Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng

Tuy nhiên, trong quá trình làm việc và gắn bó với Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng tôi nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng vẫn còn tồn tại những hạn

HUỲNH VĂN TẤN

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HUỲNH VĂN TẤN

HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Hữu Hòa

Đà Nẵng – Năm 2018

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Câu hỏi nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Cấu trúc đề tài 5

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ 10

1.1 TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 10

1.1.1.Tổ chức, cơ cấu tổ chức và các khái niệm liên quan 10

1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp 13

1.1.3 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp 14

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 16

1.2.1 Xác định lại sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu tổ chức 16

1.2.2 Liệt kê các hoạt động cần thiết để thực hiện sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của tổ chức 17

1.2.3 Nhóm gộp các hoạt động, hình thành các bộ phận 17

1.2.5 Phân quyền trực tuyến và phân quyền chức năng 27

1.2.6 Thiết lập các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận 30

1.2.7 Định biên cho bộ máy quản lý 31

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 31

1.3.1 Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp 31

1.3.2 Môi trường kinh doanh 32

1.3.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 32

1.3.4 Quy mô của doanh nghiệp 33

1.3.5 Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất 34

1.3.6 Trình độ lao động quản lý 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 36

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HKQT ĐÀ NẴNG 36

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Cảng HKQT Đà Nẵng 36

2.1.2 Quy mô hoạt động của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 40

2.1.3 Đặc điểm về công nghệ 49

2.1.4 Đặc điểm về môi trường hoạt động 50

2.1.5 Văn hóa Doanh nghiệp 51

2.2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 53

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 53

2.2.2 Thực trạng phân quyền tại Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng 57

2.2.3 Thực trạng thông tin trong cơ cấu tổ chức quản lý 65

2.2.4 Công tác định biên 68

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 73

2.3.1 Những mặt thành công 73

2.3.2 Tồn tại hạn chế 74

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 75

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG

HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 77

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG 77

3.1.1 Điều chỉnh quy hoạch chi tiết Cảng HKQT Đà Nẵng giai đoạn đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 77

3.1.2 Lộ trình thực hiện Phương án cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam 79

3.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lược của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 79

3.1.4 Dự báo các thay đổi của đơn vị trong thời k nghiên cứu: 80

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 81

3.2.1 Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 81

3.2.3 Nhóm gộp các đầu công việc thành bộ phận 93

3.2.4 Lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy quản lý 96

3.2.5 Hoàn thiện phân quyền trực tuyến – chức năng 98

3.2.6 Quy định các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận 105

3.2.7 Định biên cho cơ cấu tổ chức quản lý mới 106

3.2.8 Các giải pháp h trợ 107

3.3 KẾ HOẠCH TỔ CHỨC THỰC HIỆN 112

KẾT LUẬN 114 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên

CHKQTĐN Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng TCT Tổng công ty

ĐVT Đơn vị tính

TCKT Tài chính kế toán

CTCP Công ty cổ phần

HKQT Hàng không quốc tế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số

1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến 19

1.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm 26 1.8 Mối quan hệ Cấu trúc - Chiến lƣợc của A Chandler 33 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng 53 3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý mới đƣợc đề xuất 97

DANH MỤC CÁC BIỂU

Số

2.1 Tình hình lao động của Cảng HKQT Đà Nẵng 41 2.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 42

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

2.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 41

2.5 Quy mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn giai đoạn 2014-2016 47 2.6 Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2016 48 2.7 Cơ cấu các loại dịch vụ giai đoạn 2014 – 2016 49 2.8 Kết quả đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố tới cơ cấu tổ

chức và phân quyền của Cảng HKQT Đà Nẵng 52 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống quy định về nhiệm vụ và quyền

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trên thế giới, vấn đề xác lập cơ cấu tổ chức và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức quản lý luôn là sự quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị cấp cao nhằm đảm bảo cho sự ổn định và phát triển của tổ chức mà họ được giao phó Một

tổ chức nếu tồn tại các bất cập trong công tác tổ chức bộ máy quản lý có thể

sẽ dẫn đến những hệ lụy xấu như là: làm giảm hiệu suất hoạt động, gia tăng tính trì trệ, triệt tiêu động lực phát triển, thậm chí nhiều trường hợp trầm trọng

có thể còn dẫn đến sự sụp đổ, diệt vong cho chính tổ chức đó

Tại Việt Nam hiện nay, việc phải đẩy mạnh tái cơ cấu, cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước có ý nghĩa quan trọng đối với nền kinh tế của đất nước, là chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước ta, phù hợp với xu thế tất yếu của thời đại Chỉ có tái cơ cấu mới có thể thay đổi mô hình tăng trưởng theo hướng thị trường, nâng cao hiệu quả, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững hơn Mặt khác, khi mà khoa học kỹ thuật và công nghệ đang trở thành một lực lượng sản xuất trực tiếp, khi mà cạnh tranh đang ngày càng quyết liệt thì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có phát huy được từ những mặt mạnh, có hạn chế được các bất lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hay không Muốn vậy, ngoài các điều kiện cần thiết như: vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh…, đòi hỏi m i doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó

Đối với Ngành vận tải hàng không, vấn đề tái cấu trúc ngành đã và đang được triển khai một cách quyết liệt theo Đề án tái cơ cấu ngành Giao thông vận tải phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa và phát triển bền vững giai đoạn 2011-2020 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại

Quyết định số 1210/QĐ-TTg ngày 24/7/2014 Theo đó, ngành hàng không dân dụng Việt Nam cũng đã triển khai thực hiện tái cơ cấu và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước tại các Tổng Công ty trực thuộc Bộ Giao thông vận tải Trong đó, Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam – CTCP là công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được chuyển đổi từ Công

ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ thành công

ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ

Ở Cảng Hàng không quốc tế Đà Nẵng – Chi nhánh Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam - CTCP, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã được Đảng uỷ, Ban lãnh đạo Cảng đặc biệt quan tâm vì nó có vai trò quan trọng góp phần tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, nâng cao hiệu quả kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao ưu thế và thúc đẩy sự phát triển của công ty Tuy nhiên, trong quá trình làm việc và gắn bó với Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng tôi nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định cần phải điều chỉnh sao cho hợp lý hơn, nhất

là trong tình hình hiện nay khi mà Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam – CTCP hoạt động theo mô hình công ty cổ phần do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối thì vấn đề tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là thật sự cấp thiết Xuất phát từ yêu cầu thực tế và do yêu cầu của công tác quản trị, chính vì vậy,

tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng hàng không

quốc tế Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Làm rõ các luận cứ khoa học và thực tiễn để vận dụng vào việc xây dựng các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng hàng không quốc tế

Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng HKQT Đà Nẵng trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài này

là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Cảng HKQT Đà

Nẵng

- Về thời gian: Các số liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu

thập trong khoảng thời gian từ 2014 – 2016; các dữ liệu sơ cấp dự kiến được điều tra trong khoảng thời gian tháng 10 – 11/2017; tầm xa của các giải pháp

đề xuất dự kiến đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035

- Về mức độ: Nghiên cứu này tập trung làm rõ thực trạng và đề xuất

những điều chỉnh cần thiết cùng với giải pháp tổ chức thực hiện việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức của văn p ng cơ quan quản lý Cảng hàng không quốc tế

Đà Nẵng và các đầu mối trực thuộc trực tiếp Nghiên cứu này không bao gồm công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ cho cơ cấu tổ chức quản lý mới

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt

động cần thu thập thông tin và ghi chép lại

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về

vấn đề liên quan đến đề tài

- Phương pháp dữ liệu: dựa vào các dữ liệu như: sơ đồ cấu trúc, các quy

định về chức năng nhiệm vụ, các số liệu qua các năm; dữ liệu qua thu thập

- Thống kê, tổng hợp: xử lý thông tin bằng công cụ Excel

Với các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn, từ đó giúp người viết tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện, chủ quan và đề xuất những giải pháp sát với thực

tế, mang tính khả thi cao

5 Câu hỏi nghiên cứu

Phần đề tài nghiên cứu, tác giả muốn làm sáng tỏ 4 câu hỏi chủ yếu sau:

- Cơ sở lý luận nào sẽ được vận dụng để nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu

tổ chức quản lý tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng?

- Những bất cập nào mà cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng đang mắc phải?

- Các yếu tố nào đang làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng kém hiệu quả?

- Phải làm gì để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Cảng

hàng không quốc tế Đà Nẵng trong tương lai?

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Tìm hiểu, nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản nhất liên quan đến

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng

- Đề xuất áp dụng một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có xét đến yếu tố phù hợp với điều kiện thực tế tại công ty

7 Cấu trúc đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục; luận văn gồm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tổ chức quản lý

- Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng Hàng không

Quốc tế Đà Nẵng

- Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Cảng Hàng không

quốc tế Đà Nẵng

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo rất nhiều tài liệu sách báo, các công trình khoa học, các ấn phẩm liên quan đã được công

bố bởi các tác giả trong và ngoài nước, trong đó điển hình là các tài liệu sau:

- Richard LDafl (2016), nguyên m i của uản tr (New era of

management), Cengage Learning và Nhà xuất bản Hồng Đức Nội dung

hướng đến sự tự tin và kỹ năng sáng tạo để quản lý thành công trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, nhiều biến động như hiện nay, giúp chúng ta phát triển, khai thác tối đa các kỹ năng quản lý sáng tạo Cuốn sách này trình bày theo cách kết nối chặt chẽ các khái niệm, lý thuyết, các quan điểm quản trị truyền thống và hiện đại trong một môi trường đầy bất ổn Đặc biệt, Chương 10 của cuốn sách Thiết kế tổ chức thích nghi đã thảo luận các nguyên tắc cơ bản của hoạt động tổ chức và mô tả chi tiết hai dạng cấu trúc tổ chức truyền thống và hiện đại; phân tích các điểm mạnh và yếu của m i cách tiếp cận về cấu trúc tổ chức truyền thống và hiện đại; giới thiệu các quan điểm mới về sự phối hợp các quan hệ, gia tăng sự cộng tác và phối hợp quan hệ theo chiều ngang, mô tả các yếu tố của môi trường tác động đến sự định hình của cấu trúc tổ chức

- Macel Van Assen, Gerben Den Berg, Paul Pietersma (2011), Những

mô hình quản tr kinh điển ( ey management models), NXB Lao động Xã

hội, Hà Nội Cuốn sách đem lại cho chúng ta một tầm nhìn bao quát về tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp, được chia thành 60 mô hình thuộc các dạng: mô hình chiến lược, mô hình chiến thuật và mô hình tác nghiệp sản xuất Các mô hình quản lý được thiết kế nhằm giải quyết các vấn đề và thách thức cụ thể trong kinh doanh Khi được vận dụng tốt, chúng sẽ cung cấp một cách nhìn mới về các dạng tình huống và đem lại một sự thay đổi tích cực Một số mô hình là các công cụ giải quyết vấn đề, được thiết kế nhằm cải thiện hiệu năng và hiệu quả; một số khác được thiết kế nhằm giải quyết những vấn đề đặc thù, phát sinh trong những tình huống đặc thù Các mô hình cung cấp những góc nhìn thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết sách đúng đắn trong kinh doanh trong môi trường giả định

- John M.Ivancevich (2010), “Human Resource Management”, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Trong công trình này, tác giả đã nói các nhà quản lý đều nhận thức được rằng quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chiến lược, đóng vai trò cực k quan trọng chi phối sự thành công của công ty Tác giả đã giải thích về các định hướng quản lý, tức là quản trị nhân lực được nhìn nhận có liên quan đến các quản lý trong m i đơn vị Trọng tâm của nó là người lao động và người lao động chính là nhân tố sống còn của công ty, nhấn mạnh đến yếu tố con người trong môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là làm sao cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc và sung túc

- Richard L Daft (2009), Organization Theory and Design (10 th

edition), Cengage Learning, Massachusetts, USA Cuốn sách giới thiệu

những lý thuyết cơ bản về tổ chức và vấn đề thiết kế tổ chức trong bối cảnh

có những thay đổi cơ bản về môi trường hoạt động của tổ chức Trong cuốn sách này, tác giả miêu tả các tổ chức với 4 đặc trưng: là các thực thể xã hội có định hướng mục tiêu chung được thiết kế như các hệ thống hoạt động cố định

có cấu trúc và phối hợp có liên quan đến môi trường bên ngoài Cuốn sách đã

làm rõ 5 yếu tố quan trọng quyết định đến cấu trúc tổ chức là mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, quy mô tổ chức, văn hóa tổ chức, công nghệ ứng dụng trong hoạt động của tổ chức, và môi trường hoạt động của tổ chức Cuốn sách cũng hướng dẫn cụ thể quy trình để thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm 7 công việc: xác định sứ mệnh, viễn cảnh của đơn vị; phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức; liệt kê các hoạt động chính để thực hiện sứ mệnh, viễn cảnh trong mối quan hệ với các yếu tố ảnh hưởng; nhóm gộp các hoạt động để hình thành các nhóm chức năng; xác định phạm vi, tầm hạn quản lý cho các nhà quản lý; lựa chọn kiểu quan hệ và số cấp quản lý; quy định mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý; định biên và bố trí nhân sự cho các vị trí công tác trong cơ cấu Cuốn sách còn cung cấp các mô hình mẫu về các kiểu cơ cấu tổ chức đang được sử dụng trong tổ chức bộ máy quản lý của các tổ chức trên thế giới

- Trần Anh Tài (2007), Giáo trình uản tr học, Nhà xuất bản Đại học

Quốc gia Hà Nội Nội dung sách đã làm rõ các liên quan đến chức năng quan trọng của quản trị đó là chức năng Tổ chức, trong đó chỉ ra các khái niệm liên quan như: Tổ chức, công tác tổ chức, cơ cấu tổ chức… Cuốn sách cũng đã giúp làm rõ các vấn đề như: Cấp bậc quản trị và tầm hạn quản trị, các cách phân chia bộ phận, nguyên tắc phân quyền, ủy quyền và cách thiết lập cơ cấu

tổ chức…Ngoài ra, cuốn sách cũng cung cấp các kiến thức h trợ cho công tác tổ chức quản lý đó là công tác nhân sự với các nội dung chủ yếu như: Tuyển dụng, đánh giá, đào tạo và phát triển nhân sự…

- Hồ Văn Vĩnh (2002), Giáo trình hoa học quản lý, Nhà xuất bản

Chính trị Quốc gia Nội dung giáo trình gồm: Những vấn đề chung về khoa học quản lý, môi trường quản lý, các yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô, vai trò, đặc điểm của khoa học tổ chức và quản lý, khái lược về lịch sử phát triển các tư tưởng quản lý, chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức

quản lý, quy luật quản lý, nguyên tắc quản lý và các phương pháp quản lý, cán bộ quản lý, lãnh đạo, một số quy luật trong quản lý

- Dick Grote (2002), The Performance Appraisal Question and Answer

Book: A Survival Guide for Managers Đây là tài liệu thực hành cho các nhà

quản trị Hướng dẫn chúng ta cách thiết lập các câu hỏi để phỏng vấn, cách chuẩn bị, xử lý Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trong thực

tế quản trị nguồn nhân lực Những câu hỏi liên quan đến việc hoàn thành công việc dựa trên các năng lực hành vi

- Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Heinz Weihrich (1993), Những vấn

đề cốt yếu trong quản lý, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội Trong tác phẩm

này, các tác giả đã chỉ ra rằng hơn 90% những thất bại trong kinh doanh là do

sự thiếu năng lực và kinh nghiệm quản lý Cuốn sách cung cấp những kiến thức kinh điển nhất về quản lý một tổ chức với hệ thống lý thuyết đồng bộ và các chức năng quản trị, từ hoạch định đến tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm tra, kiểm soát Đặc biệt, phần thứ 3 của cuốn sách trình bày về vấn đề tổ chức đã cung cấp những vấn đề lý luận cơ bản, toàn diện để thực hành công tác tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung như: các khái niệm quan trọng về tổ chức, công tác tổ chức, cơ cấu tổ chức; bản chất và mục đích của công tác tổ chức; các loại cơ cấu tổ chức, cách thức phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức; mối quan hệ quyền hạn trực tuyến - tham mưu; sự phân chia quyền hạn; quy trình để thiết lập, cải tiến và phát triển cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp; các vấn đề liên quan đến thiết kế công việc và định biên… Các nội dung của cuốn sách là cẩm nang quan trọng cho những người làm công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như

đã làm rõ những vấn đề lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

trong doanh nghiệp Ngoài ra, đối tƣợng nghiên cứu, thời điểm nghiên cứu, lĩnh vực nghiên cứu đều khác nhau và đặc điểm của m i tổ chức cũng không giống nhau, do đó không thể hoàn toàn áp dụng đƣợc ở các đơn vị khác nhau Bên cạnh đó, chƣa có cá nhân nào nghiên cứu về vấn đề cơ cấu tổ chức quản

lý tại Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng Nhận thức rõ điều đó, tác giả đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt đƣợc, đồng thời khắc phục những hạn chế, tồn tại của những nghiên cứu trên để tiến hành chọn chính công ty Cảng Hàng không Quốc tế Đà Nẵng mà tác giả đang công tác làm nghiên cứu chuyên sâu

Xét về chức năng, thì tổ chức được phân loại theo nhiều loại hình khác nhau như: tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội, tổ chức đoàn thể, tổ chức phi lợi nhuận…

Tổ chức còn được hiểu là một chức năng quản trị: Tổ chức là tiến trình tập họp các hành động và các tài nguyên theo một cách hợp lý và thích hợp

mà bản chất của tổ chức là việc phân công lao động và các nguồn lực khác một cách khoa học

Như vậy, tổ chức là một thực thể xã hội tồn tại có mục tiêu rõ ràng, được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc và những chức năng hoạt động với mức độ độc lập tương đối trong nội bộ của tổ chức

Có người lại cho rằng, tổ chức là tập hợp của con người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu xác định hoạt động theo những nguyên tắc nhất định nhằm gắn kết con người với nhau bởi những mục tiêu và cùng hành động để đạt đến mục tiêu chung đó

Qua một số quan điểm khác nhau với cách phát biểu khác nhau, tuy

nhiên hầu hết đều thống nhất về nội hàm của tổ chức đó là: tập hợp của con

người trong xã hội có phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu xác

đ nh; được hình thành và hoạt động theo những nguyên tắc nhất đ nh phù hợp v i quy đ nh pháp luật nhằm gắn kết con người v i nhau bởi những mục

đích xác đ nh và hành động để đạt đến mục tiêu chung Trong luận văn này,

khái niệm tổ chức được hiểu theo nghĩa trên

Vận dụng khái niệm cơ cấu vào lĩnh vực tổ chức quản lý, ta có thể hiểu

cơ cấu tổ chức đó chính là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau và xác định rõ mối quan hệ giữa các bộ phận đó trong quá trình hoạt động

Trong những điều kiện cụ thể của các tổ chức kinh tế, cơ cấu tổ chức thường bao gồm các bộ phận được chuyên môn hóa, được giao phó quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, có mối quan hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước của tổ chức

c Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý chính là vận dụng khái niệm cơ cấu vào việc nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy quản lý của các tổ chức khác nhau

Cơ cấu tổ chức bộ máy là sự tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ về quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất đ nh và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác đ nh của

tổ chức [3, tr 79]

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai

làm, làm cái gì và liên kết v i các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nh p nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức [2,

- Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức

- Linh hoạt giúp tổ chức thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

- Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Cơ cấu của tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ

đồ tổ chức là hình vẽ thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin giao tiếp chính thức trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản lý ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổ chức và cho biết mối quan

hệ báo cáo và quyền lực trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức

Nói một cách khái quát: Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp là

tổng hợp các bộ phận cấu thành của tổ chức và mối quan hệ tác động qua lại giữa các bộ phận đó

1.1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được coi là tốt nếu

đáp ứng những yêu cầu sau:

- Tính tối ưu: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ

hợp lý: Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa không thiếu bộ phận nào; Không chồng chéo, không bỏ sót; Số cấp quản lý ít nhất Đáp ứng được yêu cầu này cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có tính năng động cao, luôn đi sát phục vụ sản xuất

- Tính linh hoạt: Trong cơ chế mới hiện nay, khi nhu cầu thị trường

luôn biến động Nếu doanh nghiệp nào không chuyển mình kịp để đáp ứng nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó dễ bị thất bại Do vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động linh hoạt thay đổi để thích nghi với bất cứ tình huống nào xảy ra trong cũng như ngoài doanh nghiệp Nghĩa là khi nhiệm vụ của doanh nghiệp thay đổi thì bộ máy quản lý của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với sự thay đổi đó

- Tính tin cậy: Bộ máy này phải đảm bảo độ chính xác của các luồng

thông tin lưu động được có tính tin cậy trong quản lý Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng trong kinh doanh

- Tính kinh tế: Trong cơ chế mới, các doanh nghiệp hạch toán độc lập

Do vậy, để tồn tại thì doanh nghiệp làm ăn phải có lãi Một trong những biện pháp nhằm góp phần tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó là việc tổ chức một bộ máy sao cho hợp lý nhất Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh so với nhiệm vụ, tổ chức bộ máy sao cho chi phí quản lý thấp nhất nhưng mang lại hiệu quả quản lý cao nhất

- Tính bí mật thông tin: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo

kiểm soát được hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất k hình thức nào Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của m i doanh nghiệp

1.1.3 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

- Nguyên tắc xác đ nh theo chức năng: M i vị trí, bộ phận trong cơ

cấu tổ chức phải được xác định một cách rõ ràng, chính xác quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ của mình Từ đó, m i bộ phận phải hoàn thành công việc của mình một cách tối ưu Cũng với nguyên tắc này, thì m i người có trách nhiệm riêng và họ có thể đóng góp hết khả năng của mình vào công việc được giao Việc quy trách nhiệm cho những sai phạm cũng dễ dàng hơn

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Trao quyền hạn cho

người quản lý, tức là giao công cụ cho họ làm việc, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, quyền hạn được giao phải tương xứng với nhiệm vụ của họ Tránh tình trạng lạm dụng quyền hạn để làm việc

tư, vi phạm quyền hạn của mình

- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản lý tới cấp

dưới càng cụ thể, rành mạch, rõ ràng thì quá trình thông tin sẽ càng có hiệu quả Đặc biệt, với nguyên tắc này, người được giao nhiệm vụ sẽ biết quyền hạn và trách nhiệm của họ với công việc mà họ đảm nhiệm Nâng cao tính tự giác của họ

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Mệnh lệnh phải được thống nhất từ

cấp trên xuống cấp dưới Một cá nhân có thể phải đảm đương nhiều nhiệm

vụ Và người được giao nhiệm vụ cũng có thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc Chính vì vậy, nhầm lẫn là khó tránh khỏi Khi đó, cần cẩn thận tránh chủ quan, dễ dẫn đến mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Quyền hạn và trách nhiệm được

giao cụ thể cho từng người Do đó, sự phân quyền sẽ phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho những người được giao nhiệm vụ Tránh lạm dụng quyền

hạn, không được ra các quyết định vượt quá quyền hạn của mình Tránh lòng tham vì lợi ích cá nhân mà làm thiệt hại đến lợi ích của tập thể Để công việc đạt được hiệu quả cao thì cần có sự uỷ quyền rõ ràng Từ đó, tổ chức có thể quy trách nhiệm cho từng người

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do tính chất

của công việc và những khía cạnh về tính tối ưu trong quản lý nên quyền hạn

và trách nhiệm phải tương xứng với nhau Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Khi được giao trách

nhiệm của cấp đưới, thì cấp dưới phải chịu trách nhiệm về nhiệm vụ trước cấp trên Tuy nhiên, cấp trên cũng phải chỉ đạo cấp dưới, chịu trách nhiệm

về công việc mà mình đã giao cho cấp dưới

- Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: Tổ chức phải đảm bảo tính linh hoạt,

phản ứng trước sự thay đổi của tổ chức Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, thủ tục phức tạp, hay các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều

có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của môi trường Vì vậy, tổ chức khó có thể đứng vững

- Nguyên tắc cân bằng: Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này

Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho tổ chức phát triển lành mạnh, phát huy được tối đa khả năng sáng tạo của các thành viên Trong quá trình quản lý, các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Xác định lại sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu tổ chức

Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của

tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động, và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân viên Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng Đối với các tổ chức, doanh nghiệp của Nhà nước, sứ mệnh thường được xác định trong văn bản quy định về chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó khi được thành lập

Tầm nhìn là một tuyên bố của tổ chức về những mục tiêu trung và dài hạn từ 3-10 năm Tầm nhìn thường hướng ngoại, có định hướng và thể hiện

Khi sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của đơn vị thay đổi thì điều tất yếu

là các hoạt động cần thiết của đơn vị cũng thay đổi theo Nếu sự thay đổi này

đủ lớn, sẽ dẫn đến phá vỡ cấu trúc cũ kéo theo sự yêu cầu phải điều chỉnh cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp trong tương lai

1.2.2 Liệt kê các hoạt động cần thiết để thực hiện sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của tổ chức

Để xác định cơ cấu tổ chức sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai, trước tiên nhà quản lý cần phải biết được số lượng các công việc quản lý trong tổ chức đã thay đổi như thế nào dưới tác động của việc thay đổi hoặc điều chỉnh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Việc lựa chọn cách thức liệt kê công việc trong m i tổ chức bất k tùy thuộc vào cách thức tổ chức quản lý, đặc điểm hoạt động kinh doanh, đặc điểm công nghệ sản xuất… của m i đơn vị Trong thực tế, các đơn vị có thể

áp dụng phối hợp nhiều cách phân loại công việc trong việc liệt kê các công việc miễn là tiện cho việc mô tả và tránh được việc bỏ sót hoặc trùng lặp

Điều quan trọng là phải chỉ ra được những chức năng nào, hoạt động nào, công việc nào sẽ cần phải được bổ sung, quy mô, tính chất của các hoạt động đó trong tương lai Cũng cần cho thấy các công việc nào, hoạt động nào, nhiệm vụ nào sẽ cần phải được điều chỉnh bổ sung, mức độ điều chỉnh bổ sung; những nhiệm vụ hoạt động nào sẽ phải loại bỏ… Khi các chức năng, các hoạt động, các nhiệm vụ của tổ chức thay đổi lớn đến mức nếu không có

sự điều chỉnh hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý sẽ dẫn đến tổ chức rối loạn khi đó mới xuất nhu cầu tái cấu trúc lại tổ chức

1.2.3 Nhóm gộp các hoạt động, hình thành các bộ phận

Sau khi đã liệt kê đầy đủ các hoạt động để thực hiện chức năng nhiệm

vụ và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra, để hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của đơn vị chúng ta cần tiến hành nhóm gộp các hoạt động để hình thành các

bộ phận trong mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong việc tổ chức bộ

máy quản lý hiện nay có rất nhiều kiểu nhóm gộp các hoạt động để hình thành nên các bộ phận của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Cụ thể:

Để nhóm gộp các công việc một cách đẩy đủ, tránh trùng lặp người ta thường mô tả các công việc trong tổ chức theo các cách sau đây:

- Nhóm gộp các công việc theo tầm hạn quản lý: Người ta chia tất cả các công việc mà tổ chức phải thực hiện để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình thành 02 nhóm bao gồm nhóm các công việc ở tầm chiến lược vĩ

mô và nhóm các công việc ở tầm tác nghiệp vi mô ;

- Nhóm gộp các công việc theo chức năng quản trị: Theo cách phân chia này, người ta thường liệt kê tất cả các công việc trong tổ chức theo các chức năng cơ bản của quản trị đó là 1 nhóm các công việc liên quan đến chức năng hoạch định; 2 các công việc liên quan đến chức năng tổ chức; 3 các công việc liên quan đến chức năng điều hành; 4 chức năng kiểm tra giám sát

- Nhóm gộp các công việc theo lĩnh vực hoạt động: Một số đơn vị có đặc điểm là hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực khi đó việc liệt kê các công việc cũng có thể được thực hiện theo lĩnh vực hoạt động Ví dụ các công việc thuộc lĩnh vực công nghiệp; các công việc thuộc lĩnh vực du lịch; các công việc thuộc lĩnh vực thương mại; các công việc thuộc lĩnh vực vận tải kho vận logistics …

- Nhóm gộp các công việc theo tính chất công việc: Theo cách phân loại này, người ta thường chia tất cả các công việc của đơn vị thành các nhóm công việc theo tính chất công việc bao gồm 1 nhóm các công việc thuộc về nhân sự; 2 nhóm các công việc thuộc chức năng sản xuất; 3 nhóm các hoạt động thuộc chức năng tài chính; 4 các hoạt động kế toán; 5 các hoạt động liên quan đến kỹ thuật công nghệ; 6 các hoạt động liên quan đến quản lý chất lượng sản phẩm; 7 các hoạt động liên quan đến hoạt động Marketing…

- Nhóm gộp các hoạt động theo đầu mối quản lý: Đó là việc liệt kê hoạt động theo các đầu mối quản lý cấp dưới ví dụ các công việc thuộc xí nghiệp A; các công việc thuộc xí nghiệp B…

1.2.4 Lựa chọn mô hình tổ chức quản lý

Là bước quan trọng trong tiến trình tổ chức bộ máy doanh nghiệp, trước hết xác định số cấp quản trị, xác định và phân chia trách nhiệm của từng cấp quản trị trong mối quan hệ trực tuyến; trách nhiệm và quyền hạn của cấp trưởng, cấp phó Là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng của từng cấp quản trị, để đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt theo chiều dọc và hạn chế chồng chéo trong quá trình ra quyết định giữa các cấp quản trị: cấp cao, cấp trung gian, cấp thấp

Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý thường được sử dụng:

a Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến

Kiểu mô hình cơ cấu trực tuyến được thể hiện ở hình 1.1

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến

(Nguồn: http://elearning.due.udn.vn)

Đây là kiểu nhóm gộp các hoạt động đơn giản nhất trong đó người lãnh đạo cấp trên nhóm gộp các hoạt động cần thiết của đơn vị thành các nhóm theo chiều dọc và giao phó cho các cấp dưới thực hiện Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo

trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị mệnh lệnh cấp trên

- Ưu điểm: Quyền lợi tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì được

tính kỷ luật và kiểm tra, liên hệ dễ dàng, đơn giản, mau lẹ, quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho Giám đốc

- Nhược điểm: Không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ

điều hòa theo chiều ngang Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền, độc đoán Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện, tổng hợp Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị

b Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng được thể hiện qua hình 1.2

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

(Nguồn: http://elearning.due.udn.vn)

“Phân công theo chiều ngang là căn cứ theo tiêu chuẩn khác nhau, phân gải lao động quản lý thành những cương vị và bộ phận khác nhau Kết quả

của sự phân công theo chiều ngang là sự bố trí các bộ phận, hoặc bộ phận hóa

tổ chức” [1, tr 334]

Theo cách nhóm gộp này, tất cả các hoạt động của tổ chức được nhóm gộp theo từng chức năng quản lý có thể theo chức năng quản lý tổng quát: hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm tra kiểm soát hoặc theo chức năng công việc như nhân sự, sản xuất, tài chính, marketing… Với cách nhóm gộp này sẽ hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định Cấp dưới không chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp mà còn chịu sự lãnh đạo của bộ phận chức năng khác

- Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải

quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt được gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo

- Nhược điểm: không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp

Người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng, nhưng

do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến tình trạng người thi hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau

c Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu trực tuyến - chức năng

Đây là cách kết hợp giữa sự nhóm gộp các hoạt động theo mức độ phân cấp công việc giữa trên – dưới và phân cấp công việc giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng Loại nhóm gộp này đồng thời giữ được ưu điểm của

cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, lại tránh được các khuyết điểm của

m i kiểu cơ cấu đó

Hình 1.3 Mô hình trực tuyến - chức năng

do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm

Nhận xét: Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng

được áp dụng rộng rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay

d Cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu

Cơ cấu này có đặc điểm là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc

Cơ cấu theo mô hình trực tuyến - tham mưu được thể hiện ở hình 1.4

Hình 1.4 Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu

(Nguồn: quantri.vn)

- Ưu điểm: Cơ cấu này cho phép nhà lãnh đạo tận dụng được những tài

năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Bước đầu khai thác được tiềm năng của cơ quan tham mưu

- Nhược điểm: Để đưa ra được quyết định người lãnh đạo mất nhiều

thời gian làm việc với tham mưu, dễ dẫn tới tình trạng tốc độ ra quyết định chậm, nhiều lúc có thể mất đi cơ hội trong kinh doanh Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn

e Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu ma trận

Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận có đặc điểm cơ cấu tổ chức dựa trên những hệ thống chuyên biệt và được h trợ đa chiều Cơ cấu này gồm các

Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và là người chịu trách nhiệm chính đồng thời có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác trong dự án và bị chi phối về mặt quyền lực với các nhà quản trị chức năng trong cùng một dự án Cơ cấu tổ chức ma trận có hai tuyến chức năng, một tuyến chức năng theo chiều dọc và một tuyến chức năng theo chiều ngang

Cơ cấu ma trận tồn tại ba tập hợp các mối quan hệ đơn tuyến

Cơ cấu theo mô hình ma trận được thể hiện ở hình 1.5

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận

(Nguồn: quantri.vn)

Ưu điểm: cơ cấu ma trận có tổ chức linh động, ít tốn kém và sử dụng

nhân lực có hiệu quả Đáp ứng được tình hình sản xuất, kinh doanh nhiều biến động đồng thời hình thành bộ máy và giải thể một cách dễ dàng, nhanh chóng

Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp, ảnh hưởng giữa các bộ phận và

các lãnh đạo tại bộ phận Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có sức ảnh hưởng lớn

f Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý thường được sử dụng ở các doanh nghiệp hoạt động ở nhiều khu vực thị trường khác nhau Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa lý nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo địa lý khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau

Cơ cấu tổ chức theo mô hình phân chia địa lý được thể hiện ở hình 1.6 Những thuận lợi và khó khăn của cơ cấu tổ chức theo địa lý

Ưu điểm: (1) Cơ cấu này, thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của

môi trường và nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Cho phép xác định rõ những yếu tố liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ (2) Khuyến khích sự quan tâm tới nhu cầu của khách hàng, phân định rõ trách nhiệm, phát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm

Hình 1.6 Mô hình Cơ cấu tổ chức theo địa lý

(Nguồn: http://elearning.due.udn.vn)

Nhược điểm: (1) Sử dụng không hiệu quả các kỹ năng và nguồn lực của

tổ chức 2 Không thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa các tuyến sản phẩm hay dịch vụ trong tổ chức 3 Tạo ra sự tranh chấp các nguồn lực giữa các sản phẩm Giới hạn khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi một sản phẩm, dịch

vụ 4 Hạn chế thuyên chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà

họ đang phục vụ

g Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm/hệ sản phẩm

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã đƣợc nghiên cứu từ lâu có vai trò ngày càng tăng trong các tổ chức có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay hệ sản phẩm phân chia tổ chức thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ nào đó

Cơ cấu này tỏ ra rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô toàn cầu Trong m i đơn vị đƣợc tổ chức theo sản phẩm đều phải hiện diện đầy

đủ các bộ phận chức năng phục vụ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm đƣợc thể hiện ở hình 1.7

Hình 1.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm

(Nguồn: quantri.vn)

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/hệ sản phẩm cũng có ưu nhược điểm nhất định của nó, cụ thể:

Ưu điểm: (1) Áp dụng cơ cấu này sẽ gia tăng sự chuyên môn hoá, bởi

cơ cấu này cho phép các nhà quản trị và nhân viên trong từng bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang đảm nhiệm (2) Nó cho phép xác định một cách khá chính xác các yếu tố: chi phí, lợi nhuận những vấn đề cần giải quyết và khả năng thành công của m i tuyến sản phẩm Đồng thời, cho phép m i bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của sản phẩm (3) Do chú trọng vào một vài sản phẩm nên các nhà quản trị có thể duy trì tính linh hoạt phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng và sự biến động của môi trường (4) Cơ cấu này cũng mang tính linh hoạt nên thích hợp với sự thay đổi của sản phẩm - dịch vụ và môi trường, cho phép xác định những yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, khuyến khích sựquan tâm đối với nhu cầu của khách hàng, phát triển kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm

Nhược điểm: 1 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm có nhược điểm là rất khó

phối hợp hoạt động giữa các bộ phận sản phẩm 2 Cơ cấu theo sản phẩm chỉ cho phép điều động nhân sự trong nội bộ từng tuyến sản phẩm vì nhân sự đã được chuyên môn hoá theo sản phẩm 3 Việc thuyên chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ đang phục vụ cũng bị hạn chế

Nhận xét: M i một cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có những

điểm mạnh và yếu riêng của nó, và tu doanh nghiệp mà nó được vận dụng trong những điều kiện nhất định

1.2.5 Phân quyền trực tuyến và phân quyền chức năng

Việc phân quyền trong quản trị có liên quan chặt chẽ với việc phân cấp quản lý Đó là việc phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị cấp cao với quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở Hiểu một cách đơn

giản thì phân quyền là sự chuyển giao hay giao một phần quyền quản lý của cấp trên cho cấp dưới quản lý Việc xác định chính xác quyền điều hành trực tuyến và quyền điều hành chức năng cho các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu lực, tính nhất quán của tổ chức Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ “rộng” hoặc mức độ “hẹp” phụ thuộc vào nhiều yếu tố Cụ thể:

a Phân quyền trực tuyến

Trước hết, mức độ phân quyền trực tuyến trong một tổ chức phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị Do đó có sự hạn chế về số người/số nhiệm vụ mà một người quản trị có thể giám sát hiệu quả nên trong tổ chức cần phải có các cấp quản lý và xuất hiện nhu cầu phân chia quyền lực quản lý điều hành trong

tổ chức giữa cấp trên – cấp dưới gọi là phân quyền trực tuyến Nhìn chung, khi phân chia quyền hành theo trực tuyến thường có 02 xu hướng đó là “phân quyền” hay “tập quyền” với các ưu, nhược điểm như sau:

+ Tập quyền: Quyền hành chủ yếu tập trung vào cấp trên, cấp dưới chủ

yếu được giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát, các vấn đề thuộc về quyết định đều thuộc thẩm quyền của cấp trên

Ưu điểm: Giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới, lưu

tin nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới

Nhược điểm: 1 Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp

dưới; 2 Không phát huy được tính chủ động của cấp quản trị; 3 Do khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức quá xa nên thông tin trên xuống - dưới lên chậm chạp dẫn đến các quyết định không kịp thời; 4 Gây ra sự quá tải đối với cấp trên

+ Phân quyền: Quyền quản lý điều hành trong tổ chức được phân chia

rộng rãi hơn cho cấp dưới theo hướng gia tăng quyền được ra quyết định và

phải chịu trách nhiệm về các quyết định của mình cho cấp dưới liên quan đến chức trách nhiệm vụ được giao phó

Ưu điểm: 1 Buộc cấp dưới phải chủ động trong công việc, tránh tư

tưởng ỷ lại cấp trên; 2 Tạo điều kiện cho cấp dưới phát huy được cao nhất năng lực của mình; 3 Việc ra các quyết định nhanh chóng nên giảm được bất lợi khi yếu tố cạnh tranh là thời gian; 4 Giảm áp lực cho cấp trên để tập trung vào các vấn đề chiến lược…

Nhược điểm: 1 Có nguy cơ không kiểm soát được cấp dưới; 2 Có

nguy cơ ảnh hưởng tính thống nhất và nhất quán trong toàn tổ chức do các cấp dưới có xu hướng “xé rào”; 3 Rủi ro gia tăng trong trường hợp năng lực, đạo đức cấp dưới không đảm bảo…

Lý thuyết thiết kế tổ chức chỉ ra các biến số cơ bản quyết định mức độ phân quyền đó là 1 Tính chất của công việc cần thực hiện; 2 Quy mô công việc cần thực hiện; 3 Trình độ quản lý của tổ chức; 4 Trình độ của cấp dưới;

5 Văn hóa tổ chức… Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà xác định tầm hạn quản trị cũng như mức độ phân quyền trực tuyến thích hợp trong tổ chức

b Phân quyền chức năng

Phân quyền chức năng chính là việc phân chia quyền hành giữa các nhà lãnh đạo cấp cao với các nhà lãnh đạo chức năng các phòng ban chức năng trong tổ chức Thông thường, các nhà quan trị cấp cao đều tổ chức các phòng ban chức năng để giúp việc cho họ trong quá trình tổ chức thực hiện các nhiệm vụ cần thiết Để cho các cấp quản trị chức năng thuận tiện trong công việc, các nhà quản tri trực tuyến thường giao cho các cấp quản trị chức năng một số quyền nhất định trong lĩnh vực chức năng được gọi là phân quyền chức năng

Phân quyền chức năng thực chất là sự ủy quyền cho các nhà quản trị chức năng thực hiện một số quyền liên quan đến tổ chức, điều hành, kiểm tra, kiểm soát trong lĩnh vực chức năng được giao

Việc quy định chính xác trách nhiệm, quyền hạn cho từng bộ phận chức năng đồng thời qua đó cung cấp điều kiện vật chất, kỹ thuật tương xứng cho các bộ phận để họ chủ động trong việc thực hiện các chức năng được giao, trên cơ sở cân bằng giữa trách nhiệm và quyền hạn

Việc phân quyền giữa lãnh đạo cấp cao với các bộ phận chức năng đến mức độ nào còn tùy thuộc vào tính chất hoạt động của đơn vị, mức độ am hiểu của lãnh đạo cấp trên về các lĩnh vực chuyên môn, mức độ phân quyền trực tuyến giữa cấp trên – cấp dưới, trình độ của các cấp lãnh đạo chức năng

1.2.6 Thiết lập các mối quan hệ thông tin giữa các bộ phận

Quy định mối quan hệ giữa các phân hệ đồng cấp hoặc khác cấp một cách chính thức hóa trong mối tương quan với các bộ phận khác của tổ chức vì mục tiêu chung: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định

Trong đó, cần quan tâm đến chế độ thông tin, báo cáo: hình thức, thời gian, nội dung, thẩm quyền

- Thông tin trên xuống – dưới lên: Đó là thông tin chỉ đạo điều hành giữa lãnh đạo cấp trên đến lãnh đạo cấp dưới; thông tin báo cáo phản hồi giữa cấp dưới – cấp trên

- Thông tin ngang: Đó là là thông tin phối hợp hoạt động giữa các đơn

vị cùng cấp Ví dụ như giữa các phòng ban khác nhau trong đơn vị, giữa các

xí nghiệp trong cùng công ty

- Thông tin chéo: Đó là thông tin giữa các phòng ban chức năng với các đơn vị cấp dưới Ví dụ: Thông tin giữa phòng kế toán công ty với các xí nghiệp thành viên trong công ty