Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thoát nước và xử lý nước thải đà nẵng

Mục ti u của đề tài - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp.. + Dữ liệu sử dụng trong quá trình nghiên cứu là dữ liệ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

TRỊNH MINH NHẬT ÁNH

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 2

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp 6

1.1.3 Thời điểm đánh giá thành tích 6

1.1.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 7

1.1.5 Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.6 Các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích và cách giảm thiểu 11 1.1.7 Các cách để cải thiện khi thành tích không đạt yêu cầu 12

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 12

1.2.1 Xác định mục tiêu của tổ chức và vai trò của vị trí cần đánh giá đối với mục tiêu đó 12

1.2.2 Xác định yêu cầu của khách hàng (bên trong hoặc bên ngoài tổ chức) đối với vị trí cần đánh giá 13

1.2.3 Liệt kê danh sách những kết quả mà vị trí này đạt được trong quá trình thực hiện công việc 14

1.2.4 Mức độ quan trọng của kết quả 16

1.2.5 Xác định các tiêu chí đo lường kết quả 17

1.2.6 Thiết lập mục tiêu cho mỗi tiêu chí đo 18

1.2.7 Thiết lập một hệ thống theo dõi 19

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 24

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 24

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 26

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 26

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 26

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 26

2.1.3 Hiện trạng nguồn nhân lực 27

2.1.4 Những thành tựu công ty đã đạt được 30

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY 31

2.2.1 Thực trạng về xác định mục tiêu của tổ chức và vai trò của các vị trí cần đánh giá đối với mục tiêu đó 31

2.2.2 Thực trạng về xác định yêu cầu đối với các vị trí cần đánh giá 33 2.2.3 Thực trạng về thống kê kết quả công việc và xác định các tiêu chí đo lường cho từng vị trí 35

2.2.4 Thực trạng thiết lập hệ thống theo dõi 40

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 42

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY VÀ VAI TRÕ CỦA CÁC VỊ

TRÍ CẦN ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI MỤC TIÊU ĐÓ 42

3.1.1 Xác định mục tiêu của công ty 43

3.1.2 Xác định vai trò của các vị trí 45

3.2 XÁC ĐỊNH YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CẦN ĐÁNH GIÁ 46

3.2.1 Công nhân vệ sinh: có 4 thành phần tương tác 46

3.2.2 Nhân viên vận hành điện: có 4 thành phần tương tác 47

3.2.3 Nhân viên kỹ thuật môi trường – thoát nước 48

3.2.4 Nhân viên hành chính 50

3.3 XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ: XÁC ĐỊNH KẾT QUẢ MÀ TỪNG VỊ TRÍ CẦN ĐẠT ĐƯỢC, TRỌNG SỐ CỦA CÁC KẾT QUẢ VÀ MỤC TIÊU CỦA CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG 51

3.3.1 Đánh giá định kỳ 51

3.3.2 Đánh giá không thường xuyên 80

3.3.3 Hệ thống tính lương 80

3.4 THIẾT LẬP HỆ THỐNG THỰC HIỆN VÀ THEO DÕI CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ 83

3.4.1 Các bộ phận và con người cấu thành hệ thống đánh giá 83

3.4.2 Quy trình theo dõi, phản hồi, đánh giá (đảm bảo tính thích hợp, thường xuyên, tức thời và cụ thể) 83

3.4.3 Cải tiến các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển 85 KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATLĐ : An toàn lao động

CPSH : Chế phẩm sinh học

TN&XLNT : Thoát nước và xử lý nước thải

CNVC-LĐ : Công nhân viên chức – lao động

CCTD : Cơ cấu tách dòng

BHLĐ : Bảo hộ lao động

SPS : Trạm bơm nước thải

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.1 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 29

2.2 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành

2.3 Tiêu chí đánh giá công nhân vệ sinh 36

2.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên vận hành điện 37

2.5 Tiêu chí đánh giá nhân viên kỹ thuật môi trường –

2.6 Tiêu chí đánh giá nhân viên hành chính 39

2.7 Kết quả điều tra về lỗi thường gặp trong đánh giá

3.1 Bảng tiêu chí đánh giá hằng ngày của nhân viên 52

3.2 Báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá, phân loại viên

3.3 Tổng hợp danh hiệu thi đua năm 2017 79 3.4 Bảng thanh toán tiền lương nhân viên 82

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.2 Đồ thị minh họa chất lƣợng lao động của Công ty 30 3.1 Mục tiêu của công ty và vai trò các bộ phận 42

3.3 Yêu cầu đối với nhân viên vận hành điện 47 3.4 Yêu cầu đối với nhân viên kỹ thuật MT-TN 48 3.5 Yêu cầu đối với nhân viên hành chính 50

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhân lực là một trong những yếu tố rất quan trọng của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc phát huy và động viên nguồn nhân lực nhằm xây dựng và phát triển doanh nghiệp đã trở thành mục tiêu chiến lược mà mỗi công ty đều hướng tới, do đó việc đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp là rất cần thiết

Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng đã có những cố gắng

để đánh giá thành tích nhân viên trong quá trình lao động Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty Thoát nước

và Xử lý nước thải Đà Nẵng nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước nói chung còn nhiều bất cập, mang tính hình thức và chưa chuyên sâu

Vì vậy, nhằm góp phần xây dựng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục ti u của đề tài

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về thực hiện công tác đánh giá

thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

- Mô tả thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

- Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thoát

nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng một cách bài bản, phù hợp và mang tính ứng dụng cao

3 Đối tượng và phạm vi nghi n cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích của nhân viên

tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

và những năm tới, khi công ty có những bước phát triển mới

+ Dữ liệu sử dụng trong quá trình nghiên cứu là dữ liệu tham khảo từ lý thuyết về quản trị nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên và lý thuyết hướng dẫn quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên; tài liệu thực tế lấy từ nội bộ công ty và thu thập từ quá trình tìm hiểu các hoạt động kinh doanh, quy trình vận hành, hệ thống đánh giá nhân viên, cơ cấu nhân sự của công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu như trên giúp cho kết quả nghiên cứu được chính xác, giải quyết được các vấn đề đang còn thiếu tại công ty

4 Phương pháp nghi n cứu

- Phương pháp tổng hợp thống kê, phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh, đối chiếu

- Phương pháp khảo sát

5 Bố cục của luận văn

Gồm các phần mở đầu, mục lục, nội dung, phụ lục, danh mục tài liệu

tham khảo Trong đó phần nội dung chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

6 Tổng quan tình hình nghi n cứu

Các tài liệu nghiên cứu trong nước trước đây, bao gồm các bộ sách cẩm nang kinh doanh như Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên (Bộ sách cẩm

nang kinh doanh Harvard (2006) NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh), các giáo trình

và bài giảng tại các trường đại học như Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực,

(PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên) (2008), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội), Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân

(2008), Nhà xuất bản Lao Động - Xã hội TP Hồ Chí Minh), … đã hệ thống hóa lý luận về đánh giá thành tích nhân viên một cách chi tiết, bao gồm các mục tiêu của đánh giá, nguyên tắc đánh giá, đối tượng thực hiện đánh giá, thời điểm đánh giá và phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Các tài liệu

mới của nước ngoài như Fundamentals of Human Resource Management

(Noe - 7th Edition c2018) cũng nghiên cứu và bàn sâu hơn về các vấn đề này, đồng thời nêu ra những ảnh hưởng cũng như lợi ích nhận lại từ công tác đánh giá; hay Jack Zigon (2002) đã trình bày các bước thực hiện công tác xây dựng

một hệ thống đánh giá một cách cụ thể trong cuốn cẩm nang How to Measure

Employee Performance (The Performance Management Series, Third

Edition)

Tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng, đã có các đồng nghiệp thực hiện các nghiên cứu về quản trị nhân sự, tạo động lực nhân viên như Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty thoát nước và xử

lý nước thải Đà Nẵng” của tác giả Võ Nguyễn Cẩm Vinh, K29.QTR.ĐN năm

2016, Luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Viết Hạ Long, Đại học Duy Tân năm 2013 Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích một cách bài bản, chi tiết và hướng tới đánh giá công bằng, chính xác nhất những đóng góp cũng như yêu cầu của

nhân viên Vì vậy tác giả đã tham khảo, kế thừa những kiến thức vô cùng quý giá của các công trình nghiên cứu đã nêu để thực hiện luận văn “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng”

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

có thể làm tăng thêm giá trị kinh tế cho tổ chức.” [10]

c Hiệu quả công việc

“Hiệu quả (hay hiệu suất) công việc là xét về các yếu tố chất lượng, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng.” [10]

d Đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn

“Đánh giá thành tích giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và quan hệ nhân sự” [7]

Đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này được đánh giá cái đã đạt được so với cái cần phải đạt được trên

cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân

1.1.2 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân vi n trong các doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh

nghiệp phát triển bền vững, giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các

hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhân viên xem xét lại các phẩm

chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để

đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánh giá hoàn tất Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các

chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để lâu, chúng

ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.1.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân vi n

Trong hầu hết các Công ty, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty

Tùy theo mục đích quản lý mà doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên theo một số các tiêu chí như giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp đồng lao động, qui trình sản xuất, trình độ chuyên môn,

Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tượng đánh giá là một yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên là tất cả người lao động trong doanh nghiệp và thông thường được chia làm hai nhóm:

- Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị

viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở

- Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm

công tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp

Trong doanh nghiệp có thể thấy rằng nhân viên gắn liền với một vị trí công tác trong luồng qui trình công việc của doanh nghiệp Muốn đánh giá

thành tích nhân viên toàn diện doanh nghiệp cần xác định được nhân viên đó đang đảm được công việc gì và ở vị trí công tác nào trong tổ chức sau đó là nắm rõ thông tin công việc của nhân viên

Nhân viên cần được phân theo các chức danh công việc trên cơ sở công việc và vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm; những hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu Chức danh nào không nhóm được, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng

a Tự đánh giá

Trong một số trường hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát nhân viên hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu

và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Đây là phương pháp phổ biến nhất Qua kết quả nghiên cứu cho thấy 96% các Công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng là phương pháp thường sử dụng tại Việt Nam Lý do thứ nhất mà các công ty đưa ra là cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên của cấp quản trị

c Cấp dưới đánh giá

Hệ thống đánh giá này được sử dụng tại một số trường đại học Quản trị cấp cao cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người đánh giá xác đáng thành tích

của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng dễ dãi với cấp dưới

d Đồng nghiệp đánh giá

Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

e Khách hàng đánh giá

Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi

mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu thập bằng phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp Thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng

f Đánh giá 360 độ

Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành

vi công việc, nhân viên được xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá này thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết hợp cả hai Phương pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí

gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp.

a Tính nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban Nguyên tắc nhất quán góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

b Hạn chế tư lợi

Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm

Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo

có thành khiến đối với nhân viên đó

c Nguyên tắc chính xác

Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi… trong việc đánh giá

d Nguyên tắc hiệu chỉnh

Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp

thực hiện đánh giá …Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

e Nguyên tắc tiêu biểu

Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Nguyên tắc này góp phần làm cho

hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và khả thi hơn

f Nguyên tắc đạo đức

Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, toàn diện

1.1.6 Các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích và cách giảm thiểu

bình của thành tích so với thành tính thực của họ

- Lỗi vầng hào quang: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích

- Lỗi áp đặt: áp đặt nhân viên phải đạt được những thành tích mà người đánh giá mong muốn, kết quả đánh giá không khách quan

b Cách giảm thiểu

- Đưa ra các lỗi cụ thể cho mỗi trường hợp đánh giá

- Nhìn nhận vào nhiều khía cạnh đối với nhân viên, gạt bỏ những suy

nghĩ không khách quan

- Thu thập nhiều dữ liệu, bằng chứng vào quá trình đánh giá

- Xây dựng hệ thống đánh giá nhiều cấp bậc, phản hồi thường xuyên 1.1.7 Các cách để cải thiện khi thành tích không đạt y u cầu

Tùy thuộc vào những gì nhân viên thiếu sót mà đưa ra cách cải thiện

- Thiếu khả năng: có thể cung cấp những phản hồi chi tiết hơn, đào tạo

chuyên môn sâu hơn, hoặc điều chuyển vị trí công việc cho phù hợp

- Thiếu động lực: đem đến những phản hồi tích cực hơn để tạo động

lực cho nhân viên, chứng minh sự công bằng trong đánh giá thành tích

- Thiếu cả hai: đưa ra những giải pháp kết hợp thưởng và phạt, đem

đến những cơ hội để bản thân nhân viên cố gắng

1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

Để thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên, chúng ta có thể xem xét mô hình 7 bước xây dựng:

1.2.1 Xác định mục ti u của tổ chức và vai trò của vị trí cần đánh giá đối với mục ti u đó

- Hầu hết các mục tiêu của tổ chức tập trung vào một mốc thời gian (3

hay 5 năm tới), vì vậy khi xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cần tập trung hướng đến kết quả được xem là điều quan trọng nhất cho tổ chức

- Công ty cung cấp văn bản về những mục tiêu, kèm theo giải thích cụ

thể về từng mục tiêu và chỉ định những người có thể trực tiếp tương tác Nhân viên (người xây dựng hệ thống đánh giá) không tự tạo ra bất kỳ mục tiêu nào, chỉ ghi lại những biện pháp hoặc mục tiêu quan trọng để nắm bắt theo tổ chức hoặc theo người quản lý

- Nếu những mục tiêu này chưa hoàn thành, có thể tiếp tục soạn thảo

kế hoạch kèm theo sự chỉnh sửa cho phù hợp

- Xét vai trò của vị trí cần đánh giá đối với mục tiêu đã xác định: đặt

các câu hỏi “Khách hàng của các vị trí này là ai”; “Họ cần gì từ vị trí này cho công việc của họ”; “Những kết quả nào là quan trọng nhất mà vị trí này mang lại, Cái nào ít quan trọng hơn”; …

1.2.2 Xác định y u cầu của khách hàng ( n trong hoặc n ngoài

tổ chức) đối với vị trí cần đánh giá

- Sự cần thiết phải xác định yêu cầu của khách hàng: “Khách hàng là

những người mà công ty cung cấp các sản phẩm cũng như các dịch vụ giúp họ thực hiện công việc của mình Khách hàng có thể là những đồng nghiệp trong

tổ chức hoặc những người ở bên ngoài – người trả lương cho công ty Yêu cầu của khách hàng là một nguồn mục tiêu khác mà công ty và nhân viên phải hướng đến.” [9]

- Tạo một sơ đồ giúp khách hàng dễ dàng nhận thấy những điều mà vị

trí này cung cấp Sơ đồ mô tả công việc, các loại khách hàng nội bộ và bên ngoài mà vị trí này phục vụ, và các sản phẩm cũng như các dịch vụ khách hàng mà vị trí này cung cấp

- Kiểm tra lại công việc

1.2.3 Liệt k danh sách những kết quả mà vị trí này đạt đƣợc trong quá trình thực hiện công việc

“Hoạt động là những hành động tạo ra kết quả Việc tham dự cuộc họp,

nói chuyện qua điện thoại, giải quyết vấn đề, … là các hoạt động Kết quả là

sản phẩm tồn tại sau khoảng thời gian làm việc tại cơ quan Chúng là những đóng góp của nhân viên để tạo thêm giá trị cho tổ chức, và chúng xuất phát từ

các hoạt động của nhân viên.” [9]

- Lợi ích khi sử dụng kết quả để khởi đầu cho việc đo lường hiệu suất

+ Mất ít thời gian hơn

+ Việc thu thập dữ liệu thông tin phản hồi ít tốn kém hơn

+ Tập trung vào những điều là thực sự quan trọng

- Có thể dùng các từ khác để mô tả kết quả: Kết quả đầu ra của công

việc; Đóng góp giá trị gia tăng; Kết quả cuối cùng; Các sản phẩm; Thành tựu

Ví dụ về các hoạt động và danh mục không phải là kết quả:

Dự án Làm việc theo nhóm Dịch vụ

Kinh phí được tiếp tục / được tăng Bằng sáng chế và thỏa thuận tiền bản quyền Người nghiên cứu hóa

Những đặc điểm của quy trình hay sản phẩm Kết quả phân tích

Giải pháp cho các vấn đề của khách hàng Điều hành quản trị nhân

sự

Các chính sách, thực tiễn và hệ thống nhằm hỗ trợ hướng đi của tổ chức

Thông báo công khai về các vấn đề nhân sự

Hệ thống hợp đồng chất lượng Các ứng cử viên đủ điều kiện Giải thích chính sách nhân sự Giải quyết và tư vấn mối tương quan lao động

- Xác định các kết quả của một dịch vụ (hoặc hoạt động): "Những gì

còn lại sau khi nhân viên kết thúc thời gian làm việc tại công sở?"; "Sản phẩm

gì xuất phát từ những hành động này?"; "Tổ chức trả lương để nhân viên làm những việc gì?"; “Khách hàng đạt được gì ở cuối dịch vụ?” Câu trả lời cho những câu hỏi này là kết quả của các dịch vụ

Ví dụ biến một hành động thành kết quả: Dịch vụ "Đào tạo" là một hoạt động nên sẽ cần phải xác định kết quả của hoạt động này bằng cách yêu cầu

"Những gì còn lại sau sau khi thực hiện thành công việc đào tạo?" Tùy thuộc vào tình hình, có thể trả lời "các lớp học đã hoàn thành" hoặc "nhân viên am hiểu" Kết quả cần tìm kiếm là các kết quả cho biết thêm giá trị mang lại cho khách hàng, do đó câu trả lời tốt nhất là "nhân viên có kiến thức", nghĩa là lớp học đào tạo không thêm giá trị cho bản thân nó, nhưng các nhân viên có kiến thức hoặc kỹ năng sẽ là một bổ sung có giá trị lớn cho tổ chức

- Xác định bất kỳ kết quả bổ sung có thể hỗ trợ các mục tiêu kinh

doanh của tổ chức Ví dụ: Một mục tiêu kinh doanh tổ chức là giảm chi phí

15% Với vị trí kỹ sư phát triển công nghệ, sau khi xác định các kết quả sẽ bổ sung thêm câu hỏi "Kết quả nào tạo ra giúp đạt được mục tiêu này?" Câu trả lời là "Ý tưởng tiết kiệm chi phí" Điều này được thêm vào danh sách các kết quả tiềm năng

- Kiểm tra:

+ Danh sách các kết quả phải chiếm ít nhất 80% công việc

+ Tất cả các kết quả đều là giá trị đo, không phải là một hoạt động + Hạn chế số lượng kết quả từ 8 đến 9 Nếu nhiều quá có thể rút ngắn danh sách kết quả bằng cách kết hợp thành các kết quả lớn hơn

1.2.4 Mức độ quan trọng của kết quả

- Định nghĩa: “Mức độ quan trọng là tỷ lệ phần trăm mô tả tầm quan

trọng tương đối của một kết quả đối với mục tiêu chung.” [9]

- Mức độ quan trọng có thể giúp nhân viên và người quản lý thảo luận

về các yếu tố ưu tiên và thống nhất về những gì thực sự quan trọng trong công việc Khi xem xét kết quả, không chỉ xét đến số lượng thời gian làm việc, mà mức độ quan trọng có thể giúp nhân viên quản lý thời gian của mình tốt hơn

- Hình thức thể hiện cho mức độ quan trọng: Mức độ quan trọng có thể

được thiết lập và sử dụng ít nhất bằng ba quyền lựa chọn: số, thứ hạng hoặc tỷ

đó thì họ có thể nắm được thông tin ưu tiên Nhưng khi tất cả mọi thứ là ưu tiên cao thì không có gì được chú trọng

+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về trật tự, quan

hệ, và áp đặt một quy định giới hạn về quản lý và nhân viên Các nguồn lực như thời gian, năng lượng và ngân sách luôn bị giới hạn, vì vậy giới hạn 100% cho phép điều này được thể hiện, từ đó sẽ tính toán mức ưu tiên của công việc Nếu "vượt khỏi" điểm phần trăm khuyến khích thì người quản lý

và nhân viên phải loại bỏ một số kết quả để có thể sử dụng tốt nhất nguồn lực hạn chế

- Để phân chia mức độ quan trọng, cần phân phối 100 điểm trên các

kết quả, dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả đối với tổ chức và không tính đến thời gian Mức độ quan trọng thường được phân bổ theo trị số năm phần trăm (nếu sử dụng trị số nhỏ hơn sẽ có quá nhiều kết quả)

1.2.5 Xác định các ti u chí đo lường kết quả

Tiêu chí là thước đo dùng để đánh giá nhân viên thực hiện tốt từng kết

quả như thế nào

- Các tiêu chí chung cho biết những gì quan trọng đối với từng kết quả

Sử dụng các tiêu chí này khi khó xác định phương thức đo đối với một kết

quả cụ thể Có bốn loại tiêu chí đo lường chung:

Số lượng: Có bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lượng

Chất lượng: Tốt thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo

Chi phí: Bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà nhân viên được phân bổ Thời hạn: Khi nào, hoặc kết quả có được hoàn thành kịp thời không

- Các tiêu chí đo lường cụ thể mô tả các bộ phận của kết quả được theo

dõi Chúng xác định làm thế nào để biết số lượng, chất lượng, chi phí, hoặc tiêu chuẩn kịp thời đã được đáp ứng hay chưa Có hai loại tiêu chí cụ thể:

Tiêu chí đo bằng số sử dụng số để đánh giá kết quả và xác định các đơn vị để

theo dõi; Tiêu chí đo bằng sự mô tả sử dụng các từ để đánh giá kết quả và xác định ai sẽ đánh giá hiệu suất và các nhân tố để ước lượng

+ Viết ra các tiêu chí cụ thể: Nếu các tiêu chí này là số, liệt kê các đơn

vị để được theo dõi Nếu các tiêu chí này là sự mô tả, xác định các tính chất

và liệt kê các yếu tố được đánh giá

1.2.6 Thiết lập mục ti u cho mỗi ti u chí đo

- “Nếu một tiêu chí được coi là thước đo sử dụng để đánh giá hiệu suất

của nhân viên, thì mục tiêu là một loạt các điểm trên thước đo này biểu thị hiệu suất tốt Các tiêu chí này là những gì cần đánh giá và mục tiêu nghĩa là yêu cầu bao nhiêu.” [9]

- Sau khi xác định các tiêu chí thì việc tạo ra mục tiêu sẽ dễ dàng hơn

+ Đối với các tiêu chí đo bằng số: đặt các câu hỏi như "Dự kiến sẽ sản

xuất bao nhiêu?", "Khách hàng yêu cầu bao nhiêu?", "Mức độ hiệu suất phải đạt là bao nhiêu để giúp tổ chức đạt mục tiêu?" để xác định mục tiêu, sau đó viết các mục tiêu thành một dãy, với đỉnh là “vượt quá hiệu suất”, đáy là “một vấn đề đáng ngại” Tất cả các hoạt động trong dãy này cần được đánh giá là

"thoả mãn sự kỳ vọng"

+ Đối với tiêu chí đo bằng mô tả: đặt các câu hỏi "Đối với mỗi yếu tố

thì điều gì đánh giá được nhân viên đã làm việc đáp ứng sự mong đợi?",

"Việc đánh giá này có chứng minh được rằng nhân viên đã làm việc đáp ứng

được mong đợi của khách hàng không?", sau đó lập danh sách các yếu tố tạo nên hiệu suất kỳ vọng cho mỗi tiêu chí

- Một mục tiêu nên đảm bảo các tiêu chuẩn: Được kiểm chứng, Phải

đạt được; Phải thực tế để có thể theo dõi và giám sát; Xác định được cả hai mốc: đáp ứng và vượt trội kỳ vọng

1.2.7 Thiết lập một hệ thống theo dõi

Khi đã lên danh sách các kết quả và mục tiêu, điều cần làm tiếp theo là theo dõi dữ liệu đó

a Cơ sở đánh giá

- Các định nghĩa: “Phản hồi là thông tin sử dụng để biết được rằng

việc đánh giá thành tích đang theo đúng hướng hay chưa; Hệ thống theo dõi

được tạo thành từ các tài liệu và thủ tục sử dụng để thu thập và tóm tắt dữ liệu cho các mục đích phản hồi.” [9]

- Các loại phản hồi và những ảnh hưởng

Để cung cấp hướng dẫn hữu ích nhất, phản hồi cần nói cho nhân viên

về những gì họ đang làm đúng và những gì họ đang làm sai Nếu chỉ cung cấp

một trong số những điều này có thể có những hiệu ứng sau:

+ Phản hồi tiêu cực: Khi nhân viên chỉ nghe những gì họ đang làm sai,

họ sẽ ngừng cố gắng để đáp ứng mục tiêu của khách hàng và tổ chức Họ trở nên chán ghét và thậm chí có thể cảm thấy như đang rời khỏi tổ chức

+ Phản hồi tích cực: Khi nhân viên chỉ nghe những gì họ đang làm đúng, họ sẽ cảm thấy tốt hơn về công việc, nhưng vì không nghe thấy lỗi nên

họ cho rằng mọi thứ đều ổn và tiếp tục gây ra những sai lầm tương tự

- Hệ thống theo dõi được xem là hiệu quả khi hệ thống đó Thích hợp

(nhân viên nhận được thông tin liên quan trực tiếp đến mục tiêu của họ), Thường xuyên (đủ để ngăn nhân viên “trôi dạt” mục tiêu), Tức thời (đến càng sớm càng tốt khi công việc hoàn thành) và Cụ thể (nêu rõ ràng, chính xác là nhân viên đã làm như thế nào so với mục tiêu của họ)

- Tầm quan trọng của hệ thống theo dõi: Nếu nhân viên không biết họ

đang làm gì thì họ sẽ không thể cải thiện Thực tế, giao tiếp hai chiều giữa nhân viên với khách hàng và ban lãnh đạo bắt đầu bằng những dữ liệu chính xác về mức độ hoạt động của nhân viên Không có nó, cả nhân viên và người quản lý chỉ có thể trao đổi ý kiến chủ quan về cách nhân viên đã thực hiện

- Những lợi ích nhân viên nhận được từ hệ thống theo dõi:

+ Với một phản hồi tốt và rõ ràng, nhân viên có thể cải thiện hiệu suất của mình trước khi người quản lý nghe thấy có vấn đề

+ Người quản lý sẽ có nhiều cơ hội để nhận ra năng lực và những đóng góp của nhân viên khi có bằng chứng rõ ràng về một công việc được làm tốt

+ Nhân viên và người quản lý có thể hành động sớm hơn và khắc phục những hạn chế trước khi các vấn đề trở nên nghiêm trọng

+ Các cuộc họp duyệt xét tạm thời và đánh giá hàng năm sẽ ít căng thẳng hơn vì nhân viên đã biết mình đang thực hiện công việc như thế nào

- Những lợi ích nhà quản lý nhận được từ hệ thống theo dõi:

+ Ít phải giải quyết các vấn đề về hiệu suất hơn vì nhân viên đã giải quyết chúng trước khi chúng trở nên đủ lớn để người quản lý chú ý

+ Có nhiều cơ hội để công nhận nhân viên làm việc tốt vì đã có những bằng chứng rõ ràng chứng minh

+ Công việc sẽ dễ dàng hơn vì nhân viên sẽ tự quản lý mình nhiều hơn + Các buổi họp đánh giá giữa kỳ và hàng năm của nhân viên sẽ ít căng thẳng hơn vì nhân viên đã biết họ làm việc như thế nào

b Lập kế hoạch cho việc theo dõi dữ liệu đánh giá hiệu suất

Có 5 quyết định cần thực hiện trước khi tạo báo cáo theo dõi, đó là: Cần thu thập những dữ liệu nào; Khi nào thu thập dữ liệu; Ai nên thu thập dữ liệu; Ai nên nhận dữ liệu; Làm thế nào để thu thập dữ liệu

b1 Quyết định dữ liệu cần thu thập

- Quy tắc: Dữ liệu phải phù hợp với tiêu chuẩn và phải cụ thể đủ để

biết điều gì là đúng hoặc sai so với mục tiêu

- Bốn nguồn phản hồi: Từ bản thân công việc, từ các nhân viên, từ

người quản lý, từ những người khác tiếp nhận công việc Trong đó nguồn thông tin phản hồi tốt nhất chính là công việc Phản hồi này nhận được ngay lập tức và khách quan Nếu nhân viên không thể nhận được thông tin phản hồi

từ chính công việc thì tổ chức phải cố gắng tạo ra các nguồn lực và công cụ

để cho phép nhân viên kiểm tra công việc của họ Việc có những nhân viên thu thập dữ liệu theo dõi riêng của họ cũng tiết kiệm thời gian và đơn giản hóa công việc cho người quản lý Phản hồi từ những nguồn khác thì ít được mong muốn vì thông tin thường bị trì hoãn, không cụ thể, thường xuyên, và thường có hình thức khiếu nại, tuy nhiên vẫn hữu ích và là một nguồn để tham khảo

- Lượng dữ liệu cần thu thập: có thể thu thập tất cả hoặc một phần dữ

liệu về hiệu suất Bảng dưới đây mô tả khi nào nên đưa ra lựa chọn

Thu thập tất cả

các dữ liệu

Đảm bảo độ chính xác tổng thể

Hiển thị tổng số hình ảnh

Dễ dàng phát hiện

xu hướng hơn

Các biện pháp cực kỳ quan trọng phải được theo dõi mỗi khi công việc được thực hiện (ví dụ thời hạn cho các mốc quan trọng của

dự án)

Công việc được thực hiện không thường xuyên

Mẫu công việc Giảm thời gian cho

việc thu thập dữ liệu

Nhiệm vụ được thực hiện thường xuyên

- Quy định: Mẫu có kích thước đủ lớn để nhân viên có thể nhìn thấy sự

hợp lý, nhưng đủ nhỏ để có thể thực hiện được Mặc dù quy tắc này không tuân theo nguyên tắc về quy mô mẫu hợp lệ về mặt thống kê nhưng nó sẽ xét

đến tính thực tế của việc theo dõi dữ liệu trong thế giới thực

b2 Thời điểm thu thập dữ liệu

- Quy định: Thu thập dữ liệu ngay sau khi hoàn thành công việc Việc

thu thập dữ liệu ngay lập tức mang lại những hiệu quả:

+ Mất ít thời gian cho việc thu thập thông tin

+ Thông tin phản hồi ngay lập tức làm tăng cơ hội cho nhân viên điều chỉnh chất lượng, hiệu suất công việc của mình

+ Nhân viên có xu hướng chú ý nhiều hơn đến phản hồi ngay lập tức Phản hồi trễ giống như "tin tức ngày hôm qua" và dễ dàng bị bỏ qua

+ Nhân viên có nhiều khả năng nhớ họ làm công việc như thế nào Do

đó nguyên nhân và giải pháp của các vấn đề sẽ được tìm thấy dễ dàng hơn

- Đôi khi có các trường hợp ngoại lệ cần phải trì hoãn việc phản hồi,

như: dữ liệu không thể thu thập nhanh chóng được, việc thu thập dữ liệu làm gián đoạn công việc, kết quả không được biết ngay lập tức

b3 Người thu thập dữ liệu

- Quy định: Mặc dù nhiều người có thể thu thập dữ liệu, nhưng người

tốt nhất là nhân viên trực tiếp làm việc Điều này giúp người quản lý chắc chắn nhân viên đã nhận được dữ liệu theo dõi, nhân viên biết rằng dữ liệu là chính xác, đảm bảo phản hồi ngay lập tức và tiết kiệm thời gian cho việc quản

lý

- Trường hợp ngoại lệ (người khác sẽ thu thập dữ liệu) là khi quá trình

nhân viên thu thập dữ liệu làm gián đoạn luồng công việc và mất quá nhiều thời gian, khi công việc hoàn thành chỉ được nhìn thấy bởi một người nào đó

mà không phải là nhân viên hoặc khi các tiêu chí đòi hỏi sự nhận xét đánh giá của ai đó ngoài nhân viên

b4 Người nhận dữ liệu theo dõi

- Nhân viên luôn phải nhận được một bản phản hồi

- Những người khác trong danh sách phân bổ có thể bao gồm: Người

quản lý; Các phòng ban khác chịu sự tác động bởi hiệu suất của nhân viên

b5 Phương pháp thu thập dữ liệu: Có ba cách

+ Sử dụng các báo cáo và biểu mẫu hiện có: Sử dụng khi báo cáo cung cấp dữ liệu liên quan đến mục đích (nếu thông tin quá chung chung, rất khó

để xác định nhân viên đã làm việc như thế nào); báo cáo có thể làm nổi bật các dữ liệu liên quan (không sử dụng báo cáo quá lộn xộn với dữ liệu vô dụng); báo cáo được tạo ra thường xuyên đủ để có giá trị

+ Sửa đổi các báo cáo và biểu mẫu hiện có: đây là lựa chọn thứ hai khi thiết kế một báo cáo theo dõi Bằng cách thêm cột hoặc tính toán, chúng ta có

thể biến một báo cáo hiện tại thành một báo cáo theo dõi hữu ích, tuy nhiên vẫn cần đảm bảo rằng nó có liên quan, cụ thể, thường xuyên, và ngay lập tức

+ Tạo báo cáo và biểu mẫu mới

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Các yếu tố môi trường n ngoài

- Các văn bản theo quy định của Nhà nước: Luật lao động của Nhà

nước Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm người lao động như quy định tại Bộ luật lao động Một

số nội quy, quy chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh - Xã hội địa phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

- Văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng

nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên

Nhìn chung, doanh nghiệp khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể thích nghi với nó trong mọi hoạt động quản trị

1.3.2 Các yếu tố môi trường n trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty, doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty, văn hoá của công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hoá doanh nghiệp: được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi

trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng,

Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên - kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích Văn hoá ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá

sự hoàn thành công việc của nhân viên

- Công đoàn và các đoàn thể: cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến

trình đánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác, nhất là các doanh nghiệp nhà nước Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên của các đoàn thể có kèm thêm những quy định khác của các

tổ chức này

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh

giá thành tích Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tiếp quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ

NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY THOÁT NƯỚC VÀ XỬ LÝ NƯỚC THẢI ĐÀ NẴNG

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Công ty Thoát nước và xử lý nước thải Đà Nẵng có trụ sở chính tại số

18 đường Hồ Nguyên Trừng - Phường Hòa Cường Nam - Quận Hải Châu – thành phố Đà Nẵng Công ty được thành lập theo Quyết định số 1172/QĐ-UBND ngày 08 tháng 02 năm 2010 của Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố

Đà Nẵng

Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng quản lý, vận hành và bảo dưỡng toàn bộ hệ thống thoát nước và xử lý nước thải trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản mở tại ngân hàng

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

a Chức năng

Quản lý, vận hành và bảo dưỡng toàn bộ hệ thống thoát nước và xử lý nước thải trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, ngoài ra Công ty còn có một số chức năng sau:

- Xây lắp các công trình thoát nước và xử lý nước thải

- Kinh doanh vật tư chuyên ngành thoát nước

- Thiết kế các công trình thoát nước và xử lý nước thải

- Thí nghiệm các mẫu nước thải

b Nhiệm vụ

- Lập hồ sơ quản lý, quản lý khai thác và vận hành toàn bộ hệ thống

thoát nước đô thị bao gồm cả hệ thống xử lý nước thải;

- Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn, thường xuyên tổ chức kiểm

tra, duy tu, nạo vét, xây dựng bổ sung các công trình, hệ thống thoát nước đô thị;

- Tham mưu cho các cơ quan có thẩm quyền xem xét, cho phép thực

hiện việc đấu nối hệ thống xả nước thải của các hộ gia đình và thoát nước đô thị

- Hướng dẫn việc sử dụng công trình thoát nước đô thị phù hợp với yêu

cầu kỹ thuật, kiểm tra phát hiện và đề xuất cơ quan có thẩm quyền xử lý các hành vi vi phạm hệ thống thoát nước, cấp phép đấu nối thoát nước đô thị

- Theo dõi tình trạng ngập úng, tổ chức khắc phục hoặc đề xuất cơ

quan có thẩm quyền thực hiện các biện pháp khơi thông thoát nước đô thị

- Thực hiện các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực TN&XLNT

- Quản lý sử dụng biên chế, lao động, tài sản, tài chính theo đúng quy

định hiện hành của Nhà nước

2.1.3 Hiện trạng nguồn nhân lực

a Về số lượng lao động: 227 cán bộ công nhân viên

- Trạm Xử lý nước thải Sơn Trà: 21 người

- Trạm Xử lý nước thải Hòa Cường: 24 người

- Trạm Xử lý nước thải Phú Lộc: 33 người

- Trạm Xử lý nước thải Ngũ Hành Sơn: 23 người

- Trạm Xử lý nước thải Thọ Quang: 21 người

- Trạm Thoát nước Hòa Xuân: 20 người

- Xưởng Cơ khí: 23 người

- Đội Quản lý duy tu: 14 người

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty

Trạm Thoát nước Hòa Xuân

Phó giám đốc phụ trách xử lý nước thải

Phòng Công nghệ môi trường nước thải

Phòng

Kế hoạch

Phòng Tài chính

Trạm XLNT Ngũ Hành Sơn

Đội Quản

lý Duy

tu

Xưởng

Cơ khí

Trạm XLNT Thọ Quang

c Cơ cấu lao động theo tính chất công việc

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - Công ty TN&XLNT Đà Nẵng)

Qua bảng số liệu cho thấy,

- Tổng số lao động của Công ty ở mức trung bình Số lƣợng lao động

2 năm gần đây tăng nhẹ Lao động tăng chủ yếu là do tuyển mới

- Lực lƣợng lao động gián tiếp và trực tiếp không chênh lệch quá

Hình 2.2 Đồ thị minh họa chất lượng lao động của Công ty

Công ty thường xuyên có các chương trình bổ trợ kiến thức hoặc các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên công ty, đồng thời khuyến khích nhân viên tự tìm tòi học hỏi thêm để nâng cao trình độ

Vận hành, cải tạo trạm XLNT Thọ Quang: 02 tỷ đồng

Các khoản thuế nộp cho Nhà nước: khoảng 7,9 tỷ đồng, trong đó:

- Thuế Giá trị gia tăng, thuế môn bài: 6,5 tỷ đồng

- Thuế thu nhập doanh nghiệp: 1,4 tỷ đồng

Thu nhập bình quân người lao động đạt khoảng 7,7 triệu đồng/người/tháng, tăng 7% so với năm 2016 Công ty luôn đảm bảo trả lương

và thực hiện các chính sách đối với CNVC-LĐ đầy đủ và đúng thời hạn như trong Quy chế hoạt động và Quy chế trả lương của Công ty đã ban hành

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

2.2.1 Thực trạng về xác định mục ti u của tổ chức và vai trò của các vị trí cần đánh giá đối với mục ti u đó

Công ty Thoát nước và xử lý nước thải đặt mục tiêu căn cứ theo giá trị đặt hàng được giao Công ty hiện tại tiếp nhận đơn đặt hàng của UBND Thành phố Đà Nẵng về các dịch vụ thoát nước và xử lý nước thải Cụ thể:

- Công tác thoát nước

+ Về quản lý hạ tầng thoát nước: quản lý tốt công tác thoát nước trên 1071,5 km kênh, mương, cống các loại; cấp 137 thỏa thuận đấu nối thoát nước

+ Về công tác khơi thông, phòng chống ngập úng: Hạn chế đến mức thấp nhất thiệt hại khi xảy ra ngập úng do mưa lớn đối với hạ tầng thoát nước

đô thị, hệ thống xử lý nước thải

+ Duy trì vệ sinh thường xuyên các kênh hồ

+ Bảo đảm về cơ sở hạ tầng thoát nước

+ Tiến hành rà soát các hồ điều tiết hiện nay do các đơn vị khác quản

lý, tổng hợp báo cáo

- Công tác xử lý nước thải: vận hành tốt các hệ thống XLNT

+ Hệ thống thu gom và xử lý nước thải thủy sản (Trạm XLNT Thọ Quang)

+ Hệ thống thu gom và xử lý nước thải sinh hoạt

- Công tác môi trường: đảm bảo xử lý tốt

+ Công tác môi trường tại các hồ XLNT, cửa xả, nguồn tiếp nhận

+ Công tác môi trường tại các điểm nóng ô nhiễm

Căn cứ vào mục tiêu công ty, từng đơn vị đặt mục tiêu thực hiện tốt