trên bao bì sản phẩm nhằm tạo cảm hứng tốt hơn cho khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm Tuy nhiên, họ đã đánh giá thấp mối liên kết giữa người tiêu dùng với hình ảnh truyền thống của Tropicana trước đó: Trái cam với chiếc

ống hút cắm lệch Và khi những chiếc hộp carton mới được đưa lên các kệ vào tháng

11 năm 2009, người tiêu dùng đã phản ứng rất tiêu cực Sau đúng 1 tháng nhận được

vô số lời phàn nàn cũng như sự sụt giảm tận 20% doanh thu, PepsiCo phải tuyên bố sẽ mang thiết kế cũ về

Trong nước: Điển hình là sự thất bại của Tập Đoàn Vinashin trong việc đầu tư

thực hiện chiến lược kinh doanh Vinashin trong một thời gian ngắn đã mở rộng quá nhanh quy mô tập đoàn, mở ra rất nhiều công ty con, công ty liên kết không phải là những chuyên ngành phục vụ cho nhiệm vụ chính của Vinashin Trong đó có những lĩnh vực không liên quan đến công nghiệp đóng và sửa chữa tàu biển, nhiều lĩnh vực kém hiệu quả, có nhiều công ty, dự án thua lỗ nặng nề Tình hình tài chính đứng trước

bờ vực phá sản, Sản xuất, kinh doanh đình trệ; bị mất hoặc giảm nhiều đơn đặt hàng; nhiều dự án đầu tư dở dang, không hiệu quả, Tình hình nội bộ diễn biến phức tạp Nợ của Vinashin lên đến 80.000 tỷ đồng tính đến thời điểm tháng 7 năm 2010

Kết luận: Nhờ xây dựng hoạch định chiến lược tốt, nắm bắt thời cơ và nhận định thị

trường một cách sáng suốt các công ty như Tập đoàn nước giải khát Coca cola và Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai đã có những bước tiến đột phá mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp nói riêng và cho xã hội nói chung Ngược lại, Tập đoàn Vinashin hay việc tái cấu trúc thương hiệu Tropicana của Pepsi đã mang lại những thất bại do việc xây dựng chiến lược không phù hợp, chưa đánh giá được thị hiếu tiêu dùng, đầu tư tràn lan ngoài ngành không tập trung dẫn đến thất bại và gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp