Động lực làm việc sứ mệnh có phải là vấn đề, nghiên cứu tại đài phát thanh và truyền hình tỉnh bà rịa – vũng tàu

Nghiên cứu này cho thấy rằng lý thuyết mục tiêu cung cấp một nền tảng lý thuyết mạnh mẽ để hiểu được đóng góp của giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu - công vi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

THÁI TRANG QUỲNH NGÂN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC - SỨ MỆNH CÓ PHẢI LÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH

TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

THÁI TRANG QUỲNH NGÂN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC - SỨ MỆNH CÓ PHẢI LÀ VẤN ĐỀ NGHIÊU CỨU TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH

TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM QUỐC HÙNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Động lực làm việc - Sứ mệnh có phải là vấn đề, nghiên

cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” là do chính bản thân

tôi nghiên cứu thực hiện

Các nội dung, kết quả nghiên cứu của các tác giả được sử dụng trong luận đều

có trích dẫn theo quy định

Các số liệu và kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và

chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Ngày tháng 4 năm 2018

Người thực hiện

Thái Trang Quỳnh ngân

TÓM TẮT

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm nâng cáo hiểu biết của chúng ta về động lực làm việc và hiệu suất làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT khi diễn giải lại tài liệu về động lực làm việc trong khuôn khổ tâm lý của lý thuyết mục tiêu Nghiên cứu này cho thấy rằng lý thuyết mục tiêu cung cấp một nền tảng lý thuyết mạnh mẽ để hiểu được đóng góp của giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu - công việc, sự tự tin cho động lực làm việc và hiệu suất của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT Tầm quan trọng của

sứ mệnh tổ chức làm tăng động lực làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài PT

và TH tỉnh BR-VT; từ đó đề xuất những chính sách hợp lý để làm nâng cao động lực làm việc của viên chức và nhân viên góp phần nâng cao năng lực, hiệu quả công tác quản lý nhà nước tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT Qua kết quả nghiên cứu, 12 biến quan sát của 4 nhân tố ban đầu, sau khi kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha, tất cả 12 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy

Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy nhân tố Sự tự tin ( SE) tác động mạnh nhất (căn cứ vào hệ số Beta chuẩn hóa 0.462), nhân tố Khó khăn của mục tiêu- công việc (JG) tác động yếu nhất (căn cứ vào hệ số Beta chuẩn hóa 0.086) và kết quả kiểm định sự khác biệt cá nhân (về giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, chức vụ) không

có sự khác biệt một cách có ý nghĩa trong việc đánh giá động lực làm việc Cho thấy đối với viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT Sự tự tin có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và động cơ làm việc của họ hơn khó khăn của mục tiêu - công việc đem lại

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề: 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 3

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 6

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: 7

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: 7

1.5 Phương pháp nghiên cứu 7

1.5.1 Phương pháp định tính: 7

1.5.2 Phương pháp định lượng: 8

1.6 Bố cục luận văn 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Các khái niệm liên quan 9

2.1.1 Động lực làm việc (Work Motivation) 9

2.1.2 Động lực làm việc (Public Service Motivation) 9

2.1.3 Lý thuyết về Mục tiêu và Động lực làm việc (Goal Theory anh Public Service Motivation) 11

2.1.4 Sự tự tin (Self-Efficacy): 13

2.1.5 Khó khăn của mục tiêu- công việc (Job-Goal Difficulty) 13

2.1.6 Giá trị sứ mệnh (Mission valence) 14

2.1.7 Phần thưởng bên ngoài (Extrinsic Rewards) 15

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước 16

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài 16

2.2.2 Một số nghiên cứu trong nước: 17

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

3.1 Thiết kế nghiên cứu: 20

3.1.1 Nghiên cứu định tính 20

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 20

3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 21

3.2.1 Chọn mẫu: 21

3.2.2 Thang đo 21

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 24

3.3.1 Thu thập dữ liệu: 24

3.3.2 Làm sạch dữ liệu 24

3.3.3 Thống kê mô tả 25

3.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) 25

3.3.5 Phân tích T– Test và ANOVA 25

3.3.6 Phân tích tương quan 25

3.3.7 Phân tích hồi quy 26

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 27

4.1 Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu: 27

4.1.1 Làm sạch dữ liệu: 27

4.1.2 Mô tả mẫu: 27

4.2 Thống kê mô tả biến cá nhân: 27

4.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha 30

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Động lực làm việc” – WM 30

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Khó khăn của mục tiêu- công việc” – JG 31

4.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Sự tự tin” – SE 31

4.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Giá trị sứ mệnh” – MV 32

4.3.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Phần thưởng bên ngoài” – ER 33

4.4 Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập và phụ thuộc với các biến định tính 34

4.4.1 Phân tích T– Test 34

4.4.2 Phân tích ANOVA 35

4.5 Phân tích tương quan Pearson: 39

4.6 Phân tích hồi quy 40

4.7 Thảo luận các biến nghiên cứu theo kết quả đối chiếu với thực tế 45

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 50

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu: 50

5.2 Hạn chế của nghiên cứu: 50

5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu và khuyến nghị 51

5.3.1 Ý nghĩa về mặt học thuật: 51

5.3.2 Ý nghĩa thực tiễn 52

5.3.3 Các khuyến nghị 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Quy trình nghiên cứu 20

Bảng 3.2: Thông tin mã hóa các biến định danh 22

Bảng 3.3: Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố tác độngđến động lực làm việc 23

Bảng 4.1: Thông tin giới tính của đối tượng khảo sát 27

Bảng 4.2: Thông tin độ tuổi của đối tượng khảo sát 28

Bảng 4.3: Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát 28

Bảng 4.4: Thâm niên công tác của đối tượng khảo sát 29

Bảng 4.5: Chức vụ của đối tượng khảo sát 29

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Nhân tố “Động lực làm việc” 30

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Nhân tố “Khó khăn của mục tiêu- công việc” 31

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhân tố “Sự tự tin” 32

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Nhân tố “Giá trị sứ mệnh” 31

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhân tố “Phần thưởng bên ngoài” 33

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo biến giới tính 34

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo biến chức vụ 3

5

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc giữa các nhóm độ tuổi 36

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) động lực làm việc giữa các nhóm độ tuổi 36

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc giữa các trình độ học vấn

nhóm thâm niên 38

Bảng 4.19: Kiểm định tương quan giữa các biến đại diện độc lập và phụ thuộc 39

Bảng 4.20: Phân tích hồi quy đa biến 41

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình đề xuất nghiên cứu 19

Hình 4.1: Biểu đồ mô tả Động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên 38

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn 43

Hình 4.3: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa 44

Hình 4.4: Biểu đồ phân tán Scatter plot 44

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề:

Trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của một tổ chức Do đó, đòi hỏi các nhà quản lý phải biết cách khai thác

sử dụng nguồn lực của mình một cách có hiệu quả Bên cạnh trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Trong quá trình toàn cầu hóa, lĩnh vực thông tin và truyền thông đã phát triển vượt bậc với việc ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực phát thanh, truyền hình Trên phương diện kỹ thuật, phương thức truyền tải tới công chúng không chỉ theo cách truyền thống mà còn trên mạng Internet Theo đó, nội dung và hình thức thể hiện của báo chí truyền thống cũng thay đổi với sự ra đời của nhiều loại hình phát thanh, truyền hình hiện đại Trước sự phát triển nhanh và mạnh mẽ ấy, bên cạnh những thuận lợi, hệ thống các đài Phát thanh Truyền hình địa phương đang gặp phải một số khó khăn lớn: đó là nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao, bởi một khi công nghệ phát triển, nhu cầu xem truyền hình của công chúng thay đổi thì chất lượng nội dung, hình thức của các chương trình truyền hình cũng phải đổi mới Và điều này phụ thuộc vào yếu tố con người Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các Đài Phát thanh

và Truyền hình địa phương không có điều kiện tự xây dựng các chương trình truyền hình với format mới do nhiều yếu tố, trong đó, trình độ nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới Điều đó giải thích vì sao sự thu hút khán thính giả xem chương trình ngày càng giảm dần Mặc khác, hiện nay với sự ra đời của nhiều công ty truyền thông dẫn đến người làm truyền hình có nhiều cơ hội lựa chọn, cạnh tranh nhân lực xảy ra, các Đài truyền hình địa phương dần mất đi những con người tâm huyết, say nghề một cách cháy bỏng

Nhân lực trong lĩnh vực phát thanh – truyền hình có những đặc thù riêng so với nhân lực ở lĩnh vực khác, là một dạng lao động trí tuệ phức tạp, đòi hỏi có kinh

ngiệm, trải nghiệm và tinh thần làm việc tập thể Một chương trình phát thanh – truyền hình ra đời, cần sự đóng góp tâm-sức của cả một tập thể, nên cần sự hợp tác chặt chẽ, mối quan hệ tương hỗ thì mới mang lại hiệu quả công việc cao Đối với nhân lực làm nội dung phải có chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp, nhạt bén với thời cuộc, không ngại khó, ngại khổ, chịu được áp lực về thời gian Với đội ngũ kỹ thuật- công nghệ không chỉ đơn thuần là công việc kỹ thuật như các ngành nghề khác mà kỹ thuật – công nghệ phục vụ cho ngành PT-TH đang trong giai đoạn buộc phải đổi mới và cạnh tranh gay gắt Hiện tại, phát triển nguồn nhân lực, trong

đó cần phải nâng cao động lực làm việc của nhân viên và xây dựng tính chuyên nghiệp đang là mục tiêu mà các Đài PT và TH hướng tới Hai lĩnh vực này không nằm tách biệt mà diễn ra đông thời, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao động lực làm việc của nhân viên là để hướng tới tính chuyên nghiệp và ngược lại hoạt động sản xuất định hình chuyên nghiệp cũng là môi trường tốt nhất để mỗi cá nhân và tổ chức phát triển

Qua tìm hiểu thực tế tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, tác giả nhận thấy rằng vấn đề nâng cao động lực làm việc, thúc đẩy người lao động trong những năm qua, đã và đang được lãnh đạo quan tâm Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu đã phát huy và khai thác khá tốt nguồn lực hiện

có, từng bước khắc phục được những khó khăn, thách thức trước mắt cũng như về lâu dài Tuy nhiên, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì còn một số hạn chế như Đài chưa kích thích, thu hút và khai thác tất cả tiềm năng để người lao động làm việc hết mình, gắn bó lâu dài với công việc: nhân viên chưa hiểu rõ những giá trị nội tại trong

sứ mệnh của tổ chức, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của những công việc mà họ đang thực hiện, vì vậy hiện nay số lượng nhân viên có tay nghề cao rời khỏi Đài khá nhiều, một số nhân viên trẻ có trình độ nhưng thiếu sự say mê trong công việc, dẫn đến vấn

đề tự rèn luyện nâng cao kiến thức, tính sáng tạo tác phẩm báo chí còn hạn chế, kỹ năng còn thụ động Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Từ những vấn đề trên tác giả đã chọn

đề tài tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT để làm tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Những điểm mạnh

Đài BRT đã trải qua 35 năm hình thành và phát triển, vượt qua bao thử thách, thăng trầm, qua nhiều giai đoạn lịch sử, để đem đến cho khán thính giả những phản ánh đa chiều về những đổi thay của cuộc sống, kinh tế - xã hội và đã có thương hiệu trong lòng khán thính giả

Đa số đội ngũ cán bộ công chức viên chức được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ, có ý trách nhiệm và tác phong làm việc chuyên nghiệp Có tinh thần làm việc tập thể và đoàn kết nội bộ

1.2.1 Những điểm yếu

Cơ sở vật chất, thiết bị kỹ thuật còn thiếu và không đồng bộ nhưng phải liên tục đổi mới, nâng cao chất lượng nội dung chương trình, tăng thời lượng phát sóng…

là một áp lực rất lớn trong việc cạnh tranh

Chất lượng chương trình chưa đáp ứng (định chuẩn SD thì có thể đáp ứng được khoảng 70%, còn định chuẩn HD thì chỉ đáp ứng được khoảng 10% yêu cầu hoạt động thường xuyên), chưa có sản phẩm tạo dấu ấn,

Đài chưa kích thích, thu hút và khai thác tất cả tiềm năng để người lao động làm việc hết mình, gắn bó lâu dài với công việc: nhân viên chưa hiểu rõ những giá trị nội tại trong sứ mệnh của tổ chức, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của những công việc mà họ đang thực hiện, vì vậy hiện nay số lượng nhân viên có tay nghề cao rời khỏi Đài khá nhiều, một số nhân viên trẻ có trình độ nhưng thiếu sự say mê trong công việc, dẫn đến vấn đề tự rèn luyện nâng cao kiến thức, tính sáng tạo tác phẩm báo chí còn hạn chế, kỹ năng còn thụ động Một số cán bộ công chức viên chức chưa chịu khó nghiên cứu, học hỏi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, chưa phát huy tính sáng tạo trong công việc, không thích sự thay đổi, còn “sức ỳ” trong quá trình tác nghiệp, chưa thực sự dốc sức trong công việc vì chưa phải chịu sức ép cạnh

tranh,…Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh

Chi phí sản xuất các chương trình phát thanh truyền hình của Đài BRT phần lớn được nhà nước bao cấp Do đó tính chất, quy mô chương trình, vì thế được thực hiện theo mức đầu tư của ngân sách, chứ không theo sự lựa chọn của thính giả, nên khó tránh khỏi tình trạng: những bản tin - phóng sự, những chuyên mục - chương trình dẫu chưa hấp dẫn, chưa đáp ứng mong đợi của khán giả vẫn lên sóng

Thực hiện nghị định 43/2006 của Chính phủ, nhiều năm nay Đài BRT đã nỗ lực tạo nguồn “thu bù chi” nhưng cũng chỉ mới góp phần bù đắp gần 50% tổng chi phí hoạt động

Theo đề án và lộ trình số hóa, đến hết năm 2016, Đài BRT sẽ hoàn tất chuyển đổi hạ tầng truyền dẫn phát sóng truyền hình từ công nghệ tương tự (analog), sang công nghệ số Hệ thống phát sóng lâu nay của đài BRT sẽ phải dừng hoạt động và Đài chỉ còn nhiệm vụ sản xuất chương trình Do đó, Đài BRT sẽ gặp khó khăn trong việc bố trí, sắp xếp công việc cho lực lượng lao động, nhất là lực lượng làm truyền dẫn phát sóng trước giai đọan triển khai đề án số hóa

1.2.2 Những cơ hội

Hội nhập kinh tế quốc tế là kết quả tất yếu khi mà quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên mọi mặt của đời sống, kinh tế - xã hội, tác động tới toàn bộ sự phát triển của mỗi quốc gia, từ đó giúp tăng trưởng kinh tế, có thêm việc làm, thu nhập của nhân dân sẽ tăng, nhu cầu về nguồn thông tin trên thế giới cũng sẽ tăng nhanh chóng Ðây chính là một trong những tiền đề cần thiết khích lệ truyền hình đa phương tiện phát triển, thúc đẩy việc sáng tạo các sản phẩm của phương tiện truyền thông, phát thanh truyền hình lên một tầm cao mới; liên doanh, liên kết để sản xuất chương trình chất lượng

Cơ chế cũng mở ra cơ hội cho Đài trong việc tạo nguồn thu từ quảng cáo và các nguồn tài trợ trong xã hội là những đóng góp cơ bản cho sự ổn định hoạt động và phát triển

Theo lộ trình, cơ chế của quy hoạch phát triển báo chí và đề án số hóa truyền hình, sản phẩm báo chí, trong đó có sản phẩm phát thanh, truyền hình là hàng hóa, chịu tác động của quy luật thị trường đã tạo cơ hội, động lực cho việc đổi mới tổ chức, sắp xếp lực lượng lao động hợp lý, xây dựng chiến lược phát triển, tăng cường đầu tư để nâng cao chất lượng và quy mô đội ngũ sản xuất chương trình như: đào diễn, biên tập viên, phóng viên, dẫn chương trình, quay phim, kỹ thuật viên,…

1.2.3 Những thách thức

Là tỉnh nằm trong khu vực trọng điểm phía nam, là khu vực năng động về lĩnh vực phát thanh truyền hình Do đó, có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ trực tiếp giữa các Đài truyền hình với nhau mà còn có sự xuất hiện một loạt các loại truyền hình cáp, truyền hình kỹ thuật số mà còn có các các tập đoàn truyền thông, đa phương tiện, báo điện tử…trong kỷ nguyên Internet

Khán thính giả của phát thanh, truyền hình trong kỷ nguyên Internet ngày càng phân mảnh với yêu cầu nghe phát thanh cũng như xem truyền hình mọi lúc, mọi nơi trên nhiều thiết bị khác nhau

Theo số liệu từ cuộc điều tra thống kê điện thoại, internet và nghe nhìn trên địa bàn tỉnh BR-VT hiện có khoảng 202.500 hộ gia đình có máy thu hình, trong đó khoảng 18.000 hộ thu truyền hình qua vệ tinh; 91.000 hộ dùng truyền hình analog và 95.000 hộ sử dụng truyền hình cáp Có nghĩa là khi BR-VT thực hiện lộ trình số hóa truyền hình mặt đất thì khoảng 91.000 hộ dân này sẽ không xem được truyền hình nếu không có thiết bị hỗ trợ

Xu thế chuyển dịch quảng cáo từ truyền hình sang không gian số, thị trường quảng cáo ngày càng cạnh tranh khốc liệt và có dấu hiệu bão hòa, việc phải vừa phải bảo đảm định hướng tuyên truyền cho địa phương đồng thời phải tự chủ tài chính, được coi là thách thức rất lớn cho Đài BRT hiện nay

Tự chủ hoàn toàn về tài chính để tồn tại và phát triển trên cơ sở “bảo đảm chương trình sản xuất trong nước đạt tối thiểu 70% thời lượng phát sóng” thật sự là một áp lực

Trước quá trình xã hội hóa như trên các Đài đứng trước thách thức chỉ chạy theo lợi nhuận kinh tế mà xa rời, sứ mạng của mình cũng như nguyên tắc tính nhân dân của báo chí

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu tổng quát:

Đề tài nghiên cứu “Động lực làm việc - Sứ mệnh có phải là vấn đề, nghiên cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” của viên chức và nhân viên Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu với mục đích kiến nghị các giải pháp tạo động lực cho viên chức tại Đài Phát thanh và truyền hình tỉnh

Bà Rịa –Vũng Tàu

1.3.2 Mục tiêu cụ thể:

Nghiên cứu mối quan hệ giữa giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu công việc, sự tự tin và động lực làm việc

Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho viên chức

và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu thông qua quá trình nghiên cứu, thu thập và phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại Đài, tìm

ra những bất hợp lý còn tồn tại

Đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu

1.3.3 Câu hỏi nghiên cứu:

Câu hỏi 1: Giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu công việc, sự tự tin có tác động như thế nào đến động lực làm việc

Câu hỏi 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho viên chức tại Đài Phát thanh

và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu như thế nào, giải pháp nào nhằm tạo động lực cho viên chức tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu trong giai đoạn hiện nay

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc, giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu công việc, sự tự tin trong công việc và hiệu suất công việc của viên chức và nhân viên công tác tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu

Đối tượng khảo sát của đề tài là toàn thể viên chức và nhân viên đang công tác tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức Đài PT

và TH tỉnh BR-VT, bao gồm: 09 phòng chuyên môn nghiệp vụ và Ban Giám đốc Đài

- Về thời gian: thực hiện nghiên cứu đề tài từ tháng 9/2017 đến 01/8/2018 (khoảng thời gian 5 tháng )

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Sử dụng phương pháp định tính trong việc nghiên cứu sơ bộ để khám phá các yếu tố động lực làm việc, giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu công việc, sự tự tin trong công việc và kết quả thực hiện công việc để xây dựng thang đo

Bước 2: Sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá mối quan hệ và mức

độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của viên chức và nhân viên đang công tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT, từ đó có cơ sở kết luận thực trạng về việc tạo động lực và các giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu trong giai đoạn hiện nay

Các phương pháp cụ thể như sau:

1.5.1 Phương pháp định tính:

Thảo luận nhóm, nghiên cứu tình huống, nghiên cứu hành động và quan sát

về những vấn đề quan tâm nhằm xây dựng thang đo phù hợp

1.5.2 Phương pháp định lượng:

Xây dựng bảng hỏi, tiến hành khảo sát, thu thập thông tin từ viên chức Đài PT

VÀ THtỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Mẫu trong bài này được chọn theo phương pháp phi xác xuất Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20, công cụ Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích T-test và Anova phân tích liên hệ giữa các biến độc lập và định tính trong nghiên cứu này Thông qua phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính để tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố

1.6 Bố cục luận văn

Luận văn gồm có 5 chương

Chương 1: Giới thiệu

Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Xác định mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của luận văn Câu hỏi nghiên cứu Giới hạn phạm vi nghiên cứu về không gian và thời gian Sơ lược cấu trúc luận văn

Chương 2: Cơ sở lý luận

Trình bày các khái niệm, các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, các

mô hình nghiên cứu mang tính lý thuyết; qua các phương pháp thì rút ra được phương pháp, mô hình, khái niệm để xây dựng đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày khung phân tích, các giả thuyết nghiên cứu tương ứng với câu hỏi nghiên cứu; các số liệu cần thu thập cho nghiên cứu, nguồn và cách thu thập các loại

số liệu; phương pháp phân tích xử lý số liệu; công cụ phân tích; tiến trình nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày các nội đã nghiên cứu chủ yếu của vấn đề nghiên cứu; minh họa bằng bảng số liệu và biểu đồ, hình ảnh; phân tích và thảo luận đi kèm

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Nêu kết luận về vấn đề nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức và nhân viên đang công tác tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Động lực làm việc (Work Motivation)

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham and Pinder, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” (Guay, 2000) Theo Pinder (2008), Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu Động lực là những nhân

tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).Tuy nhiên trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Theo Rainey (2003), động lực làm việc liên quan đến mong muốn làm việc tích cực và làm việc tốt của một người, nghĩa là sự khơi gợi, định hướng và tồn tại lâu dài của nỗ lực trong bối cảnh làm việc Động lực làm việc của mỗi nhân viên thể hiện ở thái độ, tinh thần làm việc tích cực, góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những người xung quanh

2.1.2 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)

Nếu chúng ta giả định rằng các cá nhân có thể có xu hướng "đáp ứng với động

cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong các thể chế và tổ chức công "(Perry & Wise, 1990, trang 368), bước tiếp theo là xác định động cơ đó Các nghiên cứu ban đầu đã khái niệm những động cơ này dưới dạng động lực nội tại thúc đẩy hành vi vị tha Theo các tài liệu này, mặc dù các tổ chức tư nhân có thể dựa nhiều hơn vào tiền thưởng như tiền và khuyến mãi để thúc đẩy nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ mà nếu không chỉ có lợi cho chủ sở hữu, các tổ chức khu vực công yêu cầu nhân viên của họ hoàn thành các nhiệm vụ có lợi cho xã hội nói chung và giúp đỡ những cá nhân có nhu

cầu Việc tự nhận thức hoặc tự thỏa mãn gắn liền với việc phục vụ xã hội và giúp người nghèo khó trở thành một động lực thúc đẩy Để kiểm tra giả thuyết này, các nghiên cứu đã vận hành động lực phụng sự công như các giá trị về công việc hoặc

ưu đãi thưởng Chẳng hạn như mong muốn giúp đỡ người khác, lợi ích xã hội, hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa (Alonso & Lewis, 2001; Crewson, 1997; Frank & Lewis, 2004; Houston, 2000; Lewis & Frank, 2002; Rainey, 1982; Wittmer, 1991) Phần lớn công việc ban đầu này tập trung vào việc xác định sự tồn tại của động lực phụng sự công, cho thấy rằng các nhân viên khu vực công có giá trị phần thưởng thực chất hơn (Buchanan, 1975; Cacioppe & Mock, 1984; Crewson, 1997; Kilpatrick, Cummings, & Jennings, 1964; Rainey, 1982;Wittmer, 1991) và phần thưởng bên ngoài hoặc tài chính ít hơn (Cacioppe & Mock, 1984; Jurkiewicz, Massey, & Brown, 1998; Lawler, 1971; Rainey, 1982; Wittmer, 1991) so với các đối tác trong khu vực tư nhân Mặc dù các kết quả không phải lúc nào cũng nhất quán,

có một sự hỗ trợ đáng kể cho các giả định rằng nhân viên công đặt giá trị cao hơn vào việc giúp đỡ người khác hoặc dịch vụ công và giá trị tài chính thấp hơn nhân viên khu vực tư nhân (Boyne, 2002; Houston, 2000; Wright, 2001)

Một khái niệm thứ hai, khái niệm toàn diện hơn về các động cơ đặt nền tảng trong các tổ chức khu vực công đã được Perry và Wise đề xuất Họ đề xuất rằng động lực phụng sự công có thể được bắt nguồn từ ba loại động cơ: tình cảm, có tính quy phạm và hợp lý Trên cơ sở khái niệm này, Perry (1996) đã sử dụng ba động cơ này

để xác định và vận hành bốn khía cạnh khác nhau của động lực phụng sự công: thu hút việc hoạch định chính sách, lợi ích công, lòng trắc ẩn và sự hy sinh Từ động cơ hợp lý, người ta gợi ý rằng các cá nhân có thể bị thu hút bởi việc hoạch định chính sách như là tối đa hoá nhu cầu quyền lực và tự lực của họ hoặc để ủng hộ một lợi ích đặc biệt mang lại lợi ích cá nhân Động cơ thứ hai cho phụng sự công có thể là sự quan tâm của một cá nhân đối với các chương trình hay dịch vụ công đặc biệt do "sự xác tín chính xác về tầm quan trọng của xã hội" (Perry & Wise, 1990, trang 369) Sự quan tâm được thu hút bởi lòng trắc ẩn và sự hy sinh của bản thân, thể hiện dịch vụ như một phản ứng tình cảm đối với nhân loại Động cơ thứ ba có thể được căn cứ

duy nhất trong phụng sự công là của cá nhân ý thức với nghĩa vụ đối với xã hội mà người đó sống Mặc dù có khả năng tương tự như khía cạnh tình cảm nói trên, động

cơ dựa trên định tính này phản ánh mong muốn phục vụ lợi ích công như là một kết quả của cảm giác có nghĩa vụ đối với chính phủ và cộng đồng của mình Ba động cơ

và bốn phương diện cung cấp phương pháp tiếp cận toàn diện hơn và dựa trên lý thuyết để nghiên cứu về động lực phụng sự công hơn cách tiếp cận động lực nội tại trước đó mà chỉ công nhận rằng các động cơ vị tha cho dịch vụ công vẫn tồn tại nhưng không phân biệt giữa động cơ quy tắc và tình cảm hoặc thậm chí xem xét khả năng động cơ tự quan tâm hoặc lý trí

2.1.3 Lý thuyết về Mục tiêu và Động lực làm việc (Goal Theory anh Public Service Motivation)

Một con đường để điều tra ảnh hưởng của các mục tiêu tổ chức đối với hoạt động của nhân viên là nhấn mạnh vai trò của cam kết của nhân viên Mặc dù các nghiên cứu trước đây đã xác định nhiều loại cam kết của nhân viên (Morrow 1983), nghiên cứu khu vực công đã tập trung chủ yếu vào mức độ mà nhân viên cam kết với

tổ chức (Balfour and Wechsler 1990, 1996; Buchanan 1974, Moon 2000), ít chú ý tới cam kết của nhân viên đối với việc thực hiện công việc Mặc dù có nhiều khả năng các cá nhân cam kết với tổ chức cũng sẽ cam kết hoàn thànhcó hiệu quả các mục tiêu do tổ chức giao, tuy nhiên không phải lúc nào cũng như vậy Các nghiên cứu cho thấy mặc dù sự cam kết của tổ chức thường liên quan chặt chẽ đến sự tham gia của công việc (Brown 1996, Mathieu and Zajac 1990) và ở một mức độ thấp hơn, mục tiêu cam kết (Klein et al.1999), những khái niệm này dường như khác biệt Một

cá nhân "có thể được cam kết với công việc hoặc nhiệm vụ của mình nhưng không nhất thiết phải cam kết với tổ chức của mình và ngược lại" (Wiener and Vardi 1980, 1982) Trên thực tế, sự phân biệt giữa hai khái niệm này trở nên rõ ràng hơn khi được xem xét dưới góc độ kết quả hành vi tương ứng Cam kết ở cấp độ tổ chức chủ yếu ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên (Mathieu and Zajac 1990), trong khi cam kết ở mức độ công việc - sự tham gia của công việc và cam kết mục tiêu - liên quan chặt chẽ hơn với nỗ lực làm việc của nhân viên hoặc hiệu suất (Brown 1996; Klein et

al.1999) Để hiểu được hoạt động của nhân viên, các học giả và tổ chức khu vực công phải điều tra động lực để làm việc chăm chỉ và trong tổ chức, ngoài động cơ tham gia và ở lại trong tổ chức (Barnard 1938)

Để đạt được điều này, một số học giả quản lý công đã gợi ý tầm quan trọng của lý thuyết mục tiêu trong việc hiểu được bối cảnh động lực của các tổ chức công (Gibson and Teasley 1973, Perry and Porter 1982, Selden and Brewer 2000, Wright

2001, 2004) Đề xuất này phù hợp với những bài đánh giá gần đây về các lý thuyết động lực làm việc, nó chỉ ra rằng bất kỳ mô hình động lực làm việc nào cũng phải bao gồm các yếu tố cơ bản giải thích mục tiêu ảnh hưởng đến động lực làm việc như thế nào (Kanfer 1992; Katzell and Thompson 1990, Mitchell 1997) Những yếu tố này chia thành hai loại: nội dung mục tiêu và cam kết mục tiêu Nội dung mục tiêu

đề cập đến các đặc điểm nhất định của mục tiêu hoặc công việc, chẳng hạn như khó khăn và đặc biệt của chúng, ảnh hưởng đến mối quan hệ mục tiêu - hiệu suất bằng cách chỉ đạo hoặc kích hoạt hành vi Ngoài ra, cam kết mục tiêu đề cập đến thái độ làm việc ảnh hưởng đến tính bền bỉ của hành vi liên quan đến mục tiêu, tập trung vào việc liệu cá nhân có chấp nhận mục tiêu và quyết tâm đạt được nó, ngay cả khi phải đối phó với những thất bại hay trở ngại Nghiên cứu thực nghiệm gần đây cho thấy những yếu tố này có thể giúp chúng ta hiểu được tác động tiềm ẩn của các mục tiêu

tổ chức không rõ ràng, mâu thuẫn và quan trọng đối với hoạt động của nhân viên (Selden and Brewer 2000; Wright 2001, 2004) Thật không may, các nghiên cứu này chỉ cung cấp một phần kiểm tra ứng dụng lý thuyết mục tiêu trong khu vực công, bằng cách tập trung vào nội dung mục tiêu hơn cam kết mục tiêu (Wright 2004) hoặc không điều tra mối quan hệ giữa các cấu trúc mục tiêu liên quan (Selden and Brewer 2000) Mặc dù cam kết về mục tiêu đặc biệt quan trọng để hiểu được tác động của sứ mệnh tổ chức đối với động lực làm việc của viên chức, một mô hình toàn diện hơn nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố này là cần thiết

Nghiên cứu này tăng cường sự hiểu biết của chúng ta về động lực làm việc trong khu vực công bằng cách sử dụng khái niệm của lý thuyết mục tiêu để nghiên

cứu tác động của sứ mệnh của tổ chức với cam kết của nhân viên để thực hiện mục tiêu được giao

2.1.4 Sự tự tin (Self-Efficacy):

Bất kể các mục tiêu hoạt động quan trọng như thế nào, nhân viên sẽ không thể hiện cam kết với mục tiêu công việc của mình trừ khi họ cũng nhận thức được những mục tiêu đó là có thể đạt được Do đó, sự tự tin của một cá nhân - nghĩa là, phán đoán

về "khả năng tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các thể loại nhiệm vụ được chỉ định" (Bandura 1986, 391) đóng một vai trò thiết yếu trong khuyến khích của cá nhân và cam kết hành động Sự tự tin tác động đến động lực thông qua ảnh hưởng của nó đối với hướng đi và sự kiên trì của hành vi Mức độ tự tin cao hơn thường gắn liền với hiệu suất tốt hơn bởi vì nhân viên có khuynh hướng

sử dụng những nỗ lực cần thiết và kiên định trước những trở ngại nếu họ cảm thấy rằng những nỗ lực của họ sẽ thành công (Bandura 1988, Bandura and Cervone 1983, 1986; Earlyand Lituchy 1991) Các ứng dụng gần đây của lý thuyết mục tiêu trong các tổ chức khu vực công cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ mối quan hệ này (Wright 2004)

2.1.5 Khó khăn của mục tiêu- công việc (Job-Goal Difficulty)

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết mục tiêu, một số yếu tố mà các tổ chức công

có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhân viên đã được xác định (Wright 2001), bao gồm khó khăn về công việc, đặc điểm của công việc, phản hồi về hiệu suất và các ràng buộc về thủ tục Mặc dù khó khăn về điểm mục tiêu và tính cụ thể có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tự thân, phản hồi và các ràng buộc về thủ tục đã chỉ ra ảnh hưởng đến hiệu quả của bản thân chỉ gián tiếp thông qua những ảnh hưởng của họ đối với tính đặc thù của mục tiêu công việc (Wright 2004) Vì lý do này, nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào các thuộc tính liên quan đến mục tiêu trước đây

Khó khăn và tính cụ thể của mục tiêu công việc đề cập đến nội dung hoặc các tính năng của mục tiêu thực hiện phù hợp với lý thuyết mục tiêu (Locke và Latham 1990) đã cho thấy có ảnh hưởng trực tiếp đến cả hiệu quả và động cơ làm việc của nhân viên công (Wright 2004) Ví dụ, mặc dù khó khăn về mục tiêu có thể thúc đẩy

động lực bằng cách yêu cầu cá nhân nỗ lực nhiều hơn để đạt được sự tự đánh giá tích cực thúc đẩy hành vi (Bandura 1986, Locke and Latham 1990), nó cũng có thể làm giảm cam kết về kết quả thực hiện bằng cách giảm xác suất đạt được thành công mục tiêu hiệu suất Mặt khác, mục tiêu công việc cụ thể có thể tăng động lực bằng cách tập trung sự chú ý của nhân viên và nỗ lực vào những hành vi phù hợp nhất với hoạt động mong muốn (Locke và Latham 1990) Tính đặc trưng của mục tiêu-công việc cũng có thể có tác động trực tiếp đến cam kết thực hiện mục tiêu vì những kỳ vọng

về hiệu suất làm cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm với công việc cao hơn (Salancik 1977) Ngoài việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên bằng cách tập trung nhân viên vào công việc, hướng đó có thể làm tăng tính tự tin bằng cách giảm ý nghĩa vô ích thông thường liên quan đến sự mơ hồ về vai trò hoặc nhiệm

vụ (Hartline và Ferrell 1996; Kahn và cộng sự, 1964, Wright 2004) Do đó, giả thuyết sau đây được cung cấp:

H 1: Tự hiệu quả có tác động tích cực trực tiếp đến động lực làm việc H2a: Khó khăn của mục tiêu công việc có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến động lực làm việc

H2b: Khó khăn của mục tiêu công việc có ảnh hưởng tiêu cực gián tiếp lên động lực làm việc thông qua ảnh hưởng của nó đối với sự tự tin của nhân viên

H3a: Tính đặc thù của mục tiêu công việc có tác động tích cực trực tiếp đến động lực làm việc

H3b: Tính đặc thù của mục tiêu công việc có tác động tích cực gián tiếp lên động lực làm việc thông qua ảnh hưởng của nó đối với sự tự tin của nhân viên

2.1.6 Giá trị sứ mệnh (Mission valence)

Nếu các cá nhân không nhận thức được các mục tiêu về hiệu suất là có ý nghĩa hoặc quan trọng, họ không có lý do để phấn đấu đạt được chúng Điều này đặc biệt quan tâm đến việc thiết lập công việc, nơi mà nhân viên dự kiến sẽ không đạt được các mục tiêu cá nhân của mình mà là các mục tiêu hoạt động do người khác chỉ định Tuy nhiên, trong thực tế, có thể có một chút khác biệt giữa các mục tiêu được giao

và các mục tiêu tự chọn Trong thực tế, nhiều nghiên cứu đã tìm ra mối liên hệ chặt

chẽ giữa các mục tiêu được giao và các mục tiêu cá nhân tiếp theo (Early and Lituchy 1991; Locke and Latham 1990), với các mục tiêu được chỉ định chứng minh hiệu quả với việc tăng hiệu suất theo các mục tiêu có sự tham gia, miễn là một số lý do cơ bản cho mục đích được cung cấp (Latham, Erez, và Locke 1988)

Có một số cách mà các tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên

về tầm quan trọng của công việc được giao Ví dụ, (Rainey và Steinbauer 1999) gợi

ý rằng hiệu quả và hiệu quả hoạt động của các cơ quan chính phủ có thể được tăng cường bởi ba mức độ kết hợp nội tại - nhiệm vụ, nhiệm vụ và dịch vụ công - có sẵn thông qua vai trò của nhân viên trong tổ chức Sự khẳng định này phù hợp với lý thuyết về mục tiêu của động lực làm việc và mong muốn của họ rằng nhân viên sẽ phải nỗ lực hơn nữa để đạt được mục đích thực hiện mà họ tin là kết quả quan trọng (Locke và Latham 1990) Tương tự như khái niệm về ý nghĩa nhiệm vụ, nếu nhân viên xem sứ mệnh của tổ chức là quan trọng và phù hợp với các giá trị của họ, thì họ

có nhiều khả năng kết hợp các mục tiêu tổ chức vào trong nhận thức của họ và xem vai trò được giao trong việc đạt được các mục tiêu đó như ý nghĩa cá nhân (Weiss và Piderit 1999).Sự nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa tầm quan trọng của mục tiêu công việc và mục đích của tổ chức có thể là đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức khu vực công (Wright 2001) vì họ có nhiều khả năng sử dụng các cá nhân có giá trị và nhu cầu phù hợp với tính chất vị tha hoặc cộng đồng Nhiệm vụ hoặc mục tiêu của tổ chức (Crewson 1997, Frank và Lewis 2004, Houston 2000, Perry và Wise 1990) Phù hợp với nghiên cứu này, lý thuyết về mục tiêu cung cấp một khuôn khổ lý thuyết quan trọng để điều tra các đóng góp riêng biệt nhưng có liên quan đến động lực nhiệm

vụ và sứ mệnh bằng cách gợi ý rằng nhân viên công được thúc đẩy để đạt được mục tiêu của họ vì họ đặt trọng tâm vào công việc của họ khi làm việc cho một tổ chức,họ tin rằng cung cấp một dịch vụ công có giá trị

2.1.7 Phần thưởng bên ngoài (Extrinsic Rewards)

Một cách khác mà các tổ chức có thể thực hiện hiệu quả các mục tiêu quan trọng được giao với nhân viên là cung cấp các phần thưởng thích hợp cho mục tiêu đạt được (Klein 1991; Mowen, Middlemist và Luther 1981; Wright 1989) Trái

ngược với các phần thưởng nội tại do nhân viên tự thực hiện để đạt được kết quả tốt, các phần thưởng như trả tiền, quảng cáo và công nhận được cấp bởi người khác trong

tổ chức là những phần thưởng bên ngoài Việc gán các mục tiêu khó chỉ nhằm mục đích dễ dàng hơn (Mento, Locke và Klein 1992) vì mục đích đó được coi là kết hợp với những kết quả có lợi hơn hoặc những kết quả ngoài mong muốn.Mặc dù số tiền thưởng là quan trọng, phần thưởng bên ngoài chỉ hoạt động như động lực thực hiện khi chúng phụ thuộc vào hiệu suất.Nếu nhân viên nhận thức được mối liên hệ yếu giữa hiệu quả hoạt động và phần thưởng bên ngoài, thì lợi ích của phương pháp này nhằm nâng cao tầm quan trọng của mục tiêu là rất hạn chế (Lawler 1994)

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Buelens & Vanden Broeck (2007) đã nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra sự khác biệt của người làm việc trong khu vực công so với khu vực tưnhân về động lực làm việc Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả

đã thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Bỉ Sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới cũng được nghiên cứu này còn chỉ ra (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn

và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người ít có xu hướng rời bỏ tổ chức là lao động lớn tuổi Họ muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi nhân tố tiền lương Hơn nữa, nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích

số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc đó chính là cấp bậc quản lý

Re’em (2010) với nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” Nghiên cứu này giúp các nhà quản lý công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên họ, trên cơ sở tìm ra các nhân

tố lý thuyết và các phương pháp có thể áp dụng trong thực tế Trong nghiên cứu này Re’em đã sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc tham khảo các tài liệu về động lực làm việc tại khu vực tư và khu vực công Bên

cạnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính mình đề xuất các chiến lược thích hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứu đưa ra ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn (sự thừa nhận; các phần thưởng; sự thăng tiến;

sự tự chủ; sự công bằng…), và 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố

Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết” Nghiên cứu này được thực hiện nhằm chứng minh sự khác nhau giữa các lý thuyết

về động lực làm việc và xem động lực như là một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một con người tại một thời điểm nhất Học thuyết này được chia làm 2 nhóm: (1) Học thuyết tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Thuyết 2 nhân tố của Herzberg; Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley; Lý thuyết mục tiêu của Locke

2.2.2 Một số nghiên cứu trong nước:

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Thông qua nghiên cứu tác giả xây dựng một khung lý thuyết dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983 để phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công tại Việt Nam Các đặc trưng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta cũng được cân nhắc kỹ trong nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất bao gồm năm

bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau: nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện

Tác giả Vũ Thị Uyên (2007), luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bản Thành phố Hà Nội đến năm 2020” Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; và đề xuất các nhân

tố tạo động lực, biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Đồng thời phân tích và đánh giá về thực trạng tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội, từ đó đưa ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý và đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước

ở Hà Nội

Lê Thanh Thảo (2016), Luận văn thạc sĩ với đề tài “Tạo động lực làm việc tại trung tâm tin tức VTV24–Đài Truyền hình Việt Nam” Luận văn nghiên cứu tạo động lực làm việctại Trung tâm tin tức VTV24 - Đài Truyền hình Việt Nam trong thời gian

từ năm 2013 đến năm 2015 Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và các nghiên cứu trước đây của các tác giả có liên quan thuộc lĩnh vực tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Thông qua các phân tích và kiểm nghiệm mô hình nghiên cứu, đưa ra các đánh giá chung về thực trạng này Qua đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về chế độ, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động để phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của Trung tâm tin tức VTV24 –Đài Truyền hình Việt Nam

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu

Nguồn: tác giả đề xuất nghiên cứu

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu:

Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện với

kỹ thuật thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và phỏng vấn trực tiếp đối với một nhóm các viên chức đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại Đài, trên cơ sở đó xây dựng các biến phù hợp với mô hình nghiên cứu, làm cơ sở cho nghiên cứu định lượng

Thảo luận nhóm được thực hiện với một nhóm khoảng 15 người là viên chức quản lý tại 9 phòng chuyên môn trực thuộc của Đài PT và TH tỉnh BR-VT và một số viên chức đang công tác tại bộ phận Sản xuất chương trình của Đài, nơi áp lực công việc tương đối cao

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ (Rất không đồng

ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý và rất đồng ý) và tiến hành khảo sát thông qua

Mô hình nghiên cứu

Thang đo

sơ bộ

Thảo luận đối chiếu

Thang đo chính thức

Cronbach’s Alpha

Nghiên cứu đối tượng

Viết báo cáo

bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ các viên chức và nhân viên đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 2.0 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach‟ s Alpha, kiểm định sự khác biệt trung bình thông qua T-Test và ANOVA để đo lường các khái niệm được đưa ra trong nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố Thông qua phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết Đây là giai đoạn nghiên cứu chính được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát cán bộ, viên chức đang làm việc tại Đài PT và

Theo Tabachnick &Fidell, cỡ mẫu tối thiểu dùng trong hồi quy đa biến được tính theo công thức n ≥ 50+8*p (trong đó: n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết, p

là số lượng biến độc lập qua mô hình) Trong nghiên cứu này có 12 biến độc lập, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 146 Để đảm bảo kích thước mẫu đã đặt ra, 198 phiếu khảo sát đã được gửi đến 198 viên chức và người lao động đang làm việc tại Đài PT

và TH tỉnh BR-VT Kết quả nhận lại 198 phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ và 11 phiếu không hợp lệ Với 187 phiếu khảo sát hợp lệ, kích thước mẫu là 187 hoàn toàn phù hợp và đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

3.2.2 Thang đo

Động lực làm việc của nhân viên được đo bằng ba mục từ quy mô động lực của Patchen (1970) đại diện cho cường độ và hướng nỗ lực, và một mục thứ tư đo lường sự kiên trì của nỗ lực từ chuyển thể của Baldwin (1991) về quy mô đó Khả năng tự đánh giá được đo bằng ba mục được lấy từ một mức độ nỗ lực - kỳ vọng hiệu suất (Sims, Szilagyi, và McKemey 1976), tính đặc thù của mục tiêu công việc được

đo bằng cách sử dụng hai mục được điều chỉnh từ một quy mô không rõ ràng (Beehr,

Walsh và Taber 1976 ), và khó khăn về mục tiêu công việc đã được đánh giá bằng cách sử dụng một biện pháp ba mục tương tự như sử dụng của Wright (2004)

Các câu trả lời cho tất cả các câu hỏi đã được ghi lại bằng thang điểm Likert năm điểm (từ 1 = không đồng ý mạnh với 5 = mạnh mẽ đồng ý) hoặc một tần suất năm điểm về tỷ lệ xuất hiện (gần như không bao giờ, hiếm khi, đôi khi, thường xuyên, hầu như luôn luôn)

Bảng 3.2 Thông tin mã hóa các biến định danh

đến động lực làm việc

biến

Thang đo gốc

1 Động lực làm việc ( Public Service Motivation) WM

1.1 Tôi cố gắng hết sức để hoàn thành công việc của

mình bất kể những khó khăn *

1970; Baldwin,

1991

1.2 Tôi đã rất khó khăn để tham gia vào công việc hiện

tại của tôi * (R)

WM2

1.3 Tôi có thể không làm việc chăm chỉ như những

người khác làm cùng một loại công việc

3.1 Tôi tin tưởng rằng tôi có thể thực hiện thành công

bất kỳ nhiệm vụ nào tôi được giao trong công việc

hiện nay của tôi *

SE1 Sim, Silazyi

, and McKemey,

1976 3.2 Tôi có thể hoàn thành công việc mong đợi của tôi * SE2

3.3 Tôi chưa chuẩn bị tốt để có thể để đáp ứng mọi yêu

cầu công việc * (R)

SE3

4.1 Công việc của bộ phận này không phải là rất quan

trọng trong phạm vi rộng lớn của nhiều thứ * (R)

Latham,

4.2 Tôi tin rằng những ưu tiên của bộ phận này rất quan

trọng *

MV2 1990; Steers

and Porter,

1974 4.3 Bộ phận này cung cấp các dịch vụ công có giá trị MV3

5 Phần thưởng bên ngoài ( Extrinsic Rewards) ER

5.1 Làm việc chăm chỉ được tín nhiệm bởi ban giám

đốc

Latham,

1990 5.2 Hoàn thành tất cả công việc một các trách nhiệm cho

tôi một cơ hội thăng tiến * (R)

- Thông tin sơ cấp:

Thực hiện việc khảo sát lấy ý kiến của các viên chức và nhân viên đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu liên quan đến các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động trong khu vực công Theo kích thước mẫu được đưa ra trong nghiên cứu này tối thiểu là 146, 198 phiếu khảo sát đã được gửi đến 198 viên chức và nhân viên đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT Kết quả nhận lại 198 phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ và 11 phiếu không hợp lệ Số phiếu không hợp

lệ sẽ được bỏ ra trước khi nhập liệu và lưu trữ dữ liệu bằng phần mềm Excel

- Thông tin thứ cấp:

Thông tin thứ cấp là các báo cáo của nghành, địa phương, nguồn thông tin tham khảo liên quan đến yếu tố tạo động lực của các nhà nghiên cứu, độc giả tại Việt Nam và trên thế giới và chủ yếu được thu thập qua Internet

3.3.2 Làm sạch dữ liệu

Sau khi nhập dữ liệu xong ta có một tập tin dữ liệu để áp dụng phân tích thống

kê Để làm sạch dữ liệu trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện các bước sau:

- Tác giả loại bỏ các phiếu khảo sát không đánh đủ thông tin

3.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha)

Ta dùng hệ số Cronbach Alpha để đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm

từ 3 biến quan sát trở lên) Hệ số Cronbach Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [ 0,1] Theo Nunnally & Burnstein, 1994 tiêu chuẩn thang đo nào có độ tin cậy Cronbach Alpha≥ 0,6 sẽ được sử dụng để phân tích tiếp

Theo bài nghiên cứu ta cần đo lường 5 nhân tố với 16 thang đo (câu hỏi) 3.3.5 Phân tích T– Test và ANOVA

Trong nghiên cứu này chúng ta sẽ kiểm định sự khác biệt trung bình (Independent Samples Test)về động lực làm việc đối với các biến định tính có 2 giá trị như : biến giới tính ( nam, nữ), biến chức vụ ( có, không)

Chúng ta sử dụng phương pháp ANOVA một chiều (One-Way ANOVA) để

so sánh giá trị trung bình các biến có từ 3 giá trị trở lên như: biến độ tuổi, biến thâm niên, biến học vấn

3.3.6 Phân tích tương quan

Thực hiện phân tích tương quan Pearson (r) để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến đại diện độc lập và phụ thuộc (r) có giá trị dao động từ -1 đến 1

Tương quan tuyến tính càng mạnh, càng chặt chẽ khi r càng tiến về 1, -1 (tiến về1 là tương quan dương, tiến về -1 là tương quan âm)

Nếu r càng tiến về 0: tương quan tuyến tính càng yếu

Nếu r = 1: tương quan tuyến tính tuyệt đối

Nếu r = 0: không có mối tương quan tuyến tính, lúc này sẽ có 2 tình huống xảy ra, không có một mối liên hệ nào giữa 2 biến hoặc giữa chúng có mối liên hệ phituyến

3.3.7 Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố độc lập lên nhân tố phụ thuộc, từ đó đưa ra được phương trình hồi quy Đây là bước kiểm định

mô hình nghiên cứu sau khi đã thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha, T– Test và ANOVA để chọn lựa những biến độc lập

3.3.7.1 Các bước phân tích hồi quy:

Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp đồng thời(phương pháp Enter trong SPSS): tất cả các biến được đưa vào một lần và xem xét các kết quả thống kê liên quan.

3.3.7.2 Kiểm định

Kiểm định các giả thuyết, sử dụng với phần mềm SPSS:

Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến

Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình

Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến (tương quan giữa các biến độc lập) thông qua giá trị của độ chấp nhận (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor): VIF > 10 thì có thể nhận xét có hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Xác định mức độ ảnh hưởng của: yếu tố có hệ số beta càng lớn thì có thể nhận xét rằng yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố khác trong mô hình nghiên cứu

Trong Chương 3 tác giả giới thiệu phương pháp nghiên cứu, cách thiết kế nghiên cứu: phương pháp thu thập dữ liệu, cách chọn mẫu, thang đo; phương pháp phân tích dữ liệu

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu:

4.1.1 Làm sạch dữ liệu:

Với 198 phiếu khảo sát thu về, tác giả rà soát lại và loại bỏ các phiếu khảo sát không đánh đủ thông tin Kết quả có 11 phiếu bị loại bỏ (do không đánh đủ thông tin) và 187 phiếu khảo sát hợp lệ

4.1.2 Mô tả mẫu:

Các dữ liệu dùng để kiểm tra mô hình này được thu thập từ một cuộc khảo sát tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với Để đạt kích thước mẫu đề ra 198 phiếu khảo sát đã được gửi đến 198 viên chức và người lao động đang làm việc tại Đài PT

và TH tỉnh BR-VT Kết quả nhận lại 198 phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ và 11 phiếu không hợp lệ, số phiếu không hợp lệ sẽ được loại bỏ trước khi đưa vào phần mềm SPPP Với 187 phiếu khảo sát hợp lệ, kích thước mẫu là 187 hoàn toàn phù hợp

và đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

4.2 Thống kê mô tả biến cá nhân:

4.2.1 Gới tính của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.1 Thông tin giới tính của đối tượng khảo sát

hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Valid

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Trong tổng số 187 (n = 187) được đưa vào khảo sát, ta thấy số lượng viên chức và nhân viên nam 80 người (chiếm 42.8 %) và số lượng viên chức và nhân viên

nữ 107 người (chiếm 57.2 %) Kết quả này cho thấy với 187 quan sát ngẫu nhiên tại

Đài PT và TH tỉnh BR-VT thì số lượng viên chức và nhân viên nữ chiếm nhiều hơn viên chức và nhân viên nam

4.2 2 Độ tuổi của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.2 Thông tin độ tuổi của đối tượng khảo sát

hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả từ Bảng 4.2 cho thấy sự phân bổ độ tuổi của viên chức và nhân viên Đài PT& TH tỉnh thuộc 3 nhóm tuổi: độ tuổi dưới 30 là 17 người (chiếm 9,1 %), độ tuổi từ 30-45 là 112 người ( chiếm 59,9 %), độ tuổi tứ 45 tuổi trở lên là 58 người ( chiếm 31 %) Kết quả khảo sát cho thấy viên chức và nhân viên có độ tuổi từ 30-45 tuổi đang công tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT chiếm tỉ lệ khá cao

4.2.3 Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.3 Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát

hợp lệ

Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả từ Bảng 4.3 cho thấy trình độ học vấn của của viên chức và nhân viên tại Đài PT VÀ THtỉnh BR-VT: với trình độ Trung cấp – Cao đẳng có 41 người (chiếm

21.9%), trình độ Đại học có 144 người (chiếm 77%), trình độ sau đại học có 2 người (chiếm 1.1 %) Kết quả này cho thấy với 187 quan sát thì đa số viên chức và nhân viên Đài PT và TH tỉnh BR-VT đang ở trình độ đại học Như vậy cho thấy việc đào tạo bồi dưỡng sau đại học tại Đài rất ít, việc này chưa phù hợp với xu hướng phát triển của công nghệ truyền hình như cũng như các yêu cầu nhiệm vụ đặt ra đối với hoạt động Phát thanh - Truyền hình hiện nay

4.2.4 Thâm niên công tác của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.4Thâm niên công tác của đối tượng khảo sát

lệ

Phần trăm tích lũy

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

- Với 4 mức độ thâm niên công tác được đặt ra trong bảng khảo sát, kết quả cho thấy: thâm niên công tác dưới 5 năm (chiếm 15.0 %), thâm niên từ 5 -10 năm (chiếm 35.8 %), thâm niên trên 10 năm (chiếm 49.2 %) Kết quả trên cho thấy đa số viên chức và nhân viên đang công tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT có quá trình gắn

bó lâu năm với công việc (ở mức độ trên 10 năm là 92 người tỉ lệ 49.2 %)

4.2.5 Chức vụ của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.5 Chức vụ của đối tượng khảo sát