Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần gang thép thái nguyên đến năm 2020

Nếu TISCO không điềuchỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình mà chỉ dựa vào các ưu thế vàkinh nghiệm trước đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển.Hiện tại, TISCO chưa

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xãhội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước, hội nhập kinh tế khu vực và thếgiới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gaygắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn

để không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường

Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên (TISCO) nhiều năm liền duytrì vị trí hàng đầu trong ngành luyện kim, sản xuất theo dây chuyền khép kín

từ khai thác quặng sắt đến sản phẩm cuối cùng là các chủng loại thép xâydựng với chất lượng cao Mấy năm gần đây thị trường bất động sản đóngbăng, nhu cầu thép xây dựng sụt giảm, cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà sảnxuất thép trong nước và thép nhập khẩu từ Trung Quốc làm cho sản lượng vàdoanh thu của TISCO giảm, thua lỗ trong năm 2013 Nếu TISCO không điềuchỉnh chiến lược sản xuất kinh doanh của mình mà chỉ dựa vào các ưu thế vàkinh nghiệm trước đây thì sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển.Hiện tại, TISCO chưa có chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn cũng nhưchưa có một công trình nghiên cứu nào về xây dựng chiến lược cho TISCO.Với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế củaTISCO trong tương lai, đồng thời nhằm vận dụng những kiến thức được học ở

chương trình cao học, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu " Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020" để viết luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt độngsản xuất kinh doanh của TISCO để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp

nhằm giúp TISCO sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để tăng cường vịthế cạnh tranh dài hạn.

- Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công

ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép TháiNguyên trong giai đoạn hiện nay

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tìnhhình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của TISCO trong năm 2010-

2013, đây là thời kỳ công ty đã chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công

ty cổ phần

4 Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của luận văn

4.1 Ý nghĩa khoa học

- Luận văn góp phần làm rõ hơn một số khía cạnh lý luận và thực tiễn

về xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cụthể là Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

- Đánh giá đầy đủ thực trạng và đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằmhiện thực hóa việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đếnnăm 2020 của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

4.2 Những đóng góp mới của luận văn

Thứ nhất, hệ thống và làm rõ một số vấn đề lý luận về phương phápxây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Thứ hai, trên cơ sở phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của một

số doanh nghiệp thuộc ngành thép trong và ngoài nước nhằm làm rõ bài họckinh nghiệm trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cổphần gang thép Thái Nguyên

Thứ ba, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanhtrong giai đoạn 2010 - 2013, luận văn đã khái quát được những điểm mạnh

và phát hiện những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của TISCO

Thứ tư, trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng, luận văn đã đề xuất một

số chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cp gang thép Thái Nguyên

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được cấu trúc gồmbốn chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược sản xuất kinh

doanh trong doanh nghiệp sản xuất thép

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Phân tích tình hình xây dựng chiến lược sản xuất kinh

doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên từ năm 2010 đến 2013

Chương 4: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược

của công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC

SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT THÉP 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất

1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

- Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vựcquân sự Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

+ Theo Harold Kooniz và các tác giả (1992) trong tác phẩm " Nhữngvấn đề cốt yếu trong quản lý", chiến lược là một chương trình hành độngnhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủyếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực đếđạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuântheo trong khi sử dụng những nguồn lực này

+ Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cáchthức hoặc quá trình hành động và phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mụctiêu này"

+ Johnson & Scholes ( 1999 ): " Chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thôngqua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đápứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan"

+ Theo Fred R David (2003) trong tác phẩm "Khái luận về chiến lượcquản trị" cho rằng Chiến lược là những phương tiện đế đạt đến mục tiêu dài hạn

+ Theo tiến sĩ Trần Quang Huy (2014) trong bài giảng môn học Quảntrị chiến lược: "Chiến lược là chương trình hành động tổng quát mà doanhnghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong thời kỳ nhất định"

- Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinhdoanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọngcủa tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêucần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằmgiúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức

để đạt được những mục tiêu mong muốn (Trần Quang Huy, 2014)

- Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:

Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể pát triển bền vững

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinhdoanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộphận những quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tố chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xemxét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tố chức, raquyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạtđược mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

1.1.2 Nội dung quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh:

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định và phân bổ

nguồ n lực Đưa chiến lược vào hành động

Cấu trúc tổ chức và kiểm soát

Xác định các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên

ngoài Phân tích môi trường bên trong

1.1.2.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau

giữa các nhà chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiệnchiến lược nhằm:

+ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽhiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thựchiện dễ dàng

+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn

tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng của doanhnghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội Thôngthường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch

vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhânviên Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứmạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và cácchiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu là sự cụ thể hóa nội

dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng củadoanh nghiệp

1.1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ vàmôi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ vàmôi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lượccho doanh nghiệp

a Phân tích môi trường bên ngoài:

+ Phân tích môi trường vĩ mô:

Sơ đồ 1.2: Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầungười, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế

- Môi trường chính trị và pháp luật: doanh nghiệp cần nắm vững các xuhướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnhhưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới rađời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mớigiúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn,đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

- Môi trường văn hóa - xã hội: đặc điểm tiêu dùng, phong cách sốnghay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu củagười tiêu dùng Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tácđộng đến doanh nghiệp.

+ Phân tích môi trường vi mô:

Sơ đồ 1.3: Môi trường vi mô

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơnvị cung cấp các yếu tố đầu vào

như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, lao động…Khi nhà cungcấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như: bán giá cao,thời gian thanh toán ngắn

- Các đối thủ tiềm ẩn: khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm

giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Khách hàng: với các khách hàng có ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh

hưởng đến doanh nghiệp ví dụ như đàm phán ép giá, yêu cầu thanh toándài hạn…

- Sản phẩm thay thế: đe doạ thị phần của doanh nghiệp, làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận

- Đối thủ canh tranh: đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các

doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tănglên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế

về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Doanh nghiệp sửdụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu,

sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) vàkhả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực cốt lõinhằm nâng giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tốn thấphoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

b Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanhnghiệp có thế kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cungứng vật tư, maketing, quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thôngtin Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định đượcđiếm mạnh, điếm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp

- Phân tích chuỗi giá trị:

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị

Xuất phát từ nguyên tắc một doanh nghiệp có thể chia thành chuỗi cácchức năng hoặc một chuỗi các hoạt động cơ bản (thiết kế, sản xuất, thươngmại, ), ở đây phân tích nội bộ đề cập đến việc phân tích các hoạt động cơ sởnày trong một mối kiên hệ theo chiều dọc của một «chuỗi giá trị»

Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các công đoạn cơ sở của doanhnghiệp; từ việc nảy sinh ý tưởng đến việc bán các sản phẩm và dịch vụ.

1.1.2.3 Lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh

Tổng hợp kết quả thu được từ phân tích nội bộ doanh nghiệp theo hailoại: điểm yếu và điểm mạnh Đánh giá sắp xếp các yếu tố để nhận biết nhữngyếu tố quan trọng nhất

Một chiến lược được xây dựng muốn đảm bảo tính khả thi phải phùhợp với mục tiêu quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp vì họ lànhững người sẽ quyết định việc có thực thi chiến lược hay không

Từ các phương án, người hoạch định sử dụng các phương pháp đểlựa chọn phương án tối ưu Đây là phương án mà phù hợp nhất đối vớidoanh nghiệp

1.1.2.4 Xác định kế hoạch và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Từ phương án chiến lược đã chọn doanh nghiệp xác định các nhiệm vụphải thực hiện Đây thực chất là việc triển khai các chương trình, dự án vàthiết lập các kế hoạch, chính sách kinh doanh để triển khai chiến lược

1.1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Trong giai đoạn hình thành chiến lược kinh doanh phải trên cơ sở dựđoán môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp (xu thếphát triển, cơ hội, nguy cơ, thuận lợi và khó khăn, ) để soát xét lại các mụctiêu; trên cơ sở đó mà hình thành các mục tiêu chiến lược, các phương ánchiến lược tối ưu Trong giai đoạn này, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môitrường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với các nhân tố cógiá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu chiếnlược thích ứng với những nhân tố ấy thường là các mục tiêu dài hạn Thíchứng với đối tượng kiểm tra và đánh giá mang đặc tính như vậy phải sử dụnghình thức kiểm tra và đánh giá chiến lượckinh doanh Kiểm tra và đánh giáchiến lược nhằm đánh giá các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược có

đảm bảo tính đúng đắn hay không? Khi chiến lược kinh doanh xây dựng trongkhoảng thời gian dài dựa trên cơ sở dự đoán môi trường đầy biến động (đặcbiệt là với môi trường bên ngoài) thì trong nhiều trường hợp sự biến động củamôi trường nằm ngoài dự đoán làm cơ sở của chiến lược kinh doanh, cho nênphải kiểm tra, đánh giá chiến lược để có được những điều chỉnh cần thiết, làmcho chiến lược kinh doanh luôn thích ứng với môi trường kinh doanh.

Trong giai đoạn tổ chức thực hiện phải xây dựng các kế hoạch triểnkhai chiến lược kinh doanh cũng như hình thành các chính sách, giải pháp tổchức thực hiện chiến lược đã xác định Trước hết, doanh nghiệp phải xâydựng các chương trình sản xuất, các kế hoạch hoặc dự án với khoảng thờigian ngắn hạn hơn

Thông qua hoạt động kiểm tra doanh nghiệp đánh giá vị trí xem mìnhđang đứng ở đâu? đang hướng tới đâu theo các chương trình hiện tại? các mụctiêu của doanh nghiệp cần phải như thế nào? để đạt các mục tiêu đó doanhnghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnhnhư thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chương trình sản xuất cũngnhư các kế hoạch ngắn hạn hơn được đặt ra Trên cơ sở các chương trình sảnxuất, các dự án, kế hoạch ngắn hạn hơn đã được đánh giá và thừa nhận tínhphù hợp, doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tác nghiệpnhư các kế hoạch quý, tháng Đương nhiên kiểm tra, đánh giá cũng phảiđược đặt ra phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động cụ thể Hình thức kiểmtra này được gọi là kiểm tra tác nghiệp Các kế hoạch triển khai chiến lượckinh doanh càng ngắn hạn bao nhiêu thì càng ít chịu ảnh hưởng của môitrường bên ngoài, song lại càng phụ thuộc nhiều vào các nhân tố bên trongdoanh nghiệp bấy nhiêu Cho nên nếu không có sự biến động chiến lược kinhdoanh thì kiểm tra, đánh giá các kế hoạch này càng phải chú trọng tìm giảipháp thực hiện mục tiêu đã xác định

1.2 Cơ sở thực tiễn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của một số công ty thép trên thế giới

Chúng ta cùng tìm hiểu Công ty gang thép Pohang (POSCO) của HànQuốc Đây là một công ty có lịch sử cũng như dây chuyền sản xuất theo khuliên hợp như TISCO

- Được thành lập vào năm 1968, là nhà sản xuất thép đầu tiên tại HànQuốc, Công ty Gang thép Pohang (POSCO) là một trong những nhà sản xuấtthép cạnh tranh nhất trên thế giới POSCO hiện đang có hai nhà máy thép tạiHàn Quốc, một ở Pohang và một nhà máy ở Gwangyang POSCO có khảnăng sản xuất 35,8 triệu tấn thép hàng năm, được xếp hạng thứ tư trêntoàn thế giới trong năm 2010, chỉ đứng sau ArcelorMittal ở Luxemburg,

Hà Bắc Iron & Steel Group và Baosteel ở Trung Quốc Năm 2010, WorldSteel Dynamics (WSD) là một tổ chức đánh giá quy mô sản xuất, lợinhuận, và công nghệ của các công ty thép, đã đánh giá POSCO đứng sốmột trong lĩnh vực này Đây là sự thành công trong chiến lược sản xuấtkinh doanh của POSCO

- Hiện tại, với tầm nhìn chiến lược của POSCO sẽ phát triển để đạtđược doanh thu " top 100 đến 200 nghìn tỷ đô la " vào năm 2020 và trở thànhmột công ty hàng đầu thế giới Đồng thời, POSCO phát biểu với các bên hữuquan rằng sẽ "cung cấp nguyên liệu và năng lượng một cách hiệu quả nhất "

và là một công ty sẽ làm cho thế giới tốt đẹp hơn Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh của POSCO là chiến lược kinh doanh quốc tế, mở rộng toàn cầu, tập trung vào nguồn nguyên liệu trên cơ sở tận dụng năng lực cốt lõi là: công nghệ, quản lý nguồn nhân lực toàn cầu và tài chính.

- Về cơ cấu tổ chức: POSCO hiện có 61 công ty con, và đứng thứ 8 vềquy mô giữa các tập đoàn trong nước Họ chủ yếu tập trung vào bốn lĩnh vựcchính, đó là sản xuất thép, xây dựng, năng lượng, và kỹ thuật Ngoài ra,POSCO cũng có các chi nhánh ở nước ngoài tại Trung Quốc, Nhật Bản, Hoa

Kỳ, Ấn Độ và Việt Nam

- Về thị trường: POSCO bán 57% sản phẩm của mình cho thị trườngtrong nước và 43% trên toàn thế giới, hầu hết tập trung ở Nhật Bản, TrungQuốc và các nước Đông Nam Á Các sản phẩm thép được tiêu thụ trong nhiềungành công nghiệp POSCO bán sản phẩm của mình thông qua các đại lýhoặc hợp đồng Tỷ lệ sử dụng thép trong ngành ô tô đã tăng lên đều đặn và nóchiếm 37% tổng sản phẩm thép bán tại Hàn Quốc.

- Công nghệ: POSCO sử dụng công nghệ FINEX để sản xuất thép,nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất Công nghệ FINEX độc quyền củaPOSCO là sản xuất gang bằng cách trực tiếp sử dụng quặng sắt và than đá ởdạng bột So với phương pháp truyền thống của việc sử dụng lò cao, luyệnkốc và thiêu kết Công nghệ này có thể làm giảm chi phí sản xuất vì nó có thể

sử dụng quặng sắt hàm lượng thấp và đòi hỏi phải đầu tư thiết bị ít hơn Ngoài

ra, công nghệ này rất thân thiện với môi trường, tạo ra ít carbon dioxide

- Nguyên liệu chính cho các sản phẩm thép là quặng sắt và than đá Vớihai nhà máy thép trong nước, POSCO nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu

- Cơ cấu tổ chức của POSCO: trước kia tập trung cao giống như bất kỳcông ty khác của Hàn Quốc trong quá khứ Tuy nhiên, POSCO dần dần tìmcách phân cấp nhiều hơn và đa dạng hóa công ty để nâng cao tính linh hoạt và

tự chủ Mãi cho đến đầu năm 2010, mặc dù công ty thực hiện cơ cấu lại với

sự nhấn mạnh về "sự phát triển, người tiêu dùng và công nghệ" Ba thay đổilớn xảy ra trong cơ cấu nội bộ của POSCO: việc thành lập của bộ phận đầu tưphát triển, kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, một bộ phậnmới là Giám đốc công nghệ (CTO)

+ Bộ phận đầu tư phát triển có trách nhiệm quản lý quá trình đầu tư củacông ty toàn bộ, từ thực hiện nghiên cứu khả thi về các cơ hội kinh doanhtiềm năng, để sự ra đời của các doanh nghiệp mới Kết hợp chức năng đầu tưcủa công ty khác nhau thực hiện qua phòng ban khác nhau thành một bộ phận

riêng biệt, POSCO hy vọng sẽ thúc đẩy hợp tác giữa các công trình đầu tưtrong tương lai để các dự án sẽ kết nối và tạo ra hiệu ứng sức mạnh tổng hợp.

+ Bộ phận kinh doanh quốc tế và bộ phận sản xuất thép carbon, chiếmkhoảng 85% doanh thu hàng năm của nhà sản xuất thép, được coi là một độngthái đột phá cho POSCO vì nó là một cấu trúc ít gặp trong lĩnh vực kinhdoanh toàn cầu Lý do đằng sau một chiến lược táo bạo như vậy là mongmuốn cho một sự hợp tác gắn bó giữa hai chức năng quan trọng mà sẽ cho kếtquả trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng Với môi trường kinh doanh ngàycàng trở nên cạnh tranh cả trong nước và ở nước ngoài, POSCO đã nêu rõ từkhi thay đổi để phát triển thành một công ty định hướng khách hàng, là chìakhóa để đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu bền vững

+ Giám đốc công nghệ chịu trách nhiệm về chiến lược tổng thể côngnghệ của công ty Hiện nay, giá nguyên liệu tăng cao đã là một vấn đề liên tụccho nhà sản xuất thép trên toàn thế giới, và các công ty đang chi tiêu nhiềuvốn vào phát triển công nghệ tiết kiệm chi phí hiệu quả Dưới sự giám sát củaGiám đốc công nghệ và thành lập mới "Trung tâm nghiên cứu năng suất" củacông ty, POSCO đã nhấn mạnh rõ ràng về công nghệ là tương lai của công ty

- Nguồn tài nguyên chiến lược:

+ Mối quan tâm lâu dài của các nhà sản xuất thép là do giá nguyên liệutiếp tục tăng trong thời gian dài Mặt khác, thị trường quặng sắt chủ yếu là củaBrazil Vale SA, Rio Tinto của Australia và BHPB, chiếm hơn 60 % thị phần

3 nhà cung cấp lớn này gây áp lực cho các nhà sản xuất thép với giá nguyênliệu cao

+ Để khắc phục tình trạng này, POSCO đã tích cực hỗ trợ đầu tư nướcngoài để tăng tính độc lập về nguyên liệu POSCO được tham gia vào các dự

án phát triển mỏ quy mô lớn trên toàn thế giới, bao gồm Úc, Nam Phi, Bắc

Mỹ và Ấn Độ POSCO đã chủ yếu được lựa chọn chiến lược hợp tác như liêndoanh với các công ty địa phương, và chiến lược này đã giúp các nhà sản xuấtthép giảm một phần nguy cơ chi tiêu một lượng lớn tiền mặt

+ Đầu tư lớn mới nhất của POSCO trong quặng sắt là việc mua lại cổphần 24,5% của Australian Premium Iron (API) trong dự án phát triển mỏ vàonăm 2010 Thỏa thuận này trị giá USD 162 triệu đôla Khi mỏ quặng sắt nàyvào sản xuất từ năm 2014, POSCO hy vọng sẽ đảm bảo 9,8 triệu tấn quặngmỗi năm, trong đó sẽ nâng tỷ lệ tự cung cấp quặng sắt từ 18% lên 34%.

+ Hơn nữa, trong các dự án đầu tư ra nước ngoài, POSCO đã lập dự ánđầu tư một Nhà máy Luyện thép mới ở Orissa, Ấn Độ từ năm 2005 Đếntháng 5/2011 được chính phủ Ấn độ phê duyệt Dự án này, có vai trò quantrọng trong chiến lược của POSCO để củng cố khả năng cạnh tranh toàn cầucủa mình, sẽ bao gồm khai thác mỏ quặng sắt ở địa phương cũng như sự pháttriển của cơ sở hạ tầng trong khu vực này Với sự đầu tư này, POSCO dự tính

có được hơn 600 triệu tấn trữ lượng quặng sắt trong khoảng thời gian 30 năm

- Với lợi thế có nguồn lực tài chính mạnh mẽ, POSCO đã có thể đầu tưtrong thời suy thoái kinh tế mới nhất mà không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận

để thúc đẩy đà cho sự phát triển trong và ngoài nước Chiến lược chính củaPOSCO trong thời đại quốc tế là để có được khả năng cạnh tranh toàn cầubằng cách theo đuổi xây dựng nhà máy thép liên hợp trong thị trường mớinổi, chẳng hạn như ở Ấn Độ và Việt Nam Hơn nữa, POSCO chú trọng đếnviệc sáp nhập và mua lại các doanh nghiệp thép ở các quốc gia có tiềm năngtăng trưởng cao POSCO xây dựng thành công dự án nhà máy thép tại Ấn Độ

sẽ giúp cạnh tranh hiệu quả hơn với Baosteel và Mittal tại thị trường ĐôngNam Á Kể từ khi nhà máy thép liên hợp tại Ấn Độ sẽ được áp dụng côngnghệ FINEX riêng của POSCO, hiệu quả chi phí cũng sẽ thấy rõ khi số lượngthép sản xuất sử dụng FINEX sẽ tăng từ 7% như hiện nay lên 32% khi cácnhà máy thép đã hoàn thành

* Sau khi phân tích POSCO trong một vài khía cạnh trên, chúng ta hiểurằng để thực hiện mục tiêu chiến lược của mình, POSCO đã ổn định nguồnnguyên liệu bằng cách đầu tư khai thác mỏ trên toàn cầu và đầu tư mở rộng

sản xuất thép ở các nơi gần vùng nguyên liệu để giảm chi phí vận chuyển.Cùng với năng lực cốt lõi là công nghệ độc quyền FINEX, các chiến lược trên

sẽ giúp POSCO gặt hái được nhiều thành công trong tương lai

1.2.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ngành thép Việt Nam

- Ngành thép Việt Nam còn rất non trẻ, được xây dựng từ những năm

60 của thế kỷ 20, với sự ra đời mẻ gang đầu tiên vào năm 1963, nhưng phảiđến năm 1975 mới có mẻ thép đầu tiên ra đời tại công ty gang thép TháiNguyên Tại Việt Nam hiện nay có trên 60 doanh nghiệp sản xuất thép xâydựng và 4 doanh nghiệp sản xuất thép tấm Nội dung của luận văn này là xâydựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho TISCO - là đơn vị sản xuất thép xâydựng, nên chỉ tập trung tìm hiểu các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng

- Trong số các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có 5 doanh nghiệp

có công suất lớn trên thị trường (xem biểu đồ 1.1)

Biểu đồ 1.1: Sản lượng của 5 công ty lớn trên thị trường thép

(Nguồn: tổng hợp từ webiste: hoaphat.com vn; tisco.com.vn; cafef.vn)

Trong 5 nhà doanh nghiệp thép hàng đầu của Việt Nam, chỉ có HoàPhát và TISCO là có mô hình sản xuất tích hợp dọc, từ khai thác quặng sắtđến luyện gang, kốc, luyện thép và cán thép Qua biểu đồ 1.1, thấy rằng thépHoà Phát có sự tăng trưởng mạnh trong năm 2013, vì vậy ta tập trung tìm hiểuchiến lược của Hoà Phát đã tạo nên thành công này

Tập đoàn Hòa Phát là một trong những Tập đoàn sản xuất công nghiệp

tư nhân hàng đầu Việt Nam Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán cácloại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnhvực Nội thất (1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bấtđộng sản (2001) Năm 2007, Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn,trong đó Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là Công ty mẹ cùngcác Công ty thành viên và Công ty liên kết Ngày 15/11/2007, Hòa Phát chínhthức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứngkhoán HPG

Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong

đó nổi bật nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại HảiDương với công nghệ sản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vựckhai thác khoáng sản để tạo đầu vào cho sản xuất thép Hiện nay, Hòa Phátnằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn nhất Việt Nam

Tính đến tháng 3/2014, Tập đoàn Hòa Phát có 13 Công ty thành viênvới các lĩnh vực hoạt động chính là Sản xuất Thép – Khai thác khoáng sản –Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản – Sản xuất nội thất – Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các Nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên, HảiDương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang, TP Hồ Chí Minh, Bình Dương

Sản xuất thép và các sản phẩm liên quan như than coke, quặng sắtchiếm tỷ trọng trên 80% doanh thu là lĩnh vực chủ lực của Tập đoàn Ngoài

ra kinh doanh nội thất, bất động sản, khu công nghiệp, khu đô thị cũng là mộtlĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn

Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 900 triệu USD

và phấn đấu năm 2014 đạt mức 1,2 tỷ đô la Mỹ

Tầm nhìn:

"Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam hoạtđộng đa ngành với thế mạnh là sản xuất thép, các ngành công nghiệp truyềnthống và bất động sản"

Sứ mệnh:

Hòa cùng sự phát triển của xã hội, sản phẩm hướng tới lợi ích khách hàng Hợp tác bền vững, đối tác tin cậy, mang lại giá trị lâu dài cho các cổ đông Phát huy tài năng, trí tuệ và đem đến cuộc sống tốt đẹp cho các thành viên Triển vọng mở rộng đầu tư để góp phần vào sự hưng thịnh của Việt Nam

Thực tế, ngoài Hòa Phát, Pomina cũng là một trong số ít doanh nghiệp

tư nhân dám dấn thân vào cuộc chơi sản xuất công nghiệp, đầu tư chuỗi khépkín trong sản xuất thép với số vốn hàng ngàn tỉ đồng Cả hai đều là nhữngcông ty đầu ngành có lợi thế về quy mô, vốn, công nghệ sản xuất hiện đại.Pomina đứng đầu về thị phần thép xây dựng trong năm 2012 với 15,6%; HòaPhát đứng thứ hai với 13,7% Tuy nhiên, Hòa Phát lại thể hiện hiệu quả củaquy trình khép kín sớm hơn Năm 2013, sản lượng sản xuất của thép xây dựngHòa Phát là 727.000 tấn, tăng 17% so với năm trước và sản lượng tiêu thụ đạt699.000 tấn, tăng 14% so với năm 2012 Năm 2013 là một bước tiến mới củamảng thép Hòa Phát với việc Giai đoạn 2 Khu liên hợp Gang thép Hòa Phátchính thức đi vào hoạt động vào tháng 10, nâng công suất của Khu liên hợplên 850.000 tấn/năm Như vậy kể từ năm 2014, tổng công suất thép xây dựngtoàn Tập đoàn lên 1.150.000 tấn/năm Thị phần thép xây dựng của Hòa Pháttiếp tục khẳng định vị thế của mình, tăng trưởng từ 13,7% năm 2012 lên15,2% năm 2013, đứng thứ 2 trên thị trường thép xây dựng Việt Nam Đồngthời là nhãn hàng có độ phủ thị trường nội địa lớn nhất HPG là một trong số

ít doanh nghiệp miền Bắc cung cấp thép vào miền Nam mà vẫn cân đối đượcchi phí vận chuyển, đảm bảo cạnh tranh

Từ năm 2002, Hoà Phát đã có nhà máy sản xuất thép công suất 250.000tấn/năm và nhà máy sản xuất phôi thép làm nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên,phôi thép mới chỉ đáp ứng 80% nhu cầu sản xuất thép thành phẩm Nếukhông chủ động được nguyên liệu thì hiệu quả của hệ thống tích hợp coi nhưkhông còn tác dụng Đó là chưa nói đến rủi ro về biến động giá nguyên liệuthế giới và những khó khăn nhất định khi đổi ngoại tệ nhập hàng

Tập đoàn Hòa Phát đã đi đến một quyết định: mua công nghệ sản xuấthiện đại, đồng thời tự đầu tư khai thác khoáng sản trong nước để hoàn thiệnquy trình khép kín Trừ một số nguyên liệu đầu vào như than phải nhập mộtphần, từ khâu nguyên liệu cho đến khi ra sản phẩm, hầu như HPG đều chủđộng được Ngay từ khâu đầu vào, HPG đã có 2 công ty khai thác mỏ lấyquặng sắt; từ đó chế biến thành gang, thép, rồi phôi thép và cán ra sản phẩm.

Sau khi lên sàn chứng khoán năm 2007, HPG ráo riết triển khai Khuliên hợp gang thép giai đoạn I tại huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương và nhàmáy này đã cho ra thành phẩm đầu tiên vào năm 2010 Đến tháng 9 năm

2013, toàn bộ dự án đầu tư giai đoạn II bao gồm liên hợp gang thép và nhàmáy coke với công suất 500.000 tấn /năm đã đi vào sản xuất Đầu tư gần8.000 tỉ đồng cho toàn bộ dự án (cả 2 giai đoạn) có thể nói là một quyết địnhcan đảm của Hòa Phát Đổi lại, tập đoàn này đang nhận được lợi thế cạnhtranh nhờ chi phí sản xuất thấp hơn thị trường và sản lượng bán ra tăng đềuđặn, hiện tại đứng số một trên thị trường miền bắc

- Để ổn định nguồn nguyên nhiên liệu cho mảng thép xây dựng, tháng8/2013, Giai đoạn II Nhà máy Coke thuộc Công ty Năng lượng Hòa Phátcũng đi vào hoạt động Ngay sau đó tháng 10/2013, Công ty Khoáng sản AnThông cũng chính thức khánh thành Nhà máy sản xuất quặng vê viên HòaPhát tại KCN Bình Vàng, Hà Giang, công suất 300.000 tấn quặng vêviên/năm Việc đưa vào vận hành giai đoạn II của nhà máy Coke và nhà máy

vê viên quặng đã giúp Hòa Phát chủ động và đảm bảo được nguồn nguyênliệu đầu vào cho Giai đoạn II nói riêng cũng như toàn KLH Gang thép HòaPhát nói chung Ngoài ra, công ty Khoáng sản An Thông vẫn tiếp tục duy trìcác dự án khai thác và chế biến tinh quặng cung cấp cho lò cao Các Công tyhoạt động trong lĩnh vực năng lượng và khoáng sản của Hòa Phát luôn chủđộng tìm kiếm nguồn than và quặng sắt để chủ động hơn cho sản xuất, tiếtkiệm chi phí đầu vào từ đó hạ giá thành sản xuất thép

- Năm 2012, Hòa Phát đạt 994 tỉ đồng lợi nhuận, trên doanh thu hơn17.200 tỉ đồng Trong khi đó, dù đạt hơn 11.760 tỉ đồng doanh thu trong cùngthời điểm nhưng Pomina chỉ kiếm được chưa tới 5 tỉ đồng lợi nhuận

- Bước vào năm 2013, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biếnđáng kể, lạm phát được kiểm soát, tỷ giá duy trì ở mức ổn định, lãi suất ngânhàng giảm và duy trì ở mức khá thấp, tình hình xuất nhập khẩu cũng tăng khámạnh và dòng vốn FDI vào Việt Nam vẫn được duy trì Tuy nhiên, sự phụchồi của nền kinh tế vẫn còn chậm, các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự thoátkhỏi tình trạng khó khăn chung Đối với ngành thép, cầu tiêu thụ nội địa vẫn

ở mức thấp, sản xuất thép duy trì ở mức độ cầm chừng với nhiều doanhnghiệp Trong bối cảnh đó, bằng chính sách chiến lược cụ thể và khả năngquản trị tốt, Tập đoàn Hòa Phát đã hoàn thành vượt mức kế hoạch Kết thúcnăm 2013, toàn Tập đoàn đạt 19.200 tỷ đồng doanh thu và 2.010 tỷ đồng lợinhuận sau thuế, bằng 104% và 168% so với kế hoạch đề ra Đây cũng là sựtăng trưởng ngoạn mục so với năm 2012 về doanh thu và lợi nhuận lần lượt là12% và 95% Tất cả các nhóm ngành hàng của Tập đoàn Hòa Phát đều hoạtđộng ổn định, thậm chí còn vượt kế hoạch lợi nhuận năm 2013 Trong đó,nhóm ngành sản xuất kinh doanh thép, than coke, khoáng sản đóng vai tròđầu tàu trong việc thúc đẩy tăng trưởng và chiếm tới 78,7% doanh thu và gần83% lợi nhuận toàn Tập đoàn

- Khi tổng công suất thép đạt 1,15 triệu tấn từ năm 2014, mục tiêu củaHòa Phát trong năm là đạt sản lượng bán hàng trên 800.000 tấn thép xây dựngtrên thị trường trong nước và đẩy mạnh tìm kiếm thị trường xuất khẩu phôithép Bên cạnh đó, Tập đoàn sẽ mở rộng thị phần ở khu vực miền nam vàmiền Trung, nâng cấp quy mô kho bãi trung chuyển tại các chi nhánh… Cáclĩnh vực phụ trợ cho sản xuất thép như năng lượng, khoáng sản vẫn tiếp tụcchủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu quặng sắt và than để đáp ứng cho nhucầu sản xuất thép của Khu liên hợp

- Sự thành công này được lý giải là do Hòa Phát đã đi trước một bướctrong việc xây dựng một mô hình tích hợp dọc tương đối hoàn chỉnh, xoayquanh trụ cột chính là thép

Trong thông điệp gửi cổ đông năm 2014, Chủ tịch Hội đồng quản trịTrần Đình Long tiếp tục nhắc lại tầm nhìn của tập đoàn này là "thiết lập nềntảng vững chắc để là một trong những nhà sản xuất công nghiệp hàng đầu củaViệt Nam với thép là ngành sản xuất cốt lõi"

Cho đến nay, sản xuất thép và các sản phẩm liên quan như than coke,quặng sắt là lĩnh vực chủ lực của Hòa Phát, chiếm hơn 80% doanh thu Bổ trợcho thép là 2 mảng nội thất (theo công bố của tập đoàn này Hòa Phát hiện

là thương hiệu dẫn đầu thị trường nội thất văn phòng) và kinh doanh bất độngsản, khu công nghiệp, đô thị

1.2.3 Bài học vận dụng đối với việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Qua tìm hiểu, phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của POSCO(Hàn Quốc) – là tập đoàn thép hàng đầu thế giới và HPG (Việt Nam) – là tậpđoàn thép hàng đầu trong nước, chúng ta thấy rằng sự phát triển và thànhcông của hai tập đoàn này là nhờ có tầm nhìn và chiến lược đúng đắn.POSCO dựa trên công nghệ độc quyền cốt lõi FINEX và đầu tư vào các vùng

mỏ quặng sắt trên thế giới để chủ động nguồn nguyên liệu, cùng với chiếnlược kinh doanh quốc tế nên đã trở thành một trong những tập đoàn lớn nhấtthế giới Còn HPG đầu tư mua công nghệ sản xuất thép tiên tiến của TrungQuốc, đầu tư khai thác khoáng sản trong nước, quản lý rất tốt các dự án đầu

tư nên đã tăng trưởng vượt bậc từ năm 2007 đến nay đã có thị phần đứng thứhai trên toàn quốc

Cả hai tập đoàn nói trên đều có mô hình tích hợp dọc: từ nguyên liệu,đến sản xuất luyện gang, luyện phôi thép, cán thép và tiêu thụ tương tự nhưTISCO Cả hai tập đoàn đều đều có gần 80% doanh thu và lợi nhuận từ sảnxuất thép Sự thành công trong chiến lược sản xuất kinh doanh của họ rấtđáng để chúng ta nghiên cứu, học hỏi làm căn cứ xây dựng chiến lược kinhdoanh cho TISCO

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1 Câu hỏi đề tài cần giải quyết

- Tại sao phải xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh?

- Chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của TISCO, những điểmmạnh và yếu, cơ hội, thách thức của TISCO là gì?

- Định hướng và các giải pháp xây dựng chiến lược của Công ty cổphần gang thép Thái Nguyên đến năm 2020 là gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

- Để thực hiện hoạch định chiến lược có thế áp dụng nhiều phươngpháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Trong luận văn này tôichọn lọc sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây để xây dựngchiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Tập trung nghiên cứu thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sảnxuất kinh doanh của TISCO trong năm 2010-2013, đây là thời kỳ công ty đãchuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần

Sau khi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, bước tiếp theo trongtiến trình nghiên cứu là xác định loại dữ liệu nào cần thu thập và quyết địnhxem có thể thu thập các dữ liệu đó bằng phương pháp nào

Các yêu cầu của việc xác định dữ liệu: Các dữ liệu thu thập phải đượcxác định rõ ràng xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu Khi xác định dữ liệu, cầntuân thủ các yêu cầu sau

- Những thông tin chứa đựng trong dữ liệu phải phù hợp và đủ làm rõmục tiêu nghiên cứu

- Dữ liệu phải xác thực trên hai phương diện

• Giá trị: dữ liệu phải lượng định được những vấn đề mà cuộc nghiêncứu cần lượng định

• Độ tin cậy: nếu lập lại cùng một phương pháp phải cho cùng một kết quả.

- Dữ liệu thu thập phải đảm bảo nhanh và chi phí thu thập có thể chấpnhận được

Đây là 3 yêu cầu tối thiểu cần thiết để thông tin thu thập được đầy đủ

và tin cậy giúp cho nhà quản trị có đủ cơ sở chắc chắn khi ra quyết định, đồngthời là căn cứ xác đáng để người nghiên cứu hình thành kế hoạch thu thập dữliệu thích hợp

Trong luận văn này tôi sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu:

- Phương pháp thu thập thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu được

sưu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quátrình thu thập Đó là các dữ liệu được công bố trên website của Chính phủ,của các công ty sản xuất và kinh doanh thép như POSCO, Hoà Phát, TISCO,của các kênh thông tin tài chính và của các công ty chứng khoán như cafef.vn;bsc.com.vn; vietstock.vn Đặc biệt là các dữ liệu từ tài liệu trình Đại hộiđồng cổ đông năm 2014 và các báo cáo, kế hoạch của Phòng Kế toán, Phòngthị trường của TISCO

- Phương pháp thu thập sơ cấp: Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trực

tiếp từ đối tượng nghiên cứu Nó còn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa được

xử lý Vì vậy, các dữ liệu sơ cấp giúp người nghiên cứu đi sâu vào đối tượngnghiên cứu, phát hiện các quan hệ trong đối tượng nghiên cứu Dữ liệu sơ cấpđược thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính cập nhậtnhưng lại mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập Dữ liệu sơ cấp chủyếu thu thập từ việc quan sát, ghi chép hoặc tiếp xúc trực tiếp với đối tượngđiều tra

Bản thân tác giả đang công tác tại TISCO nên đã nhiều lần được dự cáchội nghị, được nghe các phát biểu của Hội đồng quản trị và Ban tổng giámđốc đánh giá kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển củacông ty, được tham gia góp ý trong quá trình soạn thảo một số quy chế quản

lý của TISCO Vì vậy, các dữ liệu và đánh giá về thực trạng của TISCO có độchính xác cao

2.2.2 Thực hiện các phân tích tổng quan cần thiết

- Trong luận văn này sử dụng phương pháp đồ thị thống kê để phântích các dữ liệu sơ sấp, thứ cấp thu thập được

- Phương pháp đồ thị thống kê là phương pháp trình bày và phân tíchcác thông tin thống kê bằng các biểu đồ, đồ thị và bản đồ thống kê Phươngpháp đồ thị thống kê sử dụng con số kết hợp với các hình vẽ, đường nét vàmàu sắc để trình bày các đặc điểm số lượng của hiện tượng Chính vì vậy,ngoài tác dụng phân tích giúp ta nhận thức được những đặc điểm cơ bản củahiện tượng bằng trực quan một cách dễ dàng và nhanh chóng, đồ thị thống kêcòn là một phương pháp trình bày các thông tin thống kê một cách khái quát

và sinh động, chứa đựng tính mỹ thuật; thu hút sự chú ý của người đọc, giúpngười xem dễ hiểu, dễ nhớ nên có tác dụng tuyên truyền cổ động rất tốt

Đồ thị thống kê có thể biểu thị:

- Kết cấu của hiện tượng theo tiêu thức nào đó và sự biến đổi của nó

- Sự phát triển của hiện tượng theo thời gian

- So sánh các mức độ của hiện tượng

- Mối liên hệ giữa các hiện tượng

- Trình độ phổ biến của hiện tượng

- Tình hình thực hiện kế hoạch: Trong công tác thống kê thường dùngcác loại đồ thị: Biểu đồ hình cột, biểu đồ tượng hình, biểu đồ diện tích (hìnhvuông, hình tròn, hình chữ nhật), đồ thị đường gấp khúc và biểu đồ hìnhmàng nhện

2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp

a Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giámức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Matrận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0

(quan trong nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trongtương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh củadoanh nghiệp

Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng rất yếu) đến 4 (phản ứng rất mạnh)

cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại

tương ứng của nó đế xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số

điểm tối đa là 4, trung bình là 2,5, nhỏ nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng nhỏhơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Phương pháp này hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bênngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp tuy nhiên việc chođiểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố cònmang tính chủ quan

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng đếđánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng củadoanh nghiệp

c Liên kết các yếu tố bên trong và bên ngoài - sử dụng ma trận S.W.O.T:

S.W.O.T là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh),Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Ma trận S.W.O.T đánh giá các điểm mạnh, điếm yếu, cơ hội và nguy

cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho đượccác đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệpđang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đếlàm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tíchS.W.O.T là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trườnghoạt động và đề ra chiến lược

Sơ đồ 2.1: Ma trận S.W.O.T

- S (strengths); W (weaknesses): điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố cốtlõi có ảnh hưởng đến vị thế canh tranh và việc thực thi những chiến lược củadoanh nghiệp Cần xem xét các yếu tố này với tư cách là các hoạt động trong

hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnhtranh chính

- O (opportunities): là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác độngđối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp cóthể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

- T (threats): là các nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra là lớn nhất

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong vàbên ngoài, cần áp dụng một quy trình liên kết các yếu tố gồm các bước sauđây đế tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bênngoài lên các ô của ma trận S.W.O.T

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiếnlược kết hợp S/O, S/T, W/0, W/T

- S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

- S/T: Sử dụng mặt mạnh nào đế đối phó với những nguy cơ từ bênngoài?

- W/0: Khắc phục những yếu kém nào đế tạo điều kiện tốt cho việc tậndụng cơ hội từ bên ngoài?

- W/T: Khắc phục những yếu kém nào đế giảm bớt nguy cơ hiện nay? Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+0+T

Điều này nhằm tạo ra sự công hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành mộtchiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp tận dụng mặt mạnh để khai thác cơhội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Sử dụng ma trận S.W.O.T có ưu điểm là chỉ rõ các điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe doạ từ môi trườngbên ngoài Đưa ra được các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và đe doạ để doanh nghiệp thực hiện Tuy nhiên, có hạn chế chỉ

đưa ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hayquyết định chiến lược nào là tốt nhất.

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

tồn kho tăng, gia tăng doanh thụ trả chậm.

- Khi các chỉ số giảm: doanh số tiêu thụ giảm, vay nợ tăng

- Hệ số thanh toán ngắn hạn (Lần) TS lưu động

- Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu (%) 100% x Tổng nợ

Giá trị vốn chủ sở hữu

Quan hệ giữa vốn vay

và vốn chủ sở hữu

3 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

- Hệ số LNST/DT thuần = Thu nhập sau thuế

Doanh thu

Phản ánh tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Vốn chủ sở hữu

Khả năng sinh lời trên mỗi đồng vốn chủ sở hữu

Tổng tài sản bình quân

Hiệu quả quản lý và

sử dụng tài sản để tạo

ra thu nhập.

ảnh hưởng, phân loại mức độ ảnh hưởng, tầm quan trọng của mỗi yếu

tố để xác định tổng điểm của ma trận.

Đánh giá các yếu tố bên ngoài

bên trong

Chương 3 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP

THÁI NGUYÊN TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2013

3.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

3.1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch:

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Tên tiếng Anh: THAI NGUYEN IRON AND STEEL JOINT STOCK CORPORATION

Tên viết tắt: TISCO

- Vốn điều lệ: 1840 tỷ đồng

- Địa chỉ : Phường Cam Giá, TP Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên

- Số điện thoại: 0280.3832236; - Số Fax: 0280.3832056

có dây chuyền sản xuất liên hợp khép kín từ khai thác quặng sắt đến luyện

gang, luyện thép và cán thép Ngày 29/11/1963, mẻ gang đầu tiên của Công ty

ra lò đã đánh dấu mốc son quan trọng trong công cuộc xây dựng và phát triểncủa Đất nước; để đánh dấu sự kiện này, Công ty lấy ngày 29/11 hàng năm làngày truyền thống Công nhân Gang thép

Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng tăngtrưởng và lớn mạnh Công suất sản xuất thép cán hiện tại đạt 650.000tấn/năm, doanh thu hàng năm đạt trên 8.000 tỷ VNĐ, hệ thống phân phối sảnphẩm rộng khắp trên cả nước với 5 chi nhánh đặt tại Hà Nội, Quảng Ninh,Thanh Hoá, Nghệ An, Đà Nẵng, văn phòng bán hàng tại TP Hồ Chí Minh

Sản phẩm thép TISCO đã trở nên nổi tiếng trong cả nước, được ngườitiêu dùng tín nhiệm, được sử dụng vào hầu hết các Công trình trọng điểmQuốc gia như thuỷ điện Hoà Bình, Yaly, Sơn La, đường dây tải điện 500 KVBắc Nam, Trung tâm hội nghị Quốc gia, sân vận động Quốc gia Mỹ Đình, cầuThăng Long, Chương Dương, và nhiều công trình khác; thâm nhập vào đượcthị trường Quốc tế như Canada, Singapore, Indonesia, Lào, Campuchia Công ty Cổ phần Gang thép Thái Nguyên cùng sản phẩm Thép mang thươnghiệu TISCO đã giành được nhiều giải thưởng: Hàng Việt Nam chất lượng cao,Sao vàng đất Việt, Thương hiệu nổi tiếng với người tiêu dùng, Nhãn hiệu có

uy tín tại Việt Nam, Thương hiệu nổi tiếng ASEAN, Ngôi sao Quốc tế vềQuản lý chất lượng, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và nhiều giảithưởng có giá trị khác

Với những thành tích nổi bật, đóng góp vào sự nghiệp xây dựng và bảo

vệ Tổ quốc xã hội chủ nghĩa, Công ty đã vinh dự được phong tặng danh hiệuAnh hùng Lực lượng vũ trang Nhân dân, Huân chương Độc lập hạng Nhất,Nhì, Ba và nhiều phần thưởng cao quý khác của Đảng và nhà nước Nhữngthành tựu đạt được đã khẳng định vị thế lớn mạnh của Công ty trên thị trườngtrong nước và Quốc tế

Để tiếp nối sự phát triển, ngày 29/9/2007, Công ty đã khởi công thực

hiện Dự án mở rộng sản xuất giai đoạn 2, nhằm nâng cao năng lực sản xuấtphôi thép và thép cán từ nguyên liệu trong nước lên 1.000.000 tấn/năm, đápứng tốt nhu cầu thị trường và đưa Công ty trở thành một trong những nhà sảnxuất thép có quy mô, công nghệ và thiết bị tiên tiến trong khu vực và thếgiới, đảm bảo cho Công ty phát triển nhanh và bền vững trong quá trình hộinhập kinh tế quốc tế.

Hình 3.1: Hình ảnh dây chuyền công nghệ thiêu kết luyện gang

Thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước, tháng6/2009 Công ty gang thép Thái Nguyên đã tổ chức Đại hội cổ đông thành lậpCông ty cổ phần gang thép Thái Nguyên, với 65% vốn Nhà nước mà Tổngcông ty thép Việt Nam là đại diện sở hữu cùng với 2 cổ đông chiến lược khácnắm giữ 28% cổ phần Từ đó đến nay công ty hoạt động theo loại hình công

ty cổ phần được quy định trong luật doanh nghiệp

3.1.2.2 Các mốc son lịch sử

04/6/1959 Hội đồng Chính phủ ra quyết định thành lập công trường khu

Gang thép Thái Nguyên

29/11/1963 Ngày ra mẻ gang đầu tiên và được lấy làm ngày Truyền thống

công nhân Gang thép

21/12/1964 Khánh thành xưởng thiêu kết công suất 12 vạn tấn/năm.

22/12/1964 Chính thức cắt băng khánh thành lò cốc có công suất 13 vạn

tấn/năm.

20/7/1965 Khánh thành Xưởng Vật liệu chịu lửa & lò cao số 3.

01/5/1975 Nhà máy Luyện cán thép Gia Sàng ra mẻ thép luyện đầu tiên chào

mừng ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng.

30/5/1978 Khánh thành Xưởng cán thép Lưu Xá (Nay là Nhà máy cán thép

Lưu Xá) công suất 120.000 tấn/năm.

01/1/1979

Hội đồng Bộ trưởng đã ra quyết định giao Mỏ than Phấn Mễ từ

Mỏ than Bắc Thái về Công ty Gang thép Thái Nguyên quản lý và chỉ đạo

06/1993 Xí nghiệp Liên hợp được đổi tên thành Công ty Gang thép Thái

Nguyên - tên được dùng từ năm 1962

21/11/2001 Công ty tổ chức khánh thành dự án cải tạo và mở rộng sản xuất

giai đoạn I.

28/11/2002 Khởi công công trình Nhà máy cán thép Thái Nguyên 300.000

tấn/năm.

29/9/2007 Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng tới dự và phát lệnh khởi công dự án

mở rộng sản xuất giai đoạn 2 Công ty Gang thép Thái Nguyên.

01/7/2009 Công ty chính thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức Công ty

3.1.2.3 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu

TISCO là đơn vị sản xuất đa dạng nhất các chủng loại sản phẩm từ thépcuộn, thép thanh trơn và vằn, thép hình các loại với tương đối đầy đủ các mácthép Cơ cấu sản phẩm tương đối đầy đủ là một lợi thế riêng so với các nhàsản xuất khác đặc biệt là các loại thép hinh cỡ trung như thép chữ C180, thépchữ I160, thép góc L130 hiện có nhu cầu tương đối lớn

Ngoài ra, Công ty còn sản xuất thép hình cỡ trung và cỡ lớn, thép chấtlượng cao như SS540, SD390, Gr60… với số lượng thấp mặc dù hiện nay nhucầu tương đối lớn, các công trình lớn hầu hết đều sử dụng mặt hàng này

Sản phẩm thép của Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên bao gồm:Thép dây (cuộn): Ф5,5 - Ф12; Thép cây tròn trơn: Ф18 - Ф60Thép cây vằn: D18 - D40; Thép góc (chữ L): L63 - L130

Thép chữ C: C60 - C180; Thép chữ I: I100 - I160

Dan

Thép cuộn Thép hình chữ I Thép hình chữ C Thép góc

h mục

Thép cây tròn trơn Gang Thép cây vằn

Ngoài ra, TISCO còn sản xuất các sản phẩm khác chủ yếu thu được từchu trình sản xuất thép như: cốc vụn, nhựa đường, oxy, than cám…

3.1.4 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của TISCO

3.1.4.1 Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thu thuộc

3 Nhà máy Luyện Gang Phường Cam Giá, Thành phố

Thái Nguyên, Thái Nguyên

Sản xuất, mua bán các sản phẩm gang, vật liệu xây dựng

5 Nhà máy Cốc hóa Phường Cam Giá, Thành phố

Thái Nguyên, Thái Nguyên

Sản xuất than cốc, các sản phẩm

từ than cốc

6 Xí nghiệp Năng lượng Phường Phú Xá, Thành phố

Thái Nguyên, Thái Nguyên

Sản xuất, mua bán khí công nghiệp; vận hành và truyền tải điện nước công nghiệp, …

8 Mỏ than Phấn Mễ Thị trấn Giang Tiên, Thành phố

Thái Nguyên, Thái Nguyên

Mua bán, tuyển chọn, khai thác than

9 Mỏ sắt Trại Cau Thị trấn Trại Cau, Thành phố

Thái Nguyên, Thái Nguyên

Khai thác, tuyển chọn, mua bán quặng sắt, nguyên liệu phi quặng

10 Mỏ Quắc Zít Phú Thọ Thị trấn Thanh Sơn, huyện

13 Chi nhánh Hà Nội Số 17, Hàng Vôi, Hà Nội Kinh doanh vật liệu xây dựng,

15 Chi nhánh Đà Nẵng Số 449, Nguyễn Lương Bằng,

quận Liên Chiểu, Đà Nẵng

Kinh doanh vật liệu xây dựng, kim khí, …

16 Chi nhánh Thanh Hóa Số 368, Bà Triệu, Thành phố

Phường Giếng Đáy, Thành phố

Hạ Long, Quảng Ninh

Kinh doanh vật liệu xây dựng, kim khí, …

18 Xí nghiệp Tư vấn

Thiết kế Luyện kim

Phường Cam Giá, Thành phố Thái Nguyên, Thái Nguyên

Tư vấn xây dựng, khảo sát, thiết

kế, xây lắp, thi công các công trình mỏ, luyện kim, đường dây, trạm điện, v.v.

3.1.4.2 Danh sách các công ty con

51,00% Thăm dò, khai thác, chế biến

khoáng sản; khai thác, chếbiến và kinh doanh lâm sản

2 Công ty CP Cán thép

Thái Trung

Phường Cam Giá, TPThái Nguyên, TháiNguyên

39,66% Mua bán, sản xuất phôi thép,

3 Công ty CP Hợp kim sắt

Gang thép Thái Nguyên

Phường Cam Giá, TP Thái Nguyên, Thái Nguyên 9,71% Sản xuất chất trợ dung

4 Công ty CP Vận tải

Gang thép

Phường Cam Giá, TP Thái Nguyên, Thái Nguyên 25,79% Vận tải 5

3.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của TISCO hiện tại

Mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên đến

2015 là: “Tiếp tục đầu tư chiều sâu, nâng cao trình độ công nghệ và thiết bị;tích cực đổi mới quản lý doanh nghiệp; Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh cóhiệu quả; Phấn đấu tăng trưởng 5,5%/năm; Khẩn trương triển khai và hoànthành dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn 2, nâng cao sản lượng phôithép tự sản xuất; Tiếp tục đa dạng hoá sản phẩm; mở rộng thị trường cả trongnước và ngoài nước; nâng cao đời sống CBCNV, giữ vững ổn định chính trịnội bộ Xây dựng Đảng bộ và các tổ chức quần chúng vững mạnh, đáp ứngvới sự phát triển của Công ty giai đoạn mới Nghiên cứu chuẩn bị cho Dự án

mở rộng sản xuất GTTN giai đoạn 3 từ năm 2014 đến 2020” (Nguồn: Nghịquyết số 42/NQ-HĐQT TISCO ngày 16/6/2010)

3.2.2.2 Giai đoạn 2015 - 2019

"Đảm bảo sản xuất kinh doanh tăng trưởng, có hiệu quả; tập trung chỉđạo đẩy nhanh tiến độ, sớm hoàn thành dự án giai đoạn II; đầu tư chiều sâuđổi mới thiết bị, công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất và cạnh tranh của sảnphẩm; đa dang hoá mặt hàng, mở rộng thị trường trong và ngoài nước; bảotoàn và phát triển vốn của Nhà nước và các cổ đông; chú trọng xây dựng nângcao trình độ đội ngũ; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước, tích cực thamgia các hoạt động nhân đạo từ thiện; xây dựng và triển khai thực hiện chiếnlược phát triển công ty giai đoạn 2015 -2020, tầm nhìn đến năm 2025" (Báocáo số 26/BC-GTTN của HĐQT TISCO ngày 21/3/2014)

3.3 Kết quả thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

Bảng 3.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2010-2013

2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

- Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt khá cao và TISCO đã trả được cổtức 10% cho cổ đông Đến năm 2011, sản lượng và doanh thu có tăng nhưnglợi nhuận lại giảm sút Điều này là do năm 2010, tăng trưởng kinh tế của ViệtNam vẫn duy trì ổn định, nhu cầu thép xây dựng chưa suy giảm, Tập đoànHoà Phát chưa đưa dự án mở rộng sản xuất giai đoạn I vào sản xuất nênTISCO gần như không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp Chính vì vậy, năm

2010 lợi nhuận của TISCO khá cao, gần gấp 3 lần năm 2009 Bước sang năm

2011, TISCO đã ứng dụng nhiều giải pháp kỹ thuật trong sản xuất nên sảnlượng phôi thép, cán thép, gang đều tăng nên doanh thu có mức tăng trưởnghơn 15% Tuy nhiên, dự án đầu tư mở rộng sản xuất giai đoạn II khởi công từnăm 2007 lại tiếp tục triển khai với tổng mức đầu tư hơn 4000 tỷ đồng, dẫnđến chi phí tài chính tăng mạnh làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, lợinhuận sụt giảm chỉ còn bằng 60% năm 2010 Năm 2012, do suy thoái kinh tếthế giới và trong nước, đặc biệt thị trường bất động sản bước vào thời kỳ đóngbăng, chính phủ siết chặt chính sách tiền tệ, cắt giảm đầu tư công đã ảnhhưởng tiêu cực đến thị trường thép Tập đoàn Hoà phát đã đưa dây chuyềnsản xuất thép với công suất 500.000 tấn/ năm vào sản xuất với nên đã từngbước xâm lấn làm giảm thị phần của TISCO Mặt khác, một khó khăn nội tạicủa TISCO là do Dự án giai đoạn II chậm tiến độ và sự cố sụt lún của Mỏthan Phấn Mễ đã làm thiệt hại cho TISCO hàng chục tỷ Vì vậy năm 2012,sản lượng và doanh thu của TISCO bị suy giảm và lợi nhuận đạt rất thấp gầnnhư không còn

- Năm 2013 sản lượng và doanh thu của TISCO bị sụt giảm nghiêmtrọng, chỉ bằng 80% so với năm đạt cao nhất là năm 2011 Điều này là do thịtrường bất động sản vẫn trầm lắng, thị trường thép ảm đảm khiến nhiều doanhnghiệp sản xuất thép bị phá sản hoặc dừng hoạt động Cạnh tranh ngày cànggay gắt, giá bán liên tục sụt giảm vì sức ép từ đối thủ cạnh tranh Hoà Phát.Mặt khác, công ty phải trích lập dự phòng cho các khoản nợ khó đòi hơn 360

tỷ đồng theo thông tư 228/2009/TT-BTC ngày 7/12/2009 dẫn đến lỗ gần 300

tỷ đồng

- Thu nhập bình quân của người lao động làm việc tại TISCO ở mứctrung bình khá so với các doanh nghiệp lớn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên,với số lao động gần 6000 người, đây cũng là một áp lực lớn đối với Ban điềuhành của công ty nếu không bố trí đủ việc làm và giữ thu nhập ổn định cho