Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử việt nam

Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên nhằm xác định những yếu tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên; giúp công ty có thể hiểu rõ hơn về mức độ thoả mãn của nhân viên.. C

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM,

CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM,

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 4

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 9

1.1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 9

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên 9

1.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên 9

1.1.3 Tầm quan trọng của việc đo lường, đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong công tác quản trị 9

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐƯỢC VẬN DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 10

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 10

1.2.2 Thuyết nhu cầu ERG của Clayton P.Alderfer (1969) 10

1.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

1.2.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom 12

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 14

1.3.1 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) về Chỉ số mô tả công việc (JDI) 14

1.3.2 Nghiên cứu của Richard Hackman và Greg Oldham (1975) về Mô

hình đặc điểm công việc (Job Diagnostic Survey - JDS) 16

1.3.3 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) về Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) 17

1.3.4 Nghiên cứu của Spector (1997) về Đo lường hài lòng tổng thể - Job in General scale (JIG) 18

1.3.5 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 18

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 21

2.1 GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự của công ty 22

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty 22

2.1.4 Thực trạng các chính sách nhân sự tại Công ty 24

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 25

2.2.1 Phát biểu các khái niệm 26

2.2.2 Đề xuất mô hình và giả thiết nghiên cứu 31

2.2.3 Thiết kế thang đo 33

2.2.4 Xây dựng bảng câu hỏi 38

2.2.5 Xây dựng phương án thu thập dữ liệu 39

2.2.6 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 40

2.2.7 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 40

2.2.8 Xây dựng mô hình hồi quy 41

2.2.9 Kiểm định các nhân tố đặc điểm cá nhân 41

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM 42

3.1 MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP 42

3.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 43

3.2.1 Kiểm định sư tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha 43

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

3.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU 54

3.3.1 Phân tích tương quan giữa các biến chính trong mô hình 54

3.3.2 Mối liên hệ giữa các biến chính trong mô hình 55

3.3.3 Tóm tắt kết quả phân tích hồi qui 57

3.4.1 Kiểm định về sự khác biệt của “giới tính” đến sự hài lòng nhân viên 59

3.4.2 Kiểm định về sự tác động khác nhau của “tuổi” đến mức độ cộng tác 60

3.4.3 Kiểm định về sự tác động khác nhau của “Chức vụ” đến mức độ cộng tác 60

3.5 THỐNG KÊ MÔ TẢ VỀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA 62

3.5.1 Mức độ hài lòng chung của nhân viên 62

3.5.2 Mức độ hài lòng theo từng nhân tố của nhân viên 63

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 67

4.1 ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM 67

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 68

4.2.1 Đào tạo thăng tiến 68

4.2.2 Tiền lương 69

4.2.3 Bản chất công việc 70

4.2.4 Lãnh đạo 72

KẾT LUẬN 73 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.3 Thang đo sơ bộ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ

phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà

Nẵng

34

Công ty cố phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi

nhánh Đà Nẵng

42

3.12 Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo “giới tính” 59 3.13 Kết quả kiểm định Independent t-test so sánh mức độ hài

lòng theo giới tính

59

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin 16

MỞ ĐẦU

1 Tính ấp thiết ủ đề tài

Nhân lực là một yếu tố quan trọng cho thành công của một tổ chức Việc

đo lường sự hài lòng của nhân viên nhằm xác định những yếu tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên; giúp công ty có thể hiểu rõ hơn về mức độ thoả mãn của nhân viên Từ đó, có những quyết định chính xác để cải thiện môi trường làm việc, dùng đúng người đúng việc, khai thác nguồn lực con người trong công ty và mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên Theo khảo sát hiện nay, việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến, trong khi, đất nước đang trong thời

kì hội nhập mở ra rất nhiều cơ hội việc làm cho người lao động, việc mang sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn mục đích quan trọng là giữ chân nhân viên Ngoài ra, nguồn nhân lực là vai trò quan trọng tạo nên sự cạnh tranh giữa các công ty, và việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên còn mang lại lợi ích là gia tăng mức độ trung thành của nhân viên đối với công ty

Lý do lựa chọn Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng vì theo thống kê từ năm 2012 đến năm 2014 số lượng nhân viên tăng dần theo từng năm, tuy nhiên đến năm 2015 và năm 2016 thì số lượng nhân viên lại giảm, vậy nguyên nhân nào khiến cho những năm gần đây

số lượng nhân viên lại giảm? Chính vì vấn đề như vậy nên việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên là cần thiết, để đề xuất các giải pháp giữ chân người lao động, tăng năng suất lao động cho nhân viên – điều quan trọng đặc biệt đối với Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, một công ty trẻ đang trên đà phát triển và khẳng định chỗ đứng trên thị trường hiện nay

Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chưa có cuộc điều tra, nghiên cứu nào về vấn đề “sự hài lòng của nhân viên với công việc” tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng Vì vậy nghiên cứu này sẽ là nghiên cứu khám phá bước đầu để đánh giá đúng thực trạng nhân viên, đánh giá mức độ hài lòng của họ như thế nào đối với công việc, những điều gì ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ về công việc Đó chính là những lý

do mà bản thân chọn đề tài “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại Công

ty cổ phần phát triển thể th o điện tử Việt Nam, hi nhánh Đà Nẵng”

2 Mụ tiêu nghiên ứu ủ đề tài

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty và đưa ra các nhân tố

có sự ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, đưa ra hàm ý chính sách

để cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên ứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề lý luận, thực tiễn , và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi

+ Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2012 đến năm 2016

+ Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành khảo sát, điều tra trong khoảng thời

gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017

+ Các đề xuất kiến nghị đưa ra được áp dụng cho đến năm 2020 và những năm tiếp theo

4 Câu hỏi nghiên ứu

- Lý thuyết nào phù hợp và được sử dụng với vấn đề đánh giá sự hài lòng của nhân viên?

- Mô hình và thang đo nào phù hợp với việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên?

- Kết quả sau khi tiến hành đo lường, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty như thế nào?

- Những chính sách nào cần được triển khai để có thể nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại công ty?

5 Phương pháp nghiên ứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp: thông qua tổng hợp, thống kê các báo cáo của công ty

từ năm 2012 đến năm 2016

- Dữ liệu sơ cấp:

+ Thu thập dữ liệu bằng cách lấy ý kiến chuyên gia (ban lãnh đạo công

ty và nhân viên lâu năm gồm 10 người) để lấy ý kiến về mô hình được đề xuất

và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

+ Khảo sát bảng câu hỏi đối với toàn bộ nhân viên của công ty với số lượng khảo sát n=256

+ Phỏng vấn thử 20 nhân viên để lấy ý kiến, bổ sung, chỉnh sửa nội dung bảng câu hỏi phù hợp với nhân viên

bảng câu hỏi không phù hợp (các bảng câu hỏi có mức độ trả lời < 75%) Các bảng câu hỏi giống nhau 100% thì chỉ chọn 1 bảng để nhập dữ liệu vì nghi ngờ có sự sao chép

+ Dữ liệu sau khi làm sạch sẽ được phân tích bằng bằng phần mềm IBM SPSS Stactistics 20

+ Dữ liệu sẽ chạy ra bảng theo các chỉ số: Min, Max, Mos, Sig

+ Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach Alpha với tiêu chuẩn ≥ 0,6; các biến có hệ số tương quan biến tổng ≤ 0,3 và các biến mà nếu loại nó

sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha cũng sẽ bị loại

+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định mô hình nghiên cứu + Sử dụng mô hình hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân

tố đến sự hài lòng với hệ số β càng lớn thì càng ảnh hưởng mạnh, β > 0 thì tác dụng thuận chiều và β <0 thì tác dụng nghịch chiều

6 Kết ấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng

Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Để nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này, tác giả luận văn đã tham khảo nhiều tài liệu là các sách, giáo trình cũng như các công trình nghiên cứu đã được các tác giả trong và ngoài nước công bố, trong đó điển hình là các tài liệu sau:

- Smith, Kendall và Hulin (1969), “The Measurement of Satisfaction in

Work and Retirement” Trong nghiên cứu, các tác giả đã xây dựng các chỉ số

mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) để đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc thông qua 5 nhân tố là: bản chất công việc, đào tào thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Thang đo JDI là một trong những thang đo

có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn Về cơ

bản mô hình gồm 5 nhân tố và 72 chỉ báo để đánh giá mức độ hài lòng

- John M.Ivancevich (2010), “Human Resource Management”, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Trong công trình này tác giả cho rằng

Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chiến lược, đóng vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty Quản trị nguồn nhân lực phải năng động, linh hoạt trong cách lập biểu đồ, tiến trình chiến lược mà một công ty cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng năng suất

và hiệu quả cao

- Cheng - Kuang Hsu (1977), “Nghiên cứu sự thoả mãn trong công việc

của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan” Ông đã sử dụng chỉ số mô tả công

việc JDI của Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn của công nhân tại đây Trong chín nhân tố các nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn của nhân viên Trong

tám nhân tố tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công việc, vị trí công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rãnh việc

và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc Nghiên cứu của Hsu cũng đưa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản lý nhân

sự đối với ngành dệt ở Đài Loan Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhân ở vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao

- Trần Kim Dung (2005), “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức

độ gắn kết đối với tổ chức” Đề tài cho rằng thỏa mãn là “mức độ mà nhân

viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức” PGS.TS Trần Kim Dung và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, nhóm tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc phù hợp với điều kiện cụ thể ở Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam

- Vũ Khắc Đạt (2008), “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” Dựa trên mô

hình nghiên cứu của Trần Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ (kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi), lãnh đạo, môi trường tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc) Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty

- Nguyễn Trọng Điều (2012), “Nghiên cứu sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty xi măng Trung Hải, Hải Dương”, Đại học Shute (Taiwan) Nghiên cứu cho thấy đối với những môi trường văn hoá khác nhau,

thời điểm nghiên cứu khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau, có thể có những ảnh hưởng đến cảm nhận của người lao động về công việc Những nhân tố có thể có ảnh hưởng đối với một môi trường văn hoá này nhưng lại không có ảnh hưởng đối với một môi trường văn hoá này nhưng lại không có ảnh hưởng đối với môi trường văn hoá khác hoặc cách hiểu về các khái niệm đối với các môi trường văn hoá có sự khác biệt Kết quả nghiên cứu cho thấy

“sự hài lòng chung” chịu tác động trực tiếp của hai nhân tố là (1) “điều kiện làm việc, cơ hội phát triển cá nhân và đảm bảo mức sống”, (2) “lãnh đạo và phân phối thu nhập công bằng” Ngoài ra kết quả nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt giữa các nhóm lao động phân chia theo giới tính về “sự hài lòng chung” và các nhân tố khác Tuy nhiên lại có sự khác biệt giữa các nhóm lao động phân loại theo trình độ học vấn , nhóm tuổi, vị trí làm việc và

thu nhập

- Nguyễn Thị Hoài Thương (2017), “Đánh giá sự hài lòng trong công

việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng” Tác giả đã hệ thống hóa cở sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên

trong công việc, tổng hợp các học thuyết và nghiên cứu liên quan Tác giả đánh giá sự hài lòng của nhân viên qua 7 nhân tố ảnh hưởng Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại đơn vị nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là “tiền lương” còn nhân tố “đào tạo-thăng tiến” và nhân tố “đồng nghiệp” không có ảnh hưởng

Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp dựa trên 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Tuy nhiên, những nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào nghiên cứu các công ty sản xuất, chưa có đề tài nghiên cứu sự hài lòng nhân viên tại công

ty có phần hơi đặc thù như các công ty kinh doanh thương mại điện tử và game online Đây chính là khe hở nghiên cứu, thúc đẩy tác giả chọn đề tài Nghiên cứu này của tác giả muốn tìm hiểu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

1.1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng ủ nhân viên

Sự hài lòng công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo

cả hai khía cạnh: hài lòng nói chung đối với công việc và hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc Hài lòng chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Một quan điểm khác coi sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969) Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu, thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình

1.1.2 Ý nghĩ ủ việ m ng lại sự hài lòng cho nhân viên

- Giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi điều gì làm nhân viên hài lòng hoặc không hài lòng khi làm việc tại công ty

- Đưa ra các chính sách nâng cao sự hài lòng của nhân viên để tạo sự gắn bó, trung thành của nhân viên

- Thông qua nghiên cứu có những biện pháp giữ chân nhân viên, tăng năng suất làm việc của nhân viên

1.1.3 Tầm quan trọng của việ đo lường, đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong công tác quản trị

- Tìm ra những điểm bất hợp lý trong các chính sách mà công ty đưa ra

- Thúc đẩy kết nối ban lãnh đạo và nhân viên để cùng chung mục tiêu phát triển công ty

- Giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo

- Nâng cao tinh thần, lòng trung thành, sự tận tâm và gắn kết của nhân viên

- Tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐƯỢC VẬN DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.2.1 Thuyết ấp bậ nhu ầu ủ Abr h m M slow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Theo nhà

lý thuyết Abraham Maslow nhu cầu của con người được phân thành năm nhóm Nhóm thứ nhất là các nhu cầu về “sinh lý” và kế tiếp là các nhu cầu về

“an toàn”, “xã hội”, “được tôn trọng” và “tự hoàn thiện” Theo Maslow, các nhu cầu được giải quyết theo thứ tự: Khi thỏa mãn được một nhóm nhu cầu

nào đó, sự ưu tiên của nhóm kế tiếp trở nên cao hơn

Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow ứng dụng trong tổ chức

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó đưa ra các chính sách nâng có sự hài lòng của nhận viên

1.2.2 Thuyết nhu ầu ERG ủ Cl yton P.Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức

lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này

là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ

sẽ tìm cách được thỏa mãn Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

1.2.3 Lý thuyết h i nhân tố ủ Herzberg

Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập

được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn

mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn

mà là không thoả mãn.Các nhân tố được F Herzberg bao gồm: nhân tố duy trì, nhân tố thúc đẩy

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình

bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự

hỗ trợ từ cấp trên

1.2.4 Thuyết ỳ vọng Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân

sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lự x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức

mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ “Phân vai” rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người

khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng

với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc,

có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.3.1 Nghiên ứu ủ Smith, Ken ll và Hulin (1969) về Chỉ số mô

tả ông việ (JDI)

Thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index– JDI) do Smith

et al (1969) thiết lập (phụ lục 2), JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực

nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001) Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Lương Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân

tố đưa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

Bản hất ông việ phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại

sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó

thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, etc Ngoài ra công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ

năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động Trong

đề tài này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân tố là do mối quan hệ nhân –quả thường thấy của chúng Mục đích đào tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau

Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao người lao động thu được từ công

việc của mình ở công ty Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu

nhập mà người lao động thu được từ công việc họ đang làm tại công ty không tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty Yếu tố thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập

có được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân

viên Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp

với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng

một vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi

nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức Trong nội dung nghiên cứu này đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng công ty có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau; vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc,

sự thân thiện,…

Hình 1.1 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin

1.3.2 Nghiên ứu ủ Richard H m n và Greg Ol h m (1975) về

Mô hình đặ điểm ông việ (Job Di gnosti Survey - JDS)

Dựa trên ý tưởng của V.Vroom, Hackman và Oldham đề xuất rằng sự thỏa mãn của người lao động có liên quan đến việc trải qua ba trạng thái tâm

lý khi làm việc đó là:

- Yếu tố cốt lõi của công việc: Đây là động lực nội tại cơ bản, có nghĩa làm việc là động cơ thúc đẩy của chính nó (trái ngược với động cơ thúc đẩy chỉ như là một phương tiện để kết thúc)

(a) Tính chất công việc

1 Khả năng hoàn thành công việc

2 Công việc nhàm chán

3 Thỏa mãn công việc bản thân

4 Công việc không đáng quan tâm

5 Công việc đòi hỏi thách thức

(b) Thanh toán tiền lương

1 Trả lương công bằng

2 Trả lương không đầy đủ

3 Thu nhập tương xứng chi phí cơ

1 Thời cơ tốt để thăng tiến

2 Công việc không cơ hội thăng tiến

3 Thăng tiến nhờ vào năng lực

4 Nhiều cơ hội để thăng tiến

5 Chính sách thăng tiến không công bằng

(d) Giám sát

1 NLĐ được khen ngợi làm việc tốt

2 NLĐ bị quấy rầy khi làm việc

3 NLĐ xử lý khéo léo công việc

4 NLĐ xử lý không tốt công việc

5 NLĐ không được cập nhật công việc

SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN

- Trạng thái tâm lý chuẩn mực: Điều này sẽ bao gồm khả năng thay đổi

và kết hợp được với quá trình tự rèn luyện trong khi làm công việc

Kết quả về cá nhân và công việc: Điều này quan trọng vì hai lý do: Thứ nhất để cung cấp các kiến thức cho công nhân về những thành công trong cách làm việc của họ, do đó cho phép họ học hỏi từ những sai lầm; Thứ hai là để kết nối cho họ những cảm xúc của khách hàng về các kết quả của họ

đã làm, như vậy đem lại các ý nghĩa lớn hơn trong công tác của họ

JDS cũng đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên như mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc; (iii) nhận thức và hiểu được họ đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào

JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b)Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

1.3.3 Nghiên ứu ủ Weiss, D wis, Engl n và Lofquist (1967) về Tiêu hí đo lường thỏ mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng một trong 2 form sau: một hình thức form dài gồm 100 mục (phiên bản 1977) và hình thức ngắn hơn gồm 20 mục (phiên bản 1967) MSQ bao gồm 20 khía cạnh và các thang đo của MSQ thì cụ thể hơn so với các thang đo khác về mức độ hài lòng ở các khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995) Trong bảng dài

100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi

khía cạnh, được liệt kê như sau: Năng động, Sự độc lập, Đa dạng kỹ năng,

Tình trạng xã hội, Mối quan hệ với lãnh đạo, Năng lực lãnh đạo, Giá trị đạo

đức, Sự an toàn, Cơ hội giúp đỡ những cá nhân khác, Quyền lực, Chính sách

công ty, Năng lực cá nhân, Đãi ngộ, Thăng tiến, Trách nhiệm, Sự sáng tạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Sự ghi nhận, Thành tựu

1.3.4 Nghiên ứu ủ Spe tor (1997) về Đo lường hài lòng tổng thể - Job in General scale (JIG)

Mô hình JIG bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của người lao động về công việc của mình, cấu trúc và cách cho điểm mỗi mục cũng giống như JDI JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector, 1997) Thông thường ở những thang đo khía cạnh công việc, muốn xác định được mức độ hài lòng tổng thể cũng có thể xác định bằng cách kết hợp các điểm số ở từng thang đo khía cạnh công việc Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski, 1992; Spector và ctg., 1988)

1.3.5 Nghiên ứu ủ Trần Kim Dung (2005)

Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố

được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là Phúc lợi công

ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục

tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân

tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng Kết quả nghiên cứu chỉ ra hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê

đến mức độ thoả mãn chung là thoả mãn với bản chất công việc (r=0.36) và thoả mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến (r=0.33)

Hình 1.2 Mô hình AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung

Tuy nhiên mô hình này cũng có các hạn chế như sau:

Thứ nhất, đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là các sinh viên tại chức theo học các khoá học khác nhau tại trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh đang có việc làm toàn thời gian, do

đó có thể không phản ánh đầy đủ và chính xác các nhận thức về mức độ thoả mãn đối với công việc của nhóm nhân viên khác trong cùng địa bàn hoặc ở các địa bàn khác Do vậy, kết quả nghiên cứu có thể không đại diện cho các vùng khác trong cả nước

Thứ hai, đây là những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thoả mãn công việc ở Việt Nam, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả

Tóm lại, các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy chỉ số mô tả công việc JDI đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ

Điều kiện làm việc

Lãnh đạo Tiền lương

thỏa mãn công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại các quốc gia và các lĩnh vực khác nhau Điều này cũng nói lên rằng, sự thỏa mãn công việc của nhân viên có thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thu

nhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc

Như vậy phần thang đo mức độ hài lòng trong công việc của người lao động của mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhau nhưng nhìn chung có khá nhiều thành phần giống nhau, hầu hết là các yếu tố liên quan mật thiết đến công việc của người lao động

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ủ Công ty

- Tên giao dịch : Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam (Vietnam Esports), chi nhánh Đà Nẵng

- Địa chỉ: Tầng 10, Toà nhà Petrolimex, số 122 đường 2/9, quận Hải Châu, thành phố Dà Nẵng

- Điện thoại: 0236 3 303939

Tháng 6 năm 2009, Garena Vietnam được thành lập tại Hà Nội Công ty được xây dựng nên với niềm khát khao phát triển nền thể thao điện tử chuyên nghiệp tại Việt Nam

Tháng 12 năm 2009, thành lập chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh Tháng 9 năm 2011, công ty thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng

Tháng 8 năm 2012, công ty phát hành game Liên minh huyền thoại Tháng 4 năm 2013, công ty đổi tên thành Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam (Vietnam Esports)

Tháng 9 năm 2013, công ty phát hành game Fifa Online 3

Tháng 4 năm 2014, công ty ra mắt phần mềm Cyberpay

Tháng 5 năm 2015, công ty ra mắt ứng dụng Shopee

Tháng 11 năm 2016, công ty phát hành game Liên Quân Mobile

Và với sự cố gắng và nỗ lực trong suốt những năm qua hiện nay tổng số nhân viên của công ty là gần 1000 người, và có 50 Trung tâm chăm sóc khách hàng được đặt tại các tỉnh thành trên cả nước

2.1.2 Cơ ấu tổ hứ và đặ điểm nhân sự ủ ông ty

Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình chức năng, Giám đốc là người quyết định chiến lược kinh doanh, quản lý các hoạt động của các bộ phận Công ty tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh của mình sao cho hoàn thành và đạt được mục tiêu mà Tổng công ty đưa ra cũng như những mục tiêu chính của Công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

2.1.3 Đặ điểm nguồn nhân lự tại Công ty

Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam là một trong những công ty tiên phong trong thể thao điện tử, bên cạnh đó Công ty cũng kinh doanh các sản phẩm, ứng dụng thiên về Công nghệ thông tin Chính vì vậy, các nhân viên của Công ty khi được tuyển vào có trình độ nhất định phù hợp với hướng phát triển của Công ty

Giám đốc

Phòng

Kinh doanh

Phòng HC-NS

Phòng Kế toán

Phòng Tổ chức sự kiện

Phòng Chăm sóc KH

Đội Kinh

doanh

Telesales

- Trình độ học vấn củ nhân viên Công ty tương đối cao

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên từ năm 2012-2016

TT Chỉ tiêu

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

SL TT (%) SL

TT (%) SL

TT (%) SL

TT (%) SL

TT (%)

TT (%) SL

TT (%) SL

TT (%)

dẫn đến độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 30 tuổi, đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách như bộ phận kinh doanh, chăm sóc khách hàng, tổ chức sự kiện độ tuổi trung bình rất trẻ (dưới 30 tuổi)

Độ tuổi từ 30-40 chiếm tỷ trọng thứ hai trong tổng số lao động, chủ yếu

là các nhóm trưởng, nhân viên làm việc lâu năm tại Công ty Còn độ tuổi trên 40 chủ yếu là các quản lý cấp cao tại Công ty, đòi hỏi kinh nghiệm cao

2.1.4 Thự trạng á hính sá h nhân sự tại Công ty

Để đảm bảo thực hiện được các phương pháp đạt mục tiêu, Công ty đã tiến hành huấn luyện và đào tạo nguồn nhân lực của mình

Công ty đã có các hình thức đào tạo sau:

- Đào tạo tập trung theo khu vực (dành cho nhân viên kinh doanh): Cho những đối tượng chưa biết gì về kỹ thuật, học tập trung tại trung tâm hoặc một cơ sở nào đó theo một chương trình cơ bản

- Đào tạo tại chỗ cho những người đã có những kiến thức nhất định hay

đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại

Tiền lương của nhân viên bao gồm: Tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp theo lương (tiền thưởng, tiền ăn trưa…) và các khoản BHXH, BHYT, KPCĐ tính theo đúng chính sách của Nhà nước quy định

Công ty có một khu vực riêng nơi nghỉ ngơi giữa giờ cho nhân viên, và

có một phòng bếp luôn được chuẩn bị sẵn các thức ăn và đồ uống cho nhân viên làm việc tại văn phòng Đối với nhân viên kinh doanh, phải làm việc bên ngoài thì Công ty đã tính thêm tiền phụ cấp Vào mỗi buổi trưa, hầu hết nhân viên đều tập trung tại phòng nghỉ để cùng ăn cơm, trò chuyện và nghỉ ngơi trước vào giờ làm việc buổi chiều

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 2.2 Khung logic của tiến trình nghiên cứu

và các trưởng phòng (10 người)

Mô hình và

th ng đo

Sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi Phỏng vấn chính thức

- Kích cỡ mẫu thu thập n = 256

- Sử dụng phần mềm SPSS xử lý dữ

liệu

Kiểm định độ tin cậy thang

đo (Cronb h Alph )

-Kiểm tra hệ số

Cronbach’Alpha ≥0,6

-Loại các biến có tương

quan với biến tổng <0,3

-Các biến mà nếu loại sẽ

-Kiểm tra số nhân tố trích

-Kiểm tra tổng phương sai

Hàm ý chính sách

Kiểm tra thử bảng câu

hỏi

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

2.2.1 Phát biểu á hái niệm

a Bản chất công việc

Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Bản chất công việc có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ hài lòng công việc (Larwood, 1984; Landy, 1989) Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc như là mức độ mà công việc cung cấp cho các cá nhân là những nhiệm vụ thú vị, cơ hội học tập và phát triển, và cơ hội để có trách nhiệm về kết quả

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và G.Oldham (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau; nhân viên hiểu rõ về công việc; nhân viên được quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)

Các yếu tố sau của bản chất công việc có thể được xem xét gồm:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các kỹ năng khác nhau

- Nhân viên hiểu rõ về công việc

- Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của cơ quan

- Nhân viên được quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực

- Nhân viên nhận được phản hồi của cấp trên về hiệu quả công việc

- Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên

b Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện những công việc cụ thể

Thăng tiến: là việc di duyển đến vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức, cơ quan

Trong phạm vi đề tài này, đào tạo và thăng tiến được nhóm chung vì lý

do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng hiệu quả làm việc của nhân viên; hay nói cách khác là khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc, đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đào tạo mà tổ chức đang áp dụng

Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến có thể được xem xét bao gồm:

- Công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc

- Công ty tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng

- Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

c Lãnh đạo

Lãnh đạo là người có vị trí cao hơn trong một tổ chức hay cơ quan Sự thỏa mãn của nhân viên mang lại từ yếu tố mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998 - được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al., 1967), sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Sự dễ giao tiếp với lãnh đạo

- Sự hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết

- Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên với cơ quan

- Lãnh đạo là người có năng lực

- Nhân viên được quyết định cách thức thực hiện công việc và nhiệm vụ chính của mình

- Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới

- Sự quan tâm của lãnh đạo

d Đồng nghiệp

Đồng nghiệp: Là những người làm việc cùng với nhau trong một đơn vị

Là những người thường xuyên trao đổi chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với quản lý, mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Phạm vi nghiên cứu trong đề tài này là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các yếu tố về đồng nghiệp có thể được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, cho lời khuyên khi cần thiết

- Đồng nghiệp là người thân thiện, dễ gần và hoà đồng

- Đồng nghiệp luôn tận tâm, tận tụy để hoàn thành tốt công việc

- Đồng nghiệp là người đáng tin cậy

e Tiền lương

Theo Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary 8th và Oxford Dictionary of Business English thì tiền lương (thu nhập) là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ kinh doanh, xuất - nhập khẩu hàng hóa,

Trong phạm vi đề tài này thì tiền lương được hiểu là số tiền mà cá nhân

có được từ việc làm công cho một tổ chức, một cơ quan nào đó, khoản thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm những công việc khác

(không liên quan đến tổ chức, cơ quan ngoài nghiên cứu) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn và các loại bảo hiểm khác mà công ty đóng cho nhân viên đã được quy vào phúc lợi công ty nên không được đưa vào nhân tố tiền lương (thu nhập)

Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng của tiền lương đến sự hài lòng công việc (Luthans, 2006; Taylor và West năm 1992; Robbins, 2004) Luthans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi người đạt được và có được nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người Taylor và West (1992) đã tìm ra rằng sự hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi mức độ trả lương Được biết, hầu hết nhân viên khu vực công

sẽ cảm thấy ít hài lòng với công việc nếu họ so sánh lương của họ cho những người làm việc cho khu vực tư nhân Robbins và cộng sự (2004) cho rằng hầu hết nhân viên sẽ xem xét các hệ thống thanh toán công bằng, rõ ràng và phù hợp với mong đợi của họ hay không Sự hài lòng dự kiến sẽ đạt được nếu việc trả lương có vẻ là công bằng, bình đẳng với nhu cầu công việc, trình độ kỹ năng và các tiêu chuẩn thanh toán

Sự thỏa mãn về tiền lương có thể được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Tiền lương phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên

- Nhân viên nhận được các khoản thưởng thoả đáng từ hiệu quả làm việc của mình

- Các khoản trợ cấp của công ty ở mức hợp lý

- Lương, thưởng và trợ cấp tại cơ quan hiện được phân phối khá công bằng

- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

f Phúc lợi

Phúc lợi là những lợi ích mà một nhân viên có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn của nhân viên Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà đơn vị trả cho nhân viên,

mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc; Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Tại Việt Nam, phúc lợi của công ty gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do công ty đài thọ; trợ cấp của công

ty cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi

Các yếu tố về phúc lợi có thể được xem xét như sau:

- Công ty có chế độ về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế tốt

- Nhân viên được nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có yêu cầu

- Hàng năm công ty đều có tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng

- Công ty có bộ phận Công đoàn bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên

- Nhân viên không lo bị mất việc làm

g Điều kiện làm việc

Cũng theo Từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary 8th

và Oxford Dictionary of Business English, điều kiện làm việc là tình trạng tại nơi nhân viên tác nghiệp Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân

tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp, 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang bị thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công sở (Isacsson, 2008)

Các yếu tố điều kiện việc làm có thể được xem xét như sau:

- Thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc hiện tại ở công ty là phù hợp

- Nhân viên không phải làm thêm giờ quá nhiều

- Nhân viên được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

- Nơi làm việc hiện tại đảm bảo được tính an toàn và thoải mái

- Nhân viên không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại

h Sự hài lòng chung của người lao động

Sự hài lòng chung về công việc đó là cảm giác thoải mái, dễ chịu, thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình Để nhận diện sự hài lòng chung của người lao động, trong luận văn này tác giả sử dụng khái niệm của tác giả Trần Kim Dung (2005), đó là xem xét dựa trên 3 tiêu chí như sau: (1) Hài lòng khi làm việc tại công ty; (2) Sẵn sàng giới thiệu cho mọi người đến làm việc tại công ty; (3) Muốn gắn bó lâu dài với công ty

2.2.2 Đề xuất mô hình và giả thiết nghiên cứu

Từ những phân tích tài liệu nghiên cứu ở trên, ta có thể thấy rằng các

mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm riêng Và theo phân tích thực trạng nguồn nhân sự của công ty, ta thấy mô hình của Trần Kim Dung (2005)

có nhiều ưu điểm và phù hợp hơn cả Thang đo điều chỉnh AJDJ là thang đo được điều chỉnh dựa trên thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index– JDI) do Smith et al (1969) thiết lập JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc