Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản miền trung

Cũng vì lý do đó, nên tác giả quyết định tiến hành “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại CTCP Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Miền Trung” với mong muốn được g

NGUYỄN THỊ MAI TRANG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU

THỦY SẢN MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

NGUYỄN THỊ MAI TRANG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP XUẤT NHẬP KHẨU

THỦY SẢN MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2013

   

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mai Trang

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 4

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.8 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng (thoả mãn) của người lao động 8

1.1.2 Lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc 10

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trước đây 22

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT SỬ DỤNG 33

1.2.1 Hình thành mô hình nghiên cứu 33

1.2.2 Giả thuyết nghiên cứu 34

1.2.3 Các thang đo ban đầu đo lường các nhân tố 35

1.3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 41

1.3.1 Giới thiệu chung 41

1.3.2 Lịch sử công ty 42

1.3.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty 43

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45

2.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 45

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 46

2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ (Initial research) 46

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 48

2.3 THIẾT KẾ THANG ĐO LƯỜNG 48

2.4 CHỌN MẪU 50

2.5 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THU THẬP ĐƯỢC 51

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

3.1 MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP ĐƯỢC 54

3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO 55

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy các thang đo biến độc lập 55

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 62

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 62

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các biến độc lập 63

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc 66

3.4 KIỂM ĐỊNH HỒI QUY BỘI 68

3.4.1 Kiểm định hệ số tương quan 68

3.4.2 Mô hình hồi quy 69

3.4.3 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 71

3.4.4 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 72

3.4.5 Kiểm định sự vi phạm các giả thuyết của mô hình 74

3.5 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 77

3.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 78

3.6.1 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài lòng 78

3.6.2 Kiểm định sự khác biệt của Độ tuổi đến sự hài lòng 79 3.6.3 Kiểm định sự khác biệt của Tình trạng hôn nhân đến sự hài lòng79

lòng 81

3.6.5 Kiểm định sự khác biệt của Vị trí công tác đến sự hài lòng 83

3.6.6 Kiểm định về sự khác biệt của Thời gian công tác đến sự hài lòng 85

3.6.7 Kiểm định về sự khác biệt của Tiền lương đến sự hài lòng 86

3.7 KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CHUNG VÀ HÀI LÒNG THEO TỪNG NHÓM YẾU TỐ 88

3.7.1 Mức độ hài lòng chung 88

3.7.2 Mức độ hài lòng theo từng nhóm yếu tố 88

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ 92

4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 92

4.2 KIẾN NGHỊ 93

4.2.1 Kiến nghị về vấn đề Tiền lương 93

4.2.2 Kiến nghị về vấn đề Đồng nghiệp 96

4.2.3 Kiến nghị về vấn đề Cấp trên 97

4.2.4 Kiến nghị về vấn đề Đào tạo thăng tiến 98

4.2.5 Kiến nghị về vấn đề Điều kiện làm việc 99

4.3 ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU 100

4.4 NHỮNG HẠN CHẾ TRONG NGHIÊN CỨU 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao

động theo từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow 17

1.2 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Bản chất công

1.8 Bảng các tiêu chí đo lương nhân tố Điều kiện làm

2.1 Bảng tổng hợp thang đo của bài nghiên cứu 49 2.2 Bảng phân bố phần tử mẫu theo bộ phận công tác 51

3.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Bản chất

3.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đào tạo

3.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cấp trên 57

3.7 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng

3.8 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng

3.9 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương 59

3.10 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương

3.11 Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Phúc lợi 60

3.12 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phúc lợi sau

3.13 Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Điều kiện

3.14 Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Điều kiện

3.15 Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Sự hài lòng

3.16 Bảng kết quả KMO & Barlett’s Test thang đo các

3.17 Bảng tổng phương sai trích thang đo các biến độc

3.18 Bảng Ma trận thành phần sau khi xoay 64

3.20 Bảng kết quả KMO & Barlett’s Test thang đo biến

3.21 Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ

3.22 Bảng Ma trận thành phần sau khi xoay nhân tố 67

3.23 Bảng hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và

3.31 Kết quả kiểm định sự khác biệt của Trình độ

3.32 Kiểm định sự khác biệt của Vị trí công tác đến sự

3.37 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo

3.40 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo

3.41 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo

Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Mô hình Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

1.3 So sánh các mô hình của Maslow, Herzberg và

1.5 Mô hình Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman

1.6 Mô hình AJDI của TS Trần Kim Dung 30 1.7 Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng 34

3.1 Hình 3.1 Biểu đồ phân tán Scatterplot 74 3.2 Hình 3.2 Biểu đồ tần số Histogram 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng

có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nguồn nhân lực Và các nhà quản trị đã khám phá ra rằng sự hài lòng của người lao động là yếu tố then chốt đi đến thành công của doanh nghiệp Paul Spiegelman - CEO của Beryl - doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ y tế đã đưa ra triết lý điều

hành doanh nghiệp "Khi bạn chăm sóc tốt nhân viên, khiến họ hài lòng và muốn trung thành với bạn; thì họ sẽ chăm sóc tốt khách hàng, khiến khách hàng luôn trung thành với dịch vụ của công ty; lúc này lợi nhuận bền vững sẽ qua trở lại với bạn, giúp bạn có điều kiện đầu tư một phần lợi nhuận trở lại cho đội ngũ nhân viên và duy trì sự phát triển, tăng trưởng bền vững của công ty”

Nhưng một sự thật đáng lo ngại theo khảo sát của CareerBuilder một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ 04 người thì có 01 người đang chán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy tăng 20% trong hai năm trở lại đây;

có 06 trong số 10 người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại

để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới Chính vì vậy muốn tạo được mối quan hệ gắn bó này chúng ta phải biết được các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên để từ đó có những chính sách, phương pháp tác động thích hợp nhằm giữ chân người lao động ở lại doanh nghiệp, tạo nên sự gắn bó và sự cống hiến hết mình của người lao động đối với đơn vị mà mình đang công tác

Trong những năm gần đây, tại Công ty CP Xuất nhập khẩu Thủy sản Miền Trung xuất hiện tình trạng nhiều nhân viên không còn thực hiện tốt công việc của mình, xảy ra nhiều hiện tượng hàng kém chất lượng, nhiều lô hàng xuất khẩu bị lỗi phải trả lại, hoặc nhân viên nghỉ việc để chuyển sang

làm tại các công ty khác và có nhiều người vẫn hay gọi “Seaprodex Danang

là cái nôi đào tào nhân tài cho các công ty” Vậy đâu là nguyên nhân của

những sự ra đi đó? Có phải vì người lao động không hài lòng với công việc của họ? Đây là những câu hỏi mà lãnh đạo Công ty Seaprodex Da Nang đang đặt ra và muốn tìm được hướng giải quyết Cũng vì lý do đó, nên tác giả

quyết định tiến hành “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại CTCP Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Miền Trung” với mong

muốn được góp một phần nhỏ giúp lãnh đạo Công ty có cái nhìn sâu sắc hơn

về các yếu tố có thể mang lại sự hài lòng công việc cho người lao động Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng, đào tạo cũng như qui hoạch đội ngũ công nhân viên nhằm tạo nguồn nhân lực ổn định cho đơn vị mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện với các mục tiêu như sau:

- Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động;

- Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của người lao động;

- Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về sự hài lòng của người lao động theo một vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, trình độ chuyên môn, tình trạng hôn nhân, thâm niên công tác, tiền lương)

3 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu định tính

Dựa trên nền tảng lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây để xây dựng và phát triển các nhân tố, các thang đo lường nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất Sau đó, thực hiện thảo luận nhóm nhằm kiểm tra mô hình

có phù hợp với điều kiện thực tiễn của công ty hay không Từ đó chỉnh sửa lại

mô hình hoặc thang đo, trong bước này bảng câu hỏi cũng được hình thành Tiếp theo, tiến hành khảo sát thử nghiệm bảng câu hỏi với 50 phần tử mẫu để xác định lại người phỏng vấn có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, cũng như kiểm tra xem việc chọn tỉ lệ mẫu, phương pháp điều tra có phù hợp để có những chỉnh sửa mô hình và bảng câu hỏi chuẩn bị cho bước nghiên cứu chính thức tiếp theo

Bước 2: Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua số liệu thu thập được

từ phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đã xây dựng và hoàn chỉnh từ bước 1 Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá thang đo lường, kiểm định mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các thang đo nhân tố và sự hài lòng của người lao động đối với Công ty

Thang đo nhân tố được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân số với phần mềm SPSS 16.0 Phân tích tương quan

và hồi qui tuyến tính sẽ được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: nghiêu cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

của người lao động tại Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

Đối tượng nghiên cứu: người lao động (trực tiếp và gián tiếp) tại CTCP

XNK Thủy sản Miền Trung

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của lao động, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiển đối với công ty như sau:

 Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty

 Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty đánh giá được mức độ thỏa mãn của người lao động, những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động

 Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm

cá nhân

6 Kết cấu đề tài

Ngoài danh mục bảng, biểu, hình và phụ lục, phần nội dung chính của luận án bao gồm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Chương 4: Kết luận và kiến nghị

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Khái niệm về “Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động” vẫn còn khá mới mẻ đối với các Doanh nghiệp Việt Nam dù rất phổ biến trên thế giới Ở các tập đoàn nước ngoài, việc quan tâm tới Nghiên cứu độ hài lòng của người lao động được xem là quan trọng không thua gì việc Nghiên cứu độ hài lòng của khách hàng và được thực hiện nhằm duy trì sự ổn định của bộ máy nhân

lực Tại Việt Nam, việc nghiên cứu độ hài lòng của người lao động (nếu có) thì chỉ được thực hiện nội bộ do bộ phận Nhân Sự đảm trách Vì vậy, khi tiếp cận nghiên cứu, tác giả chủ yếu tiếp cận các tài liệu nghiên cứu nước ngoài, tiêu biểu:

- Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011) [11]

Tác giả đã cố gắng để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dược phẩm khác nhau Nghiên cứu tập trung vào tầm quan

trọng tương đối của các yếu tố: điều kiện làm việc, tiền lương và thăng tiến, công bằng, công việc an toàn, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và tác động của chúng vào việc

làm hài lòng tổng thể của người lao động Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, và sự khác biệt giới tính đến với

sự hài lòng công việc Trong phần tổng quan nghiên cứu của mình, ông đã trích dẫn định nghĩa về sự hài lòng theo 2 hướng là sự hài lòng với các công việc nói chung, và sự hài lòng với các thành phần công việc Theo cách tiếp cận với định nghĩa sự hài lòng với công việc nói chung, ông đã trích dẫn của Spector (1997), Ellickson và Logsdon (2002), Schermerhorn (1993) Theo cách định nghĩa sự hài lòng với các thành phần của công việc, ông trích dẫn của các tác giả Mulinge và Mullier, Fisher và Locke

Dựa trên các kết quả cho các giá trị tiêu chuẩn, tác giả đã chứng minh rằng điều kiện làm việc, công bằng, Tiền lương và thăng tiến, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên các công ty dược phẩm

Tuy nhiên bài nghiên cứu của Parvin còn một số hạn chế trong việc thu thập dữ liệu, nghiên cứu bổ sung là cần thiết để phát hiện các mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và điều kiện làm việc, tiền lương, thăng tiến, công bằng, công việc an toàn, mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp Các

hạn chế này đã giảm tính thống kê đã được kiểm chứng và kết luận Một số kinh nghiệp cần rút ra:

1) Các nghiên cứu trong tương lai cần chọn mẫu lớn hơn, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên kiểm tra tỷ lệ phân tầng

2) Cần tiếp tục nghiên cứu điều tra các mối quan hệ tiềm năng và ảnh hưởng đến các biến này và các biến không liên quan khác, chẳng hạn như mức độ công việc, khen thưởng đội ngũ và đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

- Nghiên cứu của Alamdar Hussain Khan và các đồng sự (2011))[7]

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu tìm ra các yếu tố ảnh hưởng quyết định đến sự hài lòng trong công việc và tác động của sự hài lòng công việc đến nhân viên hoạt động trong lĩnh vực y học tự trị trong các tổ chức của sở y tế Pakistan Tác giả đã nghiên cứu các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc chẳng hạn như việc trả lương, thăng tiến, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, tự chủ trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với người quản lý, và tính chất công việc, với cỡ mẫu 200 Dựa vào

kết quả nghiên cứu, Alamdar đã đề xuất cho Chính phủ nên xem xét tất cả các yếu tố như: thăng tiến, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và tính chất công việc

có tác động đáng kể về mức độ hài lòng công việc chứng minh trong nghiên cứu này Từ kết quả trên, để tăng cường nhân viên hoạt động trong lĩnh vực y

tự trị các tổ chức, tác giả đề xuất nên tập trung vào tất cả các khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và không chỉ trên bất kỳ một trong những yếu tố này

Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu này là chỉ xem xét vài khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc như đã nói ở trên Nó có thể có cả hai yếu tố tiềm ẩn và rõ ràng có thể ảnh hưởng mức độ hài lòng công việc Cỡ mẫu của

nghiên cứu là thấp đối với cả ngành y học tự trị tại Pakistan, nên tăng mẫu lên

để có thể nhận ra yếu tố quyết định quan trọng nhất ở cấp độ tổng quát hơn

- Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) về xây dựng các chỉ

số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 nhân tố và 72 thang đo để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

- Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve đã sử dụng chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin và

lý thuyết hai nhân tố của Herzberg để xây dựng mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại

Mỹ trên cơ sở

- Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005): bà đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp tác giả

đã đưa thêm hai nhân tố nữa là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam

Ngoài ra, tác giả còn nghiên cứu, tìm hiểu thêm các lý thuyết và các nghiên cứu của các tác giả khác sẽ được trình bày cụ thể ở chương sau

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng (thoả mãn) của người lao động

Khái niệm về sự hài lòng công việc được phát triển lần đầu tiên vào cuối những năm 1920 và đầu những năm 1930 bởi Elton Mayo tại nhà máy Hawthorne của Công ty Điện lực Miền Tây - Chicago Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng cảm xúc của người lao động có thể ảnh hưởng đến hành vi làm việc của họ Các mối quan hệ xã hội và yếu tố tâm lý chính là nguyên nhân của sự hài lòng công việc và năng suất làm việc của nhân viên (Robbins, năm 2002)

Sự thoả mãn công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo

cả hai khía cạnh: thoả mãn nói chung đối với công việc và thoả mãn theo các yếu tố thành phần của công việc Thoả mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Một quan điểm khác coi sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969) Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc

a Mức độ thoả mãn chung trong công việc

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì

nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Theo Vroom (1964) thoả mãn công việc là trạng thái mà người lao động

có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Locke (1976) thì cho rằng thoã mãn công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú với công việc của họ

Weiss (1967) định nghĩa rằng thoã mãn công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Locke (trích dẫn trong Sempane et al, 2002., Tr 23) định nghĩa sự hài lòng công việc là "một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một ai đó Sự hài lòng công việc

có thể được xem như một quan sát của nhân viên về cách mà công việc thể hiện những điều quan trọng đối với họ Hoặc đơn giản, "sự hài lòng công việc

là thái độ của mọi người có về công việc của họ" (Chelladurai, 1999)

Balzer (1997, Tr 10) xác định sự hài lòng công việc là " những cảm xúc của một công nhân có về công việc hoặc kinh nghiệm công việc của mình liên quan đến kinh nghiệm trước đây, kỳ vọng hiện tại, hoặc các lựa chọn thay thế có sẵn."

b Mức độ thoả mãn chung với các thành phần trong công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thoả mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của nhân viên về các khía cạnh khác nhau

trong công việc: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp, giám sát

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau về công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Theo quan điểm của Buitendach và Witte (2005) cho rằng sự hài lòng công việc liên quan đến nhận thức và đánh giá của mỗi cá nhân về công việc,

và nhận thức này lần lượt ảnh hưởng bởi hoàn cảnh của họ, bao gồm cả nhu cầu, giá trị và kỳ vọng Do đó, mỗi cá nhân đánh giá công việc của họ trên cơ

sở các yếu tố mà họ coi là quan trọng đối với họ (Sempane, Rieger & Roodt, 2002)

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn công việc

1.1.2 Lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc

a Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg [14]

Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Sau khi tổng hợp phân tích

kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ bất mãn thường

là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ Còn những nhân tố khiến

họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu

có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực thúc đẩy

Nhân tố duy trì gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự

giám sát, môi trường làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, sự

ổn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp Đây được xem là nguồn gốc của sự bất mãn Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự bất mãn đối với công việc Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì được thoã mãn, thì kết quả không nhất thiết là họ hài lòng với công việc Những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực

và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng Do đó nhân tố này được gọi là “nhân tố duy trì”

Nhân tố thúc đẩy: gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và

các khía cạch khác của công việc Bởi vì những yếu tố này đại diện cho nguồn gốc của sự hài lòng, nên chúng được gọi là nhân tố thúc đẩy Nếu việc xử lý các nhân tố thúc đẩy diễn ra thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm lý hài lòng Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn

Lý thuyết Herberg không coi sự hài lòng công việc như một thể liên tục với một đầu là hài lòng và đầu kia là bất mãn mà coi chúng là hai loại tách biệt Các yếu tố duy trì mà thuận lợi thì người lao động sẽ không bất mãn, nhưng không nhất thiết hài lòng Để hài lòng, người lao động phải được trải nghiệm các cơ hội phát triển và sự thừa nhận

Hình 1.1 Mô hình Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

* Các nhân tố thúc đẩy

- Trách nhiệm: liên quan đến quyền mà một người được giao để thực

hiện công việc mà không cần giám sát Nhân viên sẽ có động lực hơn nếu họ cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc của họ Nhân viên cần tự do và quyền lực để thực hiện công việc

- Sự công nhận: là mức độ thừa nhận hoặc phê duyệt thành tích của

người giám sát và những người khác Định nghĩa này cũng bao gồm sự công nhận tiêu cực, chẳng hạn như chỉ trích hay khiển trách

Herzberg (1966) lưu ý rằng nhân viên ở tất cả các cấp trong một tổ chức, muốn được công nhận cho những thành tựu của họ Nếu nhà quản lý nhận thấy những nhân viên đang làm việc tốt, họ nên công khai công nhận và khen thưởng ngay lập tức Việc cảm ơn nhân viên công khai vì đã xử lý một tình huống đặc biệt tốt cũng là một động lực thúc đẩy Những lá thư khen ngợi,

Trách nhiệm Công nhận Thăng tiến Thành tựu Bản chất công việc

Các yếu tố thúc đẩy

- Chính sách

- Quan hệ với đồng nghiệp

CÂN BẰNG

tiền thưởng, các chương trình công nhận chính thức chẳng hạn như chương

trình "Nhân viên của tháng" cũng được khuyến khích để tăng động lực

- Thăng tiến: liên quan đến sự thăng chức của một nhân viên trong tổ

chức Nhân viên sẽ có động lực cao để làm công việc của họ nếu họ thấy trước một tương lai tốt đẹp tại công ty này

- Thành tựu là thái độ của nhân viên hướng đến thành công của một

người bao gồm hoàn thành công việc, thẩm quyền trong việc giải quyết vấn

đề, và kết quả công việc của một người

Hầu hết các nhân viên thực sự muốn làm một công việc mang tính thách thức khả năng của mình Nhân viên cần nhận được thông tin phản hồi thường xuyên và kịp thời về việc họ đang làm như thế nào Để tăng sự hài lòng, nhà quản lý nên tạo cho nhân viên cảm thấy rằng họ đang được làm những công việc có tính thách thức Tuy nhiên, nhân viên không cần phải đối mặt với những thách thức quá khó khăn bởi như thế có thể làm cho họ cảm thấy lo lắng hay chán nản

- Các khía cạnh bên trong của công việc: liên quan đến chính công việc

đó, có nghĩa là công việc hoặc các nhiệm vụ trong một công việc Cấp độ công việc có thể từ đơn giản đến đa dạng, sáng tạo đến lặp đi lặp lại, hoặc dễ đến khó (Herzberg, 1966)

* Nhân tố duy trì

- Giám sát: liên quan đến thẩm quyền hoặc không có thẩm quyền và sự

công bằng hay không công bằng của người giám sát Kỳ vọng quan trọng nhất của người lao động đối với sự giám sát là người giám sát cung cấp những hiểu biết mới để giúp các nhân viên làm công việc của họ hiệu quả hơn Nếu giám sát không cần thiết hoặc không đồng đều dẫn đến sự không hài lòng

- Mức lương: bao gồm tất cả thù lao nhận được từ công việc bao gồm cả

tiền lương trực tiếp như tiền thưởng, hoa hồng và thu nhập gián tiếp như phúc

lợi và những đặc quyền cũng như lợi ích cho một nhân viên ngoài lương, ví

dụ như việc sử dụng xe công ty, giảm giá trên các sản phẩm của công ty hoặc tham gia thành viên trong câu lạc bộ Công ty

Tiền lương là một trong những nhân tố tạo động lực cho nhân viên, nhưng trên hơn cả là họ muốn được trả lương công bằng Nếu nhân viên nghĩ rằng họ không được trả lương tương xứng, họ sẽ trở nên không hài lòng Mức lương thường gắn liền với sự thăng tiến và bản thân công việc đó

Ngoài ra, lương được xem như là một dạng của sự công nhận Tăng lương thường được hiểu rằng đó chính là kết quả một nhân viên làm việc tốt Nếu nhân viên nghĩ rằng lương của họ là không công bằng, tiền lương có thể dẫn đến sự không hài lòng

- Môi trường làm việc, đời sống cá nhân và an toàn công việc

Môi trường làm việc liên quan đến điều kiện vật chất của công việc và các cơ sở có sẵn như đầy đủ các hệ thống thông gió, chiếu sáng, công cụ, không gian và đặc điểm khác của môi trường

Đời sống cá nhân liên quan đến những điều kiện trong đời sống ngoài giờ làm việc của người lao động và nó ảnh hưởng đến cảm xúc về công việc của họ Khi một công việc ảnh hưởng đến đời sống cá nhân của nhân viên, nó

sẽ trở thành một yếu tố cảm xúc của họ về công việc Một ví dụ có thể là trường hợp khi một nhân viên được yêu cầu phải chuyển đến một vị trí công việc mới, cách xa gia đình và điều này làm họ có cảm giác không hạnh phúc

An toàn công việc có thể ảnh hưởng đến quyết định nếu một cá nhân sẽ tiếp tục công việc của mình Một công việc với một mức độ cao về an ninh công việc thì rất ít khả năng nhân viên bỏ việc

- Chính sách quản lý công ty: liên quan đến sự thích hợp hoặc không

thích hợp của chính sách quản lý công ty Ví dụ, chính sách của công ty quy định không cho phép nhân viên có một số quyền phù hợp để hoàn thành công

việc của mình Một ví dụ khác liên quan đến hiệu ứng có hại hay có lợi từ chính sách của công ty chẳng hạn như quyết định giảm bớt tiền hoa hồng theo doanh số hoặc giảm sự thăng tiến của nhân viên, điều này làm cho nhân viên cảm thấy bất mãn với Công ty

- Mối quan hệ với các đồng nghiệp: liên quan đến các tình huống tương

tác xảy ra giữa các nhân viên trong công ty Những tương tác này xảy ra với các giám sát viên, đồng nghiệp và cấp dưới Mối quan hệ với các đồng nghiệp

có thể là nguồn gốc của sự hài lòng hoặc không hài lòng trong tổ chức Các công ty nên cho phép nhân viên có thời gian giao lưu với nhau, chẳng hạn như trong bữa ăn trưa hoặc trong thời gian nghỉ dã ngoại, giúp phát triển tình hữu nghị và làm việc theo nhóm (Herzberg, 1996)

Tóm lại, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1966) cung cấp một quan điểm mới về thái độ công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và bất mãn trong công việc Lý thuyết này liên quan đến các yếu tố động lực và các yếu tố duy trì Các yếu tố động lực là những khía cạnh của công việc làm cho mọi người muốn thực hiện công việc và cung cấp cho người lao động sự hài lòng công việc Trong khi đó, các yếu tố duy trì đề cập đến các khía cạnh của một công việc mà không phải là sự thỏa mãn như là lương thấp Sự vắng mặt của một yếu tố duy trì sẽ gây ra bất mãn công việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

Các chứng cứ thực nghiệm ủng hộ cho lý thuyết này chỉ ở mức rất nhỏ (Locke& Hene, 1986) Tuy nhiên, thuyết này đã làm những người sử dụng lao động chú ý tới tầm quan trọng của các yếu tố động lực và sự cần thiết phải có các công việc lý thú và ý nghĩa Thuyết Herberg đã trở thành cơ sở để Hackman và Oldham (1976) phát triển thành một lý thuyết có tên gọi là thuyết đặc điểm công việc sẽ được giới thiệu dưới đây

b Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow [14]

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một

sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn

từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Hình 1.2 Tháp nhu cầu cấp bậc Maslow Con người cá nhân hay con người tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành

động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Thông qua việc nghiên cứu thuyết Maslow, nhà quản lý sẽ nắm được các nhu cầu của người lao động để có được sự điều chỉnh phù hợp trong chính sách nhân sự nhằm đáp ứng và nâng cao sự hài lòng của họ:

Bảng 1.1 Bảng các nhân tố tạo sự thỏa mãn cho người lao động theo

từng loại nhu cầu của lý thuyết Maslow

Loại nhu cầu Các nhân tố tạo sự thoả mãn cho người lao động

Nhu cầu cơ

bản

- Tiền lương Nếu tổ chức muốn đáp ứng nhu cầu này cho người lao động, họ có thể cung cấp cho nhân viên với mức lương cho phép người lao động đủ khả năng sống thích hợp

- Điều kiện làm việc đảm bảo Chẳng hạn như cơ hội để nghỉ ngơi, hoặc lập phòng tập thể dục cũng rất quan trọng cho người lao động để đáp ứng nhu cầu sinh lý của họ Các công

ty nên có các chương trình thể dục thể chất cho người lao động để giúp họ giữ sức khỏe

Nhu cầu an

toàn

- Công việc an toàn: Doanh nghiệp có thể cung cấp cho nhân viên với các trang thiết bị an toàn như đội mũ bảo hiểm và kính an toàn khi làm việc, những kế hoạch đảm bảo cuộc sống và sức khoẻ, các kế hoạch bảo hiểm y tế,

và tai nạn

- Công việc ổn định Đảm bảo công việc không bị sa thải, thỏa thuận này tạo cho nhân viên một tâm lý an toàn, yên tâm

Nhu cầu xã

hội

- Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng

Các công ty có thể tổ chức cho nhân viên tham gia vào các sự kiện tập thể như bữa tiệc năm mới, ngày hội thể thao, câu lạc

bộ thể thao của Công ty cũng cung cấp cơ hội tốt để đáp ứng nhu cầu xã hội Những hoạt động này không chỉ giúp thúc đẩy thể dục thể chất và đáp ứng nhu cầu sinh lý như đã đề cập trước đó, mà nó cũng cung cấp cho nhân viên một cơ hội

để tham gia các hoạt động tập thể và phát triển nhu cầu giao tiếp

Nhu cầu được

tôn trọng

- Được khen ngợi/ khen thưởng Công ty có thể tổ chức các bữa tiệc trao giải thưởng công nhận thành tích cho nhân viên, tặng thưởng Điều này giúp cải thiện, thúc đẩy lòng tự trọng của họ Ngoài ra, có thể đăng trên bản tin nội bộ của công ty về những thành tích của nhân viên, và trao danh hiệu “nhân viên của tháng” là những hoạt động có thể được thực hiện để đáp ứng các nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu tự

hoàn thiện

- Công việc sáng tạo, thử thách

- Linh hoạt và tự chủ về công việc

- Tham gia vào việc đưa ra quyết định

Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Nhận biết cấp độ nhu cầu

và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Một nhân viên vừa mới

được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên” trong Công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở

vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

c Lý thuyết E.R.G của Clayton P Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại cơ

bản của con người như nhu cầu sinh lý và an toàn, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow Các công ty

có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việt trả lương, phúc lợi, môi trường làm việc an toàn, và bảo đảm việc làm

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và

tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội

và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) Nhu cầu quan hệ có thể được thoả mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con

người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bằng cách sử dụng những tất cả các kỹ năng và khả năng

của nhân viên Những công việc mang tính thách thức, tự chủ và sáng tạo có thể thoả mãn nhu cầu này

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

Thứ nhất, Mô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu

cầu khác nhau, không cần theo thứ tự

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu

xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); Mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nỗ lực

để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn

Thứ ba, Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu

cầu của các cá nhân được quan sát Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại

Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải là một

Như vậy, từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý:

không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức Trong trường hợp cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn

Hình 1.3 So sánh các mô hình của Maslow, Herzberg và Alderfer

- Maslow và Alderfer tập trung vào những nhu cầu nội tại của nhân viên, trong khi Herzberg còn nhận biết và tách biệt các điều kiện (nội dung công việc và hoàn cảnh công việc) có thể đem đến sự thoả mãn các nhu cầu

- Nội dung mô hình của Maslow và của Herzberg chỉ ra rằng trong xã hội hiện đại, hầu hết người lao động đều có các nhu cầu ở cấp thấp đã được thoả mãn rồi và đang hướng đến nhu cầu ở cấp cao hơn và các yếu tố động viên

Nhu cầu tự thể

hiện

Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Bản chất công việc

Sự hoàn thành Khả năng phát triển

Quan hệ với đồng nghiệp

Hệ thống giám sát Chính sách của công ty và sự điều hành

Công việc an toàn

Điều kiện làm việc

Lương

Các yếu

tố thúc

đẩy

Các yếu

tố duy trì

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu các mối quan hệ

Nhu cầu tồn tại

- Trong khi đo Alderfer cho rằng khi nhu cầu các mối quan hệ và nhu cầu phát triển không được thoả mãn, nhân viên sẽ bắt đầu lại từ nhu cầu tồn tại

- Cuối cùng các mô hình đều nêu lên rằng, trước khi quyết định chế độ đãi ngộ, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu, khám phá nhu cầu hoặc các nhu cầu nào đang chi phối nhân viên ở thời điểm đó

Tóm lại, ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này,

ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì

ta phải tạo nhận thức ở người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ

nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

* Kết luận chung

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này - tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trước đây

Có rất nhiều cách để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc, Spector, Dwyer và Jex (1988); Glick, Jenkins và Gupta (1986) đã yêu cầu các nhà quản lý đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên bằng cách quan sát khi nhân viên đang làm việc trong khoảng 2 giờ đồng hồ để ước lượng số người hài lòng với công việc Tuy nhiên với một môi trường làm việc phức tạp và

rộng lớn thì bằng cách hỏi nhà quản lý hay quan sát không phải là một cách tốt để đo lường Chính vì thế, cách đơn giản nhất là sử dụng những thang đo được xây dựng sẵn, đảm bảo độ tin cậy cao và phải được hiệu chỉnh để có thể phù hợp với loại hình doanh nghiệp, môi trường làm việc trong từng nghiên cứu cụ thể

Theo Robert Hoppock (1935) thì có hai cách để đo lường sự thỏa mãn công việc như sau: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Chính vì thế, ở đây tác giả xin giới thiệu 6 thang đo lường (dựa trên sự tổng hợp của Spector, 1997) gồm: nhóm 5 thang đo lường mức độ hài lòng ở từng khía cạnh và nhóm 1 thang đo lường mức độ thỏa mãn chung

- Nhóm 5 thang đo về sự hài lòng trong công việc điển hình trên thế giới

và được sử dụng khá nhiều trong các nghiên cứu là:

 Job Descriptive index – JDI (Smith, Kendall & Hulin, 1969);

 Job Satisfaction Survey –JSS (Spector, 1985);

 Minnesota Satisfaction Questionnaire-MSQ (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967);

 Job Diagnostic Survey – JDS (Hachman, Oldham, 1975)

 Adjust Job Descriptive index - AJDI (PGS.TS Trần Kim Dung, 2005)

- Tiếp theo, nhóm 1 thang đo lường mức độ thỏa mãn chung là:

 Job in General (JIG) scale (Ironson, Smith, Brannick, Gibson

&Paul, 1989);

a Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Khi kể đến các mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc thì không thể không kể đến mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (a) Tính chất công việc; (b) Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer và ctg, 1995) Price (1997) cho rằng JDI là công

cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc Chỉ trong hai mươi năm cuối thế ký 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajimi, 2001) Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

Sau đó, Boeve (2007) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc của Smith,

Kendall & Hulin và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg để tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác

sỹ ở các trường y tại Mỹ Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát

triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên

và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số Cronbach’s Alpha,

hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu của Boeve Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan

hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự

thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Phân tích hồi quy

đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy

SỰ HÀI

LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của

lý thuyết Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI

b Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman và Oldham (1975)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1975) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã

đề xuất xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất

Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, hai tác giả này đã đề xuất

ra 5 yếu tố “lõi” để đánh giá trực tiếp môi trường làm việc, đó là:

 Kỹ năng đa dạng: mô tả mức độ mà một công việc đòi hỏi phải cần

một số kỹ năng, khả năng hay tài năng khác nhau

 Công việc đồng nhất: xác định mức độ mà một công việc đòi hỏi phải

hoàn thành toàn bộ hay một phần công việc đồng nhất

 Công việc ý nghĩa: đề cập đến tầm quan trọng của công việc, mức độ

mà công việc có ảnh hưởng đến cuộc sống của những người khác, ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức hoặc môi trường bên ngoài

 Quyền tự chủ: tự chủ là mức độ mà người nắm giữ công việc tự do lên

lịch trình tiến độ làm việc cho mình Nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình

 Phản hồi thông tin: là mức độ mà các cá nhân có được thông tin về

hiệu quả của việc thực hiện Phản hồi không chỉ đề cập đến thông tin phản hồi từ người giám sát, mà còn giúp cho nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Những chiều hướng của công việc này có liên quan đến sự hài lòng công việc và động cơ thúc đẩy của nhân viên

Thuyết của Hackman và Oldham chỉ ra rằng: động cơ của người lao động

có mối quan hệ trực tiếp với việc thiết kế công việc, vì vậy công việc phải được thiết kế sao cho nó phản ánh được 5 chiều cạnh cơ bản gồm đa dạng kỹ năng, đồng nhất công việc, công việc có ý nghĩa, tự chủ và phản hồi

Tiếp theo, Hackman và Oldham đã thừa nhận sự khác biệt cá nhân, một

số người lao động có thể có nhu cầu phát triển cao hơn những người khác Đối với một số người lao động, ý nghĩa của công việc có tầm quan trọng không đáng kể và vì vậy họ ít mong muốn nhận trách nhiệm và phản hồi Và một số người khác, ý nghĩa công việc tạo ra một động lực lớn và ý thức trách nhiệm cao làm cho họ quan tâm đến chất lượng và sự hài lòng công việc

Hình 1.5 Mô hình Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman và Oldham

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trải nghiệm sự thú vị của công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với công việc

Nhận thức về kết quả thực sự của công việc

Trạng thái tâm

lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc

Động lực làm việc

nội tại cao

Kết quả thực hiện công việc cao

Sự thoả mãn công việc cao

Nghỉ việc thấp

Ngoài việc đề xuất ra 5 yếu tố “lõi” như trên, JDS cũng đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên như mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc; (iii) nhận thức

và hiểu được họ đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào

JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

Tuy nhiên, JDS còn có nhiều điểm hạn chế (Sharon Parker,Toby D Wall, 1998), ví dụ như khó phân biệt được 5 yếu tố lõi: (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc”, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi Những yếu tố đưa ra chỉ thể hiện được mối quan hệ tích cực đối với đối tượng là những nhân viên giỏi (là những nhân viên được động viên hợp

lý, làm việc tốt, thỏa mãn cao trong công việc, ít vắng mặt hay nghỉ việc), và phù hợp trong hoàn cảnh của công ty đang muốn tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên, khích lệ nhân viên nhiều hơn

c Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng một trong 2 form sau: một hình thức form dài gồm 100 mục (phiên bản 1977) và hình thức ngắn hơn gồm 20 mục (phiên bản 1967) MSQ bao gồm 20 khía cạnh và các thang đo của MSQ thì cụ thể hơn so với các thang đó khác về mức độ hài lòng ở các khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) Trong bảng dài

100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi

khía cạnh, được liệt kê như sau: Năng động, Sự độc lập, Đa dạng kỹ năng, Tình trạng xã hội, Mối quan hệ với lãnh đạo, Năng lực lãnh đạo, Giá trị đạo đức, Sự an toàn, Cơ hội giúp đỡ những cá nhân khác, Quyền lực, Chính sách công ty, Năng lực cá nhân, Đãi ngộ, Thăng tiến, Trách nhiệm, Sự sáng tạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Sự ghi nhận, Thành tựu

Có thể thấy những khía cạnh mà MSQ đang xét tới cụ thể hơn rất nhiều

so với JDI và JSS (Spector, 1997) Ví dụ như muốn đo lường năng lực làm việc của cá nhân thì có thể dựa vào những yếu tố sau: Năng lực cá nhân, thành tựu đạt được, sự sáng tạo, tính độc lập và sự đa dạng công việc Bên cạnh đó, MSQ rất dễ sử dụng, rất dễ hiểu có thể ứng dụng được cho bất kỳ

tổ chức hay đối tượng nào Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài điều này có thể gây khó khăn trong quá trình khảo sát Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi đo lường mức độ hài lòng chung ở mỗi nhân tố thì điều này có thể dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của

nhân viên

d Job Satisfaction Survey(JSS) của Spector (1985)

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên bên khu vực dịch vụ Trong mô hình nghiên cứu xây dựng của mình Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố được thiết kế để đánh giá mức độ hài

lòng của nhân viên và thái độ của họ về một số khía cạnh như: (1) Lương, (2)

Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ