Môi trường quản trị nhân lực bên trong của công ty cổ phần dịch vụ 3a việt nam tong ngoc diep

Để quản trị tốt nguồn nhân sự trong doanh nghiệp của mình thì cácnhà quản trị cần đặc biệt lưu ý đến việc tạo môi trường quản trị nhân lực thực sự hiệu quả.. Chính vì vậy, việc nghiên cứ

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm chung 3

1.2 Môi trường quản trị nhân lực 4

1.2.1 Khái niệm và vai trò của môi trường quản trị nhân lực 4

1.2.2 Các loại môi trường quản trị nhân lực 5

Chương 2 THỰC TRẠNG MỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ 3A VIỆT NAM 6

2.1 Giới thiệu chung về công ty 6

2.1.1 Thông tin về công ty 6

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 6

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban trong công ty 6

2.2 Thực trạng môi trường quản trị nhân lực bên trong của Công ty cổ phần Dịch vụ 3A Việt Nam 8

2.2.1 Mục tiêu và xứ mệnh của doanh nghiệp 8

2.2.2 Chiến lược kinh doanh 8

2.2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần 3A Việt Nam 9

2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp 10

2.2.4 Đào tạo nhân lực 11

2.2.5 Chính sách lượng và phúc lợi 12

2.2.6 Trình độ công nghệ 12

2.2.7 Năng lực tài chính 13

2.2.8 Nhà quản trị 13

Chương 3 ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ 3A VIỆT NAM 14

3.1 Về công tác tuyển dụng 14

3.2 Về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự 14

3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 14

3.1.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự 15

3.1.3 Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực 15

3.1.4 Cải tiến quy trình phát triển nhân sự 15

3.3 Về chế độ đãi ngộ, khen thưởng 15

3.3.1 Các biện pháp kích thích nhân sự 15

3.3.2 Kỷ luật 16

3.4 Chính sách phúc lợi 16

KẾT LUẬN 18

TÀI LIỆU THAM KHẢO 19

MỞ ĐẦU

Jim Kyer – Giám đốc nhân sự của Tập đoàn Coopers đã nói: “Các công

ty ngày nay hơn nhau hay không là do trình độ, phẩm chất và sự gắn bó củacông nhân viên đối với công ty, nghĩa là các nhà quản trị tài nguyên nhân sựphải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự một cách cóhiệu quả” Từ đó, thấy được con người – nhân lực chính là một yếu tố mới,yếu tố cạnh tranh mang ý nghĩa quyết định đến sự thành công của các doanhnghiệp Để quản trị tốt nguồn nhân sự trong doanh nghiệp của mình thì cácnhà quản trị cần đặc biệt lưu ý đến việc tạo môi trường quản trị nhân lực thực

sự hiệu quả

Các yếu tố bên trong và bên ngoài của một tổ chức tạo nên văn hóa vàmôi trường của tổ chức đó Khi nhà quản trị thực hiện các chức năng củamình đều phải dựa rất nhiều vào những yếu tố này Điều đó có ý nghĩa là vănhóa và môi trường của tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt đến hoạt động quảntrị Chính vì vậy, việc nghiên cứu các môi trường bên trong và bên ngoài củamột tổ chức ở tầm vi mô và vĩ mô giúp các nhà quản trị có được cơ sở vữngchắc để đưa ra quyết định chính xác cho tổ chức của mình

Vậy có những loại môi trường quản trị nhân lực nào? Môi trường quảntrị nhân lực có tác động như thế nào đến hiệu quả công việc? Đó là những câuhỏi không mới nhưng sẽ thức đẩy các nhà quản trị đổi mới cách thức quản trị,

xây dựng môi trường lành mạnh Chính vì vậy, em đã chọn đề tài: “Môi trường quản trị nhân lực bên trong tại Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam” làm đề tài tiểu luận bộ môn Quản trị học Với mục đích hiểu rõ thêm

về môn học và cũng để trả lời những câu hỏi trên và có những ứng dụng trong

thực tiễn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài tiểu luận có kết cấu 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận về môi trường quản trị nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường quản trị nhân lực bên trong tại Công cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam

Chương 3: Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả việc xây dựng môi trường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam.

Chương 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm chung

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thayđổi những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình Lao động là sự vậnđộng tiêu hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sựkết hợp giữa sức lao động và tư liệu sản xuất Lao động bao gồm lao độngsống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động quá khứ) Lao động vậthoá chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao độngtrước

Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm

khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người.

Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống,mức thu nhập, chế độ ăn uống , nghỉ ngơi bồi dưỡng chế độ y tế thể lực conngười cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác thời gian và giới tính

Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệcũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ do thiên bẩm màcòn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cánhân

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khácnhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “quản lý nhân lực là lĩnh vựctheo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thầnkinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụlao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vậtchất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì,bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triểnngười lao động trong các tổ chức Đi sâu vào chính nội dung hoạt động củaquản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì vàphát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổchức”

Theo nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làmnhững việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiềnlương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấphành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức Theo nghĩa rộng của quản lý nguồnnhân lực là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làmtrọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết nhữngtác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữangười với tổ chức

Tóm lại, theo khái niệm trong Giáo trình Quản trị nhân lực do ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên thì “Quản

lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chấtlượng”

1.2 Môi trường quản trị nhân lực

1.2.1 Khái niệm và vai trò của môi trường quản trị nhân lực

Môi trường quản trị nhân lực (Environment Human Management) làtổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tớinguông nhân lực và các hoạt động quản trị nhân lực

Môi trường quản trị nhân lực là yếu tố có vai trò quan trọng:

Một là, qua môi trường quản trị nhân lực có thể đánh giá được năng

lực quản lý của nhà quản trị

Hai là, môi trường quản trị nhân lực thể hiện văn hóa của tổ chức,

doanh nghiệp Môi trường thích hợp sẽ thúc đẩy hoạt động của cả tổ chứcnhanh chóng, hiệu quả, tránh những mâu thuẫn trong quá trình làm việc

Ba là, môi trường quản trị nhân lực giúp nhà quản trị nhìn thấy được

khả năng, năng lực, tố chất của nhân viên Từ đó có sự điều phối công việcphù hợp, hiệu quả; tận dụng hết những khả nang mà nhân viên có để pháttriển tổ chức, doanh nghiệp

Bốn là, môi trường quản trị nhân lực đảm bảo sự công bằng cho mỗi

thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp: chế độ lương, thưởng thích đáng vớinăng lực đóng góp cho sự phát triển của công ty; tuyên dương và khen thưởngkịp thời khuyến khích tinh thần nhân viên

1.2.2 Các loại môi trường quản trị nhân lực

- Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô:

(1) Kinh tế vĩ mô

(2) Các yếu tố dân số, xã hội

(3) Các yếu tố văn hóa

(4) Pháp luật và hệ thống quản lý Nhà nước

(5) Khoa học kỹ thuật

(6) Yếu tố quốc tế

(7) Yếu tố thiên nhiên

- Nhóm yếu tố môi trường vi mô:

(1) Mục tiêu của doanh nghiệp

(2) Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp

(3) Bầu không khí tâm lý của doanh nghiệp

(4) Vai trò của các cá nhân trong doanh nghiệp

Chương 2 THỰC TRẠNG MỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÊN TRONG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ 3A VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Thông tin về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam

Địa chỉ: Phòng 313, Nhà 2A, Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ

Số 18, Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban trong công ty

Bảng 2.1: Chức năng của các phòng ban trong công ty

Chức năng của các phòng ban trong công ty.

Ban Giám đốc

- Chịu trách nhiệm tổng hợp tình hình kinh doanh, đề ra nhữngchính sách, chiến lược, có quyền quyết định mọi chiến lược,chính sách của công ty

- Có quyền quyết định tuyển dụng nhân sự cho các phòngchuyên môn

- Giám đốc chịu mọi trách nhiệm về việc thực hiện, nhiệm vụ

- Chịu trách nhiệm trước giám đốc và cơ quan chuyên ngành,quyết toán theo lệnh kế toán thống kê của nhà nước

- Xây dựng các nội quy, quy chế của công ty

- Quản trị, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại các thời điểm cụ thể theo nhu cầu của từng phòng

- Xây dựng các chính sách phúc lợi, BHXH, BHYT cho toàncông ty

- Tổ chức khen thưởng, kỷ luật sa thải, quản lý hồ sơ, lý lịchcủa toàn bộ nhân viên, giải quyết chế độ chính sách, lao động,tiền lương theo đúng bộ luật lao động

- Ghi nhận và giải quyết những thắc mắc khiếu nại, chế độ,chính sách cho người lao động

Nguồn: Phòng hành chính công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam

2.2 Thực trạng môi trường quản trị nhân lực bên trong của Công

ty cổ phần Dịch vụ 3A Việt Nam

2.2.1 Mục tiêu và xứ mệnh của doanh nghiệp

- Mục tiêu: Xây dựng môi trường học tập hiện đại, các chương trình vàphương pháp đào tạo đổi mới với những phần mềm hàng đầu thế giới

- Sứ mệnh: Mong muốn trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam vềcung cấp các phần mềm hỗ trợ giáp dục, đào tạo

2.2.2 Chiến lược kinh doanh

Năm 2016, Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam sẽ phát triển dựatrên 3 chiến lược chính: Trở thành nhà phân phối độc quyền về thiết bị hỗ trợgiảng dạy Bignote; mở rộng chuỗi đại lý ủy quyền về số lượng và chất lượng,tăng doanh thu ở các đại lý cũ và chiến lược marketing cho sản phẩm

Tốc độ mở rộng siêu thị trong năm 2015 cũng ở mức đáng kinh ngạc.Chỉ từ nửa cuối năm 2015, công ty chiếm lĩnh toàn bộ thị trường Hải Dương,Bắc Ninh, Hà Nội, Đà Nẵng; làm việc với 150 trường học nhằm cung cấpdịch vụ phần mềm hỗ trợ và được lãnh đạo địa phương cũng như lãnh đạo cáctrường ủng hộ Dự kiến năm 2016, công ty tiếp tục đánh vào những thị trườngtrọng điểm như: Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh và mở rộng vào thị trườngthành phố Hồ Chí Minh, Lâm Đồng…Nâng số trường tiếp cận và mua thiết bị

hỗ trợ giảng dạy lên 300 trường học và chiếm lĩnh trên 60% thị phần các phầnmềm hỗ trợ giảng dạy

Với chiến lược như vậy, công ty bắt buộc phải mở thêm chi nhánh tạicác tỉnh để tiện cho việc quản lý, traning, và quảng bá sản phẩm Như vậy,nhu cầu nhân sự của công ty tăng lên Mỗi văn phòng đại diện cần tuyển 10nhân viên phụ trách các mảng: quản lý, kinh doanh, kỹ thuật, marketing Bêncạnh đó, tại tổng đài hỗ trợ, công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo độingũ nhân viên tận tình, chuyên sâu để hỗ trợ cách sử dụng, các nghiệp vụ mớicho khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Bởi những

chiến lược kinh doanh như vậy, đòi hỏi công ty tuyển dụng một nguồn lựckhá lớn và phải có những chính sách nhân sự cụ thể.

Năm 2015, với chương trình “Khởi nghiệp cùng 3A Việt Nam” Công

ty đã rất thành công trong việc tuyển dụng được một đội ngũ CTV, nhân viênkinh doanh, nhân viên kỹ thuật Tên tuổi 3A một lần nữa được khẳng định.Đặc biệt cơ hội mà 3A hướng đến là các ứng viên là cử nhân các trường ĐH,

CĐ mới tốt nghiệp cũng có thể thử sức và trở thành nhân viên chính thức củacông ty Tại 3A Việt nam nếu bạn thực sự đam mê và nỗ lực thì con đườngđến với thành công sẽ rất ngắn Không những thế, đặc điểm lớn nhất của 3AViệt Nam trong tuyển dụng là mỏ rộng nhanh với tốc độ cao và hoạt độngtuyển dụng phát triển từ nội bộ nhân viên trong công ty Do vậy, công ty cóchính sách, tiêu chí để nhân viên phấn đấu, khi đạt được đầy đủ tiêu chí sẽđược thăng cấp lên vị trí cao hơn Vì phát triển từ vị trí nhân viên nên ngườiquản lý sẽ đồng cảm, chia sẻ và biết cách để động viên nhân viên hơn Đây làmột cách để tạo nên mối quan hệ bền chặt giữa nhân viên và quản lý củamình

2.2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần 3A Việt Nam

Đội ngũ nhân sự với ố lượng là hơn 100 nhân viên và ở độ tuổi rất trẻchủ yếu từ 25 -35 tuổi độ tuổi trẻ trung, năng động, nhiệt tình và đầy sángtạo Giám đốc là người sẽ chịu trách nhiệm về mặt hoạt động của công ty,quyết định mọi chiến lược, chính sách của công ty; đồng thời giám sát vàkiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty Hoạtđộng của công ty gồm có các phòng: phòng hành chính, phòng kinh doanh,phòng kế toán – tài chính, phòng kỹ thuật với đội ngũ nhân viên đều ở trình

độ cao đẳng và đại học Các chính sách nhân sự mà công ty đã áo dụng đểtuyển chọn và giữ chân nhân tài:

- Tuyển chọn và đào tạo các ứng viên có năng lực thông qua các giaiđoạn như: tuyển chọn ứng viên với các bài test IQ, EQ, viết bài luận (tiếngAnh), khả năng hung biện và phỏng vấn trực tiếp; đào tạo trực tiếp (dự kiến 3tuần), ứng viên được đào tạo những kiến thức, kỹ năng liên quan đến vị trícông việc; thủ việc trước khi ký hợp đồng chính thức, kỹ năng chuẩn bị cho

kỳ phỏng vấn, tăng lượng sau 6 tháng làm việc

- Tạo cơ hội thăng tiến công bằng, rõ ràng cho mọi nhân viên thông quachính sách “sao” về cơ hội luân chuyển nghề nghiệp giữa các bộ phận từ khốisiêu thị đến khối văn phòng Về tiền lượng, thưởng, công ty cũng xây dựngchính sách lương, thưởng rõ ràng dựa trên năng lực và thành tích của cácnhân viên

Các phòng chuyên môn hoạt động tách rời nhau Mỗi phòng phụ tráchmột mảng riêng nhưng vẫn tương tác hỗ trợ lẫn nhau khi cần nhằm tạo điềukiện để mỗi phòng chuyên trách thực hiện sáng tạo năng lực của mình nhưngvẫn có quan hệ chặt chẽ

2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp

Công ty cổ phần 3A Việt Nam đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằngchương trình hành động “Chiến lược gắn kết đội ngũ tại 3A”

Tại Công ty cổ phần dịch vụ 3A Việt Nam có các hoạt động truyềnthông liên quan đến 6 giá trị cốt lõi của công ty, xuyên suất và bền bỉ với 3chiến lược được đề xuất từ chính nhân viên của 3A Việt Nam để xây dựng đội

ngũ gắn kết: Thứ nhất, Niềm tin vào ban giám đốc Thứ hai, Sự hài lòng với đội ngữ quản lý trực tiếp Thứ ba, sự tự hào với công ty

Cụ thể, mọi nhân viên mới của công ty sẽ được danh một ngày để học

về văn hóa công ty để từ đó hiểu, trải nghiệm và có ý thức tự giác xây dựngmôi trường văn hóa đó với những giá trị cốt lõi như: tận tâm với khách hàng,

sự trung thực, sự trách nhiệm… Với 3A Việt Nam, giá trị cốt lõi được hiểu là

chân trọng lời nói của mình, cam kết và mọi người sống với quan điểm này,tầm nhìn công ty cũng đi theo quan điểm này Giá trị cốt lõi tiếp theo “Nhậntrách nhiệm”, nghĩa là nhân viên của 3A Việt Nam khi có bất cứ vấn đề gì xảy

ra thì nhận 100% trách nhiệm về phía mình, 0% lý do khác

Quá trình truyền thông được thực hiện xuyên suốt với nhiều hoạt độngtrong phòng làm việc, phòng nghỉ… Ban quản trị của 3A đã xây dựng hệthống báo cáo nội bộ Trên hệ thống, có đầy đủ thông tin về quy trình làmviệc, thông báo từ phía công ty, chấm công… Đây là nơi để có thể truyềnthông văn hóa, những giá trị của công ty đến hơn 100 nhân viên, và 3 chinhánh của công ty Trên website Báo cáo nội bộ sẽ có nhứng bài viết về tấmgương điển hình, người thật việc thật Thông qua những bài viết đó để tự củng

cố tinh thần và trách nhiệm làm việc của nhân viên Đồng thời công ty cũngmuốn triển khai hoạt động lắng nghe, chia sẻ của đội ngũ quản lý hay bất kỳ

bộ phận nào về những khó khăn họ gặp phải liên quan đến khách hàng, từ đó

có những hướng tháo gỡ Để đánh giá môi trường làm việc cũng như móiquan hệ của nhân viên với người quản ý trực tiếp, mối tháng nhân viên truycập vào Báo cáo Nội bộ và trả lời 2 câu hỏi: “Quản lý của bạn có đáng làmgương không? Quản lý của bạn có công bằng không?” Đây cũng là một trongnhững cách giúp nhân viên thể hiện được chính kiến, đồng thời giúp công tynâng cao sự hài lòng của nhân viên với người quản lý trực tiếp

2.2.4 Đào tạo nhân lực

Công ty cũng có những chính sách đào tạo dài hơi với 3 giai đoạn gồm:

- Học nghiệp vụ, quy trình làm việc, học kỹ năng mềm

- Thực tập, báo cáo thực tập

- Học lớp kỹ năng, hoạt động ngoại khóa