QUY TRÌNH tác NGHIỆP của bộ PHẬN dự án, văn PHÒNG đại DIỆN PETRONAS tại VIỆTNAM

Bản báo này sẽ tóm lược và sử dụng các kiến thức học thuật trong bộ môn quản trị hoạt động để làm rõ vấn đề cũng như xác định các nội dung của bộ môn này có thể áp dụng vào thực tế công

QUY TRÌNH TÁC NGHIỆP CỦA BỘ PHẬN DỰ ÁN, VĂN

PHÒNG ĐẠI DIỆN PETRONAS TẠI VIỆTNAM

I TÓM TẮT

Bản báo cáo này sẽ lựa chọn và làm rõ một quy trình tác nghiệp bất kỳ tại doanh nghiệp mà tác giả hiện đang công tác Từ đó, bản báo cáo này sẽ nêu ra những ưu nhược trong công tác quản lý cùng các biện pháp cải thiện cho quy trình ấy Bản báo này sẽ tóm lược và sử dụng các kiến thức học thuật trong bộ môn quản trị

hoạt động để làm rõ vấn đề cũng như xác định các nội dung (của bộ môn này) có

thể áp dụng vào thực tế công tác cũng như dự định của tác giả tại doanh nghiệp

của mình Cuối cùng bản báo cáo sẽ đi đến kết luận về sự cần thiết trong việc áp dụng các nội dung phù hợp của bộ môn này trong việc quản trị các hoạt động tác nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

II GIỚI THIỆU

Doanh nghiệp mà tác giả hiện đang công tác là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Malaysia – PETRONAS Được thành lập vào năm 1974, đến nay trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, PETRONAS đã đạt được những thành công đáng ghi nhận, mà tiêu biểu nhất là việc lọt vào danh sách 100 công ty có quy mô lớn

nhất thế giới (Theo tạp chí Global Fortune 500, năm 2009)(1)

Để có được những thành công vượt bậc này, ngoài những nỗ lực nội tại, sự hỗ trợ tối đa từ chính phủ Malaysia thì không thể không kể đến sự hiệu quả trong công tác quản trị tác nghiệp mà PETRONAS đã và đang triển khai – một công tác mà chúng ta sẽ làm rõ hơn tính ưu nhược trong các phần sau của bài viết

III QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP – ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN

Theo giáo trình môn Quản Trị Hoạt Động(2) thì “quản trị tác nghiệp là tập hợp

các hoạt động nhằm tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm và dịch vụ thông qua việc chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra” Như vậy hiểu theo nghĩa

đơn giản thì quản trị tác nghiệp càng tốt thì hiểu quả trong hoạt động của doanh

nghiệp càng cao (cùng lượng đầu vào nhưng nhiều lượng đầu ra hơn với chất

lượng tương tự hoạc thậm chí tốt hơn) và ngược lại

Các nội dung chính của hoạt động quản trị tác nghiệp bao gồm: chiến lược sản xuất và tác nghiệp, dự báo, hoạch định tổng hợp, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, quản trị dự trữ, quản lý chất lượng và quản lý sản xuất theo phương pháp LEAN

IV QUY TRÌNH TÁC NGHIỆP CỦA BỘ PHẬN DỰ ÁN, VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN PETRONAS TẠI VIỆTNAM

a Sơ đồ tóm tắt

b Diễn giải

Từ sơ đồ trên, có thể thấy quy trình tác nghiệp dự án tại PETRONAS đã được chuẩn hóa theo các bước rất cụ thể Chi tiết các bước này như sau:

Hàng năm, vào thời điểm bắt đầu một năm tài chính mới (sau ngày mùng

1 tháng 4), nhân viên dự án cùng với cấp quản lý trực tiếp của mình bàn

Xác định, thống nhất

số dự án sẽ tham gia

(1)

Ký IPC

(2) Xác định ngân quỹ + chi phí cho dự án

(3)

Triển khai

(4)

Đánh giá mức độ hoàn thành, các khó khăn và biện pháp hỗ trợ

(5)

Đánh giá lại mức độ hoàn thành

(6)

Xác định/chốt mức độ hoàn thành + xác

định điểm triển khai kế tiếp trong năm tài

chính tiếp theo (đối với các dự án dở dang)

(7)

Sơ đồ tác nghiệp dự án tại PETRONAS

thảo và thống nhất về số lượng dự án sẽ đảm nhận cũng như xác định

“chuẩn” mức độ hoàn thành vào cuối năm tài chính đó (lý do phải xác

định chuẩn bới các dự án trong ngành dầu khí thường là các dự án lớn; kéo dài trong nhiều năm; có sự phối hợp với nhiều phòng, ban, đơn vị khác nhau trong tập đoàn vì thế việc đề ra mức chuẩn sẽ giúp việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân vào cuối năm dễ dàng hơn Điều này rất quan trọng bởi mức độ hoàn thành công việc sẽ quyết định chính sách lương thưởng mà nhân viên dự án sẽ được hưởng sau đó (đối với thưởng) và trong năm kế tiếp (đối với điều chỉnh lương)

Tiếp theo, nhân viên dự án sẽ phải ký IPC (Individual Performance Contract) - một thỏa thuận chính thức bằng văn bản, ghi nhận sự những thỏa thuận tại bước 1 (số lượng, mức độ hoàn thành, v.v) với cấp quản lý trực tiếp

Sau khi ký IPC, nhân viên dự án uớc tính và và lên dự toán mức ngân quỹ dành cho các hoạt động liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến dự án như:

thiết bị văn phòng phục vụ dự án, hoa hồng, chi phí tiếp khách, các dịch

vụ khác, v.v Dự toán sau đó được trình lên cấp quản lý trực tiếp và các

cấp có thẩm quyền cao hơn nhằm phối hợp đồng bộ với việc lập lập kế hoạch ngân sách (budget planning) của toàn bộ tập đoàn – phải được hoàn tất trong quý I

Kế đến là bước triển khai dự án Về mặt hình thức, đây là thời điểm các

dự án được ghi nhận “chính thức triển khai” nhưng trên thực tế các dự án

đã bắt đầu chạy từ đầu năm tài tính, ngay sau bước 1 (đối với dự án mới) hay tiếp tục được triển khai (đối với các dự án dở dang từ năm trước) Điều này là bình thường bởi các dự án trong ngành dầu khí thường có quy

mô lớn với thời gian triển khai tương đối dài

Tháng 9 (bắt đầu quý III) thông thường là thời điểm phòng dự án đánh giá

sơ bộ mức độ hoàn thành của các dự án Trong trường hợp các dự án đang gặp những vướng mắc thì phòng dự án bàn thảo, tìm kiếm và triển khai các biện pháp hỗ trợ hay tháo gỡ sau đó Bước 5 là bước quan trọng bởi đây cũng là thời điểm bình bầu, đánh giá hiệu quả công việc của các cá nhân sau nửa năm tài chính Kết quả tốt hay xấu sẽ có nhiều khả năng ảnh hưởng đến chính sách thưởng (hưởng trong quý III) và điều chỉnh lương (hưởng trong năm tài chính kế tiếp)

Thường sau ba tháng (vào tháng 12), phòng dự án sẽ tái đánh giá lại mức

độ hoàn thành và chốt mức thưởng cùng điều chỉnh lương Quyết định (lương, thưởng) lúc này sẽ là chính thức

Quý IV (từ tháng 1 – tháng 3) là thời điểm triển khai nốt các dự án chưa

hoàn tất và chốt mức độ hoàn thành (điểm kết thúc của dự án trong năm

tài chính hiện tại và xác định điểm bắt đầu triển khai kế tiếp trong năm tiếp theo - đây là cơ sở cho việc phát triển bước 1 của năm kế tiếp).

V ƯU ĐIỂM

Từ bảng sơ đồ và diễn gỉải ở trên thì có thể thấy ưu điểm nổi bật là tiến trình triển khai dự án đã được quy trình hóa theo các bước rất cụ thể với một biểu thời gian tương đối hợp lý giữa các bước Ưu điểm này càng nổi bật hơn khi ta biết rằng các hoạt động dự án trong ngành dầu khí (xin chủ trương, xin đầu tư, lobby v.v) tương đối khó định lượng (đặc biệt về mặt thời gian)

Một ưu điểm khác nữa là việc quy trình hóa các bước triển khai dự án cùng với đó

là việc xác nhận bằng văn bản các trách nhiệm (số lượng, mức độ v.v) cho mỗi dự

án viên kèm theo chính sách lương thưởng đã đóng một vai trò quan trọng trong việc ghi nhận sự đóng góp của mỗi cá nhân và qua đó thúc đẩy các cá nhân tích cực và có trách nhiệm hơn trong việc triển khai dự án

VI NHƯỢC ĐIỂM

Bên những ưu điểm kể trên thì quy trình này vẫn tồn tài những bất cập như sau: Thứ nhất, tuy các bước triển khai dự án đã được quy trình hóa với một biểu thời gian tương đối phù hợp nhưng quy trình nay vẫn chưa lồng ghép vào đó một cơ chế giám sát quá trình triển khai dự án một cách liên tục (vd: theo tuần, tháng v.v) Việc này gây ra một số hệ lụy là các nhân viên dự án có thể không cảm thấy

áp lực thường xuyên phải triển khai dự án nên có thể không sát sao ở mức cao nhất, từ đó công việc sẽ bị chậm hơn dự kiến, v.v

Thứ hai, từ sơ đồ quy trình có thể thấy các nhân viên dự án sẽ phải tự mình triển

khai công việc một cách độc lập mà không có sự trợ giúp của bên thứ ba (tư vấn,

môi giới v.v) ngay từ đầu Sự trợ giúp này chỉ có thể đến ở bước 5 (quý III) khi mà

thời điểm có thể đã là quá muộn (thời cơ đầu tư hoặc so với đối thủ v.v) Việc bên thứ ba (có nghiệp vụ đặc thù và phương thức tiếp cận linh hoạt với các nhà chính

sách, các cơ quan hữu quan v.v) xuất hiện ngay từ đầu (ở những dự án nhất định)

có thể thể giúp dự án đi đúng hướng ngay từ những bước đầu tiên hoặc triển khai các biện pháp tháo gỡ hiệu quả khi dự án gặp vướng mắc

VII BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC

Cách khắc phục các nhược điểm trên có thể như sau:

Thứ nhất cần nghiên cứu và xây dựng một cơ chế giám sát thời gian triển khai dự

án và lồng ghép chính thức vào quy trình tác nghiệp dự án Cơ chế này có thể bao gồm việc phát triển một bảng biểu liệt kê tiến triển của dự án (theo tuần, tháng) cùng với dự tiến triển dự kiến trong khoảng thời gian gần tiếp theo, các đề xuất đẩy nhanh tiến độ, v.v

Thứ hai, cần lập kế hoạch ngay từ đầu đối với việc có thể sử dụng bên thứ ba Việc sử dụng bên thứ ba nên được quy định cụ thể và xác định rõ trong quy trinh

tác nghiệp (được thể hiện ngay ở bước 1) Việc xác định rõ ngay từ bước 1 sẽ giúp việc dự toán ngân quỹ ở bước 3 chính xác (thay vì khó hoặc không thể huy động

ngân quỹ chi trả cho bên thứ ba xuất hiện tại bước 5 vì lúc này bước 3 đã kết thúc

mà không dự tính ngân quỹ cho những diễn biến mới tại bước 5)

VIII NỘI DUNG BỘ MÔN QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÓ THỂ ỨNG DỤNG ĐƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP CỦA TÁC GIẢ

Qua phân tích của bản báo cáo có thể thấy rõ hai nội dung quan trọng đầu tiên của

bộ môn quản trị hoạt động có thể áp dụng vào thực tế công việc tại phòng dự án văn phòng đại diện PETRONAS đó là nội dung “dự báo” hay “hoạch định tổng hợp” Như đã trình bày ở trên quy trình tác nghiệp dự án tại PETRONAS đã

không lập kế hoạch sử dụng bên thứ ba hay các đơn vị bên ngoài (ở những dự án

nhất định) ngay từ bước một, từ đó dẫn đến những rủi ro trong quá trình tự triển

khai dự án Việc ứng dụng nội dung hoạch định tổng hợp thông qua việc lập kế

hoạch sử dụng lực lượng nhân sự có kỹ năng và chuyên môn đặc biệt (tư vấn, môi

giới v.v) ngoài công ty sẽ giúp dự án có thể xác định được hướng đi đúng ngay từ

đầu từ đó giúp giảm thiểu những rủi rõ hay những chi phí phát sinh ngoài ý muốn sau này

Ngoài ra, là một công ty với nhiều hoạt động sản xuất và kỹ thuật có thể thấy rõ một nội dung thứ ba thể áp dụng rất thành công tại PETRONAS đó là quản lý chất lượng và quản lý sản xuất theo phương pháp LEAN

IX KẾT LUẬN

Trong môi trường kinh doanh hiện đại cùng sự cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp luôn phải không ngừng học hỏi & đổi mới để tồn tại và phát triển Song hành cùng sự đổi mới, nhiều doanh nghiệp không ngừng áp dụng các kỹ thuật quản lý tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Ngày càng có nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới áp dụng kỹ thuật quản trị hoạt động một cách có hiệu quả mà một trong những ví dụ điển hình chính là tập đoàn công nghiệp ô tô Toyota hay hãng kinh doanh café Starbucks

Ngày nay, quản trị hoạt động không còn xa lạ trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Tuy nhiên để áp dụng kỹ thuật này một cách có hiệu quả thì các doanh nghiệp cần phải đầu tư nhiều thời gian, công sức, nguồn lực và trên hết đó là sự quyết tâm của mọi cấp lãnh đạo Tuy không đơn giản để thay đổi một thói quen quản lý đã từ lâu tồn tại như một lối mòn để áp dụng một phương pháp quản trị mới nhưng cùng với thời gian, quyết tâm và sự đầu tư đúng chắc chắn các doanh nghiệp sẽ thành công với kỹ thuật này để từ đó ngày càng phát triển

Danh sách tham khảo:

1 Danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới năm 2009

(http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2009/snapshots/6418.html)

2 2010, Giáo trình “Quản Trị Hoạt Động” của Đại học Griggs

THE EDN