Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên hành chính – nhân sự công ty TNHH thiết bị phòng tắm và nhà bếp thiên an – bắc ninh

Vì vậy, tôi đã quyết định thực hiện đề tài “Xây d ựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính – Nhân s ự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An – Bắc

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC VIẾT TẮT iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC BẢNG v

PH ẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 3

PH ẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HI ỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5

1.1 Những vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.1 Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 5

1.1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.2 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 7

1.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 9

1.2 Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI 16 1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPI 16

1.2.2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 19

1.2.3 Yêu cầu đối với bộ chỉ số KPI 20

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

1.2.4 Các yếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI 20

1.2.5 Quy trình xây dựng KPI trong doanh nghiệp 22

1.3 Một số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam 27 Chương 2 : XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH – NHÂN S Ự CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG T ẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN 30

2.1 Tổng quan về công ty : 30

2.1.1 Khái quát chung về công ty 30

2.1.2 Định hướng và mục tiêu của công ty 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh 32

2.1.4 Tình hình lao động của công ty qua các năm 2015 – 2017 46

2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty 48

2.1.6 Tình hình kết quả kinh doanh qua 3 năm 2013-2015 52

2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và sự cần thiết đối với việc xây dựng KPI tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An 54

2.2.1 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 54

2.2.2 Sự cần thiết phải xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI của Công ty 62

2.3 Xây dựng bộ chỉ số KPI đối với nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An 64

2.3.1 Giới thiệu chung về phòng Hành chính – Nhân sự 64

2.3.2 Xây dựng bộ chỉ số KPI cho nhân viên hành chính nhân sự 65

2.3.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc 66

2.3.2.2 Xây dựng KPI cơ bản 69

2.3.2.3 Xây dựng KPI mục tiêu 70

2.3.2.4 Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân 72

2.3.2.5 Xác định cách tính KPI phù hợp cho nhân viên Hành chính – Nhân sự 73

Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KPI ĐÁNH GIÁ TH ỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG T ẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN 77

3.1 Quyết tâm của lãnh đạo 77

3.1 Nhận thức của nhân viên 77

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

3.2 Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả 78

PH ẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79

1 Kết luận 79

2 Kiến nghị 80

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

DANH M ỤC VIẾT TẮT

1 TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn

2 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

3 ĐT: Đào tạo

4 STT: Số thứ tự

5 TS: Trọng số

6 TH : Thực hiện

7 KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá hiệu suất

8 BSC : Baland Scorecard - Thẻ điểm cân bằng

9 KRI: Key Result Indicator – Chỉ số kết quả cốt yếu

10 PI :Performance Indicator –Chỉ số hiệu suất

11 KPQ : Key Performance Indicator – Câu hỏi hiệu suất chính yếu

12 KRA: Key Result Area – Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

13 MBP: Management By process – Quản trị theo quy trình

14 MBO: Management By Object – Quản trị theo mục tiêu

15 SMART:Specific – Measurable – Achievable – Realistic – Timebound

16 EU : Khối liên minh Châu Âu

22 HĐKD: Hoạt động kinh doanh

23 TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

24 BCTC: Báo cáo tài chính

25 BHYT: Bảo hiểm y tế

26 BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

DANH M ỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 1 : Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

(websrv1.ctu.edu.vn ) 6

Sơ đồ 1 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu 13

Sơ đồ 2 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Nguồn của công ty Thiên An ) 33

Sơ đồ 2 2: Sơ đồ cơ cầu tổ chức phòng Hành chính – Nhân sự 65

DANH M ỤC HÌNH Hình 1 1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn ) 19

DANH M ỤC BẢNG Bảng 1 1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm 11

Bảng 2 1 : Tình hình lao động của công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 - 2017 47 Bảng 2 2: Tình hình tài sản Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) 49

Bảng 2 3: Tình hình nguồn vốn Công ty TNHH Thiên An qua 3 năm 2015 – 2017 ( ĐVT : Triệu đồng ) 50

Bảng 2 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH Thiên An qua các năm 2015 – 2017 (ĐVT : Triệu đồng ) 53

Bảng 2 5: Bản đánh giá nhân viên công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An ( Nguồn phòng Hành chính - Nhân sự ) 55

Bảng 3 1: KPI cơ bản vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự 69

Bảng 3 2: Mục tiêu, chiến lược của công ty theo 4 viễn cảnh 70

Bảng 3 3 : KPI mục tiêu vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự 72

Bảng 3 4 : KPI tổng hợp cho vị trí nhân viên Hành chính – Nhân sự 72

Bảng 3 5 : Phân chia KPI theo trọng số 73

Bảng 3 6 : Bản đánh giá công việc cá nhân 74

Bảng 3 7 : Tiêu chí xếp loại nhân viên sau khi đánh giá 76

NG ĐẠ

I H ỌC

KINH

TẾ HU

Ế

PH ẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do ch ọn đề tài

Trong tổ chức, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Một nguồn nhân lực có chất lượng, làm việc hiệu quả chính là sức mạnh của một tổ chức Bởi vậy, các nhà quản lý điều hành cần đặt mối quan tâm hàng đầu về con người trong chiến lược hoạt động và phát triển của tổ chức Đặc biệt trong thời kì hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam gia nhập tổ

chức thương mại thế giới (WTO) mở ra cho chúng ta rất nhiều cơ hội cũng như thách

thức về mặt kinh tế Buộc các doanh nghiệp trong nước phải có những bước tiến nhanh, đẩy mạnh các hoạt động phát triển kinh tế

Một doanh nghiệp phát triển chỉ khi có chiến lược kinh doanh và quản lý hiệu

quả Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên là một chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động và người sử dụng lao động, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với chỉ tiêu đặt ra và so với các nhân viên khác Từ đó họ chủ động điều chỉnh, sửa chữa các sai

lầm trong quá trình làm việc để đạt hiệu quả cao hơn Đồng thời, người sử dụng lao động có căn cứ cơ sở để xác định các mức lương thưởng, đào tạo và đưa ra các chính sách phù hợp cho nhân viên làm tăng động lực và hiệu quả làm việc cho nhân viên

Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng luôn là vấn

đề “gai góc” của mỗi tổ chức đặc biệt là các doanh nghiệp Việc xây dựng một hệ

thống tốt không chỉ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Thực

tế cho thấy không ít doanh nghiệp lúng túng trong công tác hoạch định chỉ tiêu, tổ

chức và đo lường hiệu quả công việc Không ít công ty chỉ đánh giá nhân viên đơn thuần qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, một số khác mô phỏng mô hình

quản trị của các công ty đa quốc gia và cho rằng đó là mô hình quốc tế Tuy nhiên, trên

thực tế đã không đạt như ý muốn Ra đời vào những năm 80 của thế kỷ XX, KPI là

một phương pháp đánh giá thực hiện công việc hữu hiệu và đang bắt đầu rầm rộ tại

Việt Nam vào những năm gần đây Nhiều công ty bắt đầu ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, tôi đã quyết định thực hiện đề tài

“Xây d ựng bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc nhân viên Hành chính – Nhân s ự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An – Bắc Ninh”

làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm ứng dụng bộ chỉ tiêu KPI nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty

2 M ục tiêu nghiên cứu

2.1 M ục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đánh giá thực

hiện công việc, xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá công việc tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng thành công bộ công cụ này trong việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

- Đề xuất một số giải pháp áp dụng bộ chỉ tiêu KPI tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

Hiện nay, đánh giá thực hiện công việc nhân viên đang là một vấn đề đáng chú tâm tại Công ty TNHH Thiết bị và phòng tắm Thiên An, các cấp lãnh đạo và nhân viên Công ty cũng đang tiến hành nghiên cứu nhằm xây dựng được phương pháp hay một công cụ để đánh giá nhân viên chính xác đúng với thực lực nhân viên Vì thế trong khoảng thời gian thực tập tại Phòng Hành chính - Nhân sự của Công ty, tôi đã tìm

hiểu, nghiên cứu và xây dựng một bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự trong khoảng thời gian một năm tới Bộ chỉ số sẽ

được áp dụng vào quá trình đánh giá theo từng tháng cho nhân viên Hành chính – Nhân sự của Công ty, bộ chỉ số cũng có thể liên tục được thay đổi, bổ sung theo sự thay đổi của mục tiêu, chiến lược của Công ty hay theo thay đổi tính chất công việc tại

vị trí xây dựng

4 Câu h ỏi nghiên cứu

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là gì? Đánh giá bằng những phương pháp và tiêu chuẩn nào?

- KPI là gì? Tại sao cần áp dụng bộ chỉ số đánh giá KPI vào doanh nghiệp?

- Ưu nhược điểm của KPI khi áp dụng vào doanh nghiệp?

- Quy trình xây dựng bộ chỉ số KPI là như thế nào?

- Những lưu ý khi xây dựng và áp dụng KPI để đạt được hiệu quả cao khi đánh giá công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên

An

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông tin trong các sách báo, tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến việc đánh giá nhân viên và xây dựng và triển khai hệ thống KPI; những văn bản, biểu

mẫu có liên quan của doanh nghiệp

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tự thu thập các số liệu có liên quan bằng cách tham gia trực tiếp và quá trình làm việc; Phỏng vấn trực tiếp những người có liên quan như lãnh đạo Công ty để có sự hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây

dựng bộ chỉ số phù hợp nhất với môi trường và điều kiện của Công ty

- Phương pháp xử lý dữ liệu: tổng hợp dữ liệu; thu gọn, chọn lọc thông tin hữu ích

có liên quan đến đề tài nghiên cứu; phân tích và thể hiện thông tin qua việc phát triển hệ thống dữ liệu, cô đọng và tổ chức sơ đồ phân tích thông tin

6 K ết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được thiết kế gồm 3 chương sau:

Chương 1: Giới thiệu chung về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Chương 2: Xây dựng KPI đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An

Chương 3: Một số đề xuất nhằm áp dụng thành công KPI đánh giá thực hiện công

việc tại Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An

PH ẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ THỰC

HI ỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Nh ững vấn đề lý luận về đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái ni ệm và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

1.1.1.1 Khái ni ệm

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng

rộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu

và yêu cầu trong công việc

Đánh giá hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác

là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ, (Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực, 2006)

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “Sự đánh giá có hệ thống và chính

thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”, (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, 2004)

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”, (Hoàng Đình Hương & Bùi Thị Thu, Quản trị nguồn nhân lực, 2010)

Đánh giá thực hiện công việc là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ

nhất định”, (Pgs.Ts Nguyễn Tài Phúc & Th.s Bùi Văn Chiêm, Quản trị nhân lực, 2013)

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên còn được hiểu là quá trình xem xét

nhằm đánh giá một cách có hệ thống thực hiện công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực

Đây là công việc vô cùng quan trọng vì nó giúp Công ty xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hết mình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trong doanh nghiệp Như vậy, để đánh giá thực hiện công việc nhân viên cần có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả Bên cạnh đó còn có sự kết hợp đánh giá năng

lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên Đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế

độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác

Ti ến trình đánh giá :

Sơ đồ 1 1 : Sơ đồ tiến trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

(websrv1.ctu.edu.vn )

Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Đưa ra tiêu chí, nội dung và

Thảo luận kết quả đánh giá

Điều chỉnh và công bố kết quả

mới cho nhân viên

Đánh giá nhân viên không phải là điều dễ dàng, do đó muốn việc đánh giá nhân viên có hiệu quả thì chúng ta cần có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá, đó chính là điều kiện tiên quyết của việc đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên thường

dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau Nhà quản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần thiết và những phẩm chất quan trọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy dành cho nhân viên

1.1.1.2 Tiêu chu ẩn đánh giá thực hiện công việc

a Tiêu chu ẩn đánh giá theo nội dung

- Đánh giá sự lạc quan: với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thần tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự

cầu tiến Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việc một sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực

- Đánh giá sự trung thực: nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một

yếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giá phẩm chất của một nhân viên Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá cao bởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc

- Sự nhiệt tình: nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩn trương và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao Nhiệt tình cũng chính là yếu tố đem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng

- Sự tôn trọng : khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên và đồng nghiệp của mình Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng Chắc

chắn chẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô

lỗ

- Giờ giấc: giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi nhân viên Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạn làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả Điều đó mới là quan trọng nhất

- Độ tin cậy, cẩn trọng: việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên

Thận trọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong công việc

b Tiêu chu ẩn đánh giá theo mục tiêu

Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêu gồm có

ba tiêu chuẩn chính:

- Mục tiêu hành chính: mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên

- Các mục tiêu phát triển: việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn

của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị

phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

- Mục tiêu điều hành: trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả

của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

c Tiêu chu ẩn đánh giá theo hình thức

- Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm

trực tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong tương lai

- Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồng nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò

và năng lực của đồng nghiệp

- Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từ

những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm

Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự nhằm phát triển năng lực và động viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quan trọng Thông thường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý sẽ giúp nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khả năng cống hiến của họ cho

tổ chức Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu và hình thức đánh giá nhân viên không phải dễ dàng thực hiện trong doanh nghiệp Do đó, đòi hỏi cấp quản lý phải có các giải pháp chuyên hổ trợ thực hiện việc đánh giá nhân sự một cách hiệu quả

1.1.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Hiện nay, các nhà quản trị có nhiều phương pháp để quản lý, đánh giá nhân viên của mình từ cấp cao đến cấp thấp Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã xây

dựng cho mình một bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiên công việc của nhân viên nhưng đôi khi nó bị hiểu sai hoặc lạm dụng nó nên không thực sự phát huy được hiệu quả Vì

vậy, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá nhân viên để tối đa hóa được lợi ích cho cả doanh nghiệp, nhân viên và cả hệ thống đánh giá Để quyết định đúng đắn thì nhà quả trị cần nắm rõ bản chất của từng phương pháp đánh giá Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, tùy vào đặc điểm từng vị trí, phòng ban hay bộ phận của công ty mà nhà quản trị quyết định phương pháp đánh giá

chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm, phương pháp làm

việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo tiêu chí, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá doanh nghiệp có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công

việc: tiêu chí đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo cấp quản lý, tiêu chí đánh giá đối với nhân viên văn phòng, tiêu chí đánh giá đối với nhân viên các phòng ban khác nhau…

Mỗi tiêu chí được xếp hạng từ thấp đến cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc

một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng doanh nghiệp Các mức hạng này được lượng hóa thành điểm số cụ thể

Ví dụ: Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả công việc vượt xa chỉ tiêu

Mức tốt (4 điểm): Hiệu quả công việc trên mức chỉ tiêu

Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt mức chỉ tiêu

Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả công việc chỉ đạt một phần chỉ tiêu

Mức kém (1 điểm): Không thực hiện được công việc đạt chỉ tiêu

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá

lại mang tính ước chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa

B ảng 1 1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm

Khả năng phối hợp quản lý

Hành vi, tác phong trong

công việc

Tổng hợp kết quả

Ưu điểm của phương pháp bảng điểm này là phương pháp này có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong

việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp Phương pháp bảng điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được

logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính vì vậy đây là phương pháp

phổ biến và được áp dụng rộng rãi Tuy nhiên, phương pháp này cần chú trọng vào vấn

đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá

nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Và do vậy, cần phải xem xét, cân

nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc

phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình trong đánh giá Việc xác định mức độ hiệu quả công việc của nhân viên trên cơ

sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhất định của người đánh giá

- Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

• Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số

cụ thể với thời gian hoàn thành

• Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá

hiệu quả của mình

• Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ

của họ trong việc theo đuổi mục tiêu TR ƯỜ

Sơ đồ 1 2: Sơ đồ đánh giá thực hiện công việc bằng mục tiêu

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Ưu điểm của quản trị bằng mục tiêu:

• Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

• Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để

thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có

thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

• Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

• Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

• Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

- Phương pháp so sánh

Đây là phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên sự so sánh kết quả làm việc với những người làm cùng một bộ

phận

• Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này tất cả nhân

viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người

có kết quả kém nhất cho đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại

từ người giỏi nhất đến người kém nhất về các điểm chính như thái độ làm việc, kết quả làm việc… Nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ

cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với những điểm chính người đánh giá sẽ xác định người làm việc tốt nhất và người làm

việc kém nhất Phương pháp này có ưu điểm là thiết kế đơn giản và dễ

thực hiện, không tốn nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, vì

thế không tốn nhiều chi phí nên được nhiều doanh nghiệp ứng dụng Tuy nhiên phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, tiêu thức đánh giá chung chung nên đối với các doanh nghiệp lớn nhiều lao động và công việc đa dạng lại khó áp dụng

• Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự như phương

pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ xếp hạng và phân loại sẽ chính xác hơn Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh việc

thực hiện công việc của từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo cặp Khi đánh giá, người đánh giá cần cân nhắc giữa hai cá nhân, ai là người thực hiện công việc tốt hơn Sử dụng phương pháp này nhà quản trị sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngay sau khi đánh giá, từ đó biết được người nào làm việc tốt hơn để làm cơ sở tăng lương, thưởng hay cấp bậc Nó cũng có tính tin cậy cao bởi được so sánh

từng cặp với nhau Nhưng phương pháp này lại dễ mắc lỗi thiên vị và gây mất đoàn kết trong tổ chức, không tạo sự khuyến khích làm việc

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp mà các cấp quản

lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ

phận Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó

Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về các ưu điểm và nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá giúp cho việc đánh giá trở nên chính xác hơn Tuy nhiên đây cũng là phương pháp tốn thời gian, bởi trong hoạt động thì có rất nhiều công việc, khả năng thiếu sót khi ghi chép rất cao Nếu việc ghi chép không được hệ thống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kết

quả không hợp lý Việc ghi chép lại các hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động

- Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành

vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện

Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù

của từng loại công việc Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá, tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay dễ dãi Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết

quả về mức độ hiệu quả công việc của người lao động, trong khi đó nó lại không áp

dụng được cho nhiều loại công việc nên mỗi loại cần thiết kế danh mục đánh giá khác nhau Phương pháp thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhưng việc xác định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định, cần đến sự trợ giúp của các nhà chuyên gia

1.2 Gi ới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình

xây d ựng KPI

1.2.1 Khái ni ệm và đặc điểm của KPI

KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức, (David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng

dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục)

KPI được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (KSI – Key Success Indicator), hay còn được gọi với cái tên phổ biến là chỉ số đánh giá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả sự tăng trưởng của các

hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra, (Chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI), Saga.vn)

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ số đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu… Đây là một công cụ quản

lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức (vnpi.vn)

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá

thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện

qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ

chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.(Kpibsc.com)

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ

phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về

hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về

quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ

thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Hay nói cách khác, KPI phản ánh mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường mỗi chức danh sẽ có

bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các

chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty

sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho

từng phòng ban, từng nhân viên

KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của

tổ chức trong việc đạt được các yếu tố thành công KPI có thể là chỉ số đo tài chính

hoặc phi tài chính Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong

bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể

Một số đặc điểm của KPI:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ

như đôla, yên, euro…) Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn, cũng có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng

- Được đánh giá thường xuyên Không giống như những chỉ số khác, KPI là chỉ

số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp

mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, đối

với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất cả các

chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được

sự chú ý của giám đốc điều hànhvới những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan Bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp

quản trị đưa ra quyết định của mình

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo

lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì KPI có thể gắn với

từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có

hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân mỗi nhân viên

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ

số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa

là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ

một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy” Gắn trách nhiệm công việc cho mỗi cá nhân, đơn vị Điều này càng thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình

- Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng

đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công mà không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu nào đó Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị

và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng

“dây chuyền” Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ sẽ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.2.2 Phân bi ệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

Nhiều công ty hiện nay đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong

đó nhiều chỉ số bị gọi tên không đúng cách là các chỉ số hiệu suất cốt yếu Lí do là bởi

có rất ít tổ chức, nhà lãnh đạo doanh nghiệp tìm hiểu cặn kẻ về chỉ số cốt yếu Thực ra,

chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ số

kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu

Hình 1 1: Ba lo ại chỉ số đo lường hiệu suất (www.ihcm.vn )

- Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator): cho biết chúng ta đã làm được

gì với một chỉ tiêu Các ví dụ về chỉ số kết quả cốt yếu: Sự hài lòng của khách hàng; Lợi nhuận trước thuế; Lợi ích của khách hàng; Sự hài lòng của nhân

viên;…

- Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator): là chỉ số cho biết doanh nghiệp cần

làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện

hoạt động của tổ chức

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI – Key Performance Indicators): là chỉ số cho

biết doanh nghiệp phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Theo David Parmenter, tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)

• 10 chỉ số kết quả cốt yếu - KRIs (cho biết chúng ta đã làm được gì đối

• 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (cho biết chúng ta phải làm gì để tăng

hiệu suất lên một cách đáng kể)

1.2.3 Yêu c ầu đối với bộ chỉ số KPI

Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiến hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay đơn

giản hơn là cần thiết phải tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lý Là

một công cụ dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nên khi xây dựng

hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng và hướng đến tiêu chí SMART:

- S – Specific – Cụ thể: Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được

hiệu quả công việc mong muốn Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt

giữa người làm công việc tốt và người không tốt

- M – Measurable – Đo lường được: Có thể định lượng bằng các đơn vị khác

nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ Ví dụ: thị phần, sự hài lòng

của khách hàng, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư

- A – Achievale – Tính khả thi: Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để

nhân viên có thể đạt được mục tiêu, tính khả thi cao

- R – Realistic - Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai, liên

kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng, các tiêu chí đánh giá phải nhất quán, đáng tin cậy

- T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ

thể để biết bao lâu phải hoàn thành

1.2.4 Các y ếu tố cần thiết để ứng dụng bộ chỉ số KPI

Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ

chức phụ thuộc vào sự có mặt của 4 yếu tố nền tảng sau:

a Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

• Làm các bên liên quan hiểu rằng để có được những sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa công ty thì cần có sự thông hiểu lẫn nhau

• Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và các bên liên quan

về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và các tính thuyết

b Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”: Để có thể thành công trong

việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau:

• Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống dưới và từ dưới lên trên

• Việc trao quyền cho phép nhân viên chủ động trong việc giải quyết

những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu

• Các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất cho riêng mình

c Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất Yếu tố này bao

gồm những điểm sau:

• Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quy trình được lặp đi lặp lại Điều này cho phép ta thay đổi các chỉ số đo lường sao cho phù hợp với tình hình hoạt động

thực tế của doanh nghiệp

• Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và

hiệu quả để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

• Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

d Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức Mối liên kết này

• Các yếu tố quyết định thành công phải xác định trước khi xác định các phép đo hiệu suất

• Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ

• Các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức

sử dụng phải được kết nối với nhau

1.2.5 Quy trình xây d ựng KPI trong doanh nghiệp

Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược

Những chỉ số KPI có hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó

là gì, xây dựng chiến lược của công ty Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá

trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố

về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược

và quản lý kinh doanh được hiệu quả

Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban

chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn) Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi

những quản lý cấp thấp hơn Ưu điểm của phương pháp này là các chỉ số KPIs do các

bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét các chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là nó có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì

cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công

việc của bộ phận/phòng/ban Cũng có thể người xây dựng KPIs là bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn Khác với phương pháp trên, phương pháp

này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp.Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của

bộ phận/phòng/ban Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng

cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)

Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa nhất, đặt ra các KPQ là một giải pháp Nói cách khác, để có được câu trả lời, chúng ta cần phải bắt đầu bằng 1 câu hỏi Nếu không có câu hỏi nào cần phải trả lời thì không cần một phép đo lường nào cả Sau khi xem xét việc các chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp người nghiên cứu tiến hành xây dựng các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế

Bước 4: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng)

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền

với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (thông qua bản

mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs, do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 6: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu

Đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật hơn trong việc xây dựng các chỉ số KPI Các doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểm

yếu của các loại công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất Các khía cạnh dưới đây cần phải được xem xét:

Phương thức thu thập dữ liệu: Tùy thuộc vào bản chất của các tác nhân thúc đẩy giá trị mà chúng ta xác định cho KPI, chúng ta có thể dùng phương pháp mang lại nhiều dữ liệu định tính hơn so với những cách khác Mặc dù các dữ liệu định lượng có

thể dễ dàng đo lường, các dữ liệu định tính phong phú lại có thể tạo ra những cái nhìn

và bối cảnh vô giá Một số các phương pháp phổ biến là: hệ thống theo dõi và thu thập

dữ liệu, khảo sát, phỏng vấn chuyên sâu, các nhóm tập trung, đánh giá bởi người bên ngoài, quan sát, đánh giá ngang nhau

Nguồn dữ liệu: Các doanh nghiệp cần phải xác định được liệu các dữ liệu đã

có sẵn để thu thập hay chưa và liệu các nguồn có đáng tin hay không Trong trường

hợp có nhiều rào cản thách thức tính chính xác của dữ liệu thì có thể cân nhắc một phương pháp khác hay kết hợp nhiều phương pháp cùng lúc

Công thức/Thang điểm/Phương pháp đánh giá: Điều này quyết định các mức

độ hiệu suất được định nghĩa thế nào hay cách thu thập dữ liệu Đối với các dữ liệu định lượng, có thể áp dụng các công thức tính (vd: lợi nhuận biên hay ROI) hoặc các thang điểm; trong khi đó, đối với các dữ liệu định tính, bạn cần xác định được các tiêu chí đánh giá Một số thang điểm phổ biến được sử dụng bao gồm Danh nghĩa (Nominal), Thứ tự (Ordinal), Nội bộ (Internal) và Tỉ lệ (Ratio) Thêm vào đó, thang điểm Likert đo lường mức độ mà người trả lời đồng ý hay không đồng ý với các điều đưa ra cũng rất phổ biến

Tần suất: Cần phải nghĩ đến mức độ thường xuyên để thu thập các KPI, và điều này lại phụ thuộc vào bản chất của mỗi chỉ số KPI Ví dụ, các KPI nội bộ thường được đo lường thường xuyên hơn trong khi các KPI bên ngoài (như xếp hạng thương

hiệu) lại chỉ có thể đo một hoặc 2 lần một năm Cũng rất quan trọng để cân nhắc tần

suất nào sản sinh ra đủ dữ liệu để trả lời cho các KPQ

Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng

m ục tiêu/hiệu quả kinh doanh

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan.Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ thì việc đánh giá và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn Lý do quan trọng nhất đằng sau sự tồn tại của các KPI đó là

chúng sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh đề ra Do đó, doanh nghiệp không thể cứ đơn giản xác định họ muốn đo lường cái gì và đo như thế nào, làm thế nào để thu thập được các chỉ số hiệu suất mà không nói gì đến nơi mà họ muốn đến Đây là bước mà doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà họ mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cố định

Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử

dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh doanh Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương)

Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể Tùy thuộc vào từng bộ phận

chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

 Quy trình xây dựng KPI cá nhân

Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc

Tại mỗi công ty, mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả công

việc riêng và cụ thể Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên Đồng thời,

bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ

mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó

Ý nghĩa của bản mô tả công việc:

- Để mọi người biết họ cần phải làm gì

- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó

- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm

- Tránh được các tình huống va chạm

- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì

Bước 2: Xây dựng KPI cơ bản

Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày,

những công việc hằng ngày và từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân Nó bao

gồm những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao hiệu quả,

hiệu suất công việc Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc

Bước 3: Xây dựng KPI mục tiêu

Mục đích các KPI này là đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược và

mục tiêu của Công ty Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành các

mục tiêu nhỏ của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề

ra Phần KPI này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của đơn vị, ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí…

Bước 4: Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân

Từ bản KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành triển khai thành bản KPI tổng

hợp cá nhân KPI tổng hợp cá nhân này có thể thay đổi hàng tháng tùy thuộc theo công

việc hay mục tiêu của Công ty đặt ra Lưu ý: tất cả KPI đều phải xây dựng theo yêu

cầu SMART

Bước 5: Xác định trọng số cho KPI

Trong bước này tác giả sẽ đánh trọng số cho từng KPI dựa vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Công ty.Trọng số sẽ được tăng dần từ 1-5 tỉ lệ thuận theo mức độ ảnh hưởng của KPI

Bước 6: Tổng hợp bản đánh giá công việc cá nhân

Sau khi xác định được trọng số các KPI, chúng ta sẽ có một bản đánh giá công

việc cá nhân tổng hợp hoàn chỉnh và áp dụng vào doanh nghiệp

1.3 M ột số vấn đề thực tiễn về việc áp dụng KPI trong các doanh nghiệp

Vi ệt Nam

Đã ra đời đã rất nhiều năm trên thế giới, nhưng KPI chỉ mới du nhập vào Việt Nam và biến thành một cơn sốt thịnh hành mấy năm gần đây, nhắc đến đánh giá là các doanh nghiệp lại muốn xây dựng KPI Tuy nhiên hiệu quả sử dụng nó lại không như mong đợi, sự thành công trong xây KPI các doanh nghiệp còn rất ít Vậy đâu là nguyên nhân chính?

Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải

tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại

Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được Và đến khi đến cuối

kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ

chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công

Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán,

tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay” Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ

quản lý Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do

năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện

Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do

là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả

Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ

những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp

thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa

Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập Vì khó nhất trong xây

dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại

Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập

hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp

- Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí Điều này khiến cho sự tập trung vào từng chỉ tiêu thấp và có xu hướng bị cào bằng

- Lạm dụng KPI trong quản lý, coi KPI là liều thuốc bách bệnh, khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên

- Giao chỉ tiêu không dựa trên khả năng kiểm soát của bộ phận/cá nhân tới

kết quả đó và cách thức tác động vào chỉ tiêu

- Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng

Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có được

những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp

so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận

Chương 2 : XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH – NHÂN S Ự CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG

T ẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN 2.1 T ổng quan về công ty :

2.1.1 Khái quát chung v ề công ty

Công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp Thiên An được thành lập vào đầu những năm 2004 Lấy ý tưởng từ những viên đá Saphia luôn toát lên vẻ đẹp long lanh, huyền ảo thể hiện sự sang trọng, lịch lãm đầy quyến rũ chúng tôi đã liên kết với các chuyên gia Nhật Bản dày công nghiên cứu, thiết kế và sản xuất thành công các sản phẩm thiết bị vệ sinh phòng tắm, nhà bếp mang thương hiệu Saphias Với dây chuyền công nghệ hiện đại nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản các sản phẩm mang thương hiệu Saphias luôn mang đến cho khách hàng sự yên tâm về chất lượng, sự hài lòng về kiểu dáng với nhiều mẫu mã đẹp và phong phú

Sau hơn 10 năm có mặt trên thị trường, sản phẩm của công ty đã được khách hàng tin tưởng, tín nhiệm và sử dụng rộng rãi Với tinh thần trách nhiệm cao nhất, mong muốn góp một phần nhỏ bé vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước đồng thời sẽ không ngừng cải tiến để đưa đến tay người tiêu dùng những sản phẩm hoàn hảo nhất

- Tên tiếng việt : CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ PHÒNG TẮM VÀ NHÀ BẾP THIÊN AN

- Tên giao dịch quốc tế : THIEN AN KITCHEN AND BATHROOM EQUIPMENTS COMPANY

- Địa chỉ: Thửa đất số 451, đường TS 17, KCN Tiên Sơn, Xã Hoàn Sơn, Huy ện Tiên Du, Bắc Ninh

- Mã số thuế: 0105372862

- Người đại diện pháp lý : Đào Trung Kiên

- Giấy phép kinh doanh: 0105372862

- Lĩnh vực: Sản xuất đồ điện dân dụng

- Chi nhánh : Bắc Ninh, Hồ Chí Minh

- Quy mô doanh nghiệp :

• Vốn điều lệ : 10,000,000,000 VNĐ

• Số lao động :

2.1.2 Định hướng và mục tiêu của công ty

T ầm nhìn công ty : Thương hiệu Saphias là nhà cung cấp chính về thiết bị

phòng tắm tại thị trường Việt Nam, có môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và

hiệu quả hàng đầu của ngành

S ứ mệnh của công ty : Cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những

sản phẩm đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu Saphias

Giá tr ị cốt lõi công ty :

- Khách hàng là trọng tâm : mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng, khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược

- Trách nhiệm với xã hội: Với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực,

hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà còn cam kết đóng góp tích

cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội

- Sáng tạo và chất lượng: Những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng tạo

ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng

- Linh động và hiệu quả : Hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở

sử dụng hợp lí các nguồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm

- Người lao động : Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc

hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua

Tri ết lí kinh doanh : Làm đúng ngay từ đầu, an toàn, hiệu quả, bền vững và

chuẩn mực quốc tế, đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội; Sự thịnh vượng

của khách hàng là sự thành công của Công ty

Slogan : “ Ch ất lượng tốt, giá thấp, dịch vụ khách hàng hoàn hảo ”

Chi ến lược của công ty :

Saphias thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam, có môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả

Trong giai đoạn này, Công ty chú trọng vào các nội dung :

- Duy trì ổn định các hoạt động sản xuất, thực hiện tăng doanh thu, giảm chi phí, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững

- Hoàn thiện chuỗi cung ứng ( tiếp tục đầu tư vào các công đoạn lắp ráp sản

phẩm ) nhằm phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và khai thác được tối đa giá trị gia tăng khi tham gia vào các Hiệp định

- Thúc đẩy mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi giá trị thông qua phát triển các cơ sở kinh doanh

- Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược: tìm nguồn có chất lượng và xây dựng kế hoạch đào tạo có hiệu quả

- Nghiên cứu, áp dụng kiến thức quản lý, cải tiến trong sản xuất, phát triển thiết kế

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh

 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà b ếp Thiên An

Bộ máy tổ chức quản lý ở Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến -

chức năng Mô hình rất phù hợp với đặc điểm tổ chức và quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty; giúp cho việc kiểm tra chỉ đạo nghiệp vụ và đảm bảo sự lãnh đạo tập trung thống nhất của các trưởng bộ phận cũng như sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo công ty đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác của

từng bộ phận nói riêng nhưng vẫn đảm bảo phát huy được tài năng của các cá nhân,

SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY

Sơ đồ 2 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý công ty TNHH Thiết bị phòng tắm và nhà bếp

Thiên An ( Ngu ồn của công ty Thiên An )

 Ch ức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc, trưởng các phòng ban :

- Giám đốc Công ty : Là người đại diện theo Pháp luật của Công ty Điều

hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chịu trách nhiệm trước Pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Quyết định phân công công việc cho Phó giám đốc Việc phân công trách nhiệm cho Phó giám đốc có thể được điều chỉnh,

K Ế TOÁN

PHÒNG

KĨ THU ẬT

NHÀ MÁY

S ẢN XUẤT

PHÒNG KINH DOANH

CÁC CHI NHÁNH

KHỐI KINH DOANH

bổ sung cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của Công ty theo từng

thời kỳ Giám đốc có thể thay đổi các nội dung đã được phân công khi xét

thấy cần thiết hoặc có sự điều chỉnh lĩnh vực phân công theo dõi trong Phó giám đốc Ký ban hành Nội quy lao động của Công ty và phê duyệt nội quy, quy chế quản lý nội bộ của các đơn vị trong Công ty Ký hoặc ủy quyền cho Phó giám đốc hoặc Trưởng các phòng ban chức năng ký và giải quyết các vấn đề liên quan đến Hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động, quyết định tuyển dụng, bố trí công việc, điều động, khen thưởng, kỷ luật, mức lương, trợ cấp, lợi ích và các điều khoản khác liên quan đến người lao động trong Công ty Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật, Điều lệ Công ty

- Phó giám đốc : Phó giám đốc là người giúp việc Giám đốc, được Giám

đốc phân công phụ trách, quản lý điều hành các hoạt động chuyên trách của Công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về các nội dung công việc được phân công hoặc những công việc được Giám đốc ủy quyền Phó giám đốc có các quyền hạn và trách nhiệm sau:

• Thực hiện các quyền hạn, trách nhiệm của Giám đốc thông qua ủy quyền toàn bộ hoặc ủy quyền từng phần trong trường hợp được giám đốc Công ty ủy quyền

• Tổ chức, điều hành và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh theo

sự phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh đó

• Tham gia, thảo luận, biểu quyết các vấn đề tại phiên họp của Ban giám đốc

• Được quyền bảo lưu ý kiến khác với quyết định của Giám đốc trong trường hợp phát hiện thấy quyết định của Giám đốc không phù hợp với các quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty Đề xuất lên Giám đốc sửa đổi, thay thế

• Ký các hợp đồng và các khoản chi tiêu theo ủy quyền của Giám đốc Đối với các hợp đồng lớn có tính chất phức tạp phải tham khảo ý kiến

của các đơn vị liên quan hoặc các chuyên gia tư vấn trước khi trình lên Giám đốc xem xét và phê duyệt

• Thường xuyên báo cáo lên Giám đốc tiến trình, kết quả công việc được giám đốc phân công, ủy quyền Có trách nhiệm chuẩn bị dự thảo các

dự án, hợp đồng, quyết định, văn bản, tài liệu liên quan đến lĩnh vực mình được phân công phụ trách theo lịch làm việc cố định hoặc theo yêu cầu của Giám đốc

• Đề xuất các vấn đề tổ chức nhân sự, tiền lương của các bộ phận do mình phụ trách lên Giám đốc xem xét, quyết định

• Thay mặt Giám đốc làm việc, cung cấp thông tin với các cơ quan chức năng đảm bảo thông tin trung thực và tuân thủ quy chế bảo mật của Công ty

- Kế toán trưởng : Kế toán trưởng là người chịu sự điều hành trực tiếp của

Giám đốc Công ty và thực hiện các công việc theo sự phân công của Giám đốc Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Pháp luật về các công

việc của phòng Tài chính kế toán hoặc những công việc được giám đốc ủy quyền Kế toán trưởng có các quyền hạn và trách nhiệm sau:

• Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác hoạch định chiến lược về tài chính, phân tích tình hình kinh tế tài chính của Công ty, kiểm tra, kiểm soát Ngân sách công ty;

• Tổ chức bộ máy kế toán theo đúng quy định của Nhà nước và Công ty;

• Chỉ đạo, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn phục vụ cho công tác tài chính – kế toán của Công ty theo đúng các quy định của

Luật pháp và của Công ty;

• Tổ chức, quản lý, giám sát các hoạt động kế toán của các đơn vị trong Công ty Chịu trách nhiệm trực tiếp về tính thống nhất, chính xác của nghiệp vụ kế toán trong toàn Công ty;