Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chi nhánh công ty cổ phần 1 5 nhà máy gạch tuynen 1 5

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔN

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN

ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY

CỔ PHẦN 1-5 NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5

HOÀNG THỊ BÍCH NGỌC

KHÓA HỌC: 2013 - 2017

HOÀNG THỊ BÍCH NGỌC

KHÓA HỌC: 2013 - 2017

Trang 2

Huế, tháng 5 năm 2017

Sinh viên thực hiện:

Hoàng Thị Bích Ngọc Lớp: K47B QTKD TH Niên khóa: 2013 – 2017

Giảng viên hướng dẫn:

TS Hoàng Quang Thành

Đại học kinh tế Huế

Trang 3

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Khóa luận, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của nhiều tập thể và cá nhân:

Lời đầu tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn đến bố mẹ của mình, họ là những người

luôn đồng hành và bên cạnh tôi trong suốt thời gian qua, để đi đến chặng đường hôm nay đó là sự cố gắng, là những hy sinh thầm lặng mà bố mẹ đã dành cho tôi, mặc dù

không hiểu biết về lĩnh vực mà tôi đang theo học nhưng bố mẹ luôn luôn động viên và quan tâm, tôi vô cùng hạnh phúc vì điều đó Có thể nói rằng chính bố mẹ là những

người truyền cảm hứng để tôi có động lực hoàn thành tốt Khóa luận này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các quý Thầy, Cô đã giảng dạy trong suốt quá trình học của tôi, những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích

làm cơ sở cho tôi thư hiện tốt Khóa luận này.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Hoàng Quang Thành đã nhiệt tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn Mặc dù

trong quá trình thực hiện gặp phải không ít những khó khăn nhưng sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của thầy đã cho tôi thêm nhiều kinh nghiệm thực hiện đề tài Từ thầy tôi luôn cảm nhận được sự gần gũi và thân thiện, giúp tôi có tâm lý thoải mái mỗi khi

trao đổi những vướng mắc, tôi rất trân trọng điều đó Với vốn hiểu biết tiếp thu được

không chỉ là nền tảng cho quá trình tôi hoàn thành bài báo cáo đó còn là một hành

trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững vàng và tự tin.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 đã tạo điều kiện, cung cấp những số liệu cần thiết và những kinh nghiệm thực tế để tôi có thể hoàn thành tốt Khóa luận này.

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến bạn bè của tôi, những người luôn khích

lệ, quan tâm giúp đỡ, hỗ trợ công việc và tạo mọi điều iện thuận lợi trong quá trình thực hiện Khóa luận này.

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận

văn có thể còn nhiều thiếu xót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô

để Khóa luận được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn

Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Bích Ngọc

Trang 4

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu 6

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 6

4.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu 7

5 Bố cục của đề tài 10

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 11

1.1 Lý luận chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 11

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 11

1.1.2 Phong cách lãnh đạo 13

1.1.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 13

1.1.2.2 Các kiểu phong cách lãnh đạo 14

1.2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 19

Trang 5

1.2 Sự hài lòng trong công việc 25

1.2.1 Khái niệm 25

1.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân viên trong công việc 26

1.4 Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu 28

1.4.1 Một số lý thuyết 28

1.4.2 Mô hình, giả thuyết nghiên cứu và đề xuất thang đo 30

1.4.2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 30

1.4.2.2 Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân viên trong công việc 32

CHƯƠNG II: ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỒI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TAI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN 1-5 NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5 34

2.1 Tổng quan về Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 34

2.1.1 Giới thiệu về Công ty 34

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 35

2.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lí 36

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và chức năng của các bộ phận 36

2.1.5 Các nguồn lực của Chi nhánh 39

2.1.5.1 Tình hình nguồn nhân lực 39

2.1.5.2 Tình hình hoạt dộng kinh doanh tại Nhà máy 43

2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 45

2.2.1 Đặc điểm tổng thể điều tra 45

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 47

2.2.2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 47

2.2.2.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của sự hài lòng nhân viên trong công việc: 49

Trang 6

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47

2.2.3.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 49

2.2.3.2 Kết quả kiểm định KMO Sự hài lòng của nhân viên 52

2.2.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đồi và sự hài lòng trong công việc 54

2.2.4.1 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 54

2.2.4.2 Nhóm nhân nhân tố Sự hài lòng của viên trong công việc 60

2.2.5 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên 61

2.2.5.1.Phân tích hồi quy tuyến tính bội 61

2.2.5.2 Đánh giá sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc 62

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ VÀ TOÀN DIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐÊ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂ VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN 1-5 NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5 71

3.1 Định hướng 71

3.2 Giải pháp 73

3.2.1 Nâng cao khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên 73

3.2.3 Giải pháp kích thích tính thông minh và tính sáng tạo của nhân viên 75

3.2.4 Giải pháp để lãnh đạo thực sự là tấm gương của những phẩm chất tốt 76

3.2.5 Một số giải pháp khác 77

3.2.5.1 Trao cho mọi người quyền tự chủ nhiều hơn 77

3.2.5.2 Khuyến khích các hoạt động tập thể 77

3.2.5.3 Quan tâm tới sức khỏe người lao động 78

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79

1 Kết luận 79

2 Kiến nghị 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

Trang 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ 6

Bảng 2: Một số định nghĩa về lãnh đạo 11

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 12

Bảng 4: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo độc đoán 20

Bảng 5: Danh sách các biến trong thang đo 32

Bảng 6: Quy mô và cơ cấu lao động của Chi nhánh qua 3 năm 2014-2016 40

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm 2014 – 2016 43

Bảng 8: Đặc điểm tồng thể điều tra 45

Bảng 9: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 47

Bảng 10: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Sự hài lòng của nhân viên .49

Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 49

Bảng 12: Kết quả ma trận xoay nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 50

Bảng 13: Bảng phân nhóm nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 51

Bảng 14: Kết quả kiểm định KMO Sự hài lòng trong công việc của nhân viên 52

Bảng 15: Kết quả phân tích nhân tố của sự hài lòng trong công việc nhân viên 54

Bảng 16: Thống kê kết quả nhân viên đánh giá về nhóm nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 54

Bảng 17: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên đối với Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 56

Bảng 18: Thống kê đánh giá của nhân viên về nhân tố Khả năng truyền cảm hứng 57

Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Khả năng truyền cảm hứng 57

Trang 8

Bảng 19: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố kích thích tính

thông minh và tính sáng tạo 58

Bảng 20: Thống kê đánh giá của nhân viên đói với nhân tố Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên 59

Bảng 21: Thống kê đánh giá của nhân viên về nhân tố sự hài lòng trong công việc 60

Bảng 22: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến của phong cách chuyển đổi và sự hài lòng nhân viên 61

Bảng 23: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Mô hình tóm tắt (Model Summaryb) 62

Bảng 24: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ANOVA 63

Bảng 25: Mô hình hồi quy tuyến tính bội 64

Bảng 26: Kiểm định Independent Samples Test đối với Giới tính 66

Bảng 28: Kiểm định phương sai theo Trình độ chuyên môn 67

Bảng 29: Kiểm định phương sai theo Trình độ chuyên môn 67

Bảng 30: Phân tích phương sai theo Thâm niên công tác 68

Bảng 31: Kiểm định phương sai theo Bộ phận làm việc 68

Bảng 32: Kiểm định phương sai theo Bộ phận làm việc 69

Trang 9

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Trang

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 6Hình 2: Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 7Hình 3: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhânviên dựa trên nghiên cứu hành vi của J.Waston 27Hình 4: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhânviên 28Hình 5: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) 29Hình 6: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013) 30Hình 7: Mô hình Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với sự tác động của phongcách lãnh đạo chuyển đổi của Bass (1992) 31Biểu đồ 1: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn bằngphẩm chất 55Biểu đồ 2: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn bằnghành vi 56Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc truyền cảmhứng 57Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên đối với nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kíchthích thông minh 58Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhân tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.59Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Sự hài lòng trong công việc .60Biểu đồ 7: Kiểm định phàn dư có phân phối chuẩn 64

Trang 10

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Careerbuilder một website tìm kiếmviệc làm lớn nhất (“Tuyển dụng & Tìm kiếm việc làm nhanh - CareerBuilder.vn”,không ngày) đã chỉ ra rằng sự không hài lòng đang tăng lên trong giới làm công, cứbốn người thì có một người cảm thấy không hài lòng với công việc mình đang làm và

số người chán nản như vậy tăng lên 20% trong ngững năm gần đây Đây chính là mộtthách thức lớn mà nhà quản trị phải đối mặt, làm sao để tăng hiệu quả công việc bêncạnh đó vẫn giữ chân được những nhân viên có kinh nghiêm Theo một nghiên cứucủa Judge, Thoresen, Bono, & Patton (2001) cho thấy nếu người lao động hài lòngtrong công việc thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn, năng xuất lao động cũng như mức độgắn bó với tổ chức cũng tăng lên

Hiện tượng nhảy việc tạo ra những hệ lụy không tốt cho nền kinh tế, tổ chức sẽđối mặt với những thử thách lớn khi công ty có khả năng tỉ lệ nhảy việc cao Tổn thấtđầu tiên đó là sự thiếu hụt về nhân sự để đảm nhiệm công việc đang dang dở, thứ haitổn thất về chi phí, thời gian và tiền bạc mà tổ chức đã bỏ ra để đào tạo và bồi dưỡngcho nhân viên mới Hiện tượng nhảy việc tạo tâm lí lan truyền trong nội bộ công ty,ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của mỗi một nhân viên Đó là một thách thức vôcùng lớn mà nhà lãnh đạo phải đối mặt

Công ty tuyển dụng trực tuyến Vietnamwork thực hiện cuộc khảo sát lý do nhảyviệc của người lao động đã đưa ra ba nguyên nhân chính: chính sách lương khôngtương xứng, công việc quá vất vả nhưng công ty không có chế độ bồi dưỡng hợp lí,trong đó do lãnh đạo chiếm đến 25% (Hoàng Nguyên, 2015)

Trong các nguyên nhân trên, tác giả thực sự quan tâm đến sự ảnh hưởng củaphong cách lãnh đao, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động của nó đến

sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức

Trang 11

Nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho những người nhân viên làmviệc nhiều hơn so với mong đợi của họ, mở rộng và nâng cao quyền lợi của nhân viên.Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ xahơn lợi ích cá nhân và thức đẩy mục tiêu của nhóm, của tổ chức.

Đã có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới xác định mức độ ảnh hưởng của phongcách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứucủa Rothfelder và cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng sự(2009), Sylvie Vincent (2012) đã khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnhhưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

Trong bối cảnh đó, ban lãnh đạo Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạchTuynen 1-5 đã có những cố gắng trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo đối với độingủ quản lí của công ty nhằm tạo ra những hiệu ứng tích cực, tâm lí thoải mái chonhân viên, đồng thời bằng sự quan tâm từ phía lãnh đạo khiến họ cảm thấy hài lòngđối với tổ chức

Xuất phát từ vấn đề cấp thiết trên, tôi thực hiện đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5” làm Khóa luận tốt nghiệp

Trang 12

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyểnđổi, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng trong tổchức

- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổiđến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhàmáy gạch Tuynen 1-5

- Đề xuất một số giải pháp trong việc tạo động lực và truyền cảm hứng để nângcao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhàmáy gạch Tuynen 1-5

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng trong côngviệc của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng

Đối tượng điều tra: nhân viên hiện đang làm việc tại Chi nhánh Công ty cổ phần1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh Công ty cổ phần1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5

- Phạm vi thời gian:

Dữ liệu thứ cấp: giai đoạn 3 năm 2014 đến 2016

Dữ liệu sơ cấp: khảo sát được thực hiện từ 25/3/2017 đến 29/3/2017

Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2020

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua hai giai đoạn: (1) Nghiên cứu định tính nhằmxây dựng và điều chỉnh bảng hỏi cho phù hợp với thực tế nghiên cứu (2) Nghiên cứu

Trang 13

định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu lượng hóa các yếu tố phục vụ mụcđích nghiên cứu.

 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sử dụng mô hình, bảng hỏi khảo sát có sẵn được nhiều nhà nghiêncứu trên thế giới kiểm định và đã được nhiều nhà nghiên cứu tại Việt Nam hiệu chỉnhcho phù hợp với bối cảnh Việt Nam Tuy nhiên, do sự khác biệt về phong tục tập quángiữa các vùng miền, khi áp dụng nghiên cứu tại Công ty tác giả sử dụng phương phápđịnh tính để hiệu chỉnh lại các thang đo cũng như từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh củaCông ty Tác giả dựa vào mô hình lý thuyết và các thông tin thu thập tại Công ty, thiết

kế bảng hỏi với đối tượng là nhân viên làm việc tại Công ty Nội dung bảng hỏi gồm:Thứ nhất:

- Tìm hiểu các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: giới tính, trình độ chuyên môn,thời gian công tác…

- Tìm hiểu ý kiến của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòngtrong công việc của nhân viên đối với tổ chức dưới sự gợi ý của tác giả

Thứ hai: dựa trên thang đo lý thuyết, tiến hành trao đổi với những người phỏngvấn về các vấn đề sau:

- Trình bày các điểm mơ hồ, chưa phù hợp trong bảng câu hỏi

- Việc sắp xếp các yếu tố vào nhóm đã phù hợp chưa

- Sắp xếp trật tự từng nhóm cho phù hợp thứ tự về tác động của phong cách lãnhđạo chuyển đổi

- Cuối cùng thảo luận thống nhất về cách dùng từ ngữ, yếu tố thêm vào hay loại

bỏ những yếu tố không hợp lí

Từ ý kiến của nhân viên và qua quá trình quan sát tìm hiểu tại Công ty, tác giảhiệu chỉnh thang đo cho phù hợp

 Nghiên cứu định lượng

Trang 14

Dựa vào kết quả định tính, 20 biến ban đầu của thang đo phong cách lãnh đạochuyển đổi và 4 biến của sự hài lòng trong công việc của nhân viên vẫn được giữ lạichỉ có hiệu chỉnh các từ ngữ và thứ tự của các biến quan sát Ngoài ra một số biếnphân loại về nhân khẩu học cũng được dùng để lấy thông tin phục vụ cho nghiên cứu.

Từ đó tác giả thiết kế bảng hỏi hoàn chỉnh để tiến hành khảo sát Nghiên cứu địnhlượng sử dụng bảng hỏi này để điều tra,thu thập thông tin và số liệu từ nhân viên đểtiến hành tổng hợp và phân tích số liệu

CƠ SỞ LÍ TUYẾT

Giai đoạn 2:

Nghiên cứu chính thức

 Mã hóa: nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu

 Kiểm định sơ bộ thang đo

 Kiểm định bằng phân tích nhân tốkhám phá EFA

 Phân tích tương quan

 Phân tích hồi quy tuyến tính bội

 Kiểm định sự khác biệt

Giai đoạn 1:

NGHIÊN CỨU SƠ BỘ:

Hiệu chỉnh từ ngữ và một số biến quan sát

BẢNG CÂU HỎINGHIÊN CỨUTHỬ

BẢNG CÂU HỎINGHIÊN CỨUCHÍNH THỨC

QUAN SÁT THỰC

ĐỊA

NGHIÊN CỨUBÁO CÁO NHÂNVIÊN TẠI CÔNG

TY

VIẾT BÁO CÁO

Trang 15

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 4.2 Phương pháp nghiên cứu

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu a) Đối với dữ liệu thứ cấp

- Các tài liệu, sách báo, nguồn internet có liên quan đến đề tài

- Các kết quả nghiên cứu của các công trình có liên quan

- Các số liệu đã công bố có liên quan đến nội dung phong cách lãnh đạo chuyểnđổi và sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với tổ chức

- Cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh tại Công ty

b) Đối với dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp quan sát: quan sát thực tế năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo vàcông việc của nhân viên tại Công ty để nắm bắt đặc điểm, quy trình điều hành cơ bảncủa ban lãnh đạo tại Công ty

- Phương pháp trao đổi: trao đổi với nhân viên trong Công ty để tìm hiểu thêmthông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu

- Lập bảng hỏi: Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ 148 nhân viên trong công

ty thông qua bảng hỏi, trong đó: bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp là 128 nhân viên

và phỏng vấn gián tiếp bằng cách gửi Email là 20 nhân viên

Bảng hỏi được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 mức độ

Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ

Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ýKết quả: số phiếu thu về qua phỏng vấn trực tiếp và Email: 148 (đạt tỷ lệ 100%trên tổng số phiếu đã phát ra)

Để đảm bảo thang đo được sử dụng phù hợp trước khi nghiên cứu chính thức, tácgiả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu sơ bộ tiến hành điều tra khảo sát 10 nhânviên ở các bộ phận khác nhau tại công ty Hiệu chỉnh từ ngữ và các biến quan sát của

Trang 16

phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng của nhân viên sao cho phù hợp với thựctiễn tại Công ty.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện dựa trên bảng hỏi sau khi hiệu chỉnh đốivới nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5

4.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu

Hình 2: Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu, nhập vàlàm sạch dữ liệu Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để phântích Khóa luận sử dụng phần mềm SPSS 20 để nhập, tổng hợp và xử lí số liệu

Nghiên cứu định lượng

- Phân tích tương quan

- Phân tích hồi quy bội

Kết quả nghiên cứu

Trang 17

4.2.3 Phương pháp phân tích

- Thống kê mô tả tổng thể

Mô tả tổng thể điều tra, tìm hiểu đặc điểm của đối tượng điều tra Từ đó, rút ranhững nhận định, đánh giá ban đầu và tạo nền tảng để đề xuất giải pháp sau này (vềphong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân viên)

- Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua đại lượng Cronbach’ s Alpha

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua

hệ số Cronbach’s Alpha, sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trướckhi phân tích nhân tố EFA để loại các biên không phù hợp, vì các biến này có thể tạo

ra các yếu tố giả, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009)

Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo, theo nhànghiên cứu Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) :

- 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1 : thang đo lường tốt

- 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : thang đo sử dụng được

- 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7 : thang đo có thể sử dụng trong trường hợp kháiniệm nghiên cứu là mới hoặc mới trong bối cảnh nghiên cứu

- Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, nếu tiêu chuẩnlựa chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 : sẽ bị loại ra khỏi mô hình

- Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4, nếu tiêu chuẩnlựa chọn thang đo khi có độ tin cậy lớn hơn 0,7 : sẽ bị loại ra khỏi mô hình

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố EFA được sử dụng rộng rãi để đánh giá sơ bộthang đo lường, với các tiêu chí như sau:

Đại lượng Bartlet (Bartlett’s test of sphericity): là một đại lượng thống kê dùng

để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể (có nghĩa khi phântích EFA các biến quan sát gom về một nhân tố, có tính hội tụ để cùng giải thích chomột nhân tố nào đó), nếu Sig ≤ 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng

Trang 18

kết quả EFA cho các phân tích sau, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(Tập 2, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, trang 30.2008, NXB Hồng Đức).

Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin), chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp củaphân tích nhân tố, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp, nếu nhỏ hơn 0,5thì xem xét để loại ra khỏi mô hình, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(Tập 2, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, trang 31.2008, NXB Hồng Đức).Kết quả phân tích nhân tố chấp nhận khi tổng Phương sai rút trích lớn hơn 50%

và Eigenvalue lớn hơn 1 theo Gerbing và Anderson, “An Update Paraligm For ScaleDevelopment Incorporting Unidimensiornality And Its Asses Sments” Joumal OfMarketing Research, Vol 25.1998, 186-192

Hệ số tải nhân tố Factor Loading là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực EFA,theo Hair và cộng sự (1998, 111), Factor Loading lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩathực tiễn, nếu nhỏ hơn 0,5 thì xem xét để loại bỏ khỏi mô hình, theo Hair và cộng sự,Multivariable Data Analysis Prentice Hall International

- Phân tích tương quan

Được sử dụng để xem xét mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc

lập Là điều kiện để phân tích hồi quy Điều này có nghĩa mối quan hệ tương quan xảy

ra giữa các biến khi giá trị Sig.<0,05

- Phân tích hồi quy tuyên tính bội

Được sử dụng để mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó mộtbiến gọi la biến phụ thuộc (biến được giải thích) và các biến độc lập (biến giải thích)

Mô hình này sẽ mô tả mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập đến biếnphụ thuộc Tương ứng với đề tài, biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc củanhân viên, biến độc lập là các biến trong phong cách lãnh đạo chuển đổi

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter)với phần mềm SPSS

Trang 19

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh Giá trị R2điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phùhợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tươngquan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc.Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệtuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0được đưa

ra là βk=0 Trị thống kê F được tính từ giá trị R2của mô hình đầy đủ, giá trị Sig bé hơnmức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy

Chương III: Định hướng, giải pháp và hoàn thiện Phong cách lãnh đạo chuyểnđổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty Cổ phần 1-5Nhà máy gạch Tuynen 1-5

Trang 20

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ

HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Lý luận chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

“Nhà lãnh đạo” đây là khái niệm mà không phải bất kì ai cũng hiểu rõ, mọi ngườithường ngộ nhận và có cái nhìn chưa sâu sắc về lãnh đạo, họ thường cho rằng lãnhđạo, nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp đều giống nhau, việc nhầm lẫn và không hiểuđúng bản chất nhà lãnh đạo khiến hoạt động điều hành tổ chức không có hiệu quả.Chính vì vậy hiểu rõ khái niệm “Nhà lãnh đạo” là điều rất quan trọng để nhân viênđịnh hướng được mục tiêu và cơ chế điều hành của tổ chức

Bảng 2: Một số định nghĩa về lãnh đạo

Hemphill vàCoons, 1957

“hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động củanhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”

Theo Burn, 1978

“khi con người…huy động…thể chế, chính trị và tâm lý các tàinguyên nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động của ngườitheo”

Rechards vàEngle, 1986

“là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môitrường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành tốt công việc”

Schein, 1992 “khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình

thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”

Theo House vàcộng sự ,1999

“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làcho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổchức họ đang là thành viên”

Trang 21

Yukl, 2002

“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng

ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nàomột cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các

cá nhân và tập thể nổ lực đạt được mục tiêu của tổ chức để ra”

(Nguồn: Gregorie và Arendt, 2004)

Thông qua các định nghĩa trên, có thể hiểu một cách đơn giản nhà lãnh đạo làhợp nhất của các yếu tố: khả năng gây ảnh hưởng đến người khác, người tạo ra tầmnhìn, người biết cách thúc đẩy động lực của người khác một cách tự nguyện vàhướng họ đến mục tiêu của tổ chức

Như đã nói ở trên, nhiều người thường hay nhầm lẫn giữa lãnh đạo và quản lý,nếu nhà quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với chức vụ chính thức để đạtđược sự phục tùng của cấp dưới, thì nhà lãnh đạo có được sự tự nguyện của cấp dướibằng quá trình ảnh hưởng, truyền cảm hứng Cả hai đều là việc thực thi quyền lực chỉkhác nhau ở cách thức thực hiện Một nhà lãnh đạo sinh ra để làm những điều khácvới nhà quản lý, một nhà lãnh đạo giỏi có thể là một người quản lý chuyên nghiệp,nhưng một người quản lý giỏi chưa chắc đã là một nhà lãnh đạo

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Điều hành công việc như một bộ mônnghệ thuật, thường đàm nhận những vaitrò trung gian, tác phong hòa nhã, quản

lý từ xa Thích ứng với sự thay đổi tứctạo ra sự thay đổi với chức năng

Được đào tạo, có kỹ năng, dày dặn kinhnghiệm thực tế, là người giám sát trựctiếp, thích ứng với sự phức tạp tức duytrì sự ổn định của chức năng

Làm mọi việc trở nên hoàn hảo, phùhợp, hiệu quả Đưa tổ chức đến với

Cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả,tận dụng mọi kỹ năng để giải quyết khó

Trang 22

những mục tiêu mới bằng phươnghướng, viễn cảnh Đạt được mục tiêuthông qua định hướng, động viên vàkhuyến khích.

khăn, hướng tổ chức theo những mụctiêu quen thuộc Đạt mục tiêu thông quamệnh lệnh hành chính

Người phát triển tầm nhìn chiến lượccho công ty

Lập kế hoạch trên cơ sở điều hành vàgiải quyết vấn đề

Khi giải quyết công việc là người độngviên, khích lệ nhân viên

Giải quyết công việc thông qua nội quy,chế độ giám sat

Thay đổi trình tự, có những sáng tạo,nếu thất bại sẽ có ngay kế hoạch thaythế

Duy trì trật tự, thực tế và coi trọng hiệuquả trước mắt

Phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng trong việc thành bại của nhàlãnh đạo, trong tập thể phản ứng đầu tiên của người lao động đối với nhà quản trị làphản ứng phong cách người lãnh đạo Phương pháp, cách thức của người lãnh đạo cóthể làm mọi người tham gia hoạt động chung, bởi vì họ xác định được mục đíchchung Phương pháp, cách thức làm việc đó làm cho mọi người đoàn kết, khuyếnkhích họ nâng cao bồi dưỡng chuyên môn Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo có ýnghĩa vô cùng quan trọng, nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra đặc trưng,biều hiện, cũng như lựa chọn một phong cách lãnh đạo thích hợp cho mình

Trang 23

Có nhiều quan điểm khác nhau về phong cách lãnh đạo:

Theo A.I.Panov phong cách là hệ thống những biện pháp mà người ta thườngdùng trong hoạt động hằng ngày Những phẩm chất cá nhân cần có của người lãnhđạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo Nói đến phong cáchlãnh đạo bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo

Tác giả Trần Ngọc Khuê phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi của cánhân người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, trithức và trách nhiệm được giao

Nhìn chung các định nghĩa trên chỉ đề cập và phản ánh khá nhiều mặt, nhiều đặctrưng khác nhau của phong cách lãnh đạo Tuy nhiên phần lớn các định nghĩa chỉnhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo còn chưa đề cập,xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động Kiểu hoạt động đó diễn ra nhưthế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệthống tư tưởng, của nền văn hóa…Như vậy có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo

như sau: Phong cách lãnh đạo là tông thể các biện pháp, các thói quen, các cách thức

cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong việc giải quyết các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo (theo

giáo trình Quản trị học - TS Nguyễn Tài Phúc và TS Hoàng Quang Thành)

1.1.2.2 Các kiểu phong cách lãnh đạo a) Các phong cách dựa trên việc sử dụng quyền lực

Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết địnhđến người thực hiện, có 3 kiểu phong cách khác nhau:

- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán

Được đặt trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên Người lãnhđạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong tay Cấp dướichỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để thực hiện nhiệm vụ Cácquyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh

Trang 24

đạo, không quan tâm người dưới quyền Người dưới quyền phải chấp hành các chỉthị, mệnh lệnh một cách tập trung, chính xác của người lãnh đạo, người lãnh đạokiểm tra nghiêm ngặt các hành vi của nhân viên dưới quyền.

Ưu điểm của phong cách này là cho phép giải quyết công việc một cách nhanhchóng dựa trên cơ sở kinh nghiệm và ý chí của cá nhân nhà lãnh đạo, không có sựtham gia của tập thể Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần khi tổ chứcmới đi vào hoạt động, chưa có kỷ luật kỷ cương, khi nội bộ cần giải quyết vấn đề bímật

Hạn chế của phong cách này là không phát huy được tính tự chủ do không đểcấp dưới và tập thể tham gia vào quá trình bàn bạc, quyết định nên phong cách nàykhông tập trung được sự sáng tạo, kinh nghiệm của người dưới quyền, hiệu quả côngviệc không cao, không kích thích được mọi người trong tổ chức làm việc

- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ

Nhà lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận

ra quyết định về các vấn đề của tổ chức Bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định cácvấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấpdưới tự quyết định trong giới hạn cho phép Những người có phong cách này thườngtôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của người khácmột cách tự nguyện

Ưu điểm của phong cách dân chủ là phát huy được tính sáng tạo của đội ngủnhân viên, tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong

tổ chức

Nhược điểm của phong cách này người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễdẫn đến tình trạng “theo đuổi quần chúng” Thường xuyên họp hành, trao đổi thảoluận nên mất nhiều thời gian

- Phong cách lãnh đạo tự do

Trang 25

Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do thường giao hết quyền hạn và trách nhiệmcho mọi người và các thành viên được tự do hành động theo điều họ nghĩ Vai trò củanhà quản tri ở đây là giúp đỡ, tạo điều kiện cho cấp dưới thông qua việc cung cấpthông tin và các phương tiện khác, hành động như một mối liên hệ với môi trường bênngoài.

Ưu điểm của phong cách này là phát huy tối đa năng lực của người dưới quyền,bầu không khí tổ chức thoải mái Nhưng hạn chế là dễ dẫn đến hỗn loạn, vô chínhphủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ dẫn của người lãnh đạo nên năng xuất, hiệuquả công việc thường thấp.Đại học kinh tế Huế

Trang 26

b) Thuyết bốn hệ thống phong cách lãnh đạo của Rensis Likert

Kết quả của Likert và các cộng sự của ông đã chứng tỏ rằng, đa số các nhóm cónăng suất cao đều do những nhà lãnh đạo có phong cách lấy công nhân viên làmtrung tâm Như vậy, theo lý thuyết này, một nhà lãnh đạo hiệu quả là người địnhhướng mạnh mẽ vào cấp dưới Likert coi cách tiếp cận này là hiệu quả nhất để lãnhđạo vì nó chú trọng đến động cơ thúc đẩy con người

Hình 3: Hệ thống phong cách lãnh đạo của Rensis Likert

Hệ thống 1: được mô tả bằng lãnh đạo “quyết đoán áp chế” Các nhà lãnh đạotheo phong cách này chuyển quyền cao độ, ít có lòng tin vào cấp dưới, chủ yếu thúcđẩy cấp dưới bằng sự đe dọa, trừng phạt, với những phần thưởng hiếm hoi

Hệ thống 2: được gọi là “quyết đoán nhân từ” Các nhà lãnh đạo kiểu này cólòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít đe dọa trừng phạt chophép sự giao quyền ra quyết định nhưng với sự kiểm soát chặt chẽ về chính sách

Hệ thống 3: được gọi là lãnh đạo “tham vấn” Các nhà lãnh đạo có sự từutrượng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn tin vào cấp dưới thường dùng cácphần thưởng để thúc đẩy

Hệ thống 4: được gọi là lãnh đạo “tham gia theo nhóm” Các nhà lãnh đạo theophong cách này hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới ở mọi vấn đề Luôn luôn thu nhậncác ý tưởng và ý kiến của cấp dưới

c) Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton

Mức độ tham gia của cấp dưới

Hệ thống 1 Quyết đoán

Áp chế

Hệ thống 2 Quyết đoán Nhân từ

Hệ thống 3 Tham vấn

Hệ thống 4 Tham gia theo nhóm

Trang 27

Là một lý thuyết về phong cách lãnh đạo dựa trên sự phối hợp về mức độ quantâm đối với con người và mức độ quan tâm đối với sản xuất.

Quantâmđếnsảnxuất

987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9Quan tâm đến cá nhân

Hình 4 : Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton

Phong cách 9.9 được gọi là phong cách lãnh đạo theo kiểu “tổ đội” thể hiện mức

độ quan tâm cao đối với con người và sản xuất

Phong cách 1.9 được gọi là phong cách lãnh đạo theo kiểu “câu lạc bộ nôngthôn”, người lãnh đạo tập trung vào việc động viên, tuy nhiên việc hoàn thành nhiệm

vụ không phải là mối quan tâm hàng đầu

Phong cách 9.1 được gọi là phong cách lãnh đạo “nhiệm vụ” Phong cách nàyđối lập với phong cách 1.9 Nhà lãnh đạo tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụnhưng không quan tâm nhân viên

Phong cách 5.5 được gọi là phong cách “ôn hòa” Hoàn thành nhiệm vụ đúngmức và trạng thái tinh thần hài lòng của nhân viên

d) Lý thuyết hiệu quả lãnh đạo theo đương lối – mục tiêu của Robert House

Trang 28

Lý thuyết này cho rằng người lãnh đạo là nhân vật chủ chốt trong việc cải thiệnđộng cơ, sự hài lòng và thành tích của người dưới quyền, gồm :

-Phong cách lãnh đạo kiểu “mệnh lệnh” Nhà lãnh đạo ra lệnh và không có sựtham gia của cấp dưới vào việc ra quyết định

-Phong cách lãnh đạo kiểu “động viên giúp đỡ” Người lãnh đạo thân thiện vàquan tâm đến cấp dưới với tư cách là những người gần gũi

-Phong cách lãnh đạo kiểu “cùng tham gia” Người lãnh đạo hỏi, tiếp thu ý kiến

và sử dụng những ý kiến đóng góp của cấp dưới để ra quyết định

-Phong cách lãnh đạo kiểu “hướng đến việc đạt được mục tiêu” Người lãnhđạo đề ra những mục tiêu mang tính chất thách thức cho cấp dưới và tỏ ra tin tưởngrằng họ sẽ đạt được mục tiêu đó

Tóm lại nội dung cơ bản Lý thuyết đường lối – mục tiêu là người lãnh đạo cốgắng giúp đỡ cấp dưới tìm ra con đường tốt nhất, lý thuyết này đã gọi ý rằng: nhàquản trị phải kích thích nổ lực của cấp dưới bằng hình thức đưa ra những khenthưởng gắn với những nổ lực và thành tích Sự nổ lực có dẫn đến thành tích haykhông còn phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng cũng như điều kiện không có trở ngạitrong công việc đó Nếu phần thưởng có giá trị và công bằng, thì người được thưởng

sẽ hài lòng và gắn bó với tổ chức, ít có xu hướng bỏ việc Lãnh đạo tại Chi nhánh Công

ty cổ phần Nhà máy gạch Tuynen 1-5 sớm đã nhận ra được sự quan trọng trongphong cách lãnh đạo, bản thân lãnh đạo Công ty trong những năm gần đây đã sửdụng phong cách lãnh đạo không quá áp đặt với nhân viên, nhà lãnh đạo như mộtngười đi trước, hướng dẫn và truyền cảm hứng cũng như kinh nghiệm bản thân chonhân viên đó chính là phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp với Lý thuyết đườnglối - mục tiêu của Robert House

1.2.2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

i Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Tác phẩm của Burns viết về sự lãnh đạo vào năm 1978 được xem là một côngtrình nghiên cứu về sự lãnh đạo Nghiên cứu đã mô tả nhà lãnh đạo chuyển đổi như

Trang 29

một người có khả năng kêu gọi người nhân viên phục vụ các mục đích của nhà lãnhđạo, nhà lãnh đạo có khả năng hiểu được các nhu cầu hiện tại của những người nhânviên và cũng có khả năng tạo nên những động lực mới cho những người nhân viên

đó Sự lãnh đạo chuyển đổi dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo chuyển đổi phânchia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó trở nên ít quantrọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo Sự lãnh đạo chuyển đổi đượcđặt trên nền tảng của những giá trị cuối cùng là tự do, bình đẳng, công bằng và dânchủ

Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực chonhững người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi của họ Nhà lãnh đạo mởrộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo ra nhận thức và chấp nhận

về các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảmhứng cho những người nhân viên hướng họ xa hơn lợi ích cá nhân và thúc đẩy sựchấp nhận các mục tiêu của nhóm, bày tỏ những mong đợi về hiệu quả cao, cung cấp

sự hỗ trợ cá nhân và kích thích sự suy nghĩ sáng tạo

Avolio (1999) đã định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệvới sự tác động của nhà lãnh đạo trên những người nhân viên, làm cho những ngườinhân viên cảm nhận được sự tin tưởng, sự ngưỡng mộ, sự trung thành và sự tôntrọng hướng tới những nhà lãnh đạo từ đó nhân viên được động viên làm việc nhiềuhơn so với những mong đợi ban đầu của họ

Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến

sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức, xây dựng cam kếtcho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức

Bảng 4: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo độc đoán

Lãnh đạo chuyển đổi là nhà lãnh đạomang tính chất hướng mối quan hệ, nhàlãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên

Là việc người lãnh đạo dùng phầnthưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật ngườidưới quyền dựa trên kết quả công việc họ

Trang 30

của mình, thúc đẩy nhân viên của mìnhbằng những giá trị, đặt niềm tin vàongười đi theo, tin tưởng vào sự sáng tạo,năng lực thể hiện của người đi theo.

Lãnh độc đoán họ thường tin tưởngvào thuyết X (con người vốn là lườibiếng, cần phải theo dõi kiểm tra vàđưa ra cam kết bằng “cây gậy” hay “củ

cà rốt”)

Các thành phần của sự lãnh đạo chuyển đổi: Bass và Avolio (1994) đã xác định

sự lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần: (1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng,(2) Động lực truyền cảm hứng, (3) Kích thích trí tuệ và (4) Quan tâm đến cá nhân.Với hướng nghiên cứu của đề tài và trên cơ sở kế thừa học thuyết lãnh đạo

chuyển đổi của Bass (1994), tác giả cho rằng: Lãnh đạo chuyển đổi là người tạo ra động lực làm việc cho nhân viên vượt qua những gì mà họ mong đợi, lãnh đạo nhân viên không chỉ trên quyền hạn, kiểm soát đó còn là sự tin tưởng, truyền cảm hứng để hướng nhu cầu của cá nhân chuyển đổi theo hướng nhu cầu của tổ chức.

ii Các nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Khả năng hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất của người lãnh đạo

Phẩm chất là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng mối quan hệ giữa ngườivới người, phẩm chất thể hiện qua cách ứng xử của người này đối với người kháccũng như đối với mọi vấn đề trong cuộc sống, đồng thời phẩm chất thể hiện trình độvăn hóa, nhân tính và nguyên tắc sống của con người

Đối với lãnh đạo, từng phẩm chất riêng lẻ sẽ không độc đáo, sự kết hợp của cácphẩm chất mới tạo nên sự khác biệt:

Trang 31

- Đầu tiên là cảm giác mục đích của nhà lãnh đạo Đây là tầm nhìn dài hạn và cóvai trò như lực đẩy cho mọi hành động mà nhà lãnh đạo phải làm Tầm nhìn này giúpnhà lãnh đạo không bị lạc hướng và cung cấp một bản lộ trình lý giải cho các hànhđộng của mình.

- Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người kiên nhẫn Đạt được tiêu dài hạnđòi hỏi một sự đầu tư dài hạn, điều này có nghĩa là phải kên nhẫn và sẵn sàng đầu tưvào những việc cần thiết trong một thời gian dài hơn mức bình thường, chấp nhận rủi

ro, vượt qua được những khó khăn, nhà lãnh đạo sẽ cùng với nhân viên của mình xâydựng một tổ chức ngày càng lớn mạnh

- Một yếu tố quan trọng nữa là sự tự đánh giá bản thân, đi kèm với đặc điểm tựđánh giá là đức tính ham học hỏi và nhận thức được phải hoàn thiện bản thân

- Để sở hữu những phẩm chất trên phải khao khát học tập thực sự, rèn luyệnchuyên môn, đúc rút kinh nghiệm qua nhưng vấp ngã, từ đó mới là hình mẫu trongmắt nhân viên Sam Walton là một trong những hình tượng tiêu biểu cho nhà lãnh đạochuyển đổi, những hình mẫu tạo ra sự nhiệt tình làm việc cho nhân viên

Khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo

Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác bằng những công việc thửthách và có ý nghĩa Khi đó tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động và hăng say hơn.Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và vẽ ra viễncảnh tương lai cho người lao động để họ tự thúc đẩy mong muốn chứng minh bảnthân, đóng góp nhiệt tình cho tổ chức, cho doanh nghiệp

Muốn tạo ra nguồn cảm hứng làm việc, nhà lãnh đạo không chỉ rập khuôn theonhững quy định có sẵn nên linh hoạt bằng cách:

Có khả năng thuyết phục: để trở thành nhà lãnh đạo giỏi biết thuyết phục người

khác tin và làm theo những tầm nhìn chiến lược và định hướng của mình, phải khiếnnhân viên tin tưởng và mạo hiểm làm theo mặc dù có thể họ vẫn đang phân vân.Thuyết phục không đơn thuần là sự ra lệnh mà đó là một nghệ thuật khiến ngườikhác từ sự không đồng ý đến đồng ý đó mới chính là tài năng của nhà lãnh đạo

Trang 32

Hiểu rõ tại sao nhân viên của mình quan tâm: nhà lãnh đạo cần phải biết được

nhu cầu, mong muốn và sự quan tâm của nhân viên để cung cấp những thứ mà họmuốn Để giải quyết được việc đó nhà lãnh đạo cần phải trả lời câu hỏi “tại sao nhânviên lại quan tâm”, chỉ khi nào nhà lãnh đạo trả lời được câu hỏi đó họ mới thực sựthành công

Biết minh họa ý tưởng bằng chuyện kể sinh động: nghệ thuật ở chỗ truyền cảm

hứng không nằm ở chỗ nhà lãnh đạo truyền được bao nhiêu, bằng cách nào lãnh đạotruyền chúng đến người nhận là nhiều nhất, sự ngắn gọn và súc tích luôn là một cáchhay để giải quyết vấn đề

Xây dựng tinh thần lạc quan: Robert Noyce người đồng lập ra tập đoàn Intel đã

nói “Lạc quan là một thành phần không thể thiếu để tạo nên chiếc bánh sáng tạo”.Với cương vị là một nhà lãnh đạo, hãy luôn nói những lời tích cực mới có khả năngtruyền sự lạc quan, niềm hy vọng đến nhân viên của họ

Khuyến khích tài năng: Richard Branson – Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn Virgin

từng nói rằng “Khi bạn tán dương người khác họ sẽ năng động và làm việc hiệu quảhơn, chỉ trích người khác sẽ làm họ thu mình lại” Khen ngợi là cách đơn giản nhất đểkết nối với mọi người xung quanh Khi con người nhận được lời khen ngợi chânthành, mối nghi ngờ của họ sẽ tan biến và tinh thần của họ được nâng lên Mỗi nhàlãnh đạo cần có cách áp dụng riêng để tạo nên sức cuốn hút đặc biệt, khiến ngườikhác phải lắng nghe và làm theo, tất cả chỉ bắt đầu với nghệ thuật biết làm chủ ngônngữ và khích lệ người khác

Khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo đối với nhân viên

Lãnh đạo kích thích người lao động bằng cách đặt ra những giả định, động viên,kích thích sự sáng tạo cho họ Tôn trọng những ý tưởng, sáng tạo của người lao động.Nhà lãnh đạo kích thích sự thông minh bằng cách khuyến khích nhân viên, đồng thời

là người thực hiện, lạc quan, khuyến khích mọi người đối mặt với thử thách và kíchthích sự sáng tạo của nhân viên để tìm được con đường mới Đồng thời là người đi đầutrong việc tìm phương pháp giải quyết cho những vấn đề cũ, tìm ra phương pháp giải

Trang 33

quyết mới hiệu quả hơn.Một nhân viên thông minh họ sẽ không muốn bị ai lãnh đạo,

vì vậy để lãnh đạo được họ nhà lãnh đạo cần thông minh hơn, khôn khéo hơn trongcách quản trị để nhân viên cống hiến hết mình vì công việc

Để là người lãnh đạo đi đầu trong việc khuyến khích thông minh, và tạo điềukiện cho mọi người thể hiện sự sáng tạo và tài năng của mình thì nhà lãnh đạo nên:

- Giải quyết vấn đề theo nhiều cách khác nhau

- Luôn luôn học hỏi và tìm ra những phương pháp giải quyết mới cho nhữngvấn đề cũ

- Là người lãnh đạo phải nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh, từ đó tìm ra vấn

đề có lợi cho công ty cũng như là tổn thất Đồng thời phải biết cách khắc phục nhữngmặt còn hạn chế của một vấn đề

- Khi giải quyết vấn đề lãnh đạo luôn đặt mình trong tình huống đó để đảm bảođược tính thực tế

- Lãnh đạo còn là người gợi lên nguồn cảm hứng sáng tạo cho mọi người Bằngcách khuyến khích mọi người tham gia giải quyết vấn đề

Sự quan tâm đối với nhân viên từ phía người lãnh đạo:

Theo Maslow, người đưa ra Tháp nhu cầu đã nhận định: một người làm việc cho

tổ chức luôn mong muốn được đáp ứng những nhu cầu thấp nhất: nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn mới mong muốn đạt được nhu cầu cao hơn như: nhu cầu khẳng định vàđược tôn trọng Vì vậy để khiến nhân viên hài lòng trước hết lãnh đạo phải đáp ứngđược những nhu cầu cơ bản của người lao động

Là người đứng đầu của tổ chức, lãnh đạo cần quan tâm đến nhân viên của mìnhthông qua việc đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của họ

Nhân viên trong tổ chức mong muốn có được một môi trường làm việc thoải mái,thu nhập ổn định, hoàn cảnh và điều kiện làm việc ở mức an toàn khiến người laođộng tin tưởng Đây là các nhân tố duy trì trong lý thuyết động viên của F Herzberg,nếu những nhân tố này không được lãnh đạo tại tổ chức quan tâm và đáp ứng thìtinh thần làm việc của nhân viên sẽ rơi vào tình trạng bất mãn Tâm lý bất mãn tạo

Trang 34

tâm lý không tốt và lan truyền trong bộ phận nhân viên, gây ra những hậu quả xấu:năng xuất thấp, chất lượng sản phẩm không đảm bảo…

Đó chính là lý do cần có những quan tâm đến từ phía lãnh đạo để đem lại sựhăng hái đối với công việc của nhân viên

1.2 Sự hài lòng trong công việc 1.2.1 Khái niệm

Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng trong công việc đến từ các nhà nghiên cứutrên thế giới Điển hình trong những khái niệm nổi tiếng là của Locke (2009) Ông chorằng sự hài lòng trong công việc là trạng thái tích cực khi đánh giá về công việc hoặctrải nghiệm công việc của mình Trạng thái tích cực có nghĩa là nhân viên cảm thấythoải mái, có hứng thú hay yêu thích công việc tại tổ chức bởi các tác nhân bên ngoàicũng như bên trong của bản thân nhân viên Việc đo lường sự hài lòng trong côngviệc của nhân viên không chỉ đơn thuần đo lường sự hài lòng trong công việc nóichung mà còn đo lường các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc do cá nhânphụ trách Sự hài lòng ở đây có thể xem như một biến độc lập

Đối với Frederick Herzberg (1968) đã đưa ra một nghiên cứu gây đảo lộn tronggiới nhận thức từ trước đến nay, các nhà quản lý vẫn thường cho rằng đối lập vớithỏa mãn là bất mãn và ngược lại Herzeberg có sự phân biệt rõ ràng giữa sự thỏamãn và bất mãn, đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏamãn, hay đối nghịch với bất mãn là không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn Họcthuyết này giúp các nhà quản trị biết được đâu là yếu tố gây ra bất mãn cho nhânviên và tìm cách loại bỏ chúng, đồng thời tác dộng mạnh vào các nhân tố khiến nhânviên thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Theo Spector (1985) sự hài lòng trong công việc là cách mà nhân viên cảm nhận

về công việc và khía cạnh khác của công việc Nó là mức độ mọi người thích haykhông thích công việc của họ Vì vậy sự hài lòng và không hài lòng có thể xuất hiện ở

Trang 35

bất cứ đâu trong công việc, đó là sự đánh giá chung của nhân viên về công việc, nên

nó được xem như một biến về thái độ

Vroom (1966) hài lòng công việc là người lao động có định hướng công việc hiệuquả trong tổ chức hoặc cảm thấy thích thú đối với công việc

Theo Ivancevich, Matteson & Konopaske (1990) sự hài lòng công việc là thái độcủa người lao động về công việc của họ, đó là kết quả sự phù hợp của nhận thức vềcông việc và mức độ nhận thức của cá nhân đối với tổ chức

Trên cơ sở các định nghĩa, tác giả cho rằng định nghĩa của Spector (1985) làtương đối phù hợp với đề tài nghiên cứu của mình, nhưng để phù hơp hơn với đối

tượng và phạm vi nghiên cứu tại Công ty tác giả cho rằng: Sự hài lòng trong công việc

là mức độ đánh giá chung của người lao động dựa trên cảm giác các khía cạnh trong công việc của họ.

1.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Trang 36

Hình 5: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân

viên dựa trên nghiên cứu hành vi của J.Waston

Trong một tổ chức chính phong cách của nhà lãnh đạo khi làm việc sẽ tạo ra cáckích thích tác động lên nhân viên, các kích thích là: sự quan tâm, tạo động lực haytruyền cảm hứng của nhà lãnh đạo đến đối tượng được nhận Khi có kích thích tấtnhiên sẽ có phản ứng ngược lại thông qua hành vi và sự cảm nhận thông qua côngviệc của nhân viên

Khi kích thích đủ mạnh, tác động tích cực vào đúng đối tượng, nhân viên sẽ sinh

ra phản ứng hành vi: sự hài lòng đối với công việc và sự gắn bó đối với tổ chức

Khi kích thích không đủ mạnh, tác động tiêu cực đến đối tượng nhân vên sẽ sinh

ra phản ứng hành vi: không hài lòng đối với công việc và nhà lãnh đạo tại tổ chức

Sơ đồ sau sẽ càng làm nổi bật hơn mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên

và phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

Kích thích

S - Stimuli

Phản ứng

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Tham vọng hoài bão của cá

Trang 37

Hình 5: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân

viên 1.4 Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu 1.4.1 Một số lý thuyết

Nhìn lại lý thuyết về sự hài lòng, các nhân tố tác động đến sự hài lòng trongcông việc có thể lí giải theo Hackman và Oldham (1974) mô hình công việc có 5 đặcđiểm cốt lõi: sự đa dạng kĩ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủtrong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi trên tác động đến 3trạng thái tâm lí: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc

và nhận thức về kết quả công việc Từ trạng thái tâm lí này sẽ nảy sinh ra kết quảcông việc

Rothfelder và cộng sự (2013): Nghiên cứu được thực hiện trong ngành côngnghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát Mục đích của cuộc nghiên cứu làkiểm tra sự ảnh hưởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhàquản lý khách sạn lên trên sự hài lòng công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảngcách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nước Đức Kết quảphân tích cho thấy: (1a) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tổng thể có mối quan hệ tíchcực và có ý nghĩa đối với sự hài lòng công việc của nhân viên (1b) Tất cả các thànhphần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng côngviệc của nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố

và chứng minh phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩađến Sự hài lòng công việc của nhân viên Mối tương quan giữa phong cách lãnh đạochuyển đổi và sự hài lòng công việc của nhân viên được tác giả kế thừa và vận dụngvào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra

Đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến sự hàilòng công việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Trang 38

Hình 6: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013)

Yaghoubipoor và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của mốiquan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo truyền thống lêntrên sự hài lòng công việc trong ngành ô tô ở Iran”, với 540 mẫu khảo sát Mục đíchcủa cuộc nghiên cứu là tìm kiếm các cách thức trong các phong cách lãnh đạo gồm cóPhong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo truyền thống ảnh hưởng lêntrên Sự hài lòng công việc của người nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra cho thấy cómối quan hệ tích cực có ý nghĩa giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên trên sự hàilòng công việc của người nhân viên Như vậy, nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng

sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnhhưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo chuyển

đổi

Sự hài lòng công việc

Trang 39

Hình 7: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng sự (2013)

Boeve và cộng sự (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc củacác giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lýthuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith và cộng sự ỞViệt Nam, nghiên cứu của Dung (2005) đã thực hiện đo lường mức độ hài lòng côngviệc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI)của Smith và đồng nghiệp

Mô hình JSS (Job Satisfaction Servey-Khảo sát sự hài lòng công việc) củaSpector (1997) được xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch

vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là lương, cơ hội thăng tiến,điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin,phần thưởng bất ngờ, phúc lợi

Mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1992) gồm 5 nhân tố: hấp dẫn bằng phẩmchất, hấp dẫn bằng hành vi, khả năng truyền cảm hứng, kích thích thông minh và tínhsáng tạo và quan tâm đến nhân viên từ phía người lãnh đạo

1.4.2 Mô hình, giả thuyết nghiên cứu và đề xuất thang đo 1.4.2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Từ mô hình nghiên cứu của các tác giả trên, luận văn xây dụng mô hình nghiêncứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của nhân viêntrong công việc:

Hấp dẫn bằngphẩm chất

Hấp dẫn bằnghành vi

Truyền cảm hứngđến nhân viên

Sự hài lòng

Phong cách lãnh đạo

Trang 40

Hình 8: Mô hình đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Trên cơ sở tìm hiểu các mô hình nghiên cứu trước, tác giả đặt ra giải thuyết H1trong nghiên cứu này:

Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự hài

lòng của nhân viên trong công việc

Từ mô hình nghiên cứu được đề xuất có 5 giả thiết được quan tâm:

H1.1: Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng phẩm chất của người lãnh đạo tác độngdương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

H1.2: Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng hành vi của người lãnh đạo tác độngdương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

H1.3: Khả năng truyền cảm hứng đối với nhân viên từ phía người lãnh đạo tácđộng dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

H1.4: Khả năng kích thích thông minh và tính sáng tạo tác động dương đến sự hàilòng trong công việc của nhân viên

H1.5: Sự quan tâm đối với nhân viên tác động dương đến sự hài lòng trong côngviệc của nhân viên

Định dạng
Số trang	105
Dung lượng	1,19 MB