Phân tích đánh giá của người lao động đối với văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng duyên anh

Làm việc trong môi trường sẽ tác động đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, giúp các thành viên được gắn kết với nhau, hợp tác với nhau trên tinh thần đoàn kết, nh

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN

ANH

Trương Thị Thiên Thư THS Bùi Văn Chiêm Lớp: K48A-QTNL

Lời Cảm Ơn

Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh Tế Huế đến nay, được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình, giúp đỡ của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho em những kiến thức

về lý thuyết và thực hành trong suốt tời gian học tập ở trường

Và trong thời gian thực tập tại nhà hàng Duyên Anh em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức học ở trường vào thực tế ở nhà hàng, đồng thời em cũng học hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tế tại đây Cùng với nổ lực của bản thân,

em đã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp của mình

Từ những kết quả đạt được này, em xin chân thành cảm ơn:

Qúy thầy cô Trương Đại Học Kinh Tế Huế đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong thời gian qua Đặc biết là thầy Bùi Văn Chiêm đã tận tình hướng dân em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này

Ban giám đốc và người lao động tại nhà hàng đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong thời gian thực tập

Do kiến thức của em còn hạn hẹp nên không tránh khỏi những thiếu sót trong cách hiểu hoặc lỗi trình bày Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để em học thêm được nhiều kinh nghiệm và đạt được kết quả tốt hơn

Em xin chân thành cám ơn!

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kế hoạch thực hiện nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DOANH NGHIỆP 5

1 Cơ sở lý luận 5

1.1 Văn hóa 5

1.1.1 Khái niệm về văn hóa 5

1.1.2 Các đặc trưng của văn hóa 5

1.2 Văn hóa kinh doanh 6

1.3 Văn hóa doanh nghiệp 6

1.3.1 Khái niệm 6

1.3.2 Cấp độ văn hóa doanh nghiệp 9

1.3.3 Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp 9

1.3.4 Các nguyên tắc chung 10

1.3.5 Các chuẩn mực về hành vi 11

1.3.6 Các hoạt động hỗ trợ cụ thể 12

1.3.7 Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp 14

1.3.8 Sự khác biệt về văn hóa trong DN 16

1.3.9 Quá trình thích ứng của cá nhân đối với VHDN 17

1.3.10 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 18

1.3.11 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 19

1.3.12 Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp 20

1.3.13 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 20

1.3.14 Các mô hình VNDH hiện nay 22

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

2.1 Các vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới 33

2.2 Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam 35

2.3 Yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh khách sạn nhà hàng 38

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH 41

2.1 Tổng quan về nhà hàng Duyên Anh 41

2.1.1 Vị trí nhà hàng 41

2.1.2 Lịch sử hình thành DNTN Nhà Hàng Duyên Anh 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức trong nhà hàng 43

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng 47

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 – 2017) 49

2.1.6 Cơ cấu nguồn vốn, tài sản, tình hình biến động về việc sử dụng vốn và nguồn vốn của nhà hàng 51

2.2 Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh 53

2.2.1 Qúa trình hình thành văn hóa tại nhà hàng Duyên Anh 53

2.2.2 Những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng 54

2.2.3 Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh 61

2.3 Đánh giá người lao động trong nhà hàng về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh 62

2.3.1 Tổng quan về mẫu nghiên cứu 63

2.3.2 Thống kế mô tả đánh giá của người lao động về văn hóa nhà hàng tại nhà hàng 65

2.3.3 Phân tích Crosstabs 70

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 76

3.1 Những định hướng nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp 76

3.2 giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiêp tại nhà hàng Duyên Anh 77

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

1 Kết luận 86

2 Kiến Nghị 87

2.1 Đối với nhà nước 87

2.2 Đối với nhà hàng 88

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

DANH M ỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Tiến trình nghiên cứu 3

Sơ đồ 1.2 Các yếu tố tạo nên VHDN 9

Sơ đồ 1.3 Quá trình thích ứng của cá nhân đối với VHDN 17

Sơ đồ 1.4 Cấu trức VHDN theo lát cắt khúc gỗ 21

Hình 2.1 Tỷ lệ về giới tính 63

Hình 2.2 Tỷ lệ về độ tuổi 64

Hình 2.3 Tỷ lệ về thu nhập hàng tháng của NLĐ 65

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

Bảng 1.1 Các chức năng của VHDN 20

Bảng 2.1, Cơ cấu lao động của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm 2015 – 2017 46 Bảng 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm2015 – 2017 50

Bảng 2.3 Tình hình TS – NV của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm 2015 – 2017 52

Bảng 2.4 Quy định về thời gian làm việc của nhân viên hành chính và bảo vệ 55 Bảng 2.5 Quy định về ca làm việc của người lao động 55

Bảng 2.6 Mô tả mẫu theo độ tuổi 63

Bảng 2.7 Mô tả mẫu theo giới tính 63

Bảng 2.8 Mô tả mẫu theo thu nhập hàng tháng 64

Bảng 2.9 Đánh giá của NLĐ về nhóm “môi trường làm việc tại nhà hàng Duyên Anh 65

Bảng 2.10 Đánh giá của NLĐ về nhóm “Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị” 67

Bảng 2.11 Đánh giá của NLĐ về nhóm “VHDN thông qua các hoạt động hướng ngoại của nhà hàng” 69

Bảng 2.12 Phân tích Crosstabs về nhóm “ Môi trường làm việc của NLĐ tại nhà hàng Duyên Anh” theo độ tuổi, giới tính và thu nhập hàng tháng 70

Bảng 2.13 Phân tích Crosstabs về nhóm “Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị” theo độ tuổi, giới tính và thu nhập hàng tháng 72

Bảng 2.14 Phân tích Crosstabs về nhóm “VHDN thông qua hoạt động hướng ngoại của nhà hàng” theo độ tuổi, giới tính va thu nhập 74 TR ƯỜ

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

tố cơ bản trong hội nhập để bắt kịp với xu thể chung của thời đại

Xu thế phát triển chung hiện nay là đang tiến dần đến tầm cao của nên kinh

tế tri thức, ở nơi đó Văn Hóa được coi trọng hơn bao giờ hết Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới, với những luật lệ mới cũng với những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh để từ tin hòa nhập và phát triển bền vững

Một chân lý được giới kinh doanh thừa nhận là DN sẽ không thể có sự nghiệp lâu dài, bên vững nếu không xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc thù.Trong bối cảnh hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang được xem là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Làm việc trong môi trường sẽ tác động đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, giúp các thành viên được gắn kết với nhau, hợp tác với nhau trên tinh thần đoàn kết, nhất trí, và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau, mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của tập thể, từ đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Một nên VH tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài,…Tóm lại, VHDN là chìa khóa cho sự ohats triển bền vững của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc xây dựng VHDN là điều đầu tiên mà các DN cần lưu tâm đến Xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu hướng trên thế giới và được nâng lên tầm chiens lược trong nhiều DN và tập đoàn kinh

tế hiện nay

Theo nghị quyết Trung ương VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: ‘’Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của kinh tế xã hội’’ Vì vậy văn hóa chính là sợi dây kết nối mọi thành viên trong xã hội, trong DN lại với nhau, để cùng nhau vượt qua các khó khăn trên con đường hội nhập

Tuy nhiên, ở Việt Nam, khái niệm VHDN còn khá mới mẻ Thực tế cho thấy, hầu hết các DN ở nước ta còn chưa nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thầy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHDN Việt Nam đang trên đường hội nhập với nền kinh tế thế giới Trong dòng nước chảy sôi động của nền kinh tế

thị trường, để tồn tị thì DN phải chọn cho mình một con đường phát triển phù hợp Xác định VHDN là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của

DN, phải xây dựng cho mình một nền VHDN lành mạnh, tạo lợi thế cạnh tranh cho DN trên bước đường phát triển của mình

Với những lập luận đó, em quyết định chọn đề tài “Phân tích đánh giá của người lao động đối với Văn hóa Doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh”

làm khóa luận thực tập cho mình với hi vọng có thể biết thêm, hểu sâu hơn về

mức độ đánh giá của NLĐ về VHDN và tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của DN

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu tác động của VH tới DN

- Thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại nhà hàng Duyên Anh

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Phân tích đánh giá của NLĐ đối với VHDN tại nhà hàng Duyên Anh

4 Phương pháp nghiên cứu

Các bước tiến hành nghiên cứu

- Nghiên cứu được tiến hành theo trình tự thời gian như hình 1: “Tiến trình nghiên cứu”

Sơ đồ 1.1 Tiến trình nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu:

 Thông tin và Số liệu thứ cấp: được thu thập từ tài liệu cơ sở lý luận, số

liệu hoạt động kinh doanh của nhà hàng, các thống kê, thông tin trên mạng, báo đài, truyền hình,…

 Thông tin và số liệu sơ cấp: thông qua việc sử lý các số liệu sơ cấp khảo sát sự đánh giá của khách hàng, cán bộ công người lao động của nhà hàng về văn hóa doanh nghiệp của nhà hàng

 Dữ liệu thứ cấp được thu tập từ các phòng ban tại nhà hàng được sử dụng trong việc nghiên cứu bao gốm: hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng trong 4 năm 2014-2017; cơ cấu lao động trong nhà hàng duyên anh qua 3 năm 2015-2017;thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh

 Phương pháp quan sát, phân tích dựa trên cơ sở lý luận

 Phương pháp thống kê mô tả

Xác định

đề tài

K ết luận

Xử lý, phân tích

Thi ết kế nghiên cứu

Lập bảng hỏi

Ph ỏng vấn thử

Ph ỏng vấn chính thức

Viết báo cáo

C ỡ mẫu: do số lượng NLĐ của nhà hàng ít, tổng thể có 88 NLĐ nên tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể Vậy n=88

Phương pháp chọn mẫu: Đề tài khảo sát tất cả NLĐ, quản lý tại nhà hàng

Duyên Anh Tiếp cận khảo sát bảng hỏi thông qua cách vào những khung giờ

thấp điểm (8h-10h và 2h-5h) tiến hành tiếp cận và phỏng vấn trực tiếp

5 Kế hoạch thực hiện nghiên cứu

Từ 02/01/2018 đến ngày 34/04/2018

6 Kết cấu đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Ph ần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng và phân tích đánh giá NLĐ về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh - Huế

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Nhà hàng Duyên Anh

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DOANH NGHIỆP

+ Theo tiếng Anh: Culture là trồng trọt (cây trái và tinh thần)

+ Theo tiếng Hán (文化): văn là vẻ đẹp, hóa là đem cái văn để hiện thức hóa thực tiễn (cảm hóa) – sự giáo hóa hay giáo dục nhân cách con người

- Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu:

+ Hiểu theo nghĩa hẹp: Hệ tư tưởng, tinh hoa, hoạt động

+ Hiểu theo nghĩa rộng: có hơn 300 định nghĩa về văn hóa

 Theo từ Điển Bách Khoa Toàn Thư thì “Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất tinh thần được sáng tạo ra và tích lũy lại trong quá trình phát triển xã hôị’’

 cho rằng văn hóa là phương tiện để con người giao tiếp, duy trì và phát triển kiến thức của họ về thái độ đối với cuộc sống Văn hóa là cái khung của ý nghĩa trong đó con người lý giải các kinh nghiệm của họ và chỉ dẫn hành động của họ

 Hay văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm ngôn ngữ không lời và có lời); các giá trị thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo,giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội

1.1.2 Các đặc trưng của văn hóa

- Tính hệ thống của văn hóa: đặc trưng này cần để phân biệt hệ thống

với tập hợp; nó giúp phát hiện những mối liên hệ mật thiết giữa các hiện tượng,

sự kiện thuộc một nền văn hóa; phát hiện các đặc trưng, những quy luật hình thành và phát triển của nó Nhờ có tính hệ thống mà văn hóa, với tư cách là một thực thể bao trùm mọi hoạt động của xã hội, thực hiện được chức năng tổ chức

xã hội Chính văn hóa thường xuyên làm tăng sự ổn định của xã hội, cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường tự nhiên và xã hội của mình

- Tính giá trị của văn hóa: đây là đặc trưng quan trọng để đi sâu vào bản

chất của văn hóa Nó cho phép phân biệt văn hóa với phi văn hóa, vô văn hóa, phân biệt giữa văn hóa thấp và văn hóa cao theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp Nhờ tính giá trị ta có cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá giá trị của sự vật, hiện tượng, tránh được những xu hướng cực đoan, phủ nhận hoặc tán dương đặc trưng này giúp điều chỉnh xã hội, giúp cho xã hội duy trì được trạng thái cân bằng, không ngừng hoàn thiện và thích ứng với các biến đổi môi trường, giúp định hướng chính xác các chuẩn mực, làm động lực cho phát triển của xã hội

- Tính nhân sinh của văn hóa: giúp cho phép phân biệt văn hóa như một

hiện tượng xã hội với các giá trị tự nhiên Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con người Sự tác động của con người vào tự nhiên có thể mang tính vật chất hoặc tinh thần Do mang tính nhân sinh nên văn hóa dần dần trở thành sợi dây nối liền con người với con người, nó thực hiện chức năng giao tiếp và có chức năng liên kết họ lại với nhau Nếu ngôn ngữ là hình thức giao tiếp thì văn hóa là nội dung của nó

- Tí nh lịch sử của văn hóa: tính lịch sử đã tạo nên cho văn hóa một bề

dày, một chiều sâu; nó buộc văn hóa phải thường xuyên điều chỉnh, tiến hành phân loại và phân bố lại các giá trị Tính lịch sử được duy trì bằng truyền thống văn hóa

1.2 Văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thể hiện trong cách ứng xử của họ đối với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay một khu vực

Là toàn bộ các giá trị văn hóa được chủ thể kinh doanh sử dụng và tạo ra trong hoạt động kinh doanh nhằm tạo nên bản sắ kinh doanh của chủ thể đó

1.3 Văn hóa doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp cũng được xem như là một xã hội thu nhỏ Nên mỗi doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình một nên văn

hóa riêng biệt

Qua nghiên cứu về văn hoá nói chung, đặc biệt là nghiên cứu về văn hoá

của các bộ lạc thời kỳ trước đây, người ta thấy rằng, mỗi một bộ lạc đều có một văn hoá riêng biệt, trong đó, họ thường có một vật truyền của bộ lạc mình, ví dụ như việc tôn thờ một vị thần hoặc tin vào một sức mạnh siêu phàm nào đó trong

tự nhiên Mỗi một bộ lạc duy trì hoạt động của thành viên mình bằng cách ban ra các điều cấm kị hoặc những nguyên tắc khắt khe bắt buộc thành viên này đối xử

với các thành viên khác trong bộ lạc và với một người xa lạ từ một bộ lạc khác

ra sao Bất kỳ một cá nhân nào không tuân thủ lập tức sẽ bị trừng trị theo luật lệ

hà khắc của bộ lạc, bị giết hoặc làm làm mồi cho thú giữ Đối với một tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ nào cũng sẽ đề ra các qui tắc riêng cho hoạt động của mình, bao gồm các quy tắc và chuẩn mực bắt buộc, những lễ nghi và thủ

tục cần thiết khi thực hiện một công việc nào đó Chúng được phát triển theo

thời gian và làm toát lên những đặc điểm cơ bản về hoạt động của doanh nghiệp

đó đó Chẳng hạn, khi ta tìm hiểu về doanh nghiệp A, tại đây ta thấy những nét tiêu biểu sau DN này rất coi trọng sự trung thành của người lao động đối với

DN, chính vì vậy hàng loạt các quy tắc được ban hành nhằm hỗ trợ và bảo đảm

sự kiểm soát của ban lãnh đạo đối với toàn bộ người lao động trong DN Ý thức

chấp hành của người lao động đối với các qui tắc hoạt động phải ở mức tuyệt đối Tại đây công việc được giao cụ thể cho từng cá nhân, các bộ phận chỉ được hoạt động một cách riêng biệt và bị giới hạn về quyền lực Người lao động giữa các bộ phận bị giảm thiểu tối đa việc trao đổi tiếp xúc với nhau khi chưa có yêu

cầu khác của cấp trên Mọi người phải cố gắng hoàn thành công việc của mình

với mức ít sai sót nhất Việc đánh giá và khen thưởng dựa trên mức độ trung thành, sự cố gắng nỗ lực và mức độ mắc lỗi của mỗi thành viên Quản lý ở đây

chỉ quan tâm tới sản lượng có cao hay không, họ không quan tâm đến tinh thần làm việc hay thu nhập của người lao động.Sản phẩm ở đây chỉ được chấp nhận khi nó được tạo ra trong phạm vi cuả từng bộ phận và phạm vi DN Đồng thời việc đề bạt chức vụ chỉ có thể diễn ra với những ai tuân thủ tốt nhưng qui tắc trên

và tạo ra nhiều sản phẩm nhất Chính vì vậy mọi người làm việc một cách lặng

lẽ trong một bầu không khí rất căng thẳng và tập trung

Thực tế cũng cho thấy rằng thành công hay thất bại của nhiều DN ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế chung, sự cạnh tranh từ bên ngoài v.v còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong sẽ tạo ra sức mạnh của DN, giúp cho DN có được cái nhìn chiến lược, hoạch định và kiểm soát tốt hơn để có thể khống chế được các rủi ro từ bên ngoài và đạt được các mục tiêu của mình Vậy yếu tố bên trong ấy

là gì, sức mạnh DN có từ đâu, chất lượng quản lý chi phối các hoạt động DN như

thế nào và ngược lại nó chịu những sự tác động nào Một trong những nguồn sức

mạnh mà DN có được chính là sức mạnh có được từ văn hoá của DN đó Vậy

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá DN, nhưng một định nghĩa được coi là khái quát nhất về văn hoá được 2 học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash, một trong những trường đại học lớn của Úc cho rằng:

“Văn hoá DN là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn b ộ DN, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn

bộ các thành viên trong DN đó”

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp

Hay văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của doanh nghiệp

Là các chuẩn mực về hành vi và các giá trị được chia sẻ trong một tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó Còn theo Williams, A., Dobson; P & Walters, M thì văn hóa doanh nghiệp

là những niềm tin, thái độ và giá trị tốn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp

Theo định nghĩa trên thì văn hoá DN đề cập đến nhiều vấn đề Trước tiên văn hoá là sự nhìn nhận, sự nhìn nhận này chỉ tồn tại trong một tổ chức hay một

DN cụ thể, không nằm trong mỗi cá nhất Kết quả tạo ra là mỗi thành viên với trình độ và xuất xứ khác nhau đều nhận thức và thể hiện văn hoá đó như nhau, đây chính là cái gọi là “ý nghĩa chung “ của văn hoá

Thứ hai là, văn hoá DN là một khái niệm mô tả Nó đề cập tới việc các thành viên nhìn nhận về DN của họ như thế nào chứ không quan tâm đến việc

họ thích hay không thích Định nghĩa về văn hoá có chức năng mô tả chứ không

có chức năng đánh giá Dưới đây ta sẽ xem xét kỹ hơn về các khía cạnh của hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung và đó chính là các yếu tố tạo được coi là cái

tạo nên văn hoá của DN

Thứ ba là, văn hoá DN là một hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực được xây dựng và áp dụng chung cho các thành viên của DN Hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực này tạo nên và định hướng cho hành động của toàn DN nhằm đạt được một mục tiêu chung

Tóm lại, văn hoá DN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướng cho một DN và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN

1.3.2 C ấp độ văn hóa doanh nghiệp

Thực thể hữu hình: có thể nhìn thấy

 Đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế,…

 Công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng,…

 Ngôn ngữ: khẩu hiệu, truyền thuyết,…

 Chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi,…

 Nguyên tắc: hệ thống, thủ tục, chương trình,…

Giá trị được thể hiện:

 Giá trị xác định cái gì ta nghĩ là phải làm

 Niềm tin xác định các gì ta cho là đúng hoặc sai

 Thái độ liên kết giá trị, niềm tin và cảm giác

 Các giá trị tồn tại sẵn: khách quan hoặc hình thành tự phát

 Các giá trị mong muốn

C ác ngầm định nền tảng:

 Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm

 Ăn sâu trong tiềm thức

 Là nền tảng cho các giá trị và hành động

1.3.3 Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung trong văn hoá DN có thể được hiểu theo 3 khía cạnh, bao gồm các nguyên tắc chung, các chuẩn mực hành vi và các

hoạt động hỗ trợ

Văn hoá DN

Các hoạt động hỗ trợ

Sơ đồ 1.2 các yếu tổ tạo nên văn hóa doanh nghiệp

Khi ta xem xét và tìm hiểu về một con người mà theo các nhà tâm lý học

gọi là quá trình tìm hiểu tính cách cá nhân của người đó, nếu chúng ta nhận xét

rằng, anh ta là người cởi mở, canh tân và ít bảo thủ thì có nghĩa là ở anh ta toát nên hàng loạt các đặc điểm gắn với tính cách đó Vậy đối với một tổ chức bất kỳ nào cùng cũng thế, nó sẽ có những đặc điểm riêng biệt làm nổi bật DN này với

DN khác Sự khác biệt đó chính là do khác biệt về văn hoá mà trước hết là do

hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đã tạo nên bộ mặt khác biệt này

 Nguyên tắc 1

Tài sản và kỹ năng là những thứ cần thiết tạo nên lợi thế cạnh tranh của

DN Điều đó cũng có nghĩa rằng: Chúng ta sẽ làm tất cả những gì có thể để tạo nên tài sản và kỹ năng đó

 Nguyên t ắc 2

Tính chính xác, phải bảo đảm kế hoạch hoạt động phải đúng thời gian

 Nguyên tắc 3

Danh dự của DN luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi người Để đạt được điều

đó, tất cả chúng ta phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến sự hài lòng

một trăm phần trăm cho khách hàng

 Nguyên t ắc 4

Phải đồng lòng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có của DN và

mở rộng hoạt động sang các chức năng khác.Phấn đấu từ Chuyển sang thống lĩnh

thị trường

 Nguyên t ắc 5

Xây dựng môi trường DN trong sạch, lành mạnh và gắn bó Cần đưa ra hình

thức quản lý phù hợp nhằm tạo ra một môi trường lành mạnh Những người quản

lí cần thúc đẩy hơn nữa sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo được cả những phần tử

yếu kém nhất tham gia vào hoạt động chung của DN và thực hiện tốt công việc

của mình

 Nguyên t ắc 6

Các thành viên đều là những nhân tố cốt lõi tạo nên sự bền vững của văn hoá DN Coi trọng vai trò của các thành viên với tư cách là là từng thành viên trong DN đóng góp cho thành công của DN

Mọi nỗ lực của các thành viên trong DN đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của DN, ví dụ mục tiêu sẽ là một DN mạnh nhất đối với hãng Komatsu muốn đạt được bằng cách là phải đánh bại được đối thủ Caterpilar, còn đối với Samsung phải là người thống soái trong lĩnh vực sản xuất lò vi sóng

Nguyên tắc chung ở mỗi một văn hoá DN lại được thể hiện ở các khía cạnh

với các cường độ khác nhau Có nơi nhấn mạnh tới tầm quan trọng của kỹ năng nghề nghiệp, nhưng có nơi lại nhấn mạnh tới sự hợp tác của các thành viên và

những ý tưởng nhân văn lớn lao Tại hãng Levi Strauss- một hãng sản xuất quần

bò nổi tiếng trên thế giới, các nguyên tắc chung thể hiện qua 2 nội dung sau:

Cam kết với lý tưởng xã hội: Khẩu hiệu đề ra là “tự hào về DN là nơi tốt

nhất và cùng cam kết thực hiện” và với niềm tin là xây dựng một DN tốt bằng chính những chuẩn mực đạo đức cao nhất Niềm tin đó được thể bằng sự thống

nhất và cam kết rằng không có ai trong cộng đồng DN bị mắc căn bệnh thế kỷ AIDS

Xác định vai trò quan trọng của các thành viên:Với mong muốn đem lại một môi trường tốt nhất cho các thành viên của mình, tạo cơ hội cho mọi người được đóng góp, học hỏi và tiến bộ không ngừng Giá trị lớn lao mà DN đem lại cho mọi người là họ cảm thấy được đối xử công bằng, tôn trọng, được lắng nghe và thấu hiểu Đồng thời họ có được sự hài lòng từ công việc, từ các quan hệ đồng nghiệp cũng như có được sự cân bằng trong đời sống cá nhân và nghề nghiệp Chính sự cam kết này của hãng đã làm cho những người quản lí nhận ra

những cống hiến to lớn của các thành viên, tạo ra sự trao đổi cởi mở đối với các thành viên về mục tiêu và chương trình hành động của doanh nghiệp

kiến mới Hoặc tại một nhà máy sản xuất khác, người ta không điều động cán bộ

giám sát chất lượng mà mỗi một dây chuyền sản xuất phải tự chịu trách nhiệm về

chất lượng sản phẩm và đảm bảo vệ sinh trong khu vực mình Bất kỳ một cá nhân nào có hành vi gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà bị các thành viên khác phát giác sẽ phải chịu kỷ luật theo mức độ nhất định tuỳ theo tính chất hành vi vi phạm của anh ta

Các qui tắc tiếp tục được phân chia ra làm 2 loại như sau:

- Quy tắc bắt buộc (Pivotal norms): Là những qui tắc cần thiết cho mục

tiêu của DN, ví dụ như qui tắc về chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực

phẩm, chất lượng học sinh, qui tắc về sự an toàn đối với người bệnh

- Quy t ắc bổ trợ (Peripheral norms): Là những qui tắc không quá cần

thiết cho mục tiêu của DN, có tác dụng hỗ trợ cho những qui tắc bắt buộc, ví dụ như người lao động phải mặc đồng phục trong khi làm việc, giáo viên không được mặc quần bò khi lên lớp, đầu bếp không được để móng tay dài và đeo trang

sức khi nấu nướng hoặc bồi bàn không được sờ tay vào miệng cốc trong khi rót rượu cho khách …

1.3.6 Các hoạt động hỗ trợ cụ thể

Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thiết thực được đưa ra

nhằm củng cố duy trì các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất trong DN Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quả và dễ tiếp thu hơn là ban bố những biện pháp, qui tắc mang tính nội qui chung chung Các hoạt động này bao gồm:

 Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu Họ là những người sáng

lập, là người lao động quản lý hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên Chẳng hạn tại hãng dược nổi tiếng của Úc - Shaklee Corporation, không khí làm

việc ở đây sôi sục một ý chí sáng tạo không ngừng do tác động liên tục từ phía giám đốc đồng thời là người sáng lập của hãng Ông này đã làm việc không mệt

mỏi với mong muốn sáng chế ra các loại thuốc vitamin cho con người Tinh thần làm việc của ông có sức lôi kéo rộng rãi tới mọi thành viên của hãng và được coi như là bằng chứng sống cho khẩu hiệu “sáng tạo - làm việc – và phục vụ “ không ngừng Còn khái niệm về giải trí của hãng Walt Disney là xuất phát từ ý tưởng hướng tới khách hàng của ông J.C Penney Trong khi đó, những sản phẩm

và đặc điểm quảng cáo của hãng Procter & Gamble thì lại được hình thành bởi

những người sáng lập ban đầu và tiếp tục ảnh hưởng lớn tới văn hoá DN của các

hưởng lớn tới việc hình thành văn hoá DN Chẳng hạn, một giám đốc điều hành tuân hay bất kỳ một người lao động nào thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến khích và tạo ra các tấm gương thi đua Những tấm gương này

có sức thuyết phục cao đối với người lao động về việc giờ giấc Hoặc trong 1 hãng hàng không nọ, vị giám đốc điều hành trực tiếp tham gia công việc tại bộ

phận dịch vụ khách hàng như một người lao động bình thường đã truyền đi thông điệp tới tất cả mọi người về một ý thức cao trong công việc, sự thực tế và tinh

thần trách nhiệm Hành động của họ làm tăng cường sự nhất quán trong văn hoá

của bất cứ DN nào

 Cách đặt trọng tâm vấn đề Đây là cách mà các nhà quản lí thường sử

dụng để thể hiện tư tưởng nhất quán trong việc chỉ đạo Trong các cuộc họp cách đưa ra vấn đề phải luôn gắn liền với mục tiêu mà DN đang theo đuổi Điều đó có tác dụng hỗ trợ cho các qui tắc về mục tiêu hoạt động của DN Với Ngân hàng Bank of America, ban lãnh đạo mong muốn có lợi nhuận hơn là quan tâm đến doanh thu hàng năm, vì thế trong các cuộc họp với cấp dưới hoặc hội đồng quản trị, Ngài A W Clausen – giám đốc điều hành, thường xuyên đặt câu hỏi liên quan đến lợi nhuận và kết quả của lợi nhuận Như vậy tất cả mọi người nhận thức sâu sắc rằng: mục đích và qui tắc hoạt động của Ngân hàng xét đến đầu tiên phải

là lợi nhuận

 Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc Các lễ nghi hay các thủ tục và cách

thức tiến hành cũng góp phần tạo nên văn hoá DN Cụ thể như các thói quen,

thời gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi, qúa trình tuyển dụng và các chế độ đãi ngộ khác, cũng sẽ giúp ta có được nhận xét về văn hoá của một DN Chẳng hạn có

DN trước khi chấp nhận một người lao động mới, họ bắt buộc người lao động

phải đáp ứng được các yêu cầu khác nhau như nộp đầy đủ các nhận xét từ nơi làm việc cũ, xác nhận từ phía chính quyền …hoặc phải trải qua qúa trình thử

việc trước khi đạt được các thoả thuận về lương bổng và chế độ Hoặc ở nhiều nơi khác trong cuộc họp định hướng chiến lược thì nhất thiết phải triệu tập tất cả các giám đốc tiền nhiệm để bổ sung ý kiến và đóng góp cho chiến lược của

DN Các thói quen khác như việc uống bia vào các buổi chiều thứ sáu, liên hoan đón người lao động mới, chia tay với các cựu thành viên hoặc lễ ăn mừng hoàn thành định mức, hay đến công sở phải mặc đồng phục đêù có ý nghĩa đóng góp không nhỏ tới việc hình văn hoá DN

Nếu như các chuẩn mực hành vi được thể hiện ra ngoài như thói quen, ăn

mặc, đầu tóc, tác phong, kiểu ngôn ngữ hay biệt ngữ được dùng thì văn hoá của

một DN là tất cả các biểu hiện từ nguyên tắc chung, những chuẩn mực hành vi

và các hoạt động hỗ trợ đang tồn tại trong DN đó Nói một cách đầy đủ thì văn hoá DN là sự thể hiện của các biện pháp lãnh đạo, sự tương tác, nội qui, ngôn ngữ giao tiếp, tác phong ăn mặc, kiểu mẫu hành vi, thái độ, tư tưởng tình cảm

của tất cả các thành viên trong một DN

Ví dụ tại tập đoàn Federal Express nơi mà văn hoá tại đây phản ánh một

cuộc chiến gay go để giành ngôi vị trong lĩnh vực hàng không Chủ tịch hội đồng quản trị, ngài Fred Smith đồng thời là cựu chiến binh từ thời chiến tranh Việt Nam thường sử dụng ngôn từ rất mạnh để chỉ mục tiêu và gọi tên các cộng sự

của mình, chẳng hạn thay cho từ ngữ “Các chuyến bay” ông lại nói là “nhiệm vụ

t ối cao”, từ “kẻ thù” để ám chỉ các đối thủ cạnh tranh, đối với các cộng sự, ông

gọi họ là “những du kích Hồ Chí Minh”

Hay tại nhiều DN Hàn Quốc là sự thể hiện vai trò tối cao của tổng giám đốc và sự tuân thủ vô điều kiện của cấp dưới qua cách xưng hô rất tôn kính như “ thưa tổng giám đốc Chang “ “ thưa trưởng phòng Kim “… Trong khi văn hoá

tại nhiều DN Nhật lại thể hiện sự bình đẳng giữa lãnh đạo và người lao động, thái độ quan tâm khích lệ đối với mọi cá nhân trong quá trình tìm tòi và phát minh những sáng kiến mới

Chúng ta hãy làm một thử nghiệm là hãy nhìn nhận văn hoá DN nơi ta đang làm việc Hãy xem mọi thành viên ở đây có được những hiểu biết gì DN của họ Mục tiêu hành động của DN là gì, trong DN có những qui tắc bắt buộc gì đối với

từng bộ phận cụ thể, các mối quan hệ ở đây có được sự đồng lòng không, người lao động ở đây có tác phong làm việc ra sao, họ ăn mặc, để tóc như thế nào, ngôn

ngữ nào được nói, sự hợp tác giữa các cá nhân thể hiện ở mức độ nào, ta sẽ thấy ngay tinh thần làm việc ở nơi đó là mạnh hay yếu

1.3.7 Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp

Có thể nguồn gốc của văn hoá DN được hội tụ và kết tinh từ các nguồn

gốc sau:

1.3.7.1 Tác động của văn hóa dân tộc

DN thuộc một quốc gia nào thì nó cũng sẽ mang đặc điểm văn hoá chung

nhất của quốc gia đó DN được hình thành từ những cá thể khác nhau Những cá

thể này đều đã mang sẵn trong mình một truyền thống dân tộc nào đó Các giá trị tinh thần đó được hun đúc trau dồi và tạo nên một hệ thống giá trị tinh thần dân

tộc của mọi con người Ví dụ, nước Mỹ là một quốc gia theo chủ nghĩa tự do và luôn nhất mạnh tới tự do của mỗi cá nhân, thế nên trong văn hoá DN, hầu như các chuẩn mực được xây dựng ít khi có ràng buộc đối với sự tự do cá nhân Điều đó thể hiện rằng nếu anh không muốn làm việc cho tôi nữa thì anh cũng sẽ

dễ dàng được tạo điều kiện cho sự ra đi mà không gặp sự cản trở lớn nào từ phía

những nhà quản lí

Con người là sản phẩm tinh tuý với những đặc điểm cô đọng nhất tiêu biểu cho văn hoá của mỗi quốc gia Với nhiều nước Tây Âu, khi một người đã trưởng thành, họ có quyền quyết định những việc hệ trọng của cuộc đời mà không chịu sự áp đặt của gia đình Trong quan hệ công tác cũng vậy, ở một vị trí nhất định, khi một trưởng phòng xuất nhập khẩu được giám đốc uỷ quyền thực

hiện một hợp đồng với một đối tác khác, anh ta có toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về việc làm của mình Nhưng ở một số nước châu Á, đặc biệt là ở

Việt Nam, do quan hệ ràng buộc và mang tính truyền thống khá cao nên trong công việc mọi vấn đề phải do người có vị trí cao nhất quyết định, các thủ tục

phải theo những trình tự bắt buộc từ thấp tới cao Thường thì một người muốn phát biểu, trước tiên anh ta phải thăm dò thái độ của những ngươì lớn tuổi hơn

hoặc phải có ý kiến từ cấp trên của anh ta Tư tưởng “ tôn ti trật tự” là khá phổ

biến trong tâm lý của những thành viên trong nhiều DN châu Á

tự do lựa chọn khuôn mẫu, cơ cấu tổ chức, mục đích hoạt động của DN mình và xây dựng hệ thống các qui tắc chuẩn mực sao cho phù hợp với cỏ cấu và mục đích đó Mọi thành viên sẽ chấp thuận và thực hiện theo sự dẫn dắt của người lãnh đạo

Tại 2 tập đoàn nổi tiếng là IBM và BODY SHOP, văn hoá nơi đây mang đậm tư tưởng của người sáng lập Ông Thomas Watson của IBM, chủ trương nhấn mạnh đến qúa trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo ra sản phẩm với

chất lượng cao Đối với quản lý nhân sự, để đảm bảo quyền lợi và tạo ra sự an tâm cho người lao động, ông đã ban hành các chính sách bảo hiểm chặt chẽ, đồng thời đưa ra các nội qui rõ ràng về tác phong ăn mặc tại nơi làm việc Mặc

dù ông mất cách đây khá lâu, năm 1956, nhưng cho đến nay mục tiêu hoạt động, các đường lối và qui tắc trên vẫn được coi là những nội dung cơ bản của hãng Còn bà Roddic, người sáng lập ra “Body Shop”thì đề ra các nguyên tắc kinh doanh như sau: kinh doanh phải dựa trên nền tảng đạo đức, ý thức về môi trường

và quan tâm tới các yếu tố xã hội Khi đến đây, mọi người nhanh chóng nhận ra

nét đặc trưng này thông qua các hoạt động của hãng và các thành viên

Theo thời gian, văn hoá trở nên thống nhất và phát triển do có sự tiếp nối

và đồng hoá của những thế hệ sau Những người đến sau cũng đóng vai trò lớn cho việc tạo dựng văn hoá DN, họ là lớp người suy tôn, kết nối, bồi đắp cho hiện

tại và tương lai Tập đoàn AT & T của Mỹ sau này đã ảnh hưởng rất nhiều và đã thay đổi văn hoá cũ sang kiểu văn hoá mang tính thị trường là do sự truyền bá

của ông Archie Mr Gill nguyên là giám đốc điều hành của hãng IBM trước đây

DN duy trì văn hoá của mình bằng cách nào? Thứ nhất, thông qua qúa trình

chọn lọc Các thành viên mới sẽ học tập và kế thừa giá trị từ thế hệ đi trước Thứ hai, quan điểm và hành vi cụ thể của những người đứng đầu DN tác động mạnh

mẽ tới qúa trình hoạt động của các thành viên và kiểm soát hành vi của họ Họ được biết rằng họ được phép làm gì và không được phép làm gì Một ông giám đốc ban lệnh các người lao động phải đi làm đúng giờ, như vậy ông sẽ phải là người đầu tiên thực hiện tốt qui định này, không có lý do gì mà ông ta có thể đến

muộn hơn những người bình thường và thường xuyên bê trễ giờ giấc đối với các

cuộc hẹn hoặc các buổi họp được Và cuối cùng, văn hoá sẽ được truyền bá và phát triển thông qua các chương trình tư vấn, đào tạo và hỗ trợ người lao động

hoặc các phong trào thi đua, thi chuyên môn giỏi, thậm chí cả những buổi thăm quan hoặc vui chơi giải trí khác nhau được tổ chức trong nội bộ DN

1.3.8 Sự khác biệt về văn hóa trong DN

Mỗi con người đều có tính cách không giống nhau Người rụt rè, người sôi nổi, người gia trưởng và người thì dân chủ Đối với văn hoá DN cũng vậy, mỗi

DN lại có một hệ thống qui tắc và chuẩn mực khác nhau, tức là văn hoá khác nhau Nhiều khi sự khác biệt trở nên hoàn toàn đối lập Ta hãy bắt đầu bằng so sánh giữa các DN phương Tây với các DN Châu Á Ở các DN phương tây mối quan hệ chủ thợ là cả một khoảng cách lớn, công nhân hiếm khi được gặp giám đốc, các chỉ thị giữa người quản lý và người lao động thực hiện bằng cách mệnh lệnh văn bản hơn là sự gần gũi với quần chúng Ngược lại, nhiều DN ở Nhật Bản,

giữa chủ và thợ có mối quan hệ rất gần gũi Giám đốc nhiều khi xuống tận phân xưởng để hỏi han tình hình công nhân và trao đổi trực tiếp với họ về mục tiêu,

cải tiến hoặc khen thưởng.Việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cũng rất khác nhau, giữa một bên đánh giá theo thành tích và một bên là đánh giá theo qúa trình song song với kết quả công việc

1.3.9 Quá trình thích ứng của cá nhân đối với VHDN

Một cá nhân với những ảnh hưởng văn hoá từ một quốc gia này, khi đến

một quốc gia khác để định cư hoặc làm việc, chắc chắn anh ta phải làm quen với một môi trường mới với nhiều tập tục thói quen và truyền thống khác hẳn nơi mà anh ta đã sống Sự bỡ ngỡ, xa lạ và ít nhiều chịu áp lực từ bên ngoài có thể gây ra

mức độ sốc khác nhau đối với mỗi người Đối với những người lao động khi làm

việc tại một đơn vị hay tổ chức mới cũng vậy, cho dù cơ quan mới đã giới thiệu khá đầy đủ về các nội qui, qui tắc cho anh ta ngay từ khi anh ta được nhận vào làm, song anh ta vẫn phải cố gắng rất nhiều để điều chỉnh và thích nghi một môi trường mới Những xung đột và phản ứng sẽ diễn ra Kết quả là, anh ta có thể thích ứng được hoặc là không thích ứng được Quá trình thích ứng và là qúa trình

xã hội hoá được biểu đạt qua sơ đồ sau:

• Không được kết nạp (nếu không thích ứng)

Sơ đồ 1.3 quá trình thích ứng của cá nhân đối với văn hóa doanh nghiệp

Một người phải đối đầu với hoàn cảnh mới thì trạng thái lo âu và sự căng

thẳng sẽ thể hiện ở các cấp độ khác nhau Nếu thử thách ở môi trường mới khác biệt với kinh nghiệm của anh ta trước đây thì sự lo âu căng thẳng là rất lớn Còn

nếu có sự tương đồng do giống những kinh nghiệm trước đây của anh ta thì trạng thái bất an là rất ít Ví dụ một công nhân người Việt nam được làm việc trong một

DN của Mỹ, bên cạnh khác biệt về ngôn ngữ thì anh ta phải làm quen với thói quen trong ứng xử, các qui tắc làm việc kiểu Mỹ, sự xa lạ về các chuẩn mực hành

vi cho đến việc sử dụng thời gian theo “ kiểu người Mỹ ” Đã có rất nhiều người đành chịu từ bỏ mức lương béo bở tại những DN nước ngoài vì một lý do là không quen với môi trường làm việc và không chịu được các áp lực tại đây

Nếu một cá nhân thích ứng được các điều kiện tại môi trường văn hoá mới,

ở anh ta sẽ có một cam kết hành động Bằng không, anh ta sẽ phải rút lui hoặc bị đào thải ra khỏi các hoạt động của DN Vậy làm gì để có thể thích ứng với văn hoá tại một môi trường hoàn toàn xa lạ Trong nội dung chương III, chúng ta sẽ

đề cập đến một số giải pháp cho các cá nhân và các DN khi muốn làm việc hoặc

hợp tác với DN khác

1.3.10 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của DN, còn văn hóa DN là

“phần hồn” của DN Văn hóa DN là tài sản vô hình của DN, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của DN

Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DN hay một

cơ quan Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa

1.3.10.1 Đối với người lao động DN

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị bản thân

họ đối với DN: Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của DN Họ là một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong cùng DN cùng chung thân làm việc, vượt qua giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của

DN: Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của DN cần thiết nhất khi DN ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những DN đang trên bờ vực của sự phá sản Tất cả mọi thành viên của DN cần tinh thần đoàn kết và hy sinh

DN có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn Để vượt qua những tình thế khó khăn, DN cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết

 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế cho một tập thể: Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một

cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì

cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả

năng lãnh đạo một tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao,

và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành

1.3.10.2 Đối với doanh nghiệp

 Định hình tính cách của doanh nghiệp: Bất cứ một DN nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các DN Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog, hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà

nó còn phải chứa đựng cái hồn của DN trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của DN Đó chính là bản sắc riêng của DN, mang tính độc đáo và thể hiện tình cách DN, tầm nhìn và sứ mệnh của DN Không bao giờ có hai DN cùng một bản sắc văn hóa

 Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng:

 Giữ chân và thu hút nhân tài

 Phát huy chiến lược phục vụ tầm nhìn

1.3.10.3 Đối với khách hàng, cộng đồng

 Tạo dựng lòng tin và thu hút khách hàng và đối tác

 VHDN giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng, cộng đồng

1.3.11 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hóa, nên nó cũng có đẩy đủ các

đặc trưng của văn hóa

 Tính hệ thống: thể hiện tính tổ chức của doanh nghiệp

 Tính giá trị: thể hiện sự khác biết giữa doanh nghiệp có văn hóa và doanh nghiệp phi văn hóa Giá trị cốt lõi hình thành nên hành vi

 Tính nhân sinh: tức là gắn với con người Tập hợp nhóm người cũng làm việc với nhau trong một tổ chức sẽ hình thành nên thói quen, đặc trưng trong đơn

1.3.12 Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp

Bảng 1.1 các chức năng của VHDN

Đặc trưng văn hóa Chức năng văn hóa Chức năng VHDN

Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp

Tính giá trị Điều chỉnh xã hội Điểu chỉnh doanh nghiệp

Tính nhân sinh Giao tiếp Làm cơ sở giao tiếp trong và

ngoài doanh nghiệp Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục – đào tạo doanh nghiệp

Là cơ cở cho sự tồn

tại, ổn định và bền

vững của dân tộc Là cơ sở cho sự thành công, bền vững của doanh nghiệp

1.3.13 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong nững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài Những thay đổi

về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin… đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chính vì vậy, trước hết, doanh nghiệp phải có những công cụ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đọc được những dữ liệu cần thiết để nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp và phải hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến Vậy cấu văn hóa doanh nghiệp như kết cấu của một tòa nhà, có các các tiếp cận về cấu trúc VNDH như sau:

 Quan điểm tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan:

Các biểu trưng trực quan

của VHDN Các biểu trưng phi trực quan của VHDN

 Được thiết kế và quy định như là

dấu hiệu để nhận biết về doanh

Trong đó

 lý tưởng, triết lý hành động: là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức độ

rất cao Con người sẵn sàng xả thân, hy sinh, cống hiến cho lý tưởng của mình (cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định) Triết Lý của một DN sẽ là kim chỉ nam cho hành động của DN ấy

 giá trị cốt lõi (core values): là quan điểm của doanh nghiệp về đúng hay

sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng trước các sự việc Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của DN trước các vấn

đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử của họ

 chuẩn mực: được hiểu như là một hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn,

quy định… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống,…) đôi khi chưa rõ ràng nhưng lại có tác dụng ràng buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức

Ví dụ như văn hóa P&G các chuẩn mực không thành văn như là khuyến khích tính sáng tạo, luôn tương trợ lẫn nhau, quyết đoán và tự tin trong công việc,… hay các chuẩn mực thành văn như luôn phải có tính bảo mật cao, không nhận tiền hối lộ, an toàn sức khỏe, bảo vệ môi trường,…

 Quan điểm tiếp cận theo lát cắt lõi của khúc gỗ

Sơ đồ 1.4 cấu trúc VNDH theo lát cắt khúc gỗ

 Quan điểm tiếp cận theo các lớp vỏ của củ hành

 Biểu tượng (những dấu hiệu bên ngoài của VHDN): kiến trục, màu sắc, logo, slogan, đồng phục,…

 Chuẩn mực (quy định về hành vi): quy chế, luật lệ, tập quán,…

Chuẩn mực

Giá trị, niềm tin,

ý tưởng, động cơ (bền vững khó thay đổi)

Kiến trúc, trụ sở, logo, nghi lễ, ngôn ngữ sử dụng (để tác động thay đổi)

Phong cách quản ký, không khí tổ chức

 Những giá trị (quan niệm của DN đối với các sự việc)

 Niềm tin, triết ký (là gốc rễ của VNDH)

1.3.14 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp

 Ảnh hưởng tích cực:

Xét về sự ảnh hưởng tích cực thì đầu tiên văn hóa tạo nên nét đặc trưng riêng cho từng doanh nghiêp, quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp và khích

lệ được sự đổi mới sáng tạo:

 Tạo nên nét đặc trưng, nét riêng cho doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp

có một đặc trưng riêng và chính bản thân doanh nghiệp đã tạo nên nét khác biệt

đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, nghi lễ Thói quen,đào tạo, đồng phục, giao tiếp,… đã tạo nên phong cách riêng biệt, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

 Quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp: nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Tạo động lực làm việc, Khích lệ sự đổi mới và tính sáng tạo: tổng những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi người lao động luôn đượ khuyến khích đưa ra những sáng kiến ý tưởng giúp cho người lao động trở nên năng động, sáng tạo hơn

 Giúp điều chỉnh hành vi: Điều chỉnh hành vi cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc, các câu chuyện,…

 Tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN: xây dựng đội ngũ người lao động mạnh, tăng hiệu quả hoạt động làm việc và tạo nên sự khác biệt trên thị trường

 Ảnh hưởng tiêu cực: Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên

quyền, độc đoán, hệ thống quản lý cứng nhắc, không khí làm việc thụ động, thiếu

đi sự sáng tạo của người lao động, thì sẽ khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và

âm thầm chống đối lãnh đạo Những tổ chức này không khiến người lao động có

ý định gắn kết lâu dài, và chỉ coi người lao động như một công cụ trong sản xuất – dịch vụ

1.3.15 Các mô hình VNDH hiện nay

Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn

Thực tế, mỗi DN có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa Vì thế muốn tạo ra cơ cấu DN thì những người chủ phải có kiến

thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của DN

1.3.15.1 Mô hình Văn hóa gia đình

Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình Điển hình của mô hình gia đình là các DN Nhật Bản

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình văn hóa DN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

 Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Với mô hình văn hóa DN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương,

có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa DN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật

đã xây dựng DN có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì

được kính trọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đình trong DN rất bền lâu và tận tụy Các DN Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho người lao động, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ người lao động ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng DN càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho DN

 Tư duy, học hỏi và thay đổi

DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

 Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một

số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách)

 chất lượng hành động và quyết định là thước đo năng lực của họ

 điểm mạnh: rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện

bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy Văn hóa gia đình đánh giá cao tính quyết đoán, niềm tin

 điểm hạn chế: thiếu khả năng hợp tác giữa các thành viên, mặc dù đạt

được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh và gắn bó mật thiết với nhau

1.3.15.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này

vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

 Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm

vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Người lao động tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho người lao động, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc người lao động phải làm việc theo

sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có

sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của DN và các quy định này

áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp

lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy

 Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những DN theo mô hình tháp khác hẳn những DN theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình

hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là người lao động và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với DN theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính

là kinh doanh khả năng của con người Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp

đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định Cùng với sự thay đổi về mục đích, DN phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công Vì thế văn hóa DN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng

“Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

 Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với người lao động hướng vai trò

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là

sự xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật

1.3.15.3 Mô hình tên lửa dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

 Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các

thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm

dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc của mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về phương hướng Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một DN quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc

và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

 Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với DN Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến

 Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó

người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian

tự duy trì cuộc sống Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình

 Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điển hình là những DN mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những DN thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với DN và có thể tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những DN đổi mới quy mô nhỏ Họ

có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một

số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

` Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới

sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của

mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người

 Tư duy, học hỏi và thay đổi

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì

khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những DN mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

 Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn

cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò

ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất

1.3.13 Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp

“Xây dựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường” – Peter Drucker

a Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Để xây dựng VHDN vững mạnh trước hết lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng VHDN, nhưng nền VHDN phải do mỗi thành viên tạo dựng nên.VHDN phải hướng về con người, phải phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

 Lãnh đạo là tấm gương về VHDN: lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng VHDN Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giả trị văn hóa, phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong DN

 VHDN phải do tập thể doanh nghiệp tạo dựng nên: người lãnh đạo đóng vai trò là đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công với sự góp sức tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp Để thu hút

người lao động quan tâm đến văn hóa, doanh nghiệp có thể mở các lớp huấn luyện về VHDN đối với người lao động mới, hay thường xuyên lấy ý kiến của người lao động về môi trường làm việc của DN

 VHDN phải hướng về con người: để có sự phát triển bền vững, DN cần đưa ra một mô hình VH chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó các cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình

 VHDN phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của DN: VHDN phải phù hợp với từng điều kiện cụ thể của từng DN, và dựa trên điểm mạnh VHDN phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc

b Phương pháp xây dựng VHDN

Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ và rời rạc Vậy để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần theo các bước cụ thể nào?

Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất Tuy nhiên là doanh nhân chúng ta cần có những bước cụ thể Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất ra mô hình 11 bước, cụ thể như sau:

Bước 1 Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

DN trong tương lai:

Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược DN trong tương lai

Bước 2 Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công

Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá DN Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim vàlinh hồn của DN

Bước 3 Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới:

Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về DN trong tương lai Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá DN Có thể DN mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với DN hiện mình đang có

Bước 4 Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi:

Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá DN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển DN Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó

Bước 5 Thu hẹp khoảng cách giữa những gì chúng ta hiện có và những

gì chúng ta đang có:

Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho DN mình và cũng

đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong DN mình Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng

ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử

Bước 6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa:

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho người lao động hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của người lao động

Bước 7 Lên kế hoạch hành động:

Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

Bước 8 Tạo động lực cho sự thay đổi:

Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống người lao động

Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai DN

Bước 9 Khuyến khích động viên người lao động trước những lợi ích của

sự thay đổi:

Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho người lao động thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi

Bước 10 Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hoá DN:

Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho người lao động noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá DN