Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần liên minh

Mục tiêu tổng quát Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhâ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH

Họ và tên SV: Lê Thị Quỳnh Nga Giảng viên hướng dẫn:

Mã SV: 13K4051182 ThS Nguyễn Ánh Dương Lớp: CTT2 K48 Quản trị Kinh doanh

Niên khóa: 2013-2017

Đại học kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN

Sau quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Liên Minh, tôi đã hoàn thành đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh”

Để hoàn thành tốt đề tài này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô giáo cùng các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ phần Liên Minh Cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn đến:

Quý thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế cũng như khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình giảng dạy cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo ThS Nguyễn Ánh Dương, người đã tận tình hướng dẫn, định hướng và chỉ bảo cho tôi những vấn đề cụ thể, thiết thực nhất để hoàn thành

đề tài này

Chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ phần Liên Minh đã nhiệt tình hướng dẫn,

hỗ trợ và góp ý trong suốt thời gian thực tập

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể bạn bè và gia đình đã luôn quan tâm, động viên, khích lệ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập cũng như trong thời gian thực tập để tôi hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình

Do còn hạn chế về lý luận và kinh nghiệm nên đề tài không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được những

ý kiến đóng góp của các thầy cô cũng như quý bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện

Lê Thị Quỳnh Nga Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

5.1 Quy trình nghiên cứu 2

5.2 Phương pháp thu thập số liệu 3

5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp 3

5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp 3

5.3 Phương pháp phân tích số liệu 6

5.3.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả 6

5.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 6

5.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá 7

5.3.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính 8

5.3.5 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố 8

5.3.6 Phương pháp kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố theo đặc điểm các nhân 8

6 Bố cục của đề tài 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 11

1.1 Cơ sở lý luận 11

1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động 11

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và các vấn đề liên quan 11

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc 13

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc 14

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 15

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 15

Đại học kinh tế Huế

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams 19

1.1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực 19

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 20

1.1.3.1 Lương thưởng 20

1.1.3.2 Phúc lợi 20

1.1.3.3 Cấp trên 20

1.1.3.4 Đồng nghiệp 21

1.1.3.5 Môi trường làm việc 22

1.1.3.6 Bản chất công việc 22

1.1.3.7 Đào tạo và thăng tiến 23

1.1.3.8 Chính sách trong tổ chức 23

1.1.3.9 Văn hóa Doanh nghiệp 24

1.2 Cơ sở thực tiễn 24

1.2.1 Thực tiễn tạo động lực làm việc ở Việt Nam 24

1.2.2 Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên 25

1.2.2.1 Nghiên cứu trong nước 25

1.2.2.2 Nghiên cứu ngoài nước 25

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH 27

2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Liên Minh 27

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 28

2.2.2.1 Chức năng 28

2.2.2.2 Nhiệm vụ 28

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 28

2.2.4 Cơ cấu lạo động của Công ty qua 3 năm 2014-2016 30

2.2.5 Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2014 - 2016 33 2.1.6 Tình hình biến động kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2014 - 2016 36

2.3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh 38

Đại học kinh tế Huế

2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 38

2.3.1.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính 39

2.3.1.2 Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc 40

2.3.1.3 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 41

2.3.1.4 Cơ cấu mẫu theo trình độ 41

2.3.1.5 Cơ cấu mẫu theo bộ phận 42

2.3.1.6 Cơ cấu mẫu theo thu nhập 43

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng bằng hệ số tin cậy Conbach’s Alpha 44

2.3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” 44

2.3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo “Bố trí và sắp công việc” 45

2.3.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo “Môi trường làm việc” 46

2.3.2.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo :Đồng nghiệp” 47

2.3.2.5 Bảng kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cấp trên” 47

2.3.2.6 Bảng kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 48

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 48

2.3.4 Phân tích mô hình hồi quy tương quan bội 51

2.3.4.1 Xây dựng mô hình hồi quy 51

2.3.4.2 Kiểm định mô hình 53

2.3.4.3 Kiểm tra độ phù hợp của mô hình hồi quy 53

2.3.5 Đánh giá về mức độ đáp ứng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 57

2.3.5.1 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi 57

2.3.5.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Bố trí và sắp xếp công việc 58

2.3.5.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Môi trường làm việc 59

2.3.5.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đồng nghiệp 60

2.3.5.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cấp trên 61

2.3.5.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 62

2.3.6 Kiểm định sự khác biệt giữa các đặc điểm của nhân viên với mức độ hài lòng về các yếu tố tạo động lực làm việc 63

2.3.6.1 Theo giới tính 63

2.3.6.2 Theo bộ phận làm việc 63

Đại học kinh tế Huế

2.3.6.4 Theo độ tuổi làm việc 64

2.3.6.5 Theo trình độ chuyên môn 65

2.3.6.6 Theo thu nhập 65

2.4 Đánh giá chung 67

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH 68

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Liên Minh 68

3.2 Giải pháp 68

3.2.1 Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi 68

3.2.2 Giải pháp về Bố trí và sắp xếp công việc 69

3.2.3 Giải pháp về Môi trường làm việc 69

3.2.4 Giải pháp về Đồng nghiệp 70

3.2.5 Giải pháp về Cấp trên 70

3.2.6 Giải pháp về Cơ hội đào tạo và thăng tiến 70

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

1 Kết luận 72

2 Kiến nghị 73

2.1 Đối với công ty 73

2.2 Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước 73

3 Hạn chế của đề tài 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC 77

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo 4

Bảng 2.1 Tình hình lao động tại Công ty qua 3 năm 2014 – 2016 31

Bảng 2.2 Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2014 – 2016 33

Bảng 2.3 Tình hình biến động kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2014 - 2016 37

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động lao động theo bộ phận của Công ty năm 2016 39

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” lần 1 44

Bảng 2.6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” lần 2 45

Bảng 2.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Bố trí và sắp xếp công việc” 46

Bảng 2.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Môi trường làm việc” 46

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Đồng nghiệp” 47

Bảng 2.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cấp trên” 47

Bảng 2.11 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 48

Bảng 2.12 Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 25 biến độc lộc lập KMO and Bartlett’s Test 49

Bảng 2.13 Ma trận xoay nhân tố 50

Bảng 2.14 Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 2 biến phụ thuộc KMO and Bartlett’s Test 51

Bảng 2.15 Total Variance Explained của thang đo động lực làm việc 51

Bảng 2.16 Kiểm định tương quan Pearson 53

Bảng 2.17 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 53

Bảng 2.18 Kết quả phân tích ANOVA 54

Bảng 2.19 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 55

Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi 57

Bảng 2.21 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Bố trí và sắp xếp công việc 58

Đại học kinh tế Huế

Bảng 2.23 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đồng nghiệp 60

Bảng 2.24 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cấp trên 61

Bảng 2.25 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 62

Bảng 2.26 Kiểm định One-way ANOVA theo bộ phận làm việc 63

Bảng 2.27 Kiểm định One-way ANOVA theo thời gian làm việc 64

Bảng 2.28 Kiểm định One-way ANOVA theo độ tuổi làm việc 64

Bảng 2.29 Kiểm định One-way ANOVA theo trình độ chuyên môn 65

Bảng 2.30 Kiểm định One-way ANOVA theo thu nhập 65

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 39

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc 40

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 41

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu mẫu theo trình độ 41

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu mẫu theo bộ phận 42

Biểu đồ 2.6 Cơ cấu mẫu theo thu nhập 43

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực 13

Sơ đồ 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 18

Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu 26

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Liên Minh 29

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức Khả năng của con người sẽ được phát huy nếu được quan tâm đúng mức, khai thác và động viên Điều này đóng góp rất lớn vào việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Để nhân viên có thể làm việc có hiệu quả thì họ cần phải có động lực làm việc Từ thực tiễn đó, đã đặt ra một vấn đề lớn cho các nhà quản trị đó là cần phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách có hiệu quả Nhưng trên hết, cần phải khuyến khích, động viên nhân viên thông qua việc tạo ra các cơ hội để nhân viên phát huy năng lực, tính sáng tạo trong khuôn khổ điều kiện cho phép của doanh nghiệp Để làm được điều đó thì điều đầu tiên là cần phải hiểu rõ về nhân viên, coi nhân viên là trung tâm của sự phát triển doanh nghiệp, có như thế mới không bị lãng phí nguồn lực

và tạo động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thiện cá nhân và phát triển doanh nghiệp Công ty Cổ phần Liên Minh với hoạt động chính là sản xuất đan lát bàn ghế từ sợi nhựa xuất khẩu sang các nước như Hoa Kỳ, Úc, và một số quốc gia Châu Âu nên cần phải tuân theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt đáp ứng những yêu cầu của đối tác Chính vì vậy, nhân viên thường bị áp lực phải hoàn thành các đơn hàng đúng hạn Nhận thấy tại Công ty các chính sách tạo động lực cho nhân viên vẫn còn chưa thực sự phù hợp Tất

cả nhu cầu của nhân viên vẫn chưa được tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thoả mãn với công việc của nhân viên Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương (2013) một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó

và thu hút lao động giỏi về với tổ chức Do vậy Công ty cần sử dụng nhiều biện pháp hơn nữa để thu hút nhân tài cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc nhằm tăng hiệu quả kinh tế và tạo nền tảng phát triển bền vững cho Công ty

Căn cứ vào những lý do nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh” làm đề

tài khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đại học kinh tế Huế

2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn

về các các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

5 Phương pháp nghiên cứu 5.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được tóm tắt và hệ thống hóa các bước thực hiện theo trình

tự như sau:

Đại học kinh tế Huế

5.2 Phương pháp thu thập số liệu 5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan của Công ty về quá trình hình thành và phát triển, quy mô cơ cấu lao động, tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật, tình hình hoạt động kinh doanh, công tác tạo động lực làm việc,…

Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, internet Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài đã được thực hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu

5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

Tiến hành phương pháp nghiên cứu định tính để xây dựng phiếu khảo sát gồm các yếu tố ảnh hưởng và các biến quan sát

Căn cứ vào cơ sở lý luận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty để xác định các yếu tố tạo động lực làm việc

Từ kết quả nghiên cứu định tính tiến hành lập phiếu khảo sát sơ bộ và phỏng vấn thử 30 nhân viên để kiểm tra các câu hỏi đặt ra có được nhân viên hiểu đúng nghĩa và sẵn sàng cung cấp thông tin hay không

Sau khi tiến hành phỏng vấn thử sẽ tiến hành điều chỉnh phiếu khảo sát và đưa vào phỏng vấn chính thức

Đề tài sử dụng thang đo định danh và thang đo Likert với 5 mức độ lựa chọn, từ mức 1: rất không đồng ý đến mức 5: rất đồng ý Phiếu khảo sát gồm 6 yếu tố tạo động lực được đo lường bằng 26 biến quan sát Bên cạnh đó sử dụng thêm một thang đo đánh giá của nhân viên về động lực làm việc với 2 biến quan sát

Xác định vấn

đề nghiên cứu

Xác định nội dung nghiên cứu

và nguồn thông tin cần thu thập

Thu thập dữ liệu (Sơ cấp và thứ cấp)

Xử lý và phân tích

Tổng hợp kết quả

Đánh giá, định hướng

Kết luận, báo cáo

Đại học kinh tế Huế

Thang đo phục vụ cho nghiên cứu được diễn đạt và mã hóa như sau:

Bảng 1.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo

1.1 Tiền lương được trả xứng với mức đóng góp, năng lực của

1.2 Tiền lương của Anh/Chị được trả đầy đủ và đúng hạn TL2

1.3 Tiền lương Anh/Chị nhận được đáp ứng các nhu cầu cuộc sống

1.4 Nhìn chung, Anh/Chị hài lòng về mức thưởng trong các dịp lễ, Tết TL4 1.5 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định TL5

1.7 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ các chế độ như ốm đau, tai nạn,…

2.1 Công ty bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đã được đào

2.2 Công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (Sở

2.3 Số lượng công việc trong ngày của Anh/Chị được phân công

2.4 Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc của Anh/Chị được phân

3.1 Anh/Chị có đủ phương tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công

3.4 Môi trường làm việc đảm bảo an toàn sức khỏe MT4

Đại học kinh tế Huế

STT Yếu tố Mã hóa

4.1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết DN1

4.3 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc với Anh/Chị tốt DN3 4.4 Các đồng nghiệp có tinh thần học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau DN4

5.1 Anh/Chị dễ dàng bày tỏ ý kiến của mình lên cấp trên CT1 5.2 Cấp trên quan tâm, hỗ trợ Anh/Chị trong công việc CT2 5.3 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và có khả năng điều hành tốt CT3

6.1 Công ty quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao

6.2 Chính sách đề bạt trong Công ty được thực hiện công bằng DT2

6.3 Cơ hội để thăng tiến và phát triển của Anh/Chị tại Công ty cao

7.1 Nhìn chung, những chính sách và điều kiện làm việc tại Công ty

7.2 Nhìn chung, Anh/Chị cảm thấy hài lòng khi làm việc tại Công ty DL2 Kết quả nghiên cứu chịu sự ảnh hưởng của kích thước mẫu, vì vậy công tác chọn mẫu cần được chú trọng Nếu kích thước mẫu nhỏ thì không đảm bảo tính chính xác, nếu kích thước mẫu càng lớn sẽ càng đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu, tuy nhiên như vậy sẽ tốn kém về kinh phí và thời gian

Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA, dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu

có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006): n = 5*m, với m là số biến

Đại học kinh tế Huế

quan sát

Cụ thể đề tài với số biến quan sát là 28 thì số phiếu cần khảo sát sẽ là n = 5*28 = 140 Theo Tabachnick và Fidell (1996), đối với đề tài sử dụng phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n = 50 + 8*m (m: số nhân tố độc lập)

Đề tài được xây dựng với 6 biến độc lập, do đó số phiếu khảo sát cần phải thực hiện sẽ là n = 50+8*6 = 98

Theo nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiểu

áp dụng được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200

Dựa trên những nghiên cứu về kích thức mẫu cũng như dự phòng số phiếu không hợp lệ, nghiên cứu sẽ sử dụng 160 phiếu khảo sát để thực hiện nghiên cứu

5.3 Phương pháp phân tích số liệu

Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên tại Công ty Liên Minh thông qua bảng hỏi sẽ được xử lý, phân tích, thống kế bằng phần mềm SPSS 20 kết hợp với Excel

Đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích sau:

5.3.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự của trường nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài

Phân tích thống kê mô tả để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm làm việc, thu nhập

5.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Nguyên tắc kết luận:

Đại học kinh tế Huế

- 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,8: Thang đo có thể sử dụng được

- 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến đối với điểm trung bình của các biến còn lại trong cùng một thang đo Nếu hệ số này càn cao thì tương quan biến quan sát với các biến còn lại trong thang đo càng cao Theo Nunnally

& Bernstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo

Do đó, đối với nghiên cứu này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach’s alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) lớn hơn hoặc bằng 0,6 thì thang

đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy

5.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu

để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu nhập một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng của chúng phải được giảm bớt xuống đến một lượng mà chúng ta có thể sử dụng được (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Khi phân tích nhân tố cần lưu ý đến các chỉ số:

- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0,5 Hệ số KMO là chỉ số dùng để xem xét

sự thích hợp của các phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

- Mức ý nghĩa của kiểm định Bartllett ≤ 0,05 Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết Ho: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

- Hệ số tải nhân tố FL (factor loading) ≥ 0,5 Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA phụ thuộc và kích thước mẫu quan sát và mục đích nghiên cứu (Hair & ctg (1998,111), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International)

- Tổng phương sai trích ≥ 50%

Đại học kinh tế Huế

- Hệ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, “An Update Paradigm for Scale Development Incorporing Unidimensionality and Its Assessments”, Journal of Marketing Research, Vol.25, 1998, 186-192)

5.3.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính

Sau khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định lại thông qua hệ số tin cậy Cronbach’ alpha

Sau đó tiến hành phân tích hệ số tương quan để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Mô hình hồi quy : Y = β 0 + β1×X1 + β2×X2 + β3×X3 + + βi×Xi + ei Trong đó:

Y: Xu hướng hành vi Xi: Ảnh hưởng của yếu tố thứ i β 0: Hằng số

β i: Các hệ số hồi quy (i>0) ei: Sai số của phương trình hồi quy

5.3.5 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố

Sử dụng Kiểm định One Sample T – Test để kiểm tra xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không

Giả thuyết 1:

H0: µ = Giá trị kiểm định (Test value = 4)

H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value ≠ 4)

Với mức ý nghĩa của kiểm định α = 0,0 Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0

Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

5.3.6 Phương pháp kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố theo đặc điểm các nhân

❖ Đối với tiêu thức giới tính sử dụng phương pháp kiểm định hai mẫu độc lập Independent Sample T – Test

Cặp giả thuyết thống kê:

H0: Phương sai 2 nhóm bằng nhau

Đại học kinh tế Huế

Nguyên tắc chấp nhận kết quả Sig > 0,05: Chấp nhận H0 Cặp giả thuyết thống kê kiểm định sự bằng nhau 2 tổng thể:

H0: Giá trị trung bình 2 nhóm bằng nhau H1: Giá trị trung bình 2 nhóm khác nhau Nguyên tắc chấp nhận kết quả

Sig > 0,05: Chấp nhận H0 Sig < 0,05: Chấp nhận H1

❖ Đối với tiêu thức độ tuổi, bộ phận công tác, thời gian công tác, trình độ chuyên môn và thu nhập sử dụng kiểm định ANOVA

Kiểm định sự đồng nhất phương sai bằng cách thực hiện kiểm tra kiểm định Levene

ở bảng Test of Homogeneity of variances

H0: Phương sai giữa các nhóm bằng nhau

H1: Phương sai giữa các nhóm khác nhau

Nguyên tắc chấp nhận kết quả Sig > 0,05: Chấp nhận H0 Kết quả ở bảng kiểm định ANOVA H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính

Nguyên tắc chấp nhận kết quả Sig > 0,05: Chấp nhận H0

6 Bố cục của đề tài

Phần I: Đặt vấn đề Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu Trình bày những khái niệm, vai trò của động lực làm việc, các học thuyết và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Nhìn nhận về tạo động lực làm việc ở Việt Nam

Trên cơ sở lý luận kết hợp với thực tiễn đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng tại

Đại học kinh tế Huế

Công ty Cổ phần Liên Minh

Chương 2: Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Cổ phần Liên Minh

Tổng quan về Công ty Cổ phần Liên Minh Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trên kết quả điều tra và xử lý số liệu thu được

Đánh giá mức độ đáp ứng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh

Trên cơ sở định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới và kết quả phân tích thu được, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Phần III: Kết luận và kiến nghị Đưa ra kết luận cho đề tài

Đề xuất các kiến nghị đối với Cơ quan quản lý Nhà nước, ban lãnh đạo Công ty nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Đánh giá những hạn chế của nghiên cứu và kiến nghị cho những đề tài tiếp theo

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc và các vấn đề liên quan

❖ Động lực

Có nhiều khái niệm về động lực làm việc theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”

Theo Robbin (1993), động lực lao động là sự sẵn sàng thực hiện các nổ lực ở mức

độ cao nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức với điều kiện các nổ lực này có khả năng thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Theo PGS.TS Bùi Tuấn Anh & TS Phạm Thúy Hương (2013): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng

nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung, chúng không gắn với công việc cụ thể nào

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn

Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Đại học kinh tế Huế

❖ Động cơ Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản hồi đó

Một động cơ không thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể được suy luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân Động cơ đó là lý do tại sao một cá nhân làm điều gì

đó Khi các động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh.1

❖ Phân biệt động lực và động cơ Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:

➢ Giống nhau

- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động

- Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán

- Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn

về động lực lao động

➢ Khác nhau

Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình và môi trường

xã hội xung quanh Động cơ lao động nói tới sự phong phú đa dạng, cùng một lúc

có thể tồn tại nhiều động cơ- Trả lời cho

Chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi người lao động làm việc - Động lực lao động nói tới sự biến đổi về mức độ: cao hay thấp, có hay không- Trả lời cho câu Đại học kinh tế Huế

câu hỏi: “Vì sao người lao động làm việc”

hỏi: “Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy”

Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Điều họ quan tâm

là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Như vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạo động lực cho người lao động.2

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ có thể nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước:

Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực

(PGS.TS Bùi Tuấn Anh & TS Phạm Thúy Hương, 2013) Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một

số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

2 nghiep/16698189 [Ngày truy cập 6/3/2017]

http://voer.edu.vn/m/su-can-thiet-phai-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-co-quan-doanh-Nhu cầu không được thỏa mãn

Sự căng thẳng

Các động

cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng Đại học kinh tế Huế

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm dịu

sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách

có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó

và thu hút lao động giỏi về với tổ chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương, 2013)

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

❖ Đối với người lao động Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động

sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Đại học kinh tế Huế

cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Giúp họ thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm nhận được sự quan trọng của chính mình

và không ngừng hoàn thiện bản thân

❖ Đối với tổ chức Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

❖ Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.3

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Trên thực tế học thuyết về tạo động lực làm việc được biết đến nhiều nhất là học

thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow Ông đặt ra giả thuyết rằng trong con

người tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau:

3 nghiep/16698189 [Ngày truy cập 7/3/2017]

http://voer.edu.vn/m/su-can-thiet-phai-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-co-quan-doanh-Đại học kinh tế Huế

- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

- Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất

và tinh thần

- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn

- Nhu cầu tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ, thành tựu

và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận, được chú ý

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm

sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc

Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa (PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương, 2013)

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Frendenck Henzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Tự hoàn thiện Tôn trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý

Đại học kinh tế Huế

Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn công việc

Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty;

- Sự giám sát công việc;

- Tiền lương;

- Các quan hệ con người;

- Các điều kiện làm việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách nhau như vậy (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi Văn Chiêm, 2014)

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này bao gồm

ba biến số sau:

- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân

Đại học kinh tế Huế

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng

bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Mặc dù học thuyết này nghe có vẻ phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải khó khăn Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này

Hình giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểm chủ yếu của nó Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những

gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này không?

Sơ đồ 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Xét trên giác độ hành vi, học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng

Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong

đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà học đánh giá một cách tích cực

Mục tiêu

cá nhân Đại học kinh tế Huế

Thứ hai, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý

cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng, học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Những gì

mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên (PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương, 2013)

1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, tức là đang tồn tại trạng thái công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực

để điều chỉnh đúng (PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương, 2013)

1.1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông các tác động tăng cường Học thuyết còn chỉ ra rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt ngắn bao nhiêu thì càng

có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết này cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài

ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quả lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng

sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi Văn Chiêm, 2014)

Đại học kinh tế Huế

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

sẽ phải thực hiện hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm

Theo Stanlan & Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên và tính công bằng trong trả lương

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & ThS Nguyễn Vân Điềm, 2014)

Thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn

Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:

Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.3 Cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của công ty, hay

là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Cấp trên phải có khả năng ảnh hưởng, truyền cảm hứng cho tất cả các nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ tới tiềm năng cao nhất Nếu cấp trên quan tâm, đối xử công bằng với nhân viên, luôn động viên, khuyến khích người lao động sẽ khích lệ được họ, giúp họ luôn phấn đấu, thực hiện công việc tốt hơn và đóng góp cho công ty hết khả năng của mình

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Douglas K.Peterson, George M.Puia & Frederica R.Suess, 2003)

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự giao tiếp dễ dàng với cấp trên (Ehlers, 2003),

sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004); sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998 được trích bởi Diome, 2000); sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối sử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

1.1.3.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là tất cả những người cùng làm việc với nhau trong một doanh nghiệp, thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkramp 2002) Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ giúp người lao động không cảm thấy chán nản, căng thẳng mỗi khi đến nơi làm việc, nhờ đó họ yêu công việc của mình hơn Điều này còn giúp các nhân viên có thể trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong

công việc

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc được định nghĩa là các yếu tố của nơi làm việc có ảnh hưởng đến người lao động trong việc thực hiện các công việc hằng ngày của họ (Munro, 2002) Môi trường làm việc được cấu thành từ ba yếu tố: Kỹ thuật, con người và tổ chức Yếu

tố kỹ thuật và các yếu tố công nghệ hay vật lý khác Yếu tố con người bao gồm những người có quan hệ với người lao động trong công việc như đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới Yếu tố tổ chức bao gồm bản thân công việc, hệ thống, quy trình, nguyên tắc, giá trị và triết lý tổ chức Môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự thảo mãn trong công việc

và sự mong đợi của nhân viên Ngoài ra, còn cung cấp cho người lao động các cơ hội để phát triển kỹ năng thông qua quan hệ công việc với đồng nghiệp (Poggi,2010; Kunjiapu

và Yasin, 2010)

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (TS Nguyễn Hữu Lam, 1998)

1.1.3.6 Bản chất công việc

Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc… có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên

Theo J.Richard Hackman and Greg R.Oldham (1976) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: Nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, cơ hội học tập, phát triển cá nhân, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc

Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.7 Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó là quá trìn học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi Văn Chiêm, 2014)

Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.4

1.1.3.8 Chính sách trong tổ chức

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật… Theo Frederick Herzberg chính sách doanh nghiệp là một trong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động đến người lao động, nếu thiếu sự tồn tại của nó sẽ dẫn đến sự bất mãn

Kết quả nghiên cứu của Tan Teck-Hong & Amna Waheed (2011) đã chứng minh răng chính sách công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ rang

4 http://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao-dong/23b9b0c3 [Ngày truy cập 7/3/2017]

Đại học kinh tế Huế

sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức

1.1.3.9 Văn hóa Doanh nghiệp

Theo Chang (2004), văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị quy định các tiêu chuẩn và niền tin được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp Ebert và Griffin (2000) cho rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ định hướng các thành viên của doanh nghiệp

và khuyến khích họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Một nghiên cứu được thực hiện bởi Lin (2005) chỉ ra rằng, văn hóa doanh nghiệp có thể tin tưởng nhau Theo Zheng, Yang và McLean (2010) văn hóa doanh nghiệp là quan trọng ảnh hưởng đến sự cam kết, các hành vi đạo đức, áp lực cuộc sống và sự tự tin của người lao động Kết hợp với các lý thuyết về động lực, các nghiên cứu trên chỉ ra rằng, nếu văn hóa doanh nghiệp (các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ) phù hợp với việc thực hiện nhu cầu/mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ góp phần tạo ra động lực cho người lao động và ngược lại

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực tiễn tạo động lực làm việc ở Việt Nam

Trong điều kiện cung vướt quá cầu lao động trên thị trường dẫn tới tỷ lệ thất nghiệp còn cao; nhận thức của các nhà quản lý trong các tổ chức về công tác quản trị nhân lực

ở mức độ chưa cao thì việc nghiên cứu về động lực và tạo động động lực cũng như ứng dụng học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí tầm quan trọng của nó

Các nhà quản lý trong các tổ chức của Việt Nam chưa chú tâm nghiên cứu và ứng dụng các học thuyết về tạo động lực Các sai lầm phổ biến như: Coi động lực lao động

là đặc điểm tính cách của người lao động, có nghĩa là có người lao đông có động lực và người không có động lực; không quan tâm tới điều kiện mà động lực nảy sinh nhất là liên quan trực tiếp với sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân; tách biệt các biện pháp khuyến khích tạo động lực về vật chất và tinh thần,… Chưa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu các ứng dụng để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, chưa có chương trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động (PGS.TS Bùi Anh Tuấn & TS Phạm Thúy Hương, 2013)

Đại học kinh tế Huế

1.2.2 Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.2.2.1 Nghiên cứu trong nước

❖ Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung

đề tài “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” được đăng tải trên Tạp chí Khoa học Đại học sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Số 49, năm

2013

Qua kết quả bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, nhóm tác giả cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: (1) Quan hệ với cấp trên; (2) Phát triển nghề nghiệp; (3) Điều kiện làm việc; (4) Bản chất công việc Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài Với ý nghĩa đó, các nhà quản lý nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp - bao gồm cả tiền thưởng, khen ngợi và công nhận hiệu quả, thúc đẩy con người, tạo sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khích nhân viên thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn

❖ Nghiên cứu của TS Nguyễn Khắc Hoàn, “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” (2010) được in trong Tạp chí Khoa học, Đại học Huế số 60 Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên là: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương bổng và phúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Sự hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển

Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên là một việc làm cần thiết nhằm nâng cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động Nhân viên đồng ý rằng công việc của họ đang chịu nhiều thử thách và thú vị Về mức độ căng thẳng, nhân viên cho rằng mức độ căng thẳng trong công việc đã tương đối hợp lý

1.2.2.2 Nghiên cứu ngoài nước

Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, điển hình là nghiên cứu của tập thể các tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ số JDI liên quan đến các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc Họ cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc

Đại học kinh tế Huế

bao gồm: (1) Thỏa mãn với công việc; (2) Thỏa mãn với lãnh đạo; (3) Thỏa mãn với tiền lương; (4) Thỏa mãn với cơ hội thăng tiến; (5) Thỏa mãn với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Carolyn Wiley đã được đăng trên tạp chí International Jourual of Manpower của Mỹ Đây là một công trình nghiên cứu tiêu biểu của thế giới Nghiên cứu

đã tiến hành với 460 nhân viên, kết quả cho thấy có 10 yếu tố động viên đó là: (1) An toàn công việc; (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động; (3) Trung thành

cá nhân với tổ chức; (4) Thích thú công việc; (5) Điều kiện làm việc tốt; (6) Kỷ luật tổ chức hợp lý; (7) Lương/Thu nhập cao; (8) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (9) Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức; (10) Được đánh giá cao các thành tích đã đóng góp

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên cơ sở lý thuyết và một số mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên ở trong và ngoài nước Kết hợp với việc tham khảo ý kiến của bộ phận quản lý tại Công ty Cổ phần Liên Minh tôi đã tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu với 6 biến độc lập: (1) Lương thưởng và phúc lợi; (2) Bố trí và sắp xếp công việc; (3) Môi trường làm việc; (4) Đồng nghiệp; (5) Cấp trên; (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Môi trường làm việc

Lương thưởng và phúc lợi

Bố trí và sắp xếp công việc

Đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Động lực làm việc

Cấp trên Đại học kinh tế Huế

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH

2.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Liên Minh

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Liên Minh

- Tên viết tắt bằng tiếng nước ngoài

- Tên công ty viết tắt: LIENMINH.JSC

- Mã số thuế: 3301126795

- Địa chỉ: 135 Nhật Lệ, phường Tây Lộc, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

- Trụ sở chính: 63/1 Nguyễn Khoa Chiêm, Phường An Tây, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

- Số điện thoại: 054.3840567 Số Fax: 054.3840789

- Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, mua bán hàng đan lát mộc mỹ nghệ và kinh doanh dịch vụ vận tải

- Vốn điều lệ: 14.000.000.000 đồng

- Người đại diện theo pháp luật: Nguyễn Quang Hào (Chủ tịch Hội đồng quản trị) Công ty Cổ phần Liên Minh được thành lập từ tháng 12 năm 2009, ngành nghề kinh doanh là sản xuất, mua bán hàng đan lát mộc mỹ nghệ từ sợi nhựa phục vụ xuất khẩu và kinh doanh dịch vụ vận tải

Bắt đầu từ ý tưởng sản xuất các loại bàn ghế phục vụ thị trường nội địa qua quá trình học hỏi và nghiên cứu thị trường Công ty Cổ phần Liên Minh đã bắt tay sản xuất các loại bàn ghế từ sợi nhựa phục vụ xuất khẩu Lợi thế của việc sản xuất mặt hàng này

là công ty làm theo đơn đặt hàng của đối tác, từ mẫu mã, màu sắc đến chất liệu Trong

đó, chất liệu để đan hàng xuất khẩu của Công ty được đặt hàng từ các doanh nghiệp sản xuất sợi nhựa từ thành phố Hồ Chí Minh và không lo thiếu hàng Ngoài ra, nhu cầu vận tải hàng hóa tại Huế ngày càng tăng mạnh, là yếu tố thuận lợi đưa công ty đến với loại hình kinh doanh vận tải, góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của Công ty

Đại học kinh tế Huế

Qua bảy năm đi vào hoạt động, công ty đã triển khai đào tạo nghề cho gần 500 lao động, tạo công ăn việc là cho gần 200 lao động trong đó chủ yếu là lao động nông thôn Công ty đã và đang đề ra nhiều chính sách mới cải thiện khả năng kinh doanh, bằng phương hướng phát triển những dịch vụ chiến lược với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhưng có cùng chất lương và không ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty Bên cạnh đó, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, sản xuất thành công nhiều loại bàn ghế từ nhưạ và đã được nhiều đối tác nước ngoài đặt hàng, các sản phẩm được đan từ sợi nhựa được sản xuất theo quy trình khép kín từ khâu làm khung sắt, sơn tĩnh điện hoặc inox và đan dây nhựa

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Công ty Cổ phần Liên Minh)

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ

2.2.2.1 Chức năng

- Công ty Cổ phần Liên Minh có chức năng sản xuất, mua bán hàng đan lát mộc

mỹ nghệ từ sợi nhựa chủ yếu là bàn ghế phục vụ xuất khẩu Thị trường tiêu thụ chủ yếu hiện nay của đơn vị là Hoa Kì, Úc và một số quốc gia châu Âu

- Kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong nước

- Tăng cổ tức cho các cổ đông và đóng góp cho ngân sách nhà nước

2.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Đứng đầu trong vai trò điều hành của Công ty Cổ phần Liên Minh là Hội đồng quản trị, giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Nguyễn Quang Hào, Giám đốc Công ty là ông Hồ Phước Minh, cấp dưới là các phòng ban và các bộ phận làm việc

Đại học kinh tế Huế

Ghi chú:

: Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Liên Minh

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Công ty Cổ phần Liên Minh)

Trong đó, chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận - phòng ban như sau:

❖ Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công

ty để quyết định những vấn đề liên quan đến mục tiêu và quyền lợi của Công ty

❖ Giám đốc Giám đốc là người lập chương trình kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị, được ủy quyền và chịu trách nhiệm về sử dụng quyền của mình, quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của Công ty

❖ Phòng Kế toán Thực hiện chức năng hạch toán kế toán; lập quy trình luân chuyển chứng từ, duyệt

và quyết toán định kỳ; theo dõi công nợ; quản lý vốn, điều hành thường xuyên, liên tục

Bộ phận hoàn thiện Đại học kinh tế Huế

để cung cấp các số liệu cần thiết cho giám đốc một cách chính xác; lập báo cáo tổng hợp

về kết quả hoạt động tài chính của Công ty

❖ Phòng Kế hoạch Xây dựng kế hoạch sản xuất theo định mức mà Công ty đề ra; xây dựng kế hoạch phát triển công ty và định hướng đầu tư ngày càng hiệu quả; cung cấp đầu vào, theo dõi tiến độ sản xuất chung, bao tiêu sản phẩm đầu ra; quyết định kế hoạch, định mức, tiến

độ sản xuất hàng tuần, tháng, quý, năm tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất để có giải pháp xử lý kịp thời và báo cáo cho ban giám đốc theo quy định

❖ Phòng kinh doanh Lập các kế hoạch hinh doanh và triển khai thực hiện; thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối; thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng nhằm mang lại doanh thu cho Công ty

❖ Bộ phận cơ khí

Là bộ phần hàn, rèn, đóng, uốn đúc,… các khung của sản phẩm như bàn ghế, giường bằng nhôm theo mẫu mã của các đơn hàng

❖ Bộ phận kỹ thuật Bao gồm những người hướng dẫn công nhân đan lát và hướng dẫn công nhân làm

ra các khung nhôm của từng sản phẩm đúng theo từng đơn hàng

❖ Bộ phận đan lát Đây là nơi tập trung công nhân đan lát các sản phẩm của Công ty cũng như cùng với các bộ phận cơ khí, hoàn thiện kỹ thuật

❖ Bộ phận hoàn thiện

Là khâu cuối cùng trong chu trình sản xuất ra một sản phẩm của Công ty Tại đây sản phẩm sẽ được kiểm tra một cách kỹ lưỡng độ hoàn thiện của sản phẩm, nếu có sản phẩm sai sót sẽ tiến hành sữa lỗi Sau đó, đóng gói hoàn thiện để chuyển đi theo từng đơn đặt hàng

2.2.4 Cơ cấu lạo động của Công ty qua 3 năm 2014-2016

Lao động là nhân tố không thể thiếu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Số

Đại học kinh tế Huế

nghiệp Do vậy, việc sở hữu một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm với công việc là điều mà doanh nghiệp mong muốn có được Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Liên Minh được thể hiện như Bảng 2.1 sau đây:

Bảng 2.1 Tình hình lao động tại Công ty qua 3 năm 2014 – 2016

Tổng số lao động 359 100 385 100 430 100 26 7,24 45 11,69 Theo giới

tính Nam 170 47,35 181 47,01 197 45,81 11 6,47 16 8,84

Nữ 189 52,65 204 52,99 233 54,19 15 7,94 29 14,22 Theo tính

chất Trực tiếp 340 94,71 357 92,73 399 92,79 17 5,00 42 11,76 Gián tiếp 19 5,29 28 7,27 31 7,21 9 47,37 3 10,71

Phân theo trình độ

Đại học, cao đẳng 34 9,47 32 8,31 37 8,60 -2 -5,88 5 15,63 Trung cấp 41 11,42 44 11,43 56 13,02 3 7,32 12 27,27 Lao động phổ

thông 247 68,80 288 74,81 304 70,70 41 16,60 16 5,56 Khác 37 10,31 21 5,45 32 7,44 -16 -43,24 11 52,38

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Liên Minh)

Qua bảng 2.1 ta thấy, tình hình lao động của Công ty trong 3 năm từ năm 2014 đến năm 2016 tình hình lao động của Công ty Cổ phần Liên Minh tăng lên khá nhanh

Cụ thể là số lượng lao động của công ty năm 2015 là 430 người tăng lên 45 người tương ứng với tăng 11,69% với năm 2014 Sang đến năm 2016, nhờ chính sách đẩy mạnh quy mô sản xuất số lượng lao động tiếp tục tăng thêm 130 người từ 430 lên

560 người tương ứng với mức tăng 30,23% so với năm 2015

❖ Phân theo trình độ

Trình độ lao động là một trong những chi tiêu quan trọng để đánh giá lượng lao động nên trong 3 năm qua từ 2014-2016 Công ty đã tuyển dụng thêm nhưng lao động

có trình độ chuyên môn tốt để năng suất làm việc Trong đó yêu cầu lao động có trình

Đại học kinh tế Huế