NGHIÊN cứu THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY cổ PHẦN VEXERE

Các biện pháp về sảnphẩm, khuyến mãi, quảng cáo, cắt giảm giá bán …chỉ mang lại những lợi thế trong ngắnhạn, do đó việc tạo lập và phát triển quy trình bán hàng, việc ưu tiên chất lượng

ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN

HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VEXERE

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Đơn vị thực tập ký duyệt

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Chữ kí của giảng viên hướng dẫn

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Tài Chính –Matketing và tất cả giảng viên khoa Quản Trị Kinh doanh đã trang bị cho tôi những kiếnthức, kỹ năng về chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh trong quá trình 4 năm tại nhàtrường, cũng như đã tạo điều kiện đểztôi có thể tham gia kỳ thực tập tốt nghiệp năm

2018 Đặc biệt, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn ThS Trần Văn Hưng đã hướng dẫn tận tình giúp tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp nóiriêng và kỳ thực tập năm 2018 nói chung

Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ban Giám Đốc, trưởng phòng Kinhdoanh cùng toàn thể các anh chịznhân viên trong Công Ty Cổ phần VeXeRe đã tạo cơhội để tôi có thể áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn cũng như trau dồi thêmnhững kiến thức, kỹ năng thực tế, được trải nghiệm mội môi trường làm việc hoàn toànkhác Đặc biệt là các anh chị tại phòng Sale đã tận tình giúp đỡ, đào tạoztôi trong khoảngthời gian thực tập tại công ty “No pain no gain – không vấp ngã, không thành công”.Hơn cả những kiến thức, tôi đã học hỏi nhiều từ cách sống, thái độ sống tích cực và hiệuquả với những quyết tâmzvà nỗ lực của những thế hệ trẻ tuổi dám nghĩ, dám làm, dámđương đầu và dám thử thách Tuy nhiên, do kinh nghiệm cá nhân và kỹ năng trình bàycòn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai lầm, thiếu sót, mong nhận được sựđóng góp của giảng viên hướng dẫn, quý thầy cô trong nhà trường và các anh chị trongcông ty

Cuối cùng tôi xin chúc quý thầy cô và toàn thể anh chị trong Công ty cổ phần Vexere dồidào sức khỏe và đạt được nhiều thành công hơn nữa trong công việc và cuộc sống!

Trân trọng

TP.HCM, ngày 13 tháng 05 năm 2018

Sinh viên

Huỳnh Anh Quốc

CS Customer Relationship (Chăm sóc khách hàng)

IT Information Technology (Công nghệ thông tin)

AM Account Manager (Quản lý kinh doanh)

AAM Assistant Account Manager (Trợ lý của AM)

Staff Nhân viên quản lý

CRM

Customer Relationship Management

(Quản trị mối quan hệ khách hàng)

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình ảnh

Mục lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 9

1.1 Khái quát chung về quản trị bán hàng 9

1.1.1 Khái quát về hoạt đ ng bán hàng ộng bán hàng 9

1.1.1.1 Khái ni m bán hàng ệm bán hàng 9

1.1.1.2 Vai trò của hoạt đ ng bán hàng ộng bán hàng 10

1.1.1.3 Các hình thức bán hàng chủ yếu 11

1.1.2 Khái quát về hoạt đ ng quản trị bán hàng ộng bán hàng 12

1.1.2.1 Khái ni m quản trị bán hàng ệm bán hàng 12

1.1.2.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt đ ng quản trị bán hàng ộng bán hàng 12

1.2 Hoạt động quản trị bán hàng 13

1.2.1 Hoạch định chiến lược bán hàng 13

1.2.1.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng 13

1.2.1.2 Hoạch định chiến lược bán hàng 14

1.2.1.3 Xây dựng kênh phân phối 14

1.2.2 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng 15

1.2.2.1 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng 15

1.2.2.2 Tuyển dụng đội ngũ bán hàng 16

1.2.2.3 Đào tạo lực lượng bán hàng 18

1.2.3 Phân bổ chỉ tiêu và triển khai kế hoạch bán hàng 19

1.2.3.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng 19

1.2.3.2 Xác định quy mô lực lượng bán hàng 20

1.2.3.3 Xác định chế đ đãi ng lực lượng bán hàng ộng bán hàng ộng bán hàng 21

1.2.4 Giám sát, đánh giá hi u quả bán hàng ệm bán hàng 22

1.2.5 Chăm sóc khách hàng 22

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VEXERE 22

2.1 Giới thi u về Công ty CP VEXERE ệm bán hàng 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 22

2.1.2 Giải thưởng 24

2.1.3 Tầm nhìn, sứ m nh của doanh nghi p ệm bán hàng ệm bán hàng 24

2.2 B máy tổ chức của công ty ộng bán hàng 24

2.2.1 Sơ đồ tổ chức 24

2.2.2 Chức năng, nhi m vụ của các phòng ban ệm bán hàng 25

2.3 Các nguồn lực của công ty 26

2.3.1 Sản phẩm 26

2.3.2 Công ngh nội bộ ệm bán hàng 29

2.4 Khái quát tình hình hoạt đ ng của doanh nghi p ộng bán hàng ệm bán hàng 30

2.4.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm 30

2.4.1.1 Khách hàng 30

2.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 32

2.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 33

2.4.3 Phân tích kết quả hoạt đ ng kinh doanh 3 năm ộng bán hàng 33

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VEXERE 35

3.1 Thực trạng hoạt đ ng quản trị bán hàng tại Công ty CP VEXERE ộng bán hàng 35

3.1.1 Hoạch định chiến lược bán hàng 35

3.1.1.1 Mục tiêu bán hàng 35

3.1.1.2 Xây dựng chính sách bán hàng 36

3.1.1.3 Cấu trúc địa bàn 36

3.1.1.4 Các chương trình hỗ trợ 36

3.1.1.5 Kinh phí 36

3.1.1.6 Lịch trình 36

3.1.2 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng 36

3.1.2.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng 36

3.1.2.2 Đào tạo nhân viên bán hàng 37

3.1.3 Định hướng, lãnh đạo lực lượng bán hàng 39

3.1.3.1 Nghiệp vụ bán hàng 39

3.1.3.2 Đãi ngộ lực lượng bán hàng 46

3.1.4 Giám sát đánh giá hiệu quả bán hàng 51

3.1.4.1 Phân tích hiệu quả bán hàng 51

3.1.4.2 Đánh giá nhân viên bán hàng 51

3.2 Nh n xét, đánh giá công tác quản trị bán hàng của Công ty CP VEXERE 51

3.2.1 Nhận xét, đánh giá công tác hoạch định chiến lược bán hàng 51

3.2.2 Nhận xét, đánh giá công tác xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng 51

3.2.3 Nhận xét, đánh giá công tác định hướng, lãnh đạo lực lượng bán hàng 51

3.2.4 Nhận xét, đánh giá công tác giám sát đánh giá hiệu quả bán hàng 51

Kết lu n chương 3 51

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VEXERE 51

4.1 Phương hướng hoạt đ ng của công ty trong thời gian tới ộng bán hàng 51

4.1.1 Mục tiêu 51

4.1.2 Phương hướng và chiến lược phát triển 51

4.2 Các giải pháp nhằm hoàn thi n hoạt đ ng quản trị bán hàng tại Công ty CP VEXERE ệm bán hàng ộng bán hàng 51

4.2.1 M t số yêu cầu khi xây dựng giải pháp cho công ty ộng bán hàng 51

4.2.2 Nâng cao công tác hoạch định 51

4.2.3 Hoàn thi n, nâng cao công tác tổ chức ệm bán hàng 52

4.2.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát 52

4.2.5 M t số giải pháp khác ộng bán hàng 52

4.2.5.1 Xây dựng lực lượng bán hàng chuyên nghi p ệm bán hàng 52

4.2.5.2 Thực hi n tốt các chính sách đối với khách hàng ệm bán hàng 52

4.2.5.3 Hoàn thi n quy trình bán hàng ệm bán hàng 52

4.2.5.4 Duy trì và phát triển nguồn lực 52

4.2.5.5 Tổ chức cơ cấu quản trị bán hàng 52

4.2.5.6 Xây dựng và phát triển thương hi u ệm bán hàng 52

4.2.5.7 Ứng dụng khoa học kỹ thu t trong quản trị bán hàng 52

4.3 Kiến nghị 52

Kết lu n chương 4 52

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Tổng thống người Ấn Độ A.P.J.Abdul Kalam từng nói: “Giấc mơ không phải những gìbạn thấy khi say ngủ Đó là những thứ khiến bạn không thể chợp mắt” (A.P.J.AbdulKalam, 2006) Vào tháng 7/2013, có một chàng sinh viên Bách Khoa đang du học ở Mỹ,

đã gác lại “giấc mơ của bao người” để về lại Việt Nam, vẽ lên giấc mơ “của chính bảnthân mình” Giấc mơ của anh là giải quyết bài toán khó khăn: Làm cách nào để khôngcòn phải cảnh hàng nghìn người, từ sinh viên đến người lao động, từ nhân viên trí thứctới công nhân lành nghề,… xếp hàng mua vé Tết, vé Lễ về quê? Đó chính là anh TrầnNguyễn Lê Văn, một trong ba người đồng sáng lập Công ty cổ phần Vexere – kênh bán

vé xe khách online lớn nhất Việt Nam hiện nay

Qua hơn 4 năm thành lập và phát triển, Vexere ngày càng khẳng định được thương hiệu

và vị trí của mình Tuy nhiên, nếu như nhu cầu của con người trước đây là “ăn no mặcấm” thì bây giờ đã là “ăn ngon mặc đẹp” Xã hội phát triển, đời sống nâng cao, nhu cầucủa con người cũng vì thế mà thay đổi và cải tiến Bài toán, giấc mơ cung cấp vé xe rẻcho hàng triệu người Việt Nam cũng vì thế mà khó khăn hơn Để có thể bán được nhữngtấm vé online chất lượng phục vụ hành khách, thì đầu vào – những nhà xe hợp tác vớiCông ty cổ phần Vexere – cũng phải có cùng giấc mơ Vấn đề đặt ra ở đây là, Vexere có

gì để các nhà xe uy tín, thương hiệu tốt đồng ý cùng chèo lái giải quyết bài toán khó khănban đầu ấy Đó chính là phần mềm VBMS – phần mềm đặt vé hỗ trợ nhà xe tối đa trongtất cả các quy trình bán vé mà trước giờ nhà xe luôn phải sử dụng các phương pháptruyền thống

Nhưng công nghệ đấy không chỉ là duy nhất, Vexere luôn phải đối diện với rất nhiều đốithủ cạnh tranh với các phần mềm đặt vé khác nhau Trong cuộc cạnh tranh này thì hoạtđộng bán hàng là một yếu tố đóng vai trò nòng cốt, nó giúp tạo nên sự liên kết giữa ngườimua với người bán, tác động đến lợi ích của doanh nghiệp, nhà sản xuất và cả người tiêudùng Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc tạo lợi thế cạnh tranh

ngày càng khó, việc duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó hơn Các biện pháp về sảnphẩm, khuyến mãi, quảng cáo, cắt giảm giá bán …chỉ mang lại những lợi thế trong ngắnhạn, do đó việc tạo lập và phát triển quy trình bán hàng, việc ưu tiên chất lượng sản phẩmlẫn nâng cao mối quan hệ khách hàng là một chiến lược giúp cho doanh nghiệp cạnhtranh lâu dài.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng trong thực tiễn đối với doanhnghiệp Việt Nam hiện nay, được sự đồng ý của Thầy, Cô khoa Quản Trị Kinh Doanhtrường Đại Học Tài Chính - Marketing, với sự hỗ trợ từ Công ty cổ phần Vexere và sựhướng dẫn của ThS Trần Văn Hưng, em đã tiến hành thực hiện đề tài “Nghiên cứu thựctrạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Vexere” nhằm hiểu hơn về khíacạnh các sản phẩm dịch vụ công nghệ, về khởi nghiệp, về tính khoa học kết hợp nghệthuật trong quá trình quản trị bán hàng Từ đó đưa ra các giải pháp dự kiến trên bướcđường xây dựng và phát triển của Công ty cổ phần Vexere

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Thực hiện bài nghiên cứu giúp tôi có cơ hội được làm việc với các đội ngũ nhân viên trẻtrung, năng động và nhiệt huyết của công Tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế, có

cơ hội được trải nghiệm và học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm so với những lý thuyếtđược học khi còn trên ghế nhà trường

3 Nội dung nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.1 Đối tượng nghiên cứu

- Hoạt động quản trị bán hàng của Công ty cổ phần Vexere tại thời điểm nghiên

cứu

- Những đối tượng có liên quan tham gia trong hoạt động.

- Các giải pháp, chiến lược, đề xuất dự kiến để hoàn thiện hệ thống bán hàng.

1.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ phần Vexere, tại trụ sở

miền Nam thuộc Lầu M Khu B, Tòa nhà Sài Gòn Town 83/16 Thoại Ngọc Hầu,Phường Hòa Thạnh, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

- Phạm vi thời gian nội dung đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu 3 năm gần đây nhất

là 2015 - 2017

- Phạm vi thời gian thực hiện đề tài: Từ 22/02/2018 – 13/05/2018.

5 Cấu trúc của chuyên đề

A.Phần mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu.

B Nội dung

Chương 1 Cơ Sở lý thuyết về hoạt động quản trị bán hàng

Chương 2 Giới thiệu chung về doanh nghiệp

Chương 3 Thực trạng của doanh nghiệp

Chương 4 Đề xuất kiến nghị và giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại

công ty cổ phần công nghiệp Vexere

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN

HÀNG

1.1 Khái quát chung về quản trị bán hàng

1.1.1

Kh a

i

q u a

t

v ê

h o a

t

đ ô

n g

b a

n

h a

̀ n g

1.1.1.1 Khái niệm bán hàng

Theo James M Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp HCM, 2002 thì: Bán hàng là một quá

trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng nhu cầu của người mua,

để cả hai bên nhận được quyền lợi thỏa đáng

Theo quan niệm cổ điển: “Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch

vụ của người bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền, vật phẩmhoăc giá trị trao đổi đã thỏa thuận”

Theo một số quan điểm hiện đại phổ biến thì khái niệm bán hàng được định nghĩa nhưsau: Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người mua

ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành côngtrong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm; Bán hàng là quá trình liên hệ với kháchhàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàmphán mua bán, giao hàng và thanh toán; Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ kháchhàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn

1.1.1.2 Vai trò của hoạt động bán hàng

Theo cuốn “Nghệ thuật quản trị bán hàng” của Robert J Calvin, 2004:

Có bốn vai trò chính của bán hàng:

Bán hàng giúp cho hàng hóa được lưu chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dung; Bánhàng còn đóng vai trò lưu thông tiền tệ trong guồng máy kinh tế; Bán hàng giúp cho luânchuyển hàng hóa từ nơi dư thừa sang nơi có nhu cầu; Bán hàng mang về lợi ích cho cảngười mua lẫn người bán Với người mua lợi ích của họ là có được sản phầm, còn vớingười bán lợi ích của họ là đó là lợi nhuận từ kinh doanh

Đối với doanh nghiệp:

– Bán hàng là khâu quan trọng kết thúc một chu kỳ đầu tư sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp:

Bán hàng là khâu cuối cùng của chu kỳ đầu tư kinh doanh, và là khâu đặc biệt quan trọngđảm bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra bình thường:

– Bán hàng là cầu nối chủ yếu giữa doanh nghiệp và thị trường:

Khâu bán hàng là một kênh truyền thông quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng,giúp cho khách hàng có thông tin về hàng hoá, dịch vụ; đồng thời giúp doanh nghiệp nắmbắt được thông tin thường xuyên về khách hàng, thị trường

Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, do tính vô hình của dịch vụ, quá trình sản xuất và tiêuthụ xảy ra đồng thời Do vậy, những điểm bán hàng (quầy giao dịch) còn có vai trò là bộmặt của doanh nghiệp, là nơi xúc tiến - truyền thông cho khách hàng hiểu biết về doanhnghiệp và các dịch vụ của nó, là yếu tố hữu hình tác động tích cực đến cảm nhận củakhách hàng, gây cho khách hàng thiện cảm với sản phẩm, với người bán hàng, và rộnghơn với doanh nghiệp Nơi bán hàng cũng là nơi để xúc tiến cho thương hiệu của doanhnghiệp Điều này đăc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ

1.1.1.3 Các hình thức bán hàng chủ yếu

Một số phương pháp bán hàng phổ biến, các doanh nghiệp, công ty thường dùng đểđáp ứng nhu cầu của khách hàng: Direct selling – Bán hàng trực tiếp: người bán hàngtrực tiếp gặp khách hàng để trao đổi; Retail selling – Bán lẻ: Sản phẩm được bán cho

người tiêu dùng qua kênh phân phối: Siêu thị, bách hóa, shop…; Agency selling – Đạidiện bán hàng: Một đơn vị khác thay mặt nhà sản xuất để bán cho người tiêu dung;Telesales – Bán hàng qua điện thoại: Sản phẩm và dịch vụ được bán nhờ việc tư vấnbán hàng qua điện thoại, không gặp mặt trực tiếp; Door to Door selling – Bán hàngtận nhà: nhân viên đến tận nhà của khách hàng để tư vấn sản phẩm/dịch vụ, và bánhàng trực tiếp; Business to business (B2B) selling – Doanh nghiệp này bán hàng chodoanh nghiệp khác; Business to government selling – Doanh nghiệp cung cấp giảipháp và bán hàng cho chính phủ, nhà nước.

1.1.2

Kh a

i

q u a

t

v ê

h o a

t

đ ô

n g

q u a

n

t

r i

b a

n

h a

n g

1.1.2.1 Khái niệm quản trị bán hàng

Cũng theo James M Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp HCM, 2002: Quản trị bán hàng

là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết

kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến tuyển dụng, đào tạo, giám sát và đánh giá kếtquả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng

1.1.2.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động quản trị bán hàng

Theo Butch Bella, 2015 thì: Về bản chất, hoạt động quản trị bán hàng nhằm mục đíchđảm bảo hiệu quả của lực lượng bán hàng Quản trị bán hàng phải tạo yếu tố đầu vàochính yếu cho việc hình thành những kế hoạch của doanh nghiệp, thực hiện việc hướngdẫn những hoạt động của lực lượng bán hàng vào mục đích kinh doanh của doanhnghiệp, bên cạnh đó phải phát triển được đội ngũ bán hàng có năng lực cho doanh nghiệp

Về vai trò của chức năng quản trị bán hàng trong doanh nghiệp, chức năng này phải đảmbảo hoạt động bán hàng đóng góp hiệu quả nhất vào việc đạt được các mục tiêu đặt ra củadoanh nghiệp

Quản trị bán hàng đã cụ thể hóa được mục tiêu của doanh nghiệp, khi kinh doanh mọi cánhân hay tổ chức đều mong muốn đạt được mục tiêu mà mình đã đề ra từ trước Đó cóthể là mục tiêu về lợi nhuận về doanh số hay một “Top Of Mind” trong lòng khách hàngthật tốt Dù mục tiêu đó là gì thì để đạt được nó không phải là chuyện dễ dàng Lúc nàyvai trò của người quản lí mới được thể hiện rõ rệt qua hoạt động quản trị bán hàng, từ cácchiến lược hay quy định tuyển dụng và đào tạo nhân lực cho đến kế hoạch xúc tiến, đônđốc và động viên nhân viên làm việc có hiệu quả để từ đó doanh nghiệp mới dần đạt đượcnhững mục tiêu mình đề ra Thông qua hoạt động quản trị bán hàng ban giám đốc doanhnghiệp có thể đo lường được hiệu quả công việc của các bộ phận hỗ trợ như marketing,sản xuất, nghiên cứu và phát triển Như một khối thống nhất các bộ phận trên luôn có sự

hỗ trợ qua lại và làm nền tảng hay cơ sở cho nhau để đưa ra một quyết định cho doanhnghiệp, nghiên cứu và phát triển để cho ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng và thông qua hoạt động marketing sản phẩm đó đến gần hơn vớicông chúng, các hoạt động trên có hiệu quả cao thì sẽ giúp hoạt động bán hàng trở nên dễdàng Như vậy quản trị bán hàng như một thước đo vậy, thông qua nó có thể đánh giáđược mức độ hoạt động hiệu quả của các bộ phận khác Quản trị bán hàng là một hoạtđộng không thể thiếu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì mục tiêucủa quản trị bán hàng hướng đến con người và lợi nhuận, nó thống nhất với mục tiêu hoạtđộng của doanh nghiệp Nếu không có hoạt động bán hàng hay quản trị bán hàng để hoạtđộng bán hàng có hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với tình huống hàng hóa sảnxuất ra nhưng không được tiêu thụ, dẫn đến tồn kho quá nhiều và thua lỗ trong kinhdoanh Chính vì thế quản trị bán hàng như là một hoạt động chủ chốt giúp doang nghiệpđẩy hàng hóa về phía khách hàng từ đó đảm bảo đầu ra và đầu vào cho hoạt động sảnxuất

1.2 Hoạt động quản trị bán hàng

1.2.1

Ho ạ c h

đ ị n h

c h i ế n

l ư ợ c

b á n

h à n g

Nguyễn Dương - Anh Tuấn, Nghệ thuật Quản lý - Marketing - Bán hàng hiện đại, NXB Thống kê, 2005: Kế hoạch bán hàng là văn bản tổng hợp dự kiến các điều kiện thực hiện

và kết quả bán hàng của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định, thường là kế hoạchcho một năm và chia theo các quý và các tháng

1.2.1.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng

Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định nào đó.Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanhnghiệp trong từng giai đoạn Việc xác định mục tiêu bán hàng phải hết sức cụ thể Nhómmục tiêu kết quả bán hàng bao gồm:

Doanh số: Doanh số là mục tiêu kết quả quan trọng nhất trong bán hàng.

Lãi gộp: Lãi gộp là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng Mục tiêu tổng lãi gộp đảm

bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp Lãi gộp được tính bằng doanh thu thuần trừ đigiá vốn hàng hoá Lãi gộp sau khi trừ đi các chi phí bán hàng và chi phí quản lý khác sẽđược lợi nhuận trước thuế Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp cân nhắc tỷ lệ và mứclãi gộp thu được khi quyết định chính sách giá cả và đàm phán

Chi phí bán hàng: Chi phí bán hàng là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng Lực

lượng bán hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí

Lợi nhuận bán hàng: lợi nhuận là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh Mục tiêu lợi

nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp Mục tiêulợi nhuận bán hàng được đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận Rất ít doanh nghiệp đặt

mục tiêu lợi nhuận cho từng nhân viên bán hàng Mục tiêu lợi nhuận được thể hiện trên

cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản

Vòng quay của vốn hàng hoá Vòng quay vốn hàng hoá ảnh hưởng trực tiếp đến nhu

cầu vốn lưu động Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bánhàng và dự trữ của doanh nghiệp

1.2.1.2 Hoạch định chiến lược bán hàng

Bao gồm việc xác định mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp hay của bộ phận bán hàng

mà mình quản lý, sau đó xác định chiến lược để thực hiện được mục tiêu đó Hoạch định

có thể là dài hạn (hoạch định chiến lược) hay ngắn hạn (hoạch định chiến thuật hay tácnghiệp) Thông thường việc hoạch định chiến lược do các quản trị viên bán hàng cấp caothực hiện

1.2.1.3 Xây dựng kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối và mô hình tiêu thụ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả củalượng hàng hoá tiêu thụ và giá thành của hàng hoá bán ra Việc thiết kế kênh phân phốihợp lý là cơ sở để sản phẩm di chuyển thuận lợi từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ và thôngqua đó thực hiện tốt giá trị trao đổi sản phẩm của doanh nghiệp Qui trình thiết kế hệthống kênh phân phối bao gồm 5 bước cơ bản sau: Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnhhưởng tới sự lựa chọn kênh phân phối; Xác định các mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thốngphân phối; Xác định các phương án kênh phân phối; Lựa chọn và phát triển các phần tửtrong kênh phân phối; Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối (Nguyễn Thượng Thái, Bán hàng và Quản trị bán hàng trong doanh nghiệp bưu điện, NXB Bưu điện, 2007)

1.2.2

Xâ y

d ư

n g

c â

u

t r u

c

t ô

c h

c

l ư

c

l ư ơ

n g

b a

n

h a

n g

1.2.2.1 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàngmột cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên nhằm thực hiệnchiến lược bán hàng một cách hiệu quả mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Một số dạng

cơ cấu tổ chức bán hàng thường dùng là:

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng: Các công ty thường phân khúc khách hàng củamình thành các nhóm khác nhau theo quy mô, ngành nghề hay theo một hệ thống chỉ tiêuphân loại khách hàng nào đó Trên cơ sở phân loại khách hàng, công ty tổ chức lực lượngbán hàng của mình thành các bộ phận khác nhau phù hợp với yêu cầu phục vụ của từngđối tượng khách hàng

Cơ cấu tổ chức theo địa bàn: mỗi nhân viên bán hàng được phân công phụ trách một khuvực địa lý và chào bán toàn bộ mặt hàng, sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả cáckhách hàng thuộc khu vực đó Cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ có nhiều lợi thế,

nó xác định rõ phần việc của mỗi nhân viên bán hàng Do chỉ có một nhân viên bán hànghoạt động trong khu vực đó nên họ sẽ là người chịu trách nhiệm đối với doanh số khuvực Cấu trúc bán hàng theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối quan hệ làm

ăn trong vùng của người bán, điều đó sẽ làm tăng hiệu quả bán hàng Mặt khác, do mỗinhân viên bán hàng chỉ hoạt động trong một khu vực địa lý nhất định nên chi phí đi lạikhông cao

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm: Nhân viên bán hàng phải hiểu biết các sản phẩmcủa mình, nhất là khi sản phẩm nhiều và phức tạp Nhu cầu này cộng với xu hướng thiên

về quản lý theo sản phẩm, đã dẫn các công ty đi đến việc áp dụng cấu trúc lực lượng bánhàng theo sản phẩm.Tuy nhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khănnếu như một khách hàng lớn đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty Chẳnghạn,một công ty có nhiều sản phẩm, mỗi sản phẩm có một lực lượng bán hàng riêng,nhưvậy trong cùng một ngày có thể có nhiều nhân viên ở các bộ phận bán khác nhau cùngchào hàng cho một khách hàng Điều đó có nghĩa nhân viên bán hàng đi lại trùng tuyến

và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp kiến Những phí tổnthừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành hơn vàcủa việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.

Cơ cấu tổ chức bán hàng hỗn hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hoá cho nhiềuloại khách hàng trên một địa bàn rộng, công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lựclượng bán lại với nhau Nhân viên bán có thể đượcchuyên hoá theo khách hàng và lãnhthổ, theo sản phẩm và lãnh thổ, theo sản phẩm và khách hàng hay theo lãnh thổ, sảnphẩm và khách hàng

Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu của kháchhàng và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình Trong thực tế kinhdoanh, tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà quản trị lựachọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không theo mộtkhuân mẫu nào

1.2.2.2 Tuyển dụng đội ngũ bán hàng

Theo CY Charney, 600 kỹ năng bán hàng để thành công, NXB Lao động - Xã hội, 2005:

Qui trình tuyển chọn đội ngũ bán hàng (nhân viên bán hàng) bao gồm các bước:

Bước 1 Xác định vị trí bán hàng cần tuyển dụng: Việc xác định dựa trên cơ sở nghiên

cứu qui mô lực lượng bán hàng kỳ kế hoạch, đánh giá lực lượng bán hàng hiện tại, xácđịnh số lượng và chất lượng nhân viên bán hàng cần bổ sung

Bước 2 Xác định các tiêu chuẩn của nhân viên bán hàng theo các vị trí: Phân tích công

việc để xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn hay yêu cầu công việc.Bảng mô tả công việc bao gồm: Chức danh công việc; Các trách nhiệm của nhân viênmới sẽ làm; Nhân viên mới sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp với ai; Những yêu cầu mang tính

kỹ thuật như mức độ hiểu biết kỹ thuật của sản phẩm; Địa điểm, khu vực làm việc; Mức

độ chủ động (tự quản) của nhân viên mới

Căn cứ vào bảng mô tả công việc để xây dựng bản tiêu chí công việc hay còn gọi là bảnyêu cầu về qui cách của nhân viên để mô tả các điều kiện mà ứng viên cần có.

Bước 3 Thông báo tuyển nhân viên bán hàng: Các nguồn tuyển chọn:

– Nguồn bên trong doanh nghiệp: Ứng viên có thể đang làm việc ở các bộ phận

khác nhau trong công ty, nhưng có nguyện vọng chuyển sang làm công tác bánhàng

– Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,

qua các website tuyển dụng, từ các trung tâm giới thiệu việc làm, nhân viên củađối thủ cạnh tranh, từ người quen của CBCNV,…

Bước 4 Thu nhận và xử lý hồ sơ: Mục đích của khâu này nhằm kiểm tra sự phù hợp với

các tiêu chuẩn của các ứng viên, loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện hoặc không

phù hợp để giảm bớt qui mô và chi phí tổ chức thi tuyển.

Bước 5 Tổ chức phỏng vấn/thi tuyển: Để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể đảm

nhận vị trí bán hàng mà doanh nghiệp đang tuyển dụng

Bước 6 Đánh giá xếp loại các ứng viên: Sau khi phỏng vấn, doanh nghiệp đã có thông tin

đa dạng về các ứng viên và cần phải xắp xếp các ứng việc theo thứ tự để có quyết địnhtuyển chọn chính xác và đúng theo số lượng vị trí bán hàng cần tuyển Việc đánh giá cóthể bằng phương pháp cho điểm có trọng số đối với các tiêu thức như: trình độ, kinhnghiệm, kỹ năng, động cơ, nhận thức khác…

Bước 7 Ra quyết định tuyển dụng: Quyết định cần nêu rõ thời gian thử việc, các điều

kiện tuyển dụng chính thức, các trách nhiệm, các quyền lợi của nhân viên mới

Bước 8 Hội nhập nhân viên mới: Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển

dụng nhanh chóng tiếp cận công việc và hóa nhập với tập thể Những nhân viên tyển

dụng từ bên ngoài doanh nghiệp cần được hội nhập đầy đủ với môi trường của doanhnghiệp và hội nhập với công việc.

1.2.2.3 Đào tạo lực lượng bán hàng

Đào tạo lực lược bán hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệu quảhoạt động của lực lượng bán hàng để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch bán hàng củadoanh nghiệp Có nhiều hình thức, chương trình và nội dung khác nhau được thiết kế phùhợp với các đối tượng khác nhau của lực lượng bán

Theo Simon Sinek (2009) thì đào tạo lực lượng bán hàng bao gồm 2 hình thức đào tạoban đầu và đào tạo bổ sung hàng năm:

Đào tạo ban đầu: Đối với các nhân viên mới được tuyển chọn vào công ty, họ phải qua

một chương trình đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ về:

Giới thiệu về công ty như vị trí của công ty trong ngành và trong cộng đồng, lịch sử vàtruyền thống, cơ cấu tổ chức, triết lý kinh doanh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh, cácchính sách chung, các chính sách liên quan đến bán hàng và marketing, đặc trưng văn hóacủa tổ chức, các nguồn thông tin chính thức về công ty bao gồm các chương trình đàotạo, sổ tay bán hàng, báo cáo tổng kết định kỳ, thông tin quảng cáo – truyền thông, ngườiquản lý và nhân viên các bộ phận, tham gia các cuộc họp, tham quan các cơ sở sản xuấtkinh doanh; Giới thiệu các loại sản phẩm, dịch vụ của công ty như các loại sản phẩm(dịch vụ), công dụng của các sản phẩm, nguồn gốc sản phẩm, quy trình phát triển sảnphẩm, qui trình chế tạo các kiểm tra chất lượng, các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật của sảnphẩm, cách sử dụng sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến, các dịch vụ sau bá.Nguồn cung cấp thông tin về sản phẩm: các đợt tập huấn bán hàng, tài liệu về sản phẩm,tham quan xưởng sản xuất, bản thân sản phẩm, người quản lý kỹ thuật, khách hàng quenbiết (điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm), sách báo; Giới thiệu về khách hàng của công

ty, các khách hàng lớn, hồ sơ khách hàng lớn, các nhóm khách hàng khác nhau, mức độtiêu thụ và xu hướng trong tương lai; Giới thiệu về các đối thủ cạnh tranh của công ty

như ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu theo khu vực thị trường,thị phần của đối thủ, cácchiến lược marketing và mục tiêu của từng đối thủ, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ,khách hàng mục tiêu của đối thủ, phản ứng của đối thủ khi người bán thu hút khách hàngcủa họ (để có biện pháp đối phó) Nguồn thông tin về đối thủ cạnh tranh: Các hoạt độngmarketing của đối thủ trên thị trường, sản phẩm của đối thủ, thăm dò ý kiến khách hàng,thông tin tình báo marketing

Đào tạo bổ sung: Hình thức đào tạo bổ sung nhằm cập nhật cho lực lượng bán hàng hiện

tại các thông tin mới nhất về: Sản phẩm, dịch vụ mới của công ty, tình hình mới (cơ hội,thách thức) trong môi trường kinh doanh, cơ cấu, tổ chức mới của công ty, chính sách,chiến lược mới của công ty

Phương pháp huấn luyện lực lượng bán bao gồm: phương pháp thuyết giảng, phươngpháp xem phim ảnh, phương pháp diễn vai, phương pháp điển cứu, phương pháp đào tạothực địa… Mỗi phương pháp huấn luyện này có những ưu nhược điểm nhất định Do vậy,trong thực tế người ta thường kết hợp các phương pháp này theo trình tự như trên để đạtđược hiệu quả cao nhất

1.2.3

Ph â n

b ô

c h i

t i ê u

v a

t r i ê

n

k h a i

k ê

h o a

c h

b a

n

h a

n g

1.2.3.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Có 2 dạng chỉ tiêu thường được sử dụng khi xây dựng kế hoạch bán hàng, đó là các chỉtiêu trên cơ sở kết quả và các chỉ tiêu trên cơ sở hành vi ứng xử

Các chỉ tiêu trên cơ sở kết quả, bao gồm: Khối lượng bán, doanh số bán hàng, chí phí,

lợi nhuận, dự trữ/ tồn kho,… Chỉ tiêu theo kết quả thường hướng thẳng tới các mục đíchtài chính tức thời của công ty

Các chỉ tiêu trên cơ sở hành vi: Chỉ tiêu trên cơ sở hành vi thường được sử dụng bao

gồm: Chỉ tiêu hướng khách hàng: Các chỉ tiêu tăng khối lượng bán đối với khách hànghiện có Các chỉ tiêu phát triển khách hàng mới; Chỉ tiêu hướng hoạt động: Là qui định sốcác hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như số lần gọi chào hàng trongngày, số lần trưng bày bán lẻ, số thư chào hàng được gửi đi, số cuộc hội thảo, số lần gặpmặt các nhà bán buôn được tổ chức

1.2.3.2 Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Qui mô của lực lượng bán thể hiện qua số lượng nhân viên bán hàng ở từng vị trí khácnhau như số lượng nhân viên bán hàng, số giám sát bán hàng, số lượng giám đốc bánhàng khu vực…Qui mô của lực lượng bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu của lực lượng bánhàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách hàng muốn tiếp cận và quỹlương dành cho hoạt động bán hàng Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng phươngpháp khối lượng công việc để xác định thông qua các bước sau:

Bước 1 Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận: Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận bằng

tổng số khách hàng hiện có cộng tổng số khách hàng mới dự tính sẽ có trong kỳ

Bước 2 Phân nhóm khách hàng theo qui mô: Dựa vào ước tính khối lượng tiêu thụ hàng

năm của từng đối tượng khách hàng

Bước 3 Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ: Tần suất viếng thăm thường tính mỗi kỳ

là 1 năm với 12 tháng, mỗi tháng 4 tuần và mỗi tuần 6 ngày

Bước 4 Xác định tổng khối lượng công việc hay tổng số lần viếng thăm: Tổng khối

lượng công việc hay tổng số lần viếng thăm được xác định bằng cách nhân số lượngkhách hàng với tần suất viếng thăm

Bước 5 Xác định số lần viếng thăm khách hàng trung bình của 1 nhân viên bán hàng: Có

thể sử dụng một số phương pháp để xác định như cử nhân viên làm thử, khảo sát ướcđoán dựa vào thời gian yêu cầu viếng thăm, lượng khách hàng và phân bổ khách hàngtrong khu vực

Bước 6 Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết: Bằng cách chia tổng số lần viếng thăm

cần thiết trong 1 năm cho số lần viếng thăm trung bình mà 1 nhân viên bán hàng có thểthực hiện được

Bước 7 Xác định số lượng giám sát bán hàng: Số lượng giám sát bán hàng được tính toán

trên cơ sở phân công quản lý nhân viên bán hàng và tùy thuộc vào từng địa bàn

1.2.3.3 Xác định chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng

Theo Butch Bella (2017), để thu hút nhân viên bán hàng, công ty phải có một kế hoạchlương thưởng thật hấp dẫn Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần được khuyến khích độngviên để có thể làm tốt công việc của mình Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần vàlàm tăng thành tích của nhân viên bán hàng qua văn hóa của công ty, chỉ tiêu bán hàng vàcác khích lệ tích cực

Tuy nhiên, nhân viên bán hàng không chỉ quan tâm đến mỗi tiền bạc Mối quan tâm của

họ có thể nằm ở nhiều khía cạnh khác nhau Do đó, mặc dù tiền hoa hồng có thể là mộtphần cố định trong chương trình khen thưởng, chúng ta có thể sử dụng rất nhiều cáchkhen thưởng khác không ở dạng tiền mặt để khích lệ nhân viên bán hàng Những ưu đãinhư ăn trưa miễn phí, thêm ngày nghỉ phép tính lương, hay các khóa học chuyên sâu về

kỹ năng bán hàng là những ví dụ điển hình Mục đích của chúng ta khi tiến hành những ýtưởng này là giúp các nhân viên bán hàng ghi nhớ thành công của mình trên khía cạnh cá

nhân và giữa các nhân viên với nhau; điều này hẳn mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn thuầnthêm một khoản tiền vào bảng lương tháng của họ.

Và để tận dụng tinh thần cạnh tranh của các nhân viên bán hàng, chúng ta thậm chí còn

có thể xem xét tổ chức những cuộc tỉ thí cho danh hiệu người thực hiện nhiều cuộc demonhất hoặc người gọi được nhiều cuộc nhất hàng tháng Những kiểu thi thố thế này chắcchắn sẽ giúp đẩy mạnh sự cạnh tranh lành mạnh trong nhóm và thúc đẩy các nhân viênbán hàng đạt được kết quả cao hơn

Dĩ nhiên chỉ mình khen thưởng thôi là không đủ Chúng ta cũng cần có sự công nhậnthường xuyên để đẩy mạnh động lực làm việc của các nhân viên bán hàng Đây chính là

lý do tại sao “khen thưởng” và “công nhận” luôn đi cùng nhau bởi nếu riêng lẻ sẽ khôngthể tạo nên một chương trình hoàn thiện Lý do cho sự công nhận không nên chỉ giới hạn

ở việc chốt được những hợp đồng lớn; thay vào đó, chúng ta có thể mở rộng ra và khenngợi các thành viên của mình vì đã đạt được những chứng chỉ cần thiết hay đơn thuầnthực hiện được nhiều của gọi nhất tháng Và hình thức khen thưởng cũng nên được đadạng hóa, từ gửi email cho toàn nhóm, đến đề cử một hoặc một nhóm nhân viên cho danhhiệu nhân viên tiêu biểu hàng tháng của công ty

1.2.4

Gi a

m

s a

t ,

đ a

n h

g i a

h i ê

q u a

b a

n

h a

n g

Nhờ giám sát và đánh giá năng lực làm việc và xây dựng mục tiêu cụ thể cho mỗi người,việc đó có thể khiến mọi nhân viên làm việc hết và hơn cả khả năng bản thân Chúng takhông nên cố gắng biến mọi nhân viên thành siêu sao, chỉ cần họ làm việc tốt nhất có thể

là đủ Chúng ta nên “ Tuyển dụng khó khăn, quản lý dễ dàng Tuyển dụng dễ dàng, quản

lý khó khăn”

Tùy thuộc vào lượng thông tin trong quá khứ mà chúng ta nắm được, chúng ta có khảnăng đánh giá được rất nhiều về đội ngũ bán hàng hiện tại Doanh số cá nhân của mỗingười trong những năm gần đây ra sao? Doanh số của họ có tăng hay giảm không? Họ cóbán sản phẩm mới, phát triển thị trường mới hay mở rộng danh sách khách hàng thânthiết không?

1.2.5

Ch ă m

s o

c

k h a

c h

h a

n g

Theo Bùi Xuân Phong (2016), khi nói đến chăm sóc khách hàng người ta thường nghĩngay tới các hoạt động của người cung cấp sản phẩm dịch vụ làm cho khách hàng của họhài lòng bằng kỹ năng, cách thức và thái độ của doanh nghiệp Chăm sóc khách hàng là