Hoàn thiệnchính sách phân phối sản phẩm xi măng tại CTCP long thọ trên địa bàn tỉnh thừa thiên huế

Vì thế các khu công nghiệp, bệnh viện, trường học… đượcxây dựng ngày càng nhiều đòi hỏi thị trường tiêu dùng xi măng ngày càng lớn đồng nghĩavới việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

THỪA THIÊN HUẾ”

Sinh viên thực hiện:

TRẦN THỊ NY Lớp: K48A KDTM Niên khóa: 2014-2018

Giáo viên hướng dẫn:

TS PHAN THANH HOÀN

Huế, tháng 1/2018

Đại học kinh tế Huế

Trang 2

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy / Cô Trường Đại học Kinh Tế Huế nói chung và Thầy / Cô ở khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường.

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Long Thọ Huế đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất, cung cấp tài liệu

và những kinh nghiệm thực tế quý giá để tôi hoàn thành tốt đề tài này.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những người luôn theo sát, động viên, khích lệ tôi để tôi có thể tập trung hoàn thành tốt nhất bài nghiên cứu này.

Mặc dù đề tài đã hoàn thành xong, nhưng do hạn chế về mặt thời gian cũng như kinh nghiệm thực tế nên đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Kính mong Thầy/Cô tiếp tục bổ sung, đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.

Huế, tháng 1 năm 2018 Sinh viên thực hiện

Trần Thị Ny

Trang 3

DANH MỤC CÁC CHỨ VIẾT TẮT

AFTA : Khu vực mậu dịch tự do ASEANCBCNV : Cán bộ công nhân viên

CTCP : Công ty cổ phầnĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đôngĐLCL : Đo lường chất lượngHĐQT : Hội đồng quản trịPTGĐ : Phó tổng giám đốc

SL : Số lượng

SX : Sản xuấtSXKD : Sản xuất kinh doanhTC-HC-BV : Tổ chức-Hành chính-Bảo vệTGĐ : Tổng giám đốc

TNDN : Thu nhập doanh nghiệpTNHH : Trách nhiệm hữu hạnUBND : Ủy ban nhân dânVLXD : Vật liệu xây dựngWTO : Tổ chức thương mại thế giớiCSVC : Cơ sở vật chất

Trang 4

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2014-2016 36

Bảng 2.2: Tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2014-2016 38

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giao đoạn 2014-2016 41

Bảng 2.4 : Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) của tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2014-2017 43

Bảng 2.5: Tình hình sản lượng tiêu thụ theo các kênh phân phối của Công ty 49

qua 3 năm 2014-2016 .49

Bảng 2.6 Mô tả đặc trưng của đại lý 54

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá của các đại lý về yếu tố cung cấp hàng hóa của Công ty 56

Bảng 2.8:Kết quả đánh giá của các đại lý về yếu tố chính sách bán hàng của Công ty 58

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá của các đại lý về yếu tố CSVC trang thiết bị của Công ty 59

Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của các đại lý về yếu tố thông tin bán hàng của Công ty .61

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của đại lý về yếu tố nghiệp vụ bán hàng của Công ty 62

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của các đại lý về yếu tố Quan hệ cá nhân của 64

Công ty 64

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định giá trị trung bình đánh giá của các đại lý về mức độ quan trọng của các yếu tố trong hệ thống kênh phân phối của Công ty 66

Trang 5

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc chiều dài kênh phân phối 9

Hình 1.2: Các thành viên trong kênh phân phối( Nguồn: Voer.edu.vn) 10

Hình 1.3: Kênh marketing truyền thống 14

Hình 1.4: Hệ thống marketing dọc( nguồn: Voer.edu.vn) 15

Hình 1.5: Kết quả đánh giá của các đại lý về Mức độ quan trọng của các yếu tố trong hệ thống kênh phân phối của Công ty 65

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Long Thọ 31

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng PCB30 34

Sơ đồ 2.3: Các loại kênh phân phối xi măng của công ty Cổ phần Long Thọ 47

Trang 6

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu 3

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 4

4.3 Phương pháp phân tích 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 5

1 Cơ sở lý luận 5

1.1 Phân phối 5

1.2 Kênh phân phối 6

1.3 Tổ chức hoạt động kênh phân phối 14

1.4 Thiết kế kênh phân phối 17

1.5 Quản trị kênh phân phối 20

2 Cơ sở thực tiễn 26

2.1 Thực trạng xi măng thế giới 26

2.2 Thị trường xi măng Việt Nam hiện nay 26

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CTCP LONG THỌ 29

2.1 Khái quát về CTCP Long Thọ 29

2.2 Tình hình sử dụng các yếu tố kinh doanh chủ yếu của Công ty 36

2.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối 43

2.4 Thực trạng tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối xi măng của Công ty.47 2.5 Kết quả khảo sát đại lý 54

2.6 Đánh giá chung 67

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP 71

Trang 7

HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XI

MĂNG CỦA CTCP LONG THỌ 71

3.1 Cơ sở xây dựng định hướng 71

3.2 Định hướng phát triển của CTCP Long Thọ 73

3.3 Đề xuất các giải pháp 74

3.4 Chính sách đào tạo Nhân viên của Công ty 84

3.5 Giải pháp thành lập bộ phận chuyên trách Marketing 84

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

1 Kết luận 86

2 Kiến nghị 87

2.1 Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế 88

2.2 Kiến nghị đối với tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam 88

2.3 Đối với công ty Cổ phần Long Thọ 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

Trang 8

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tiêu dùng xi măng trong những năm trở lại đây không ngừng tăng trưởng và làđộng lực quan trọng thúc đẩy ngành công nghiệp xi măng phát triển tại một số nướcnhư: Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ, Indonesia.… Xi măng là loại vật liệu xây dựng được

sử dụng phổ biến nhất trên thế giới Với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới đangdiễn ra khắp toàn cầu như là một tất yếu khách quan với mức độ ngày càng mạnh mẽ Làmột quốc gia có nền kinh tế đang phát triển ở Đông Nam Á, Việt Nam không thể đứngngoài tiến trình chung này Vì thế các khu công nghiệp, bệnh viện, trường học… đượcxây dựng ngày càng nhiều đòi hỏi thị trường tiêu dùng xi măng ngày càng lớn đồng nghĩavới việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường phân phối xi măng.Các nhà máy xi măng, các công ty địa phương và các nhà máy tư nhân hợp thành mộtquần thể cạnh tranh sôi động trong thị trường để tiêu thụ sản phẩm của mình

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay, các chiến lượcquảng cáo, khuyến mãi, giảm giá chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi lẽ các doanh nghiệpkhác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chính sách này bị mất tác dụng Vìvậy, các doanh nghiệp cần tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩmsao cho có hiệu quả để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn Hệ thống kênh phânphối hoàn thiện, một chính sách phân phối đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp thànhcông trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợi thế củamình về tài chính, nhân sự, công nghệ… Hay nói cách khác là doanh nghiệp phải biếttận dụng và phát huy những năng lực nội tại của mình thì mới có thể tồn tại và pháttriển Đặc biệt là sử dụng thành thạo những công cụ marketing và marketing-mix (sảnphẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, phân phối) sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể thỏa mănnhu cầu thị trường một cách tốt nhất thông qua việc giúp khách hàng có thể đến vớisản phẩm của doanh nghiệp mọi lúc mọi nơi Thiết lập được một hệ thống kênh phânphối hiệu quả là doanh nghiệp đã có thể tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh mangtính dài hạn trên thị trường Tuy nhiên, để thiết lập được một hệ thống kênh phân phốitốt không phải là một vấn đề đơn giản mà đ ̣òi hỏi ở mỗi doanh nghiệp cả một quá trình

cố gắng nỗ lực để xây dựng nó Có như vậy doanh nghiệp mới có thể thành công toàndiện trên thị trường cũng như trên thương trường

Trang 9

Công ty cổ phần Long Thọ là một cơ sở công nghiệp của Thừa Thiên Huế cungcấp VLXD cho các tỉnh miền Trung, tiền thân là Công ty SXKD VLXD, thành lậpnăm 1975 Là một doanh nghiệp lớn với hệ thống kênh phân phối rộng khắp với chiềusâu lịch sử cùng với nguồn lực dồi dào, tuy nhiên, mặc dù đạt được những thành công

cơ bản nhưng kênh phân phối của Long Thọ vẫn còn thiếu những nét đặc sắc hay tạođược ấn tượng của riêng mình Do vậy, các chính sách về phân phối, những ưu đãidành cho khách hàng là điều công ty rất quan tâm để xây dựng cho mình một kênhphân phối mạnh để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

Việc nghiên cứu, xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối một cách chuyênsâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tạicông ty cổ phần Long Thọ là cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảmbảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh Là sinh viên ngành kinh

doanh thương mại và nhận thức được tầm quan trọng này, em chọn đề tài: “Hoàn thiệnchính sách phân phối sản phẩm xi măng tại CTCP Long Thọ trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung:

- Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của CTCP Long Thọtrong thời gian qua, từ đó đưa ra định hướng và giải pháp hoàn thiện và phát triển hệthống kênh phân phối sản phẩm xi măng của CTCP Long Thọ trong thời gian tới

 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối trong hoạtđộng tiêu thụ của doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xâydựng nói riêng trong nền kinh tế thị trường

- Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối và tình hình tiêu thụsản phẩm xi măng của CTCP Long Thọ trong giai đoạn 2014-2016

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phốisản phẩm xi măng của CTCP Long Thọ trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nội dung nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến hoàn thiện và pháttriển hệ thống kênh phân phối sản phẩm xi măng tại CTCP Long Thọ trên địa bàn tỉnhThừa Thiên Huế

Trang 10

- Đối tượng khảo sát: Các nhà đại lý kinh doanh sử dụng sản phẩm xi măngLong Thọ trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Khóa luận tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sảnphẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênhphân phối sản phẩm xi măng tại CTCP Long Thọ

- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại CTCP Long Thọ Vềphạm vi điều tra các nhà đại lý chỉ giới hạn trong phạm vi tỉnh Thừa Thiên Huế

- Phạm vi thời gian: Các thông tin, số liệu tham khảo được đưa vào làm dẫnchứng, minh họa trong đề tài là các thông tin, số liệu trong phạm vi thời gian từ năm

2014 – năm 2017,định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối cho nhữngnăm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

Thu thập số liệu thứ cấp

Nguồn nội bộ:

- Thông tin về CTCP Long Thọ: giới thiệu Công ty, sơ đồ bộ máy tổ chức củaCông ty, các số liệu về nhân sự, tình hình tài chính và hoạt động sản xuất, kinh doanhcủa Công ty giai đoạn 2014-2016

Nguồn bên ngoài:

- Những lý thuyết liên quan đến kênh phân phối được tìm hiểu qua các tài liệuonline, offline, các nghiên cứu tương tự, có liên quan đến đề tài

- Tham khảo từ các bài luận văn, khóa luận, chuyên đề đã được nghiên cứu trước,các báo cáo tăng trưởng ngành, định hướng phát triển ngành công nghiệp xi măng của

bộ xây dựng

 Thu thập số liệu sơ cấp

- Thu thập số liệu từ việc điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn cá nhân trực tiếptrong kênh phân phối của Công ty

- Thu thập các ý kiến từ các thành viên kênh, từ các nhân viên của Công ty

 Chọn mẫu điều tra Phương pháp chọn mẫu:

Trang 11

.Chọn mẫu phân tầng tỷ lệ: do đặc điểm phân bố của các đại lý trên các địa bàntỉnh là khác nhau, số liệu thống kê thu thập cho biết rằng tỷ lệ đại lý phân theo khu vựctrên thành phố Huế chiếm 70% và số đại lý phân bố ngoài thành phố là 30%, áp dụng

tỷ lệ này khi điều tra 300 đại lý, chọn 210 đại lý trong thành phố, 90 đại lý ngoài thànhphố Cỡ mẫu(số quan sát) ít nhất phải bằng 5 lần số biến trong bảng câu hỏi để kết quảđiều tra có ý nghĩa(Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang,2007) Do vậy , tôi xácđịnh kích thước mẫu theo công thức cứ một biến trong bảng câu hỏi thì tương ứng với

5 bảng câu hỏi Tuy nhiên, do số lượng nhà bán lẻ (đại lí) của công ty lớn, phân bốrộng nên để đảm bảo nghiên cứu có ý nghĩa và mẫu được chọn đại diện cho tổng thểnên tôi đã chọn một biến trong bảng hỏi tương ứng với 5 bảng câu hỏi Bảng câu hỏi

có 30 biến, vậy tổng số mẫu cần là 30*5=150 mẫu.Tác giả quyết định điều tra, phỏngvấn trực tiếp 151 đại lý kinh doanh sản phẩm xi măng Long Thọ.Trong đó có 106 đại

lý trong thành phố,45 đại lý ngoài thành phố trên địa bàn tỉnh TT Huế và thu về được

151 bảng hỏi hợp lệ để tiến hành xử lý Mục đích của việc thu thập bộ số liệu nàynhằm khảo sát, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trong hệ thống kênh phânphối của công ty đối với đại lý trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Số liệu được thuthập từ tháng 10/2017 đến tháng 12/2017

Đối với số liệu thứ cấp

- Sử dụng các phương pháp truyền thống như:

- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu đă được tổng hợp, vận dụngcác phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối để phân tích, đánh giáthực trạng hoạt động kênh phân phối của CTCP Long Thọ giai đoạn 2014 - 2016

Đối với số liệu sơ cấp

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ đại lý, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏikhông đạt yêu cầu Tiếp theo là mă hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu Sau đótiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 22.0 với các công cụ sau:

Trang 12

 Phân tích thống kê mô tả

Được sử dụng để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tínhchính xác và từ đó có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học Cụ thể, thực hiện phântích tần số để mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu Tiếp theo là tính giá trị trung bìnhcủa từng nhóm yếu tố và rút ra nhận xét

- Trung bình mẫu: X=∑Xi*fi/∑fiTrong đó: Xi (lượng biến thứ i); fi (tần số của giá trị i); ∑fi (tổng số phiếu phỏng vấnhợp lệ)

Các giá trị trung bình được kiểm định theo phương pháp One-Sample T Test đểkhẳng định xem nó có ý nghĩa về mặt thống kê hay không

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

1 Cơ sở lý luận 1.1 Phân phối

1.1.1 Khái niệm phân phối

Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùngcuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức và hoạt độngkhác nhau [4]

1.1.2 Chức năng của phân phối

- Thay đổi quyền sở hữu tài sản: quá trình phân phối chính là quá trình chuyểngiao quyền sở hữu tài sản từ người sản xuất đến người bán buôn, bán lẻ và cuối cùngđến người tiêu dùng

- Vận động di chuyển hàng hoá: là chức năng quan trọng nhất của phân phối thôngqua các hoạt động dự trữ, lưu kho, bốc xếp vận chuyển, đóng gói và bán hàng

- Thông tin hai chiều: một mặt thông qua các phần tử trung gian, hoạt động của

họ, nhà sản xuất, giới thiệu sản phẩm và các hoạt động của mình nhằm khuyến khíchviệc tiêu thụ Nhà sản xuất nắm bắt được các thông tin về nhu cầu, thị hiếu, tâm lý tiêu

Trang 13

dùng của khách hàng ở các vùng thị trường khác nhau Những người trung gian cũng

là nguồn cung cấp thông tin thương mại cho nhà sản xuất

- Chia sẻ rủi ro trong kinh doanh: các nhà đại lý sẽ cùng nhà sản xuất san sẻ rủi

ro trong kinh doanh, cũng có nghĩa vụ trong việc thúc đẩy tiêu thụ Tránh được tìnhtrạng ứ đọng vốn, tập trung mọi nguồn lực cho nhiệm vụ sản xuất của mình, hạn chếnhững thiệt hại do tình trạng ứ đọng vốn tạo nên.[4]

1.2 Kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệpvào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặckhó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họphải sử dụng đến “các trung gian Marketing” Thông qua các trung gian, hàng hoáđược phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả măn tốt hơn mụctiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụphân phối trung gian này đă tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanhnghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing-Mix.Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò

và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện naycòn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối

 Dưới góc độ quản lý vĩ mô của nhà nước: “Kênh phân phối là tập hợp các

dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”

 Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ

bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp trên thị trường”

 Dưới góc độ người tiêu dùng “kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng

hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá

cả hợp lý”

 Theo quan điểm của nhà kinh tế học Corey:” Kênh phân phối là một nguồn lực

then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựngđược và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì cácnguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó

là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và

Trang 14

đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt cácchính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”.

 Theo quan điểm của William J Stanton: “Một kênh phân phối cho một sản

phẩm là con đườngđược lấy từ tên hàng hoá khi họ chuyển từ nhà sản xuất sang ngườitiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng công nghiệp"

 Theo quan điểm marketing: “ Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ

thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sửdụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thươngmại”.[1]

Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng, không thể có một định nghĩa nào

về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả măn tất cả các đối tượng Do vậy, trước khiđưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rơ mục đích sử dụng Tuy nhiên,đứng trên góc độ quản trị kinh doanh, tác giả ủng hộ quan điểm về quản lý kênh phân phốicủa nhà quản trị doanh nghiệp Ở đây, quản trị kênh phân phối là một nhóm biện phápmarketing quan trọng, và là một trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạpcủa các nhà quản trị marketing với quan điểm đó kênh phân phối được hiểu là:

Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trìnhlàm cho hàng hóa sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng Kênh phân phối hìnhthành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng (TS.Nguyễn Thị Minh Hoà, 2015)

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động của doanh nghiệp.

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối traođổi hàng hóa làm thỏa măn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách vềkhông gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa và dịch vụ với những ngườimuốn sử dụng chúng Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, phânphối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chí phí trongquá trình sản xuất, kinh doanh và ngược lại phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắctrong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản

Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trong môitrường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì sự phát triển kênh phân phối càng trở nên khókhăn hơn Các công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉcung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải có những địa điểmxác định, khi nào và giá cả như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các

Trang 15

kênh phân phối thì mới có thể đáp ứng được những mong muốn đó.[1]

1.2.3 Chức năng kênh phân phối.

 Chức năng trao đổi, mua bán :Đây là chức năng phổbiến nhất của kênh

phânphối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các ho ạt động mua bán.Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và d ịch vụ

c ̣n chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao g ồm việc sử dụng bánhàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

 Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến

việcsắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bánđược dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

 Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,

nhờđó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sả xuất và tiêu dùng

 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có lên quan đến việc lưu trữhàng

hóa,dịch vụ trong kho tàng bến băi, cung cấp hàng hoá, d ịch vụ cho khách hàng mộtcách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm duy trìmức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

 Chức năng tài chính: Liên quanđến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng

cầnthiết đến việc vận tải, lưu k o, xúc tiến bán

 Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sựkhông chắc chắn trong quá trìnhphân

phối sản phẩm trên thị trường

 Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từtất cảcác thành viên

kênhvà ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường.[1]

1.2.4 Cấu trúc kênh phân phối.

- Cấutrúckênhphânphốilàmộtnhómcácthànhviêncủakênhmàtậphợpcáccôngviệcphânphối đượcphânbổchohọ.Cóbayếutốcơbảnphảnánhcấutrúckênh:chiềudài,chiềurộngcủakênhvàcácloạitrunggianởmỗi cấpđộ củakênh Đặc điểm của sản phẩm và thịtrường tiêu thụ quyết định cấu trúc kênh,

- Chiềudàicủakênh:Đượcxácđịnhbởisốcấpđộtrunggiancómặttrongkênh.Khisốcấpđộtrunggiantrongkênhtănglên,kênhđượcxemnhưtănglênvềchiềudài

Trang 16

Nguồn: voer.edu.vn

Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc chiều dài kênh phân phối

- Chiều rộng kênh phân phối được thể hiện tại ba hình thức phân phối:

o Phân phối rộng răi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung

gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối

o Phân phối duy nhất (độc quyền): Là phương thức doanh nghiệp chỉ bán sản

phẩm qua một người bán lẻ duy nhất ở một khu vực địa lý cụ thể

o Phân phối chọn lọc: Là doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua một số trung

gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

- Cácloạitrunggianởmỗicấpđộcủakênh:Ởmộtcấpđộtrunggiantrongkênhcó thể cónhiềuloại TGTMcùngtham gia phânphốisảnphẩm

- Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạnglưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động Nó làmột hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trìnhtạo ra kênh phân phối kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng

Trang 17

- Như vậy, cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh màcác công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ khác nhau Mỗi cấu trúc kênhphân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viêncủa kênh khác nhau Do vậy, quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công kênhphân phối khác nhau tùy theo từng đặc điểm của kênh phân phối Đó là một tập hợpcác công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phốicủa một công ty, mà người quản lý phải quyết định phân công.[4]

1.2.5 Các thành viên của kênh phân phối.

Có hai nhóm tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp: nhóm tham giađàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu) phân chia công việc phân phối củakênh, là thành viên chính thức của kênh phân phối và nhóm không tham đàm phán làcác tổ chức bổ trợ giúp quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn

Hình 1.2: Các thành viên trong kênh phân phối( Nguồn: Voer.edu.vn)

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối:

 Nhà sản xuất

 Nhà trung gian phân phối được chia thành hai cấp độ là trung gian bán buôn

và trung gian bán lẻ.

 Người tiêu dùng cuối cùng

a Nhà sản xuất (người cung cấp)

- Nhà sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ côngnghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng… đến ngành dịch vụ Họ gồm vô số loại

Tất cả những người tham

gia vào kênh

Thành viên của kênh

Nhà SX

Nhà Bán buôn

Nhà Bán lẻ

Người TDCC

CT Vận tải

CT Kho hàng

CT Tài chính

CT Bảo hiểm

CT NC Mar

Có thực hiện đàm phán Không tham gia đàm phán

Trang 18

danh nghiệp sản xuất số lớn hàng hóa và dịch vụ, rất nhiều quy mô từ một người sảnxuất cá thể đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động Mặc dù có sự khác nhaunhư vậy, nhưng nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại nhằm cungcấp những sản phẩm để thỏa măn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ.[2]

- Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất lớn và nhỏ đã không ở ví trí thuận lợi

để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng Họ thiếu cả kinhnghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cầnthiết cho sản phẩm của họ tới người sử dụng cuối cùng Bằng việc chuyển các côngviệc phân phối cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ,nhà sản xuất có thể tiết kiệm tương đối Quy mô kinh tế mà có thể nhà sản xuất hoạtđộng ở chi phí trung bình thấp cho quá trình sản xuất thường không tồn tại trong thựchiện các công việc phân phối Nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu các thànhviên của kênh để có thể chuyển hoặc chia sẻ các công việc phân phối của họ [2]

a Các trung gian bán buôn

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa đểbán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ, công tysản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho nhữngngười bán buôn khác)

Người trung gian bán buôn gồm 3 loại chính:

o Nhà bán sĩ (người bán buôn, người phân phối, nhà lắp ráp…): DN thươngmại/ người kinh doanh mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với

số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho các nhà bán lẻ, sảnxuất công nghiệp hoặc người bán buôn khác

o Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng (người buôn bán hàng hóa

ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán…): trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phầnlớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hàng hóa mà họ phân phối những

họ liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thaymặt cho các khách hàng của họ

o Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: được làm chủ và quản lýhoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi cácnhà máy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sản

Trang 19

phẩm cho người sản xuất cho người bán buôn Một số thực hiện chức năng dữ trự ởnhững nơi dự trữ tồn kho, trong khi một số khác lại là đại diện bán thuần túy Một sốchi nhánh và đại diện bán của người sản xuất cũng hoạt động như người bán buôn vàcung cấp sản phẩm được đặt hàng từ người sản xuất khác.[2]

b Các trung gian bán lẻ

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng

cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm nhữngkiểu bán lẻ mới Phân loại những nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau:

Theo quyền sở hữu: cửa hàng độc lập; cửa hàng chuỗi, chi nhánh; cửa hàng bán

lẻ của nhà sản xuất, người tiêu dùng, nông dân, do nhà nước quản lý…

Theo loại hình kinh doanh: cửa hàng bách hóa tổng hợp, cửa hàng kinh doanh

theo nhóm hàng, cửa hàng chuyên doanh

Theo mức độ liên kết dọc: không có quan hệ liên kết (chỉ có chức năng bán lẻ),

liên hệ với chức năng bán buôn, liên hệ với chức năng sản xuất

Theo hình thức pháp lý của tổ chức: cùng một chủ sở hữu quan hệ thành viên,

quan hệ hợp tác

Theo phương pháp tiếp xúc với khách hàng: Cửa hàng bình thường, bán hàng

qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà

Theo địa điểm: Cửa hàng ở thành phố lớn, cửa hàng ở thành phố nhỏ, cửa hàng

ở vùng nông thôn, điểm bán hàng cạnh đường

 Các công việc phân phối thực hiện bởi người bán lẻ:

(1) Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán

buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống của họ

(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản

phẩm của người sản xuất

(3) Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh (4) Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu

tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho người cung cấp (bằng việc chấp nhận khối lượng vậnchuyển lớn tương ứng) và tạo thuận lợi cho người tiêu dùng

Trang 20

(5) Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể có dự trữ tồn kho rộng

lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiệnlợi nhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn

(6) San sẻ rủi ro cho người sản xuất (hay bán buôn) bằng việc đề nghị và chấp

nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

Mức độ người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khác nhau

Có những người bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc phân phối thích hợp với

họ song cũng có người bán lẻ lại làm ít nhất các công việc này [2]

c Tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho việcthực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Từ quanđiểm của người quản lý kênh, họ có thể được xem như là những người tái hợp đồng vớinhững thành viên kênh Một số tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh

 Các tổ chức vận tải: bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải

nói chung Các loại hình vận tải chủ yếu là đường sắt, ô tô, đường biển, hàng không,đường sông

 Các công ty kho hàng: bao gồm tất cả các công ty kho công cộng, chuyên

môn hóa trong việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho Một trong các công tynày cung cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài việc lưu kho

 Các đại lý quảng cáo: cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát triển

các chiến lược xúc tiến Họ có thể cung cấp các dịch vụ từ theist kế và thực hiện toàn

bộ một số chiến dịch quảng cáo đến chỉ cung cấp một số trợ giúp trong hoạt động

quảng cáo Các tổ chức tài chính: Bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tín dụng,

các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán Họ trợ giúp cho cácthành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũngnhư giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh được dễ dàng, thông suốt

 Công ty nghiên cứu thị trường: Các công ty này đang phát triển nhanh

chóng, ở các thành phố lớn đều có nhiều công ty nghiên cứu thị trường cung cấp nhiều

kỹ năng khác nhau Các thành viên kênh cũng có thể thuê các công ty nghiên cứu thịtrường phát triển các chiến lược phân phối hiệu quả cho mình

 Các tổ chức bảo hiểm: cung cấp cho người quản lý kênh và các tất cả thành

viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro – một vấn đề cố hữu trong kinh doanh

Trang 21

Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức bổ trợ đã trở nên đổi mới, đặc biệttrong việc giúp các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối khác nhau [2]

1.3 Tổ chức hoạt động kênh phân phối.

a Hoạt động của kênh phân phối.

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các nguồn lưu chuyền kết nối cácthành viên trong kênh với nhau Các luồng lưu chuyển chủ yếu bao gồm:

- Luồng lưu chuyển sản phẩm: Là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là

nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng củakhách hàng

- Luồng lưu chuyển thanh toán: Là quá trình khách hàng thanh toán háo đơn qua

ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những ngườiphân phối thanh toán cho những người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho cácnhà cung ứng

- Luồng lưu chuyển quyền sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một

bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Luồng lưu chuyển thông tin: Là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối

trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từnơi sản xuất đến nới tiêu dùng

- Luồng lưu chuyển các hoạt động xúc tiến: Là những dòng ảnh hưởng cố định

hướng( quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại , tuyên truyền) từ những bộ phậnnày đến bộ phận khác trong kênh phân phối.[

a Tổ chức kênh phân phối.

 Kênh truyền thống

- Kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ

độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăngtối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không cóthành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối vớicác thành viên khác Những kênh truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm

là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [1]

Hình 1.3: Kênh marketing truyền thống

Người sản xuất Người bán sĩ

Người bán sĩ Người bán lẻ

Khách hàng

Trang 22

 Hệ thống kênh dọc (VMS –Vertical Marketing System)

- Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt

động như một thể thống nhất Một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viênkhác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thànhviên kia phải hợp tác Hệ thống kênh dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một ngườisản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống kênh dọc là một mạng lưới

kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảmbảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hýởng của thị trường Hệ thống kênhdọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do cácthành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình [1]

Hình 1.4: Hệ thống marketing dọc( nguồn: Voer.edu.vn)

- Có 3 loại VMS chính là VMS công ty; VMS hợp đồng và VMS quản lý Mỗi loại

sử dụng các phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lănh đạo và sức mạnh trong kênh

o VMS công ty: Tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu

của một tổ chức Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua cáckênh của tổ chức

o VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản

xuất đến phân phối và các tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạtđược tính hiệu quả kinh tế cao hơn hay doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạtđộng độc lập Ngoài ra, phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏathuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh

o VMS quản lý: quyền lănh đạo trong hệ thống phân phối được thiết lập không

phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của mộthoặc một vài thành viên thống trị trong kênh

 Hệ thống kênh ngang

- Hệ thống kênh ngang sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp

hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệpđều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing

Trang 23

để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợptác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sởtạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộngsinh [1].

 Hệ thống đa kênh

 Hệ thống đa kênh

- Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hoá hơn của các nhómkhách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấpnhận hệ thống đa kênh

Trang 24

- Hệ thống đa kênh là doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối chonhững nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối,các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạtđộng của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng.Nhượcđiểm hệ thống làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranhgiành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khinhững kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.

1.4 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triểnnhững kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc đểcải tiến các kênh hiện tại Việc thiết kế một hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phântích nhu cầu phục vụ của người tiêu thụ, đặt ra các mục tiêu và hạn định của kênh,nhận diện các phương án chính về kênh và đánh giá chúng

a Phân tích nhu cầu tiêu dùng

Các chỉ số tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà KPP cho phép

khách hàng mua trong một đợt

- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách

hàng của KPP chờ đợi để nhận được hàng

- Địa điểm thuận tiện:Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ KPP tạo

điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm

- Sản phẩm đa dạng: Nếu KPP đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng

lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm lăng khả năng đáp ứng nhu cầu màkhách hàng đòi hỏi

- Dịch vụ hỗ trợ:Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đăi, giao hàng tận

nhà, lắp đặt, sữa chữa) mà KPP đảm nhận.[4]

b Thiết lập mục tiêu kênh

Mục tiêu của KPP được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Trongđiều kiện cạnh tranh các định chế tài chính của kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ chứcnăng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tươngứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn.[4]

Trang 25

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rơ rằng cần với tớithị trường nào với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàngtới đâu? và các trung gian phải hoạt động thế nào? Mỗi NSX triển khai những mụctiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ:

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi DN muốn nhắm tới số khách hàng sống rải rác

thì cần kênh dài

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của

khách hàng

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế KPP phải phản ánh

được điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện cáccông việc của họ

- Đặc điểm về cạnh tranh: DN cần phân tích những ưu thế và những hạn chế

chủ yếu của KPP của đối thủ cạnh tranh để thiết kế KPP của mình có khả năng cạnhtranh cao

- Đặc điểm về DN: Đặc điểm của DN đóng vai trò quan trọng trong việc lựa

chọn kênh

- Đặc điểm môi trường KD: Khi nền kinh tế đang suy thoái, NSX muốn đưa sản

phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất.[4]

c Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh

 Xây dựng phương án chính của kênh

Mỗi khi DN đăđịnh được thị trường mục tiêu và vị trí cho sản phẩm của mình,thì công việc tiếp theo là phải phản ánh những phương án chính của KPP Mỗi phương

án của kênh được mô tả bằng ba yếu : Các loại trung gian; Số lượng trung gian; Điềukiện trách nhiệm của các thành viên

 Các loại trung gian: Lựa chọn hình thức phân phối trực tiếp hay gián tiếp.

Nên lựa chọn trung gian bán lẻ hay bán buôn

 Số lượng trung gian: DN phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần

có ở mỗi cấp tùy theo phương thức phân phối: Phân phối rộng răi; Phân phối độcquyền; Phân phối chọn lọc[4]

 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

NSX phải định các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong KPP, bao

Trang 26

gồm các yếu tố:

- Chính sách giá:đòi hỏi NSX phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu

mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ

- Điều kiện bán hàng: bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng,

các khoản tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá…) và tráchnhiệm bảo hành của NSX (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định…)

- Quyền hạn theo lănh thổ của NPP: cũng là một yếu tố quan trong trong quan

hệ của NSX và trung gian phân phối Các trung gian phân phốicần biết rơ phạm vilănh thổ thị trường mà họ giao quyền bán hàng.[4]

 Đánh giá các phương án của kênh

 Đánh giá các phương án chính của kênh dựa trên các tiêu chuẩn:

 Tiêu chuẩn kinh tế: Người ta dùng hai chỉ tiêu là mức tiêu thụ và chi phí cho

từng khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh

 Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênh đối với

thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này đối với thànhviên khác theo chiều dài của kênh

 Tiêu chuẩn thich nghi: khả năng điều chỉnh được những cam kết của các

thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trường, sản phẩm và các biến

số khác ảnh hưởngđến cấu trúc kênh [4]

 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Lựa chọn kênh tối ưuđòi hỏi phải thỏa măn một số yêu cầu mà DN đặt ra để đạtmục tiêu phân phối bao gồm: (1)Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh;(2)Mức độ điều khiển kênh mong muốn; (3)Tổng chi phí phân phối thấp nhất; (4)Đảmbảo sự linh hoạt của kênh.[3]

Về lý thuyết, người quản lý có thể lựa chọn một cấu trúc kênh tối ưu nhưng trên

thực tế không thể làm đượcđiều này ví người quản lý không thể biết tất cả các cấu trúckênh có thể thay thế vì khối lượng thông tin và thời gian cần để phát triển tất cả cáccấu trúc kênh là quá lớn Hơn nữa, thậm chí nếu chúng ta có thể xác định tất cả các cấutrúc kênh thì cũng không có các phương pháp tính chính xác chi phí và hiệu quả củatừng cấu trúc kênh.[3]

Trang 27

1.5 Quản trị kênh phân phối

1.5.1 Khái niệm Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phân phối của doanh nghiệp (TS NguyễnThị Minh Hòa, tr.23,2015)

1.5.2 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối

Việc xác định mục tiêu nghiên cứu giúp công ty có thể nghiên cứu phát triểnhoặc thay thế hệ thống kênh phân phối cũ bằng hệ thống kênh phân phối mới hiệu quảhơn, quản lý chặt chẽ sự phối hợp và hoạt động của các thành viên kênh vì đôi khixung đột xảy ra giữa các thành viên kênh trở nên nghiêm trọng; góp phần nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

1.5.3 Lựa chọn các thành viên kênh

Lựa chọn các thành viên của kênh có sự ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại vàhiệu quả hoạt động của kênh Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơbản sau: [1]

- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:có nhiều nguồn tin để tìm kiếm

thông tin các thành viên tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng, sách báo, nguồnquen từ các đối tác giới thiệu …

- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn: để đánh giá khả năng phù hợp với các thành

viên kênh dựa vào 7 tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản:

 Điều kiện tín dụng và tài chính: Vốn và khả năng huy động vốn để đáp ứng

mục tiêu kinh doanh

Sức mạnh bán hàng: thể hiện qua chất lượng của lực lượng bán hàng, số lượng

người bán họ đang hợp tác và khà năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán hàng củacác TGTM tiềm năng

 Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Xem xét khả năng các dòng sản phẩm

đang kinh doanh tươngđồng hay cạnh tranh trực tiếp hoặc không cạnh tranh trực tiếp

 Danh tiếng và uy tín: Thể hiện uy tín với khách hàng đă có của thành viên

tiềm năng Danh tiếng và uy tín càng tốt càng giúp khả năng phân phối sản phẩm DNthành công cao hơn

Trang 28

 Chiếm lĩnh thị trường: Khả năng phục vụ thị trường, bao phủ và thâm nhập.

 Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Chất lượng về quản trị

doanh nghiệp

 Chính sách sản phẩm và xúc tiến thương mại: Chính sách marketing là mâu

thuẫn hay trung hòa hay hỗ trợ

Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn lựa chọn:đối chiếu với danh sách các tiêu

chuẩn ở býớc 2 để chọn thành viên phù hợp

Thuyết phục các thành viên tham gia kênh: Sau khi tìm được thành viên tiềm

năng phù hợp thì thuyết phục để cùng hợp tác Việc thuyết phục dựa trên những quyềnlợi mà thành viên tiềm năng nhận được, những hỗ trợ từ DN và viễn cảnh tương laicủa sự hợp tác Thông thường, các thành viên kênh quan tâm đến bốn yếu tố sau:

 Dòng sản phẩm đem lại lợi nhuận cao

 Sự giúp đỡ về quản lý

 Sự trợ giúp về quảng cáo và những hoạt động xúc tiến khác

 Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghịTrên góc độ của nhà sản xuất thì đây là các yếu tố để thuyết phục trung gianthương mại tham gia vào kênh Tuy nhiên nếu đứng ở góc độ là các trung gian thươngmại thì bốn yếu tố trên lại chính là yếu tố để tuyển chọn thành viên kênh

1.5.4 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyển để họ làm tốtcông việc được giao Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh phân phốicũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàngthông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian Việc kích thích cácthành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu

và ước muốn của những người trung gian Thường có ba kiểu quan hệ đối với cáctrung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Tìm kiếm sự hợp tác: Nhà sản xuất sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích

cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảngcáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừngphạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ

Trang 29

Quan hệ hợp tác: Nhà sản xuất xây dựng một ý niệm rất rơ ràng về những gì

mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dựtrữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thịtrường Nhà sản xuất sẽ lựa chọn những nhà phân phối chấp nhận chính sách đó và cóchế độ thù lao xứng đáng cho những người thực hiện tốt chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối: là một cách tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc

xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng

và kết hợp được những nhu cầu của nhà sản xuất lẫn nhà phân phối Nhà sản xuất lập

ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xácđịnh nhu cầu của nhà phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúpnhững nhà phân phối hoặt động ở mức tốt nhất.[1]

1.5.5 Mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh phân phối

Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâuthuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinhdoanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau

a Các loại mâu thuẫn trong kênh

- Mâu thuẫn kênh dọc: là mẫu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh.

- Mâu thuẫn chiều ngang: là mẫu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp

của cùng một kênh

- Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để

bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có mộtvài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng mua nhiều) hoặc làm ăn với

tỉ suất lợi nhuận thấp.[1]

b Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

Nguyên nhân chủ yếu là vì mục đích không giống nhau

Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xácđịnh không rơ ràng

- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức Nhà sản xuất có thể lạc quan về

nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều,trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan

- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá

nhiều vào người sản xuất.[1]

Trang 30

c Quản trị mâu thuẫn kênh

- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là làm theo nhữngmục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau vềmục tiêu cơ bản mà họ cùng thay đổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần,nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa măn khách hàng

- Một cách khác để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấpcủa kênh phân phối, tức là người cảu một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hayngược lại Như vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong côngviệc hợp tác Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò củatừng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả [1]

d Đánh giá thành viên kênh

- Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung giantheo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời giangiao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong cácchương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của ngườitrung gian dành cho khách hàng Quy trình đánh giá gồm những bước:[1]

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên bao gồm

hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng bán; Thái độ của các thànhviên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng

- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp bao gồm: Phân chia các đánh giá

hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đaphươngđược kết hợp chính thức

- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing dựa trên nguyên nhân cụ thể của

thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra cácbiện pháp hỗ trợ Trong trường hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì

DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới Việc thay thế thành viênmới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên

- Kiếm tra hoạt động của các thành viên kênh:bao gồm hoạt động bán; duy

trì tồn kho; khả năng của lực lượng bán; thái độ của các thành viên trong kênh; cạnhtranh; triển vọng tăng trưởng

- Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: đánh giá theo các phương pháp bao

gồm phân chia các đánh giá hoạt động; kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chínhthức; các tiêu chuẩn đa phươngđược kết hợp chính thức

Trang 31

- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:dựa trên nguyên nhân cụ thể của

thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn để tìm ra cácbiện pháp hỗ trợ Trong trường hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì

DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới Việc thay thế thành viênmới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên

1.6 Các mô hình nghiên cứu liên quan

- Trong lý thuyết tiếp thị truyền thống, kênh phân phối đóng một vai trò quyếtđịnh trong quá trình sản suất và tiêu dùng – thúc đẩy sự trao đổi và xóa bỏ sự khác biệt

về không gian và thời gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng một thành viên cóvai trò hết sức quan trọng trong kênh phân phối của bất kỳ doanh nghiệp nào, vừamang tính chuyên nghiệp vừa mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Họ vừađóng vai trò là người mua và cũng là người bán mà doanh nghiệp không thể tự mìnhlàm tốt hơn Do có sự tiếp xúc trực tiếp, thường xuyên với khách hàng nên họ là ngườithấu hiểu khách hàng hơn bất kỳ ai Hơn thế nữa nhà bán lẻ như là hiện thân củathương hiệu của doanh nghiệp cho nên uy tín của nhà bán lẻ chính là uy tín của thươnghiệu sản phẩm/dịch vụ Họ là người am hiểu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đồngthời cũng biết được nhu cầu của thị trường, họ có ảnh hưởng quan trọng trong quyếtđịnh mua hàng của người tiêu dùng Có thể nói nhà bán lẻ là cầu nối giữa doanhnghiệp với người tiêu dùng Vì thế doanh nghiệp muốn có được lợi thế trong cạnhtranh, tiếp cận được thị trường thì không thể không xem trọng vai trò của nhà bán lẻ

Do vậy, vấn đề quan trọng đặt ra cho doanh nghiệp là phải tạo điều kiện thuận lợi,quan tâm chăm sóc các nhà bán lẻ để họ có thể quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp và tư vấn, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp, đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

- Tham khảo về các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên phải nhắc đến nghiên cứ củaBert Rosenbloom (1991) Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên kênh phânphối thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau:

(1)Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ vềquản lý và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị Nghiên cứu này đă

pháthiện ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung

và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao

- Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein

Trang 32

(2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công tyđã xác định được 10 yếu tố

ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà đại lý đối với các nhà sản xuất Đó là:(1)tiếp xúc cá nhân (personcontact), (2) đóng gói/hậu cần (logistics/package), (3) khuyến măi (selling promotions),mức độ hợp tác (cooperation intensity), (5) trưng bày (shelf service), (6) quản lýsản phẩm (product management), (7) chính sách giá (price policy), (8) Chính sách bán hàng (sales conditions), (9) Chất lượng và linh động (quality and flexibility), (10) các tình huống (Conditions) Trong nghiên cứu này ta

thấy yếu tố “ Mức độ hợp tác ” cũngđược nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố

nữa được đề cập đến Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết và rơ ràng đượcnhững yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất

- Dựa trên những nghiên cứu trước đó, nhóm tác giả Phạm Đức Kỳ, Trần MỹVân, Lương Minh Trí (2011) đã tổng kết, tổng hợp, đánh giá trong mối quan hệ vớiđiều kiện sản xuất, phân phối tại Việt Nam Nhóm tác giả đã rút ra được 6 yếu tố tácđộng cơ bản nhất đến sự hài lòng của nhà bán lẻ gồm: hàng hóa, chính sách bán hàng,nghiệp vụ bán hàng, cơ sở vật chất và trang bị, quan hệ cá nhân

1.7 Đề xuất thang đo nghiên cứu

Trong nghiên cứu đề tài, các nhà đại lý là yếu tố vô cùng quan trọng trong việctìm hiểu về kênh phân phối của doanh nghiệp Những đánh giá của các nhà đại lý về

hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ giúp Công ty tìm ra những yếu điểm, hạn chếtrong chính sách phân phối của họ đến các nhà đại lý Theo thực tế nghiên cứu từ các

đề tài liên quan và tham khảo mô hình của nhóm tác giả Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân,Lương Minh Trí (2011) kết hợp với thực tiễn tại CTCP Long Thọ Nên tôi đề xuất

thang đo với 6 yếu tố sau: Cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, cơ sở vật chất trang thiết bị, nghiệp vụ bán hàng, thông tin bán hàng, quan hệ cá nhân.

 Yếu tố cung cấp hàng hoá: giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình

thành nên mọi quan hệ mua bán Nếu không có dịch vụ thì không có giao dịch xảy ra.Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ

 Yếu tố thứ hai được đề cập đến làchính sách bán hàng: yếu tố này ảnh

hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ

 Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sởvật chất và trang thiết bị: Đây là yếu tố

thể hiện sự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phầnquảng bá hình ảnh của doanh nghiệp Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ

Trang 33

trợ việc bán hàng cho các đại lý, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinhdoanh dễ dàng hơn.

 Yếu tố thứ tư làthông tin bán hàng cho đại lý:Trong tất cả các lĩnh vực kinh

doanh thì thông tin là yếu tố không tể thiếu Thông tin phải luôn được cập nhật kịpthời Để các đại lý có thể bắt kịp xu thế của doanh nghiệp và thị trường

 Yếu tố thứ năm là nghiệp vụbán hàng : Yếu tố này hết sức cần thiết để cập

nhật dịch vụ, giá cước, quy trình mới,… đảm bảo lợi ích của các đại lý giúp cho côngviệc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnhtranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa,dịch vụ Riêng với doanh nghiệp, yếu tố này làm tăng doanh thu bán hàng và thị phần

 Yếu tố thứ sáu là mối quan hệcá nhân :Yếu tố này thì hầu hết các mô hình

nghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau Yếu tố này đượcđưa vào mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứutrước mà còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quáncủa người Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng Họ rất coi trọng nhữngquan hệ ngoài kinh doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởngrất lớn đến những quan hệ trong kinh doanh

2 Cơ sở thực tiễn 2.1 Thực trạng xi măng thế giới

Trên thế giới hiện nay có khoảng hơn 160 nước sản xuất xi măng, tuy nhiên cácnước có ngành công nghiệp xi măng chiếm sản lượng lớn của thế giới thuộc về TrungQuốc, Ấn Độ và một số nước như khu vực Đông Nam Á là Thái Lan và Indonesia, ViệtNam Theo dự báo nhu cầu sử dụng xi măng từ nay đến năm 2020: tăng hàng năm 3.6%năm nhu cầu sử dụng xi măng có sự chênh lệch lớn giữa các khu vực trên thế giới: (nhucầu các nước đang phát triển 4.3% năm, riêng châu Á bình quân 5%/năm, các nước pháttriển xấp xỉ 1%/năm) Hiện nay đã xuất hiện tình trạng dư thừa công suất của các nhàmáy là phổ biến ở Đông Âu, Đông Nam Á Các nước tiêu thụ lớn xi măng trong nhữngnăm qua phải kể đến: Trung Quốc, Ấn Độ, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Tây BanNha, Italia, Braxin, Iran, Mexico, Thổ Nhĩ Kỳ, Việt Nam, Ai Cập, Pháp, Đức

2.2 Thị trường xi măng Việt Nam hiện nay

- Tổng sản lượng xi măng tiêu thụ toàn nghành 10 tháng năm 2017 ước đạt 63,25triệu tấn, đạt 80% so với kế hoạch năm, trong đó sản lượng xi măng tiêu thụ nội địa

Trang 34

ước đạt 47,58 triệu tấn, tăng 3% so với cùng kỳ năm 2016, sản lượng clinker và ximăng xuất khẩu ước đạt 15,67 triệu tấn, tăng 20% sản lượng xuất khẩu cùng kỳ năm

2016 Lượng clinker, tương đương khoảng 15-20 ngày sản xuất

- Xi măng tại các nhà máy và giá bán lẻ xi măng trong năm 2017 vẫn giữ ổn định

so với cuối năm 2016 Giá bán lẻ xi măng tại các tỉnh miền Bắc, miền Trung phổ biến

từ 1.050.000-1.550.000 đồng/tấn; tại các tỉnh miền Nam phổ biến từ 1.850.000 đồng/tấn

1.460.000 Trên cơ sở số liệu tiêu thụ 10 tháng, dự kiến tổng sản lượng xi măng, clinkertiêu thụ năm 2017 khoảng 80 triệu tấn, tăng 6% so với năm 2016 và đạt 100% kếhoạch năm, Trong đó xi măng tiêu thụ nội địa khoảng 62 triệu tấn, tăng 3% với năm

2016 và đạt 97 % kế hoạch năm, xuất khẩu sản phẩm xi măng và clinker khoảng 18,0triệu tấn, tăng 20% so với 2016, đạt 120% kế hoạch năm

- Năm 2017 nền kinh tế cả nước đã có dấu hiệu khởi sắc, nhiều dự án đầu tư xâydựng, đặc biệt là các dự án bất động sản và co sở hạ tầng, giao thông đã được triểnkhai xây dựng trở lại Tuy nhiên thời tiết năm 2017 mưa bão kéo dài trên cả nước, vìthế sản lượng xi măng tiêu thụ trong nước tăng không đáng kể (Khoảng 3% so vớinăm 2016), sản lượng xi măng xuất khẩu và clinker lại tăng mạnh trở lại ( khoảng 20%

so với năm 2016) do một số doanh nghiệp đã có cách tiếp cận thị trường tốt

- Dự báo năm 2018 tình hình kinh tế cả nước vẫn còn nhiều khó khăn, tuy nhiênđầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật giao thông, thủy lợi vẫn được chính phủ quantâm, thị trường bất động sản có dấu hiệu phục hồi tích cực, nhu cầu xây dựng củangười dân vẫn nhiều Trên cơ sở dự kiến sản lượng xi măng tiêu thụ năm 2017, trong

đó tiêu thụ nội địa khoảng 66-67 triệu tấn, xuất khẩu 17-18 triệu tấn

- Trong khi đó, năm 2017 có 3 dây chuyền sản xuất xi măng mới với công suấtthiết kế 9,1 triệu tấn xi măng/năm đi vào vận hành Như vậy, đến cuối năm 2017 cảnước có 83 dây chuyền sản xuất xi măng với tổng công suất đạt 98,56 triệu tấn, hoàntoàn có khả năng sản xuất đủ xi măng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ năm 2018( bao gồm cả

xi măng tiêu thụ nội địavà clinker, xi măng xuất khẩu)

- Dự báo trong vòng 5 năm tiếp theo, công suất thiết kế ngành xi măng của ViệtNam sẽ chạm mốc 98,76 triệu tấn/ năm Hiện nay, Việt Nam đứng thứ 5 sau Trung Quốc,

Ấn Độ, Iran và Mỹ về sản lượng sản xuất xi măng đứng đầu thế giới, khi 6 dây chuyền

Trang 35

sản xuất mới đi vào hoạt động vị trí này có thể sẽ thay đổi lên vị trí thứ 3 hoặc 4 Dự báogiá xi măng vẫn tiếp tục ổn định do chi phí sản xuất cơ bản ổn định.

2.3 Tình hình hoạt động, sản xuất xi măng Tỉnh Thừa Thiên Huế

Theo Quy hoạch Phát triển Công nghiệp Xi măng Việt Nam giai đoạn 2011

-2020, tỉnh Thừa Thiên Huế được quy hoạch 3 nhà máy với tổng công suất 3,6 triệu tấnclinker/năm Hiện nay, 02 dự án đi vào hoạt động là nhà máy Xi măng Luks và ĐồngLâm với sản lượng hơn 2,5 triệu tấn clinker/năm; dự án nhà máy Xi măng Nam Đông

đã dừng triển khai theo công văn số 1592/TTg-KTN của Thủ tướng Chính phủ

- Riêng trạm nghiền xi măng công suất 100.000 tấn/năm của Công ty CP LongThọ đang thực hiện việc di dời ra khỏi khu vực đô thị để đảm bảo vấn đề môi trường

- Thời gian qua, tỉnh Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện cho các chủ đầu tư triểnkhai thực hiện sản xuất xi măng theo Quy hoạch; các nhà máy xi măng đã chấp hànhquy định trong hoạt động sản xuất, khai thác nguyên liệu, bảo vệ môi trường

- Để đáp ứng nhu cầu xây dựng của tỉnh và khu vực miền Trung, tỉnh Thừa ThiênHuế đề nghị Chính phủ cho phép khởi động lại dự án nhà máy Xi măng Nam Đông,

Bộ Xây dựng xem xét chấp thuận cho Công ty CP Đồng Lâm đầu tư trạm nghiền ximăng số 2 công suất 900.000 tấn xi măng/năm

- Sở Xây đã quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng tỉnh Thừa Thiên Huế đếnnăm 2020 và định hướng đến đến năm 2030 Nội dung quy hoạch hướng đến mục tiêusản lượng VLXD đạt như nhu cầu đã dự báo Đối với các sản phẩm VLXD có lợi thế

về thị trường tiêu thụ cần đưa sản lượng vượt từ 2 – 3 lần tuỳ theo từng chủng loại sovới nhu cầu để mở rộng thị trường ra ngoài tỉnh, nâng giá trị sản xuất ngành côngnghiệp VLXD đến năm 2020 gấp khoảng 2 lần so với hiện nay Thu hút khoảng 1.500lao động mới vào làm việc trong ngành VLXD

Trang 36

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM VÀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CTCP LONG THỌ

2.1 Khái quát về CTCP Long Thọ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

CTCP Long Thọ nằm cách trung tâm Thành phố Huế tầm 5km đi về hướng TâyNam bên bờ sông Hương, nằm trên địa phận phường Thủy Biều – Thành phố Huế Địachỉ: 423 Bùi Thị Xuân, Thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam

 Tên giao dịch: CTCP LONG THỌ

 Tên giao dịch nước ngoài: LONG THO JOINT STOCK COMPANY

 Logo Công ty:

 Đơn vị quản lý: UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế

 Chủ tịch Hội đồng quản trị: Lê Thanh Hà

 Tổng giám đốc Công ty: Nguyễn Văn Trung

 Trụ sở chính: 423 Bùi Thị Xuân, Phường Thủy Biều, Thành phố Huế, Tỉnh TT Huế.

CTCP Long Thọ tiền thân là Công ty SXKD VLXD Long Thọ, thành lập năm

1975, là một đơn vị SXKD VLXD của tỉnh Thừa Thiên Huế được xây dựng và pháttriển trên cơ sở nhà máy vôi Long Thọ do chế độ cũ để lại

Từ tháng 6/1976 đến tháng 8/1994 Công ty xây dựng và phát triển thêm dây chuyềnsản xuất xi măng lò đứng, công nghệ bán tự động Ngày 1/5/1977 mẻ xi măng đầu tiên ra

Trang 37

lò đánh dấu sự ra đời nền công nghiệp xi măng tỉnh nhà Nhà máy đổi tên thành xí nghiệpLHSX VLXD Long Thọ tỉnh Thừa Thiên Huế, giai đoạn này cùng với thành tích khôiphục sản xuất và xây dựng nhà máy lớn mạnh, phát triển cơ sở vật chất cho CNXH đi đôivới phong trào bảo vệ an ninh quốc phòng xây dựng lực lượng tự vệ vững mạnh.

Tháng 9/1994-30/11/2005 là doanh nghiệp nhà nước hạng I, với tên gọi là Công tySXKD VLXD Long Thọ Tháng 12/2005 chuyển đổi thành CTCP Long Thọ Tổng sốCBCNV hiện nay là 402 người, 4 đơn vị trực thuộc gồm: xí nghiệp khai thác đá, xínghiệp xi măng, xí nghiệp gạch Terrazzo, xí nghiệp điện nước và 5 bộ phận phòng ban.Sau 4 năm chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang CTCP, Công ty đã nhậnđược sự ủng hộ rất nhiệt tình từ phía người tiêu dùng Sản phẩm của Công ty ngàycàng chiếm được vị trí vững chắc trên thương trường Các sản phẩm của Công ty gồm:

xi măng PCB30, gạch lát terrazzo, ngói màu, gạch block, hầu hết các sản phẩm đềuđược sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại

Ngoài quy mô sản xuất lớn, trang thiết bị tiên tiến, đội ngũ công nhân lành nghề,CTCP Long Thọ còn tạo cho mình một thế mạnh vượt trội so với các doanh nghiệpcùng ngành là có một hệ thống phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua cácđại lý, cửa hàng bán lẻ phân phối khắp tỉnh Thừa Thiên Huế và các tỉnh lân cận vớiđội ngũ nhân viên tiếp thị dày dặn kinh nghiệm

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Chức năng của Công ty

CTCP Long Thọ có chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh, sản phẩm vậtliệu xây dựng như: xi măng, gạch lát, đá vôi, đá dăm, ngói màu,… (xi măng là sảnphẩm chính) phục vụ cho nhu cầu của các đơn vị, tổ chức, cá nhân trên địa bàn tỉnhnhà và cả nước

Công ty phải đảm bảo sản phẩm sản xuất có chất lượng tốt, giá thành hợp lýmang lại hiệu quả kinh tế cao và đặc biệt là giảm thiểu đến mức thấp nhất ảnh hưởngtới môi trường

Nhiệm vụ của Công ty

- Tổ chức sản xuất kinh doanh các mặt hàng theo đúng chức năng của Công ty, nghiêncứu nâng cao chất lượng của sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền kinh tế

- Thực hiện tốt các chính sách, các quyết định về tổ chức quản lý cán bộ,an toànlao động, bảo vệ môi trường, an ninh chính trị tốt, chấp hành nghiêm chỉnh các quyđịnh về pháp luật liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh

Trang 38

- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của các cổ đông.

- Chăm lo cải thiện và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ côngnhân viên và cổ đông để cho họ yên tâm công tác

2.1.3 Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty

Để đảm bảo cho hoạt động SXKD có hiệu quả và quản lý tốt quá trình SXKD,CTCP Long Thọ được xây dựng với bộ máy quản lý rất khoa học phù hợp với đặc điểm,chức năng và quy mô kinh doanh của Công ty Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu quảntrị trực tuyến – chức năng Quản lý trực tiếp giữa cấp trên và cấp dưới từ Đại hội cổ đôngđến Tổng giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban Các xí nghiệp nhận mệnh lệnh trựctiếp từ Tổng giám đốc, được thể hiện bằng sơ đồ bên dưới

CTCP Long Thọ đã nghiên cứu chức năng nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các đơn vịtrong Công ty, sắp xếp lại hợp lý hơn theo mô hình một CTCP, cơ cấu tổ chức sau:

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành chính- Công ty CP Long Thọ)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lí của Công ty Cổ phần Long Thọ

Trang 39

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của Công Ty, cóquyền

quyết định các phương hướng SXKD và đầu tư năm tài chính mới, tăng giảm vốn điều lệ,gọi vốn CP, phát hành cổ phiếu, phân phối lợi nhuận và các vấn đề quan trọng khác

- Hội đồng quản trị: là cấp quản trịcao nhất của Công Ty, do Đại hội đồngcổ

đông lập ra thay mặt Đại hội đông cổ đông và có toàn quyền nhân danh Công ty đểquyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của Công Ty trừnhững vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban kiểm soát: làcơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội

đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hànhhoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công Ty, hoạt động độc lập với Hội đồngquản trị và Ban Giám Đốc

- Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc: là đại diện hợp pháp của công ty,

Người trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của công ty Tổng giám đốc doHội đông quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trướcHội đồng quản trị và Đại Hội Cổ Đông về trách nhiệm quản lý và điều hành Công Ty

- Phó TGĐ bao gồm Phó TGĐ kinh doanh và Phó TGĐ kỹ thuật, có chức năng

tham mưu, trợ giúp TGĐ thực hiện các công việc hằng ngày theo sự phân công, ủy quyềncủa TGĐ; phân công việc cho các CBCNV hoàn thành công việc TGĐ giao; đông đúc cácCBCNV trong công ty thực hiện các công việc một cách tốt nhất và kiến nghị TGĐphương án xử lí các vấn đề phát sinh trong việc điều hành hằng ngày của công ty

- Phòng Kế hoạch chuẩn bị hàng hóa vật tư, nguyên liệu sản xuất, nhận đơn

đặt hàng của khách hàng, có kế hoạch sản xuất hợp lí và phân phối cho các chinhánh trên toàn quốc

- Phòng thị trường là nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu khách hàng, lập

hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu, khảo sát hành vi ứng xử của khách hàngtiềmnăng, phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựngchiến lược Marketing

- Phòng Kỹ thuật có chức năng tham mưu cho HĐQT và TGĐ về công tác

kỹthuật, công nghệ, định mức và chất lượng sản phẩm; kiểm tra, giám sát, nghiệm thuchất lượng sản phẩm; kết hợp với phòng Kế hoạch theo dơi, kiểm tra chất lượng, sốlượng hàng hóa, vật tư khi mua vào và xuất ra

Trang 40

- Phòng Tài chính kế toán cung cấp các số liệu kịp thời cho lãnh đạo, tổ chức

thực hiện công tác tài chính, hoạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm,lập kế hoạch tài chính, quản lí tài sản công ty, có quyền và nghĩa vụ theo pháp luật

- Phòng Vật tư giúp Ban Giám Đốc theo dơi công tác cung ứng vật tư, quản lí hệ

thống kho nguyên, nhiên vật liệu và cân đối quá trình sử dụng vật tư cho sản xuất

- Phòng Tổ chức hành chính bảo vệ là quản lí chung các mặt liên quan tới giấy

tờ, công văn giấy tờ, đánh dấu công văn, công văn đi, đến các phòng ban, có nhiệmvụtổ chức quản lí, tổ chức lao động bao gồm các vấn đề như hợp đồng, đề bạt nânglương, khen thưởng, kỉ luật, bảo hiểm, bảo hộ lao động,…Cập nhật văn bản, chínhsách của Nhà nước và cơ quan sở tại, lưu trữ, giao nhận hồ sơ tài liệu

- Kế toán trưởng công ty (Kiêm trưởng phòng Kế toán): Tổ chức thực hiện công

tác kế toán toàn công ty và tham mưu cho TGĐ về quản lý, điều hành tài chính

- Xí nghiệp Khai thác đá: Chịu trách nhiệm tổ chức khai thác, sản xuất đá,nguyên

liệu cung cấp theo kế hoạch giao toán Công ty cho Xí nghiệp xi măng và gạch Terrazo

- Xí nghiệp xi măng : Chịu trách nhiệm tổ chức sản xuất sản phẩm xi măng

PCB30, hoàn thành kế hoạch mà công ty giao khoán trong năm

- Xí nghiệp gạch Terrazo: Tổ chức sản xuất hoàn thành kế hoạch sản xuất tiêu

thụ sản phẩm gạch Terrazo do công ty giao khoán

- Xưởng điện nước: Cung cấp điện nước phục vụ cho sản xuất và sinh hoạt, sữa

chữa máy móc, thiết bị điện nước nhằm đảm bảo cho sản xuất thường xuyên, liên tục

- Bộ phận y tế đời sống: Chăm lo sức khỏe cho CBCNV, khám bệnh và điều trị

cho CBCNV ốm đau, đảm bảo cho người lao động có sức khỏe tốt

Các xí nghiệp thành viên Công ty chủ động điều hành đơn vị hoạt động sản xuấttheo kế hoạch đã nhận khoán với công ty, chịu trách nhiệm với Tổng Giám đốc vềhiệu quả sản xuất

2.1.4 Đặc điểm sản xuất và quy trình sản xuất của Công ty

CTCP Long Thọ luôn luôn xem chất lượng là điều kiện quyết định sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Lãnh đạo Công ty tập trung mọi nguồn lực, tạo mọi điềukiện thuận lợi cho hệ thống quản lý chất lượng của Công ty hoạt động có hiệu quả,thúc đẩy cải tiến kĩ thuật, cải tiến công nghệ, cải tiến quản lý nhằm duy trì và nâng caochất lượng sản phẩm do Công ty sản xuất, đem lại sự hài lòng cho khách hàng và đảmbảo uy tín của Công ty

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	1,16 MB