Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV yuri ABC đà nẵng

Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm đều đã chỉ rõ các công cụ để tạo động lực làm việc đối với người lao động, những tác động mang lại hiệu quả

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THUỲ LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THUỲ LINH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Thùy Linh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đóng góp của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

7 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 8

1.1.1 Nhu cầu 8

1.1.2 Động cơ 8

1.1.3 Động lực lao động 9

1.1.4 Tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 17

1.2.1 Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943) 17

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 19

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 21

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom 22

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 24

1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 24

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc 27 1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực 28

1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực 29

1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 31

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng 31

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng 34

2.2 TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 38

2.2.1 Cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính 38

2.2.2 Cơ cấu lao động của công ty phân theo cơ cấu 39

2.2.3 Cơ cấu lao động của công ty phân theo trình độ 39

2.3 THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 40

2.3.1 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tiền lương, thưởng, phúc lợi 41

2.3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ môi trường và điều kiện làm việc 52

2.3.3 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và sự thăng tiến tại công ty 54

2.3.4 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua mối quan hệ với lãnh đạo 58

2.3.5 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua bản thân công việc 59

2.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 60

2.4.1 Thành tựu 61

2.4.2 Những vấn đề còn tồn tại 63

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 67

3.1 CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 67

3.1.1 Mục tiêu phát triển của ngành dệt may trong thời gian tới 67

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng 67

3.1.3 Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng 69

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 71

3.2.1 Giải pháp cho vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 71

3.2.2 Giải pháp tạo môi trường làm việc và điều kiện làm việc 78

3.2.3 Giải pháp tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến hợp lý, bằng công tác đào tạo 80

3.2.4 Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 82

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 85

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 88

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 88

3.3.2 Kiến nghị đối với công ty 88

KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

KQTHCV Kết quả thực hiện công việc

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số

2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2014-

2.7 Đánh giá của người lao động về tiền lương 44

2.9 Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền thưởng 48 2.10 Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi 51

2.11 Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện

2.13 Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

2.14 Đánh giá của người lao động về tính tích cực, chủ động,

DANH MỤC HÌNH

Số

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp

để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức Muốn đạt được mục đích đó thì phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm là thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất cũng như tinh thần đối với người lao động tức là không ngừng thoả mãn nhu cầu của họ Người lãnh đạo, người quản lý phải nắm bắt được các nhu cầu và yêu cầu thiết yếu của người lao động hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc để đưa ra những chính sách quản lý phù hợp, thoả mãn được nhu cầu của người lao động vừa đạt được mục tiêu chung của tổ chức Việc xác định được các nhu cầu, động lực của người lao động lại là vấn đề không hề đơn giản

Trong những năm vừa qua, công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng hiểu và nhận ra được tầm quan trọng của việc tạo động động lực cho người lao động và đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty Mặt khác, năm 2018 này công ty tiến hành mở rộng sản xuất cần một lượng lớn lao động có tay nghề Và trong

những năm gần đây có nhiều doanh nghiệp trong ngành mới mở thu hút nhiều lao động Để giữ chân được người lao động và thu hút nhân tài thì công ty phải có cái nhìn nghiêm túc về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng” làm đề tài luận văn cao học với mong muốn có thể đưa ra các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để công

ty hoàn thiện tốt tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC

Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC

Đà Nẵng

Về không gian: Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2017 Giải pháp thực hiện cho năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình

hình thực tế về tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân

tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, trong công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được

sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

- Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp này sử

dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại công ty

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các

lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công ty Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được

- Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng

hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai

Giá trị thực tiễn:

Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học

viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài „„Những tác

động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách

lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ

ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên

cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức Trong cuốn sách: “ Drive: The Surprising Truth About What Morivates Us”, xuất bản tháng 04/2011 của tác giả Daniel H.pink đã đưa ra những nghiên cứu mới về tạo động lực Dựa trên những nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy con người được thực hiện trong bốn thập kỷ, tác giả đưa ra sự khác biệt của lý thuyết và thực tế Tác giả chứng minh rằng, quan điểm về “Củ cà rốt và cây gậy” không còn phù hợp trong điều kiện hiện nay nữa

Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3” của

tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 Tác giả

đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công

ty Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại Công ty

Đề tài nghiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt

Nam (2007): “ Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao

động tại các khu công nghiệp, khu chế xuất” do Ths Trương Thanh Cần làm

chủ nhiệm Đề tài đã phản ánh thực trạng đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động trên các khía cạnh như nhận thức, ý thức tham gia các hoạt động văn hóa ở khu công nghiệp

Đề tài nghiên cứu tại Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn

Lao động tại Việt Nam (2006): “ Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ

doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn” do TS Dương

Văn Sao làm chủ nhiệm Đề tài đã làm rõ vấn đề việc làm và điều kiện làm việc của lao động nữ; thực trạng đời sống vật chất, đời sống tinh thần của lao động nữ Tuy nhiên, đề tài chưa đánh giá một cách cụ thể mức sống của lao động, đặc biệt là lao động nữ nhập cư

Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm đều đã chỉ rõ các công cụ để tạo động lực làm việc đối với người lao động, những tác động mang lại hiệu quả như thế nào

Quản trị nhân lực của Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan đã nêu lên những nội dung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hệ thống thù lao được sử dụng trong các doanh nghiệp

Về mặt khái niệm và phương pháp quản lý đổi mới, các tác giả gần như thống nhất cao ở khía cạnh việc tạo động lực chính là “chìa khóa” then chốt động viên kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của nhân viên

Ngoài ra đề tài còn tham khảo những lý luận liên quan từ các giáo trình

và tạp chí khác như:

Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực trong các cơ quan hành chính cấp quận, huyện, phường xã trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, PGS.TS Võ Xuân Tiến;

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước, NXB chính trị quốc gia, Trung ương năm 1999;

Cách tiếp cận hoạt động- nhu cầu, một cách tiếp cận cơ bản của triết học nhân văn về con người Khoa học con người và phát triển nguồn nhân lực của

tác giả Hồ Bá Thâm năm 2003

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.25

Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại

Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp

1.1.2 Động cơ

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng,tập thể,xã hội),là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra

Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người, nghĩa là khi chúng

ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó.Chính

vì con người làm gì cũng phải có động cơ,động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ Động cơ mạnh,thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,đạt hiệu suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con người Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp

1.1.3 Động lực lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn Ngọc

Quân:“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [13,tr.134]

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn:“Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự

sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.[14,tr.89]

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ

không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo

Hay tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà

tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho

tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

b Mục đích của tạo động lực:

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người

quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức

c Vai trò:

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

+ Đối với người lao động

• Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

• Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

• Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại :Khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

• Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

+ Đối với tổ chức

• Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh

• Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài

về làm việc cho tổ chức

• Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

+ Đối với xã hội

• Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

• Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

• Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

d Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

+ Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

Các công ty để tự đặt ra cho mình những mục tiêu và chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn.Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiến lược phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân lực và các chính sách tạo động lực hiệu quả

Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của

họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó

Do vậy mà các chính sách tạo động lực của công ty phải dựa trên quan điểm

của người sử dụng lao động Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn

Tình hình sản xuất kinh doanh

Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới công tác tạo động lực Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng công nhân viên không đổi, tổ chức cần phải có những công tác tạo động lực để có thể tạo điều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng đồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,…Từ đó tạo động lực cho người lao động

Đặc điểm lao động

Các chính sách tạo động lực lao động phải xây dựng dựa trên đặc điểm lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động trong doanh nghiệp.Tổ chức cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có tay nghề cao với những lao động mới, giữa nhân viên nam giới với nhân viên nữ giới Có như vậy mới có thể phát huy hết khả năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức

+ Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi

cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

Mục tiêu cá nhân

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân

của riêng mình Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng Ngược lại,

sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

+ Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối tiểu, bộ luật lao động quy định, Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý

và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng

+ Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương

Đây là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnh hưởng đến tổ chức Vì vậy mà tổ chức cần phải điều chỉnh các chế độ chính sách của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo

sự ổn định về công việc và thu nhập của của người lao động

+ Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo dộng lực trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở trạng thái dư thừa một loại lao động nào đó thì những người lao động thuộc loại này đang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi vì họ cảm nhận thấy mình đang có nguy cơ mất việc Cá

nhân học sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm trên thị trường, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm mới tốt hơn Vì vậy, tổ chức cần phải có những chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

+ Vị thế ngành

Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của NLĐ Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, NLĐ ở đây sẽ phải cố gắng làm việc hơn để tránh bị sa thải Mặt khác, khi được làm việc trong những ngành có vị thế cao, NLĐ sẽ có sự hài lòng vì công việc mà họ đang làm là mong ước của nhiều người khác

e Các biểu hiện của động lực làm việc

Động lực là yếu tố bên trong nhưng lại được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các dấu hiệu hành vi và thái độ, trong những hoàn cảnh và môi trường làm việc cụ thể Thông qua nắm bắt được các biểu hiện động lực làm việc của người lao động, các nhà quản lý sẽ đánh giá được động lực làm việc của họ để có sự tác động các chính sách quản lý nhân sự phù hợp nhằm tạo động lực cho họ , góp phần tăng năng suất lao động

Về cơ bản có hai yếu tố biểu hiện cần đặc biệt quan tâm đó chính là mức

độ tham gia của NLĐ vào công việc và mối quan tâm của NLĐ đối với nghề nghiệp của họ

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Ở bất kỳ giai đoạn nào, các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo và nâng cao động lực nên đã tìm cách khác nhau để truyền cảm hứng cho người lao động

1.2.1 Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943)

Được nhà tâm lý học Abraham Maslow phát triển một lý thiết về nhân cách đã làm ảnh hưởng đến một số lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả giáo dục,

đã đăng vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là

một trong những lý thiết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị maketing Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, 1943)

Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu

cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì

ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong

muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu

cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở

+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ Từ đó

có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, con người

thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng

và khuyến khích họ hành động Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn Nếu một nhu cầu về căn bản mà không được thỏa mãn thì không tạo động lực Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải biết nhân viên của họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời bảo đảm đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959.)

có động lực

Nhân viên thỏa mãn và

có động lực

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation- Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện

ở Pittsburgh, Pennsylvania

Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Herzberg cho rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn công việc, điều kiện làm việc, chính sách, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007)

Vận dụng học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg: Yếu tố duy

trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng của họ so với những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của mình và ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn

so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005) Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng:

- Công bằng cá nhân: so sánh những đóng góp cống hiến của mình với

những đãi ngộ và phần thưởng nhận được

- Công bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần

thưởng của mình với những người khác

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

+ Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ

làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

+ Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

+ Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Vận dụng thuyết công bằng của Adams: để tạo động lực làm việc cho

công nhân, nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức Loại

bỏ sự bất công bằng cách trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho người có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí

và cách đánh giá kết quả làm việc cần được công bố, minh bạch để công nhân viên so sánh đúng cách Luôn khen thưởng cho các thành tích tốt và công nhân viên cần phải biết được những đóng góp nào cần thiết để có được các quyền lợi mong muốn nào đó

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết kỳ vọng do Vroom - Trường Quản trị Kinh doanh Yale đưa ra ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn và xứng đáng Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố:

kỳ vọng (expectancy), phương tiện (instrumentality) và hấp lực (valence) Khi

nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg, 2011)

Hình 2.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom: muốn công nhân,nhân viên có

động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để công nhân, nhân viên tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thưởng phạt công bằng cùng với những phần thưởng có giá trị cũng giúp công nhân, nhân viên tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận và tương thưởng

Động

Phương

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Từ những quan niệm trên, và trên cơ sở nghiên cứu tài liệu, cho ta thấy

có nhiều cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Mỗi học thuyết có mỗi điểm vận dụng vào thưc tiễn riêng Do đó, việc lựa chọn công

cụ nào của học thuyết nào và vận dụng nó cần phải xem xét tình hình và đặc điểm cụ thể của từng giai đoạn cụ thể để mang lại hiệu quả cao nhất Bởi bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích Do đó, việc tạo động lực không thể đơn thuần sử dụng một học thuyết mà phải nghiên cứu sử dụng tổng hợp các lý thuyết tuỳ theo công việc, đối tượng, môi trường,…

Tuy nhiên, thuyết hai yếu tố của Herzberg được tác giả lựa chọn là học thuyết quan trọng nhất để vận dụng tạo động lực làm việc cho người lao động Tác giả dựa vào các yếu tố duy trì như tiền lương, các chế độ và chính sách, các mối quan hệ trong tổ chức hay các điều kiện làm việc Và các yếu

tố thúc đẩy như bản thân công việc , sự thăng tiến để phân tích

1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương, tiền

thưởng và phúc lợi

a Tiền lương

Học thuyết của Herzberg chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.Tiền lương

là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một

mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động.Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của

họ và gia đình họ Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm

sự say mê của người lao động đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế

để thúc đẩy người lao động làm việc tốt

b Tiền thưởng

Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng

có tác dụng kích thích lao động to lớn.Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người

sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền

thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệu quả

Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc

Vì vậy mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng/phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi Các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm viêc và đảm bảo

sự công bằng cho mỗi người lao động

c Phúc lợi

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định ( bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty ( như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại ) một phần nhằm kích

thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút

Phúc lợi có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Do đó các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động

Qua các chương trình phúc lợi có thể thấy đây cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả, tác động đến NLĐ trong tổ chức Các cơ quan, doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp phần tạo động lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và làm việc có hiệu quả

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố : máy móc, thiết bị phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện

về công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động Tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau Bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng

và tạo hứng thú tích cực cho người lao động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức

Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống, môi trường làm việc Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ Người lao động sẽ không có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường làm việc tốt là điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làm việc

và làm việc đạt hiệu quả công việc cao

Đối với lao động gián tiếp, lao động quản lý, môi trường làm việc chi phối mạnh mẽ đến kết quả hoạt động, sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động, đôi khi mang đến những quyết định sai lầm Do đó người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần

phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua

đó, quá trình thực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp

họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn

từ tổ chức Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động , người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức Người lao động cũng có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ

1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực

Bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể

Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp

để họ nhận thấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó

Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có

cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công việc mà họ đang đảm nhiệm

Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo

cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc

1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết được kết quả hoàn thành công việc của người lao động Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái

độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động.Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưa chắc người lao động đã có động lực làm việc Ngoài vấn đề thù lao lao động cao, người lao động còn cần sự công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc và các vấn đề khác

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng làm cơ sở công nhận thành tích của cá nhân và khả năng thăng tiến của họ

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV YURI ABC ĐÀ NẴNG 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

- Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng

- Tên viết tắt: Yuri ABC

- Tên bằng tiếng nước ngoài: YURI ABC DA NANG COMPANY

LIMITED

- Mục tiêu dự án: sản xuất, gia công túi xách, ví, các loại túi cho các

thiết bị điện tử để xuất khẩu

- Công ty 100 % vốn đầu tư của Nhật Bản

- Quy mô dự án: 375 tấn/ năm

- Địa điểm: Đường số 10- KCN Hoà Khánh- P.Hoà Khánh Bắc- Q Liên

Chiểu- TP Đà Nẵng

- Điện thoại: 0236.373.9993

- Fax: 0236.373.9994

- Mã số thuế: 0401421566

- Diện tích nhà xưởng sử dụng : 6.000 mét vuông ( diện tích sàn)

- Tổng vốn đầu tư của dự án: 84.984.000.000 VNĐ ( Tám mươi tư nghìn

tỷ chín trăm tám mươi tư triệu đồng Việt Nam)

- Thời hạn hoạt động : Kể từ ngày cấp giấy chứng nhận đầu tư lần đầu