Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH du lịch lăng cô (langco beach resort)

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập dựa trên cơ sở các nghiên cứutrước đây và các tài liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực; đồng thời kết hợp vớiviệc quan sát tình hình

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ

NGUYỄN THỊ THÚY

Huế, Tháng 5 năm 2017

Đại học kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thúy ThS Nguyễn Hữu Thủy Lớp: K47B – QTKDTH

Niên khóa: 2013 - 2017

Huế, Tháng 5 năm 2017

Đại học kinh tế Huế

LỜI CÁM ƠN

Để có thể hoàn thành tốt khóa luận này, tôi xin phép gửi lời chân thành cám ơn tới cán bộ giảng viên tại trường Đại học Kinh Tế - Đại Học Huế đã trang bị, củng cố cho tôi những kiến thức cần thiết, bổ ích trong thời gian 4 năm học vừa qua Đặc biệt

là thầy Nguyễn Hữu Thủy đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ, dẫn dắt tôi trong suốt quá trình thực tập và làm luận văn tốt nghiệp.

Đồng thời, tôi xin gửi lời cám ơn đến Ban giám Đốc Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô đã tạo điều kiện cho tôi có một môi trường thực tập năng động, bổ ích; đã cung cấp số liệu, đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn này.

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cám ơn các anh/chị trong công ty đã giúp đỡ tôi rất nhiều, đã dìu dắt và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm quý giá trong quá trình thực tập.

Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến tất cả bạn bè, người thân, gia đình

đã luôn sát cánh, ủng hộ và động viên tôi trong suốt quá trình làm bài để tôi có thể hoàn thành một cách tốt nhất.

Mặc dù đã có nhiều sự nỗ lực để có thể hoàn thành tốt bài luận văn này bằng sự nhiệt tình, cố gắng và năng lực của mình nhưng do kiến thức, kĩ năng cũng như thời gian còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những khiếm khuyết trong luận văn;

vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến, phản hồi của Hội Đồng xét tốt nghiệp của khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế để bài luận văn có thể hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, Tháng 05 năm 2017 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thúy

Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4.Quy trình và phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.1.1 Nghiên cứu định tính 3

4.1.2 Nghiên cứu định lượng: 4

4.2 Phương pháp nghiên cứu: 4

4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu: 4

4.2.2 Phương pháp xử lí số liệu: 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1.Lí luận chung về quản trị nguồn nhân lực và khu nghĩ dưỡng 6

1.1.1 Khu nghĩ dưỡng ( Resort) 7

1.1.2 Một số khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.4 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.5 Các học thuyết về quản trị nhân lực 11

1.1.6 Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực 12

1.1.6.1 Môi trường bên ngoài 13

1.1.6.2 Môi trường bên trong 13

1.1.7 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh 13

Đại học kinh tế Huế

1.1.7.1 Phân tích công việc 13

1.1.7.2 Hoạch định nguồn nhân lực 17

1.1.7.3 Công tác tuyển dụng 21

1.1.7.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25

1.1.7.5 Đánh giá thực hiện công việc 29

1.1.7.6 Thù lao lao động 32

1.1.7.7 Quan hệ lao động 37

1.2.Cơ sở thực tiễn 41

1.2.1 Du lịch Việt Nam trên hành trình trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Error! Bookmark not defined 1.2.2 Tình hình về nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nayError! Bookmark not defined 1.2.3 Nhận xét về đề tài nghiên cứu Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ ( LANGCO BEACH RESORT) 47

2.1.Tổng quan về Công ty TNHH du lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort) 47

2.1.1 Giới thiệu chung 47

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển 49

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 49

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Du lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort)

49

2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh và nguồn lao động tại công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort) trong 3 năm 2014 - 2016 54

2.2.1 Cơ cấu phòng tại LangCo Beach Resort 54

2.2.2 Tình hình nguồn nhân sự của Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô trong 3 năm 2014 - 2016 56

2.2.3 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Du lịch Lăng Cô 59

2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016 59

2.3.Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort) 63

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 63

2.3.2 Phân tích công việc 63

2.3.3 Tuyển dụng nhân sự 64

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

2.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 68

Đại học kinh tế Huế

2.3.6 Thù lao lao động 69

2.3.7 Quan hệ lao động 71

2.4 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort) 71

2.4.1 Mô tả đối tượng nghiên cứu 71

2.4.2 Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo 76

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 77

2.4.3.1 Rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại Công ty TNHH Du lịch Lăng Cô 78

2.4.3.2 Rút trích nhân tố về sự hài lòng hay cảm nhận chung của nhân viên về công tác QTNNL tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô 81

2.4.4 Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort) 83

2.4.4.1 Mô hình hồi quy tổng quát 83

2.4.4.2 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 85

2.4.4.3 Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 86

2.4.4.4 Kiểm định Sự khác biệt theo giới tính đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác QTNNL 95

2.4.4.5 Đánh giá chung về công tác QTNNL tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô ( LangCo Beach Resort) .95

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ (LangCo Beach Resort) 97

3.1 Định hướng của công ty TNHH Du lịch LangCo 97

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô 98

3.2.1 Nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự 98

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 100

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 101

3.2.4 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ 102

3.3 Một số giải pháp khác 104

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

3.1.Kết luận 105

3.2.Hạn chế của đề tài 107

3.3.Kiến nghị 108

3.3.1 Đối với công ty 108

Đại học kinh tế Huế

3.3.2 Đối với nhà nước 108TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạnQTNNL : Quản trị nguồn nhân lựcQTNL : Quản trị nhân lực

ĐTPTNL : Đào tạo phát triển nhân lựcĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việcTLLĐ : Thù lao lao động

HĐLĐ : Hợp đồng lao độngNLĐ : Người lao độngNSDLĐ : Người sử dụng lao độngTƯLĐTT : Thỏa ước lao động tập thểUBND : Uỷ ban nhân dân

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2 1: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2014-2016 58

Biểu đồ 2 2 : Cơ cấu mẫu theo giới tính 72

Biểu đồ 2 3: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi 73

Biểu đồ 2 4: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn 74

Biểu đồ 2 5 : Cơ cấu mẫu điều tra theo mức lương 74

Biểu đồ 2 6 : Cơ cấu mẫu điều tra theo thâm niên công tác 75

Biểu đồ 2 7: Cơ cấu mẫu điều tra theo bộ phận công tác 76 Biểu đồ 2 8 : Tần số của phần dư chuẩn hóa 91Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1 1: Quy trình nghiên cứu 3

Hình 1 2: Qúa trình phân tích công việc 15

Hình 1 3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17

Hình 1 4: Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của QTNL 22

Hình 1 5 : Trình tự của một chương trình đào tạo 28

Hình 1 6: Cơ cấu thù lao lao động 33

Hình 1 7: Quy trình trả công cho nhân viên 35

Hình 1 8: Quá trình giải quyết tranh chấp lao động 40

Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Du lịch Lăng Cô 50

Hình 2 2:Qúa trình tuyển dụng của công ty 65

Hình 2 3: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu 93

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1: Cơ cấu phòng tại Resort 55

Bảng 2 2: Bảng giá các loại phòng tại LangCo Beach Resort 55

Bảng 2 3: Tình hình lao động công ty TNHH du lịch Lăng Cô qua 3 năm 2014-2016 .56

Bảng 2 4.: Nguồn vốn kinh doanh và tài sản của công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô từ 2014-2016 59

Bảng 2 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Du lịch Lăng Cô qua 3 năm 2014-2016 60

Bảng 2 6 : Đặc điểm của nhân viên làm việc tại công ty TNHH Du lịch Lăng Cô 71

Bảng 2 7: Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến quan sát về Công tác QTNNL tại LangCo Beach Resort 77

Bảng 2 8: Kiểm định KMO và Bartlett’s 79

Bảng 2 9: Kiểm định độ tin cậy mức độ hài lòng của nhân viên 81

Bảng 2 10: Kết quả phân tích nhân tố đánh giá của nhân viên 82

Bảng 2 11: Kiểm định KMO và Barlett’s của nhân tố hài lòng 82

Bảng 2 12: Kết quả kiểm định phân phối chuẩn 85

Bảng 2 13: Kết quả kiểm định hệ số tương quan Pearson 85

Bảng 2 14: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 88

Bảng 2 15: Kết quả phân tích ANOVA 89

Bảng 2 16: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy 90

Bảng 2 17:Kết quả phân tích mô hình hồi quy 91

Bảng 2 18: Kết quả kiểm định giả thuyết 94

Bảng 2 19: Kiểm định phương sai theo giới tính 95

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, ngành du lịch thế giới và khu vực đã có những bướcphát triển mạnh mẽ, du lịch được ví như là “con gà đẻ trứng vàng”, là ngành côngnghiệp mũi nhọn hiện nay Hòa chung với xu thế này, du lịch Việt Nam cũng đã pháttriển đáng kể về nhiều mặt và trở thành một hiện tượng phổ biến hiện nay

Với những điều kiện thuận lợi cả về vị trí địa lí cũng như tài nguyên thiên nhiên,các chính sách của Nhà nước ta về định hướng phát triển du lịch thành một ngành kinh

tế mũi nhọn Việt Nam đã trở thành một thị trường tiềm năng cho phát triển du lịch Sựgia tăng của khách nước ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều cùng với nhu cầu caocủa du khách trong nước, ngành du lịch đã phát triển hơn về nhiều mặt

Để có được sự phát triển như vậy, chúng ta không thể không kể đến sự đóng gópkhông nhỏ của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, khu nghĩ dưỡng ngày càng tốt

và thỏa mãn được nhu cầu ngày càng cao của du khách Tuy nhiên, trong quá trình hộinhập hiện nay cũng đã đặt ngành du lịch đứng trước những thách thức to lớn với sức

ép lớn về thị trường và những cuộc cạnh tranh gay gắt Muốn tồn tại thì ngành du lịchnói chung và hoạt động kinh doanh của các khách sạn, khu nghĩ dưỡng nói riêng phảitìm ra được các giải pháp nhằm tại được chỗ đứng, khẳng định được thương hiệu củamình trên thị trường

Bên cạnh các yếu tố tác động đến sự tồn tại, phát triển của các khách sạn, khunghĩ dưỡng như chất lượng dịch vụ, chế độ ưu đãi cho khách hàng hay cơ sở vậtchất…thì “con người” được xem là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển

đó Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định đến sựthành bại của tổ chức Do đặc thù của kinh doanh về khách sạn, khu nghĩ dưỡng làkinh doanh về dịch vụ nên lao động của ngành này cũng đặc biệt hơn so vói các ngànhkhác cả về tính chất lẫn nội dung công việc Vì vậy, muốn đứng vững trên thị trườngthì các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, khu nghĩ dưỡng phải thu hút được nguồnlao động dồi dào, có năng lực và chuyên môn cao, đồng thời các nhà kinh doanh phải

có các chính sách để quản lí cũng như phát triển nguồn lao động sao cho có hiệu quả

và khoa học nhất

Đại học kinh tế Huế

Vậy làm thế nào để có được nguồn nhân lực dồi dào, sử dụng nhân lực một cách

có hiệu quả, hay làm thế nào để nhân lực gắn bó với công ty lâu dài hơn, làm thế nào

để các nhân viên có thể làm việc một cách hiệu quả nhất có thể để đảm bảo được sựphát triển lâu dài và bền vững của khách sạn, khu nghĩ dưỡng, hướng tới mục tiêuchung của công ty Điều đó phụ thuộc hoàn toàn vào các chính sách và cách thức quảntrị nhân sự của các nhà quản quản lí

Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực vàqua thời gian thực tập tại Lăng Cô Beach Resort thì tôi đã mạnh dạn chọn đề tài“Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort)” để nghiên cứu làm khóa luận tốt

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những cơ sở lí luận, thực tiễn liên quan đến công tác QTNNL

- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân sự đồng thời đo lường các yếu tố chínhảnh hưởng đến công tác QTNNL tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (Langco BeachResort) thông qua ý kiến đánh giá và cảm nhận của các nhân viên làm việc tại đây

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (Langco Beach Resort) trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Du LịchLăng Cô (LangCo Beach Resort)

Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự tạiCông ty TNHH Du Lịch Lăng Cô (LangCo Beach Resort)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

˗ Về không gian: nghiên cứu được tiến hành đối với những nhân viên làm việc

Đại học kinh tế Huế

SVTH: Nguyễn Thị Thúy – K47B QTKDTH 3

trong phạm vi Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô tại Huế

˗ Về thời gian:

Dữ liệu thứ cấp: thu thập thông tin giai đoạn 2014-2016

Dữ liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách điều tra, phỏng vấn các nhân viêntrong Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô thông qua hệ thống bảng hỏi từ tháng 2 đếntháng 4 năm 2017

4 Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 1 1: Quy trình nghiên cứu 4.1.1 Nghiên cứu định tính

Mục đích: tìm hiểu về công tác quản trị nhân sự, những đánh giá của nhân viên

về công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô, Huế

Lập đề cương chi

tiết

Xây dựng môhình nghiên cứu

Tiến hành điềutra, thu thập sốliệu

Phân tích số liệu

Cơ sở lí thuyết

Xây dựng bảnghỏi lần 1

Hoàn thiện bảnghỏi chính thức

Tiến hành điều tra thử

10-20 người, thu thập ý kiến,chỉnh sửa bảng hỏi

Tiến hành các kiểm định:

Cronbach’s Alpha, EFA,Tương quan pearson, Hồiquy tuyến tính

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

QTNNL tại LangCo Beach ResortĐại học kinh tế Huế

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập dựa trên cơ sở các nghiên cứutrước đây và các tài liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực; đồng thời kết hợp vớiviệc quan sát tình hình của công ty hiện nay; tham khảo, thảo luận với các quản lí,nhân viên về các vấn đề quản trị nhân sự.Trên cơ sở đó, tiến hành xây dựng bảng hỏilần 1.

Tiến hành điều tra thử bảng hỏi bằng cách phát bảng hỏi cho 10-20 người nhằmthu thập những ý kiến của họ và điểu chỉnh mô hình, thang đo, nội dung cho phù hợpvới thực tiễn nghiên cứu Từ đó, hoàn thiện bảng hỏi

4.1.2 Nghiên cứu định lượng:

- Nghiên cứu định lượng dùng kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách điều tra theobảng hỏi được xác lập theo bước nghiên cứu định tính Sau đó, tiến hành thu thập vàphân tích số liệu Nghiên cứu này nhằm đánh giá thang đo, kiểm định mô hình biểudiễn các nhóm yếu tố thuộc về công tác quản trị nhân sự và những đánh giá của nhânviên về các yếu tố đó

Đối với đề tài nghiên cứu này, tôi sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đểtham khảo và phân tích phục vụ cho việc tiến hành nghiên cứu Việc tìm kiếm dữ liệuthứ cấp được ưu tiên vì các dữ liệu thứ cấp cung cấp định hướng cho bài nghiên cứu,làm cơ sở cho việc nghiên cứu

4.2 Phương pháp nghiên cứu:

4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu:

˗ Dữ liệu thứ cấp: đề tài thu thập dữ liệu từ bộ phận lễ tân, bộ phận kế toán củaCông ty TNHH Du Lịch Lăng Cô - Huế; đồng thời thu thập một số tài liệu thông quabáo chí, thư viện, Internet, các đề tài nghiên cứu khoa học có liên quan…

˗ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách điều tra bằng bảnghỏi những nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Du Lịch Lăng Cô - Huế.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tiến hành như sau:

 Chọn mẫu điều tra: tiến hành chọn mẫu thuận tiện ( chọn mẫu phi xác suất) tức

là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng điều tra,

ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng

Đại học kinh tế Huế

 Xác định kích cỡ mẫu: Theo kĩ thuật điều tra chọn mẫu nghiên cứu của Hair(1998) để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ítnhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiết là n = 26 x 5 = 130mẫu Nhưng để đề phòng trong quá trình điều tra có những bảng câu hỏi bị sai, bị lỗihoặc trùng nhau thì tôi quyết định điều tra mẫu là 140 mẫu.

 Thiết kế bảng hỏi: dựa vào kết quả thu thập từ nghiên cứu định tính để hìnhthành nên bảng hỏi Tiến hành điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi đối với các nhânviên làm việc tại Công ty

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý, 2-Không đồng

 Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ sử lý bằng Excel và phần mềm SPSS 20

 Phương pháp thống kê mô tả: tiến hành thống kê mô tả các biến định tính như giới

tính, độ tuổi, trình độ học vấn…và các biến định lượng

 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha: Phương pháp này dùng để loại các

biến không phù hợp hay còn gọi là biến rác và đánh giá độ tin cậy của thang đo thôngqua hệ số tin cậy Cronbach alpha Phép kiểm định này nhằm phản ánh mức độ tươngquan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố Điều kiện để các biếnkhông bị loại là hệ số tương quan tổng (item-total correlation) > 0.3, nếu < 0.3 thì biến

đó sẽ bị loại Theo quy ước về mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha thì thang đo đượcđánh giá là tốt phải có hệ số Cronbach alpha lớn hơn hoặc bằng 0.8, thang đo có hệ sốCronbach alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được, thang đó có hệ số Cronbach’s Alpha từ0.6 trở lên thì có thể nếu các khái niệm đo lường là mới hay mới với người đượcphỏng vấn

 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis): Sau khi đánh

Đại học kinh tế Huế

đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phánhằm mục đích thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Khi thực hiện phân tích nhân tố khám pháEFA phải thỏa mãn điều kiện sau: hệ số tải Factor loading lớn hơn hoặc bằng 0.5 vàmức chênh lệch của các hệ số tải nhân tố cùng một hàng phải bé hơn 0.3

 Kiểm định tương quan Pearson : nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính

chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập, vì điều kiện hồi quy trước nhất phảitương quan Ngoài ra, cần nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng

có tương quan mạnh với nhau Ở bước này thì chúng ta chỉ xét trên phương diện là

“nghi ngờ” có đa cộng tuyến, không thể khẳng định được

 Phương trình hồi quy tuyến tính: Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân

tích nhân tố khám phá EFA, xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa tất cả cácbiến bằng cách xây dựng ma trận tương quan giữa tất cả các biến Ta tiến hành phântích hồi quy tuyến tính nhằm xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều hay ít haykhông đóng góp vào sự thay đổi của biến phụ thuộc, để từ đó đưa ra các giải pháp cầnthiết Bước này, ta cần quan tâm đến đa cộng tuyến giữa các biến độc lập có tươngquan mạnh với nhau thông qua hệ số VIF (nếu VIF lớn hơn hoặc bằng 2 thì sẽ xảy ra

đa cộng tuyến) và kiểm tra giá trị Durbin – Watson Nếu các giả định này không bị viphạm, mô hình hồi quy sẽ được xây dựng hệ số R2 cho thấy các biến độc lập đưa vào

mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm biến thiên của biến phụ thuộc

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Lí luận chung về quản trị nguồn nhân lực và khu nghĩ dưỡng

Đại học kinh tế Huế

1.1.1 Khu nghĩ dưỡng ( Resort)

 Khái niệm về Resort

Hiện nay theo nghĩa chung nhất thì: Khách sạn nghĩ dưỡng (Resort) là loại hìnhkhách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt thự,căn hộ du lịch, băng-ga-lâu (bungalow) ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục

vụ nhu cầu nghĩ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch.(Nguồn:“Bài giảng Quản trị du

lịch”, 2011).

 Đặc điểm của Resort

 Yên tĩnh, xa khu dân cư

 Xây dựng theo hướng hòa mình với thiên nhiên

 Có không gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh

 Có hệ thống dịch vụ liên hoàn, tổng hợp có thể đáp ứng mọi nhu cầu của kháchnhư dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể thao

 Giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn

 Hoạt động của các Resort ở Việt Nam có những đặc điểm sau:

 Về hình thức tổ chức kinh doanh: Các Resort chủ yếu là hình thức liên doanh

nước ngoài hoặc doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Nhờ vậy tạo điều kiện chonhững tập đoàn chuyên kinh doanh Resort đem tới kinh nghiệm quản lí tạo điều kiệnnâng cao chất lượng hoạt động của các Resort

 Về cơ sở vật chất kĩ thuật: Do các khu Resort được xay dựng ở các vùng biển

hoặc các nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của các khu Resort thường là các khunhà thấp tầng mang tính gần gũi với môi trường, gần gũi với thiên nhiên nhưng vẫnđảm bảo tới sự sang trọng và tiện nghi Diện tích của các khu Resort thường từ 1 Hectađến 40 Hecta và diện tích ngày càng được mở rộng vì đặc trưng của các khu Resortthường là các khu vực có không gian rộng rãi trong đó diện tích xây dựng thườngchiếm tỉ lệ nhỏ

 Về cách thức tổ chức quản lí: Thường áp dụng theo tiêu chuẩn của các tập

đoàn nước ngoài, trong đó một số Resort được áp dụng bộ phận chuyên trách công tácquản lí môi trường

Đại học kinh tế Huế

 Về chất lượng lao động: Hầu hết các Resort là cơ sở hạng cao sao nên chất

lượng tuyển chọn người lao động được chú trọng nhằm đảm bảo chất lượng của cơ sở

(Nguồn: “Bài giảng Quản trị du lịch”, 2011)

1.1.2 Một số khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm

cả thể lực và trí lực Thể lực là chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc,tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế dộ ăn uống, nghĩngơi…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng

khiếu của từng người (Theo Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân,

2007).

Nhân lực: Bao gồm tất cả những tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả cácthành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trịđạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực

Ở nước ta, nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế Tuy nhiêncho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu cụthể mà người ta có các quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực

Có ý kiến cho rằng: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những

người lao động làm việc trong tổ chức đó”.(Theo Ths Nguyễn Vân Điềm &

PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 7).

Quan điểm của PGS.Ts.Trần Kim Dung cho rằng: Nguồn nhân lực của một

doanh nghiệp là tổng hợp các cá nhân có vai trò khác nhau và họ liên kết với nhau theomột số mục tiêu nhất định trong quá trình lao động

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc thì nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể cáctiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công

việc nào đó (Nguồn: Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực: đi

vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa, 2001).

 Quản trị nguồn nhân lực

Đại học kinh tế Huế

Theo Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “ Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộnhững biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả

những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.(Nguồn: Giáo

trình Quản trị nhân sự, TS NGUYỄN KHẮC HOÀN, 2009, trang 175).

TheoPGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS BÙI VĂN CHIÊM cho rằng: “Quản trịnhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát cáchoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thế đạt được các mục

tiêu của tổ chức”.

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu QTNL là việctuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho

nhân lực thông qua tổ chức của nó.(Nguồn:Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS

NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS BÙI VĂN CHIÊM, 2014).

Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn là hệ thống của các triết lí, các chínhsách, các hoặt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của

một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Theo PGS.Ts.Trần

Kim Dung, 2011).

Song, dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức đểthu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chấtlượng

1.1.3 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “ Quản trịnguồn nhân lực” Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu củaQuản trị kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành cônghay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh

Thực chất của QTNNL là công tác quản lí con người trong phạm vi nội bộ một tổchức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, QTNNL chịutrách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức

Đại học kinh tế Huế

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức

và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng củaQTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu

tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.Mặt khác, quản lí các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức khôngquản lí tốt nguồn lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lí đều được thực hiện bởicon người

Trong thời đại ngày nay, QTNNL càng có tầm quan trọng hơn vì vậy, nghiêncứu về QTNNL sẽ giúp các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biếtcách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhânviên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê vềcông việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nângcao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả cảu tổ chức

 Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của QTNNL là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng laođộng có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyểndụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình

Để có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, QTNNL phảinhằm thực hiện những mục tiêu cơ bản sau:

 Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không pahir chỉ của riêng mình

 Mục tiêu thuộc về tổ chức: QTNNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũngnhư toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc hiệu quả QTNNL chỉ là mộtphương tiện giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năngnhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêuchung của doanh nghiệp

 Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp cho nhân viên mình đạt được các mụctiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhâncủa nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp

Đại học kinh tế Huế

1.1.4 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến QTNNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chứckhác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo banhóm chức năng chủ yếu sau:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc củadoanh nghiệp, căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhânviên trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm các hoạt động như: dự báo vàhoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; thu thập thông tin…

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm này chú trọng việc nâng cao nănglực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kĩ năng, trình độcần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát triển tối đa năng lực cá nhân Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như sau:hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hiện cho nhân viên; bồi dưỡng nângcao trình độ và cập nhập kiến thức quản lí…

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này baogồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển cácmối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.1.5 Các học thuyết về quản trị nhân lực

 Học thuyết X

- Cách nhìn nhận đánh giá con người:

 Con người về bản chất không muốn làm việc, lười biếng là bản chất của họ

 Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, chịu sự lãnh đạo củangười khác

 Từ khi sinh ra con người luôn coi mình là trung tâm, không quan tâm đến tổchức

 Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

 Họ không lanh lợi dễ bị kể khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Đại học kinh tế Huế

- Phương pháp quản lí:

 Người quản lí cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động

 Phân chia công việc thành những phần nhỏ, dễ làm dễ thực hiện, lặp đi lặpnhiều lần các thao tác

 Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạtnghiêm khắc

 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu các nhân

 Phải để cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cánhân trong quá trình làm việc

 Học thuyết Z

- Cách nhìn nhận và đánh giá con người:

 Người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thầntrách nhiệm, gắn bó vận mệnh của họ với vận mênh của doanh nghiệp

1.1.6 Ảnh hưởng của môi trường đối với quản trị nhân lực

Đại học kinh tế Huế

1.1.6.1 Môi trường bên ngoài

- Luật và các quy định của Chính phủ: chính phủ gây không ít ảnh hưởng đếnmột số mặt của QTNNL Các lĩnh vực tác dụng bao gồm:

 Cơ hội việc làm bình đẳng và luật nhân quyền

 Chính sách thuê người nước ngoài

 Sự phân biệt đối xử về giới tính, tôn giáo, độ tuổi…

 Quy định về lương, trợ cấp, an toàn lao động, quan hệ lao động

- Tính cạnh tranh: Ở cấp độ tổ chức thì cạnh tranh là vấn đề rất quan trọng Cóthể thấy nguồn nhân lực tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vàngược lại, đòi hỏi về cạnh tranh sẽ tác động lên các chính sách về nhân sự

- Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lực lượng lao động ở Việt Nam làngười đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, đượctrả lương và chịu sự quản lí, điều hành của người sử dụng lao động

- Kinh tế: Mỗi quốc gia sẽ khác nhau về cấu trúc cơ bản, tỉ lệ lạm phát, nhữngràng buộc về quyền sở hữu…trên thế giới có thể được chia thành ba loại kinh tế: pháttriển, đang phát triển và kém phát triển

- Chính trị, văn hóa, xã hội: Các quốc gia khác nhau có những ngôn ngữ, tínngưỡng, thái độ khác nhau đối với công việc Để thành công thì chính sách nhân sựphải nghiên cứu kĩ càng về những yếu tố này

1.1.6.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu: Tùy theo các phòng ban mà mục tiêu của các tổ chức sẽ khác nhau.các phòng ban có thể sẽ có cùng mục tiêu là làm hài lòng nhân viên, tồn tại và thíchnghi với sự thay đổi

- Văn hóa công ty: Đó là những điều được chấp nhận chung bởi các thành viêntrong một công ty, các công ty khác nhau thì có nền văn hóa khác nhau Văn hóa ảnhhưởng đến hành vi, năng suất của nhân viên

1.1.7 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh 1.1.7.1 Phân tích công việc

 Khái niệm

Đại học kinh tế Huế

Theo Ts Nguyễn Khắc Hoàn: “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nộidung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyềnhạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kĩ năng nhân viên cần thiết phải có để

thực hiện công việc” (Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP, trang 181, 2009).

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & Ths Bùi Văn Chiêm thì “Phân tích công việc

là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quantrọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của

từng công việc”.(Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS.

BÙI VĂN CHIÊM, 2014, trang 48).

 Ý nghĩa

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của côngviệc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào vàtại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc.Không biết phân tích công việc nhà quản trị sẽ không thể tạo được sự phối hợp đồng

bộ giữa các bộ phận, không thể đánh giá chính sác yêu cầu của công việc…Một số tácdụng của phân tích công việc đối với chức năng quản trị nhân sự:

 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Phân tích công việc được sử dụng để đưa ra cácloại công việc, dự báo số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hoàn thành côngviệc nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh

 Tuyển dụng: Phân tích công việc được sử dụng để mô tả công việc đang cầntuyển người và quảng cáo về các vị trí việc làm mới, lấy đó làm tiêu thức để ra quyếtđịnh lấy ứng cử viên nào phù hợp

 Đào tạo và phát triển: Giúp doanh nghiệp thực hiện các chương trình đào tạo vàphát triển hiệu quả hơn thông qua xác định mục đích, nội dung, kết quả

 Đánh giá thực hiện công việc: Phân tích công việc được sử dụng để xác địnhcác tiêu thức đánh giá nhân viên Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể là mộtcông cụ đắc lực làm căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

 Trả thù lao: Phân tích công việc được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc

và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương; các tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ là

Đại học kinh tế Huế

căn cứ xác định mức khen thưởng; các thông tin và điều kiện làm việc sẽ là căn cứ xácđịnh phụ cấp.

 Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 2

Chuẩn bịBước 1

Hình 1 2: Qúa trình phân tích công việc

(Nguồn: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS BÙI VĂN CHIÊM, giáo trình Quản trị

nhân sự, trang 55, 2014)

Bước 1: Xác định công việc cần phân tích, trước tiên phải xác định chính sáchcủa công ty, mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thậpthông tin phân tích công việc hợp lí

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đíchcủa phân tích công việc; thiết kế các bảng biểu hoặc các bảng câu hỏi cần thiết

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin Áp dụng các phương pháp khác nhau đểthu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chitiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính củadoanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tinphân tích công việc như sau: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích côngviệc Chẳng hạn như viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác vàđầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo cótrách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

 Nội dung của phân tích công việc:

Sử dụng thông tin

Tiến hành thu thập thông tin

Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Xác định công việc cần phân tíchĐại học kinh tế Huế

Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.Bảng mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau:

 Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số côngviệc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, mứclương…phần này cũng thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặcchức năng của công việc

 Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tườngthuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc côngviệc

 Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thờigian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụcông việc và các điều kiện khác có liên quan

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: Là bản liệt kê các đòi hỏi của công

việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình

độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các yêu cầu cụ thể khác

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu vềchuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc hay ở mức độ thiết yếuvới công việc, đôi khi người ta có xu hướng liệt kê những yêu cầu mong muốn hơn làyêu cầu thật sự thiết yếu Đồng thời các yêu cầu chỉ ở mức có thể chấp nhận được,không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, vì sẽảnh hưởng đến công tác quản trị khác như tuyển dụng, trả lương…

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể

được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc làmột hệ thống các chỈ tiêu/ tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của

sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Đại học kinh tế Huế

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

 Phỏng vấn: Được thực hiện trực tiếp với các cá nhân, với nhóm nhân viên thựchiện cùng công việc hoặc các cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

 Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thuthập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kĩlưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào câu trả lời

 Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà quản trịchỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm

vụ, …sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc

1.1.7.2 Hoạch định nguồn nhân lực

 Khái niệm

“Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình nghiên cứu, xác định nhucầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt độngđảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”.(Nguồn: Theo

PGS.Ts.Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2011).

 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Hình 1 3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: PGS.TS NGUYỄN TÀI PHÚC & ThS BÙI VĂN CHIÊM, giáo trình

quản trị nhân lực, trang 78, 2014)

Trước hết quá trình HĐNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách

Cầu sảnphẩm

Năng suấtLĐ

Tị trường LĐbên trong

Thị trường LĐbên ngoài

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌNĐại học kinh tế Huế

khi cầu về sản phẩm và dịch vụ tăng; cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tănglên…

Thứ hai, HĐNNL phải ước cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là nhữngngười lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức

Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kì tới;mỗi tổ chức sẽ phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏhơn cầu lao động Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùythuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức

 Dự báo cầu nhân lực

- Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuy vậy

do đặc điểm của mỗi tổ chức nên thời gian này có thể linh hoạt hơn

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời gian ngắn hạn là phântích nhiệm vụ/phân tích khối lượng công việc Theo trình tự sau:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của cần phải hoàn thànhBước 2: Sử dụng các tỉ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động haophí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thàhmỗi công việc/mỗi loại sản phẩm

Bước 3: Quy đổi tổng số giờ lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi sảnphẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới

Các phương pháp dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: Phương pháp theo lao động haophí, phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo tiêu chuẩn địnhbiên

- Dự báo cầu nhân lực dài hạn: thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm,

có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chứctrong tương lai, dự đoán những thay đổi về kĩ thuật, công nghệ…để dự báo cầu nhânlực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từngloại công việc, từng nghề, từng sản phẩm cho thời kì kế hoạch

Đại học kinh tế Huế

Các phương pháp dự báo cầu nhân lực dài hạn: Phương pháp dự báo cầu nhânlựa của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị, phương pháp ước tính trungbình, phương pháp dự đoán xu hướng, phương pháp chuyên gia…

 Dự báo cung nhân lực

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung laođộng mà tổ chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu Cung lao động nội bộ gồm tất cả các cảnhân hiện tại làm việc cho tổ chức Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảmbảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển,thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác tỏng tổ chức Cung nội bộ thay đổi liên tục vì

tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức, về hưu, chếthoặc bị sa thải

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai nguồn nhân lựccủa tổ chức, nhà hoạch định cần một vài hệ thống thông tin như: bản tóm tắt kĩ năng

và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

 Bản tóm tắt kĩ năng: Bản tóm tắt kĩ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm,giáo dục và khả năng đặc biệt của nhân viên Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánhgiá cung nội bộ viên theo các kĩ năng khác nhau Bản tóm tắt cũng có thể được sửdụng để xác định cho ứng viên cho mục đích thăng tiến, thuyên chuyển Bản tóm tắt làcông cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động

 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS): Hệ thống thông tin nguồn nhân lựckết hợp tất cả các thông tin của tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí Thôngthường một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ cácnguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thống khác

 Cân đối cung - cầu nhân lực

- Cầu nhân lực lớn hơn cung (thiếu lao động): Trường hợp này nhu cầu lao độngcho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng cókhả năng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm những giải pháp khai thác và huy động lựclượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức

Các giải pháp:

Đại học kinh tế Huế

 Thực hiện chương trình đào tạo kĩ năng và đào tạo lại những người lao độnghiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức mà không cần tuyển mộnhân viên mới từ bên ngoài

 Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảmnhiêm các vị trí cao hơn

 Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức

 Kí hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm

 Biện pháp thuê lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạmthời để khắc phục tình rạng thiếu nhân lực trước mắt

 Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng biện pháp này chỉ

áp dụng trong thời gian ngắn hạn

- Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động):Do nhu cầu xã hội về sảnphẩm và dịch vụ bị giảm sút vào thời kì trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so vớinhu cầu hoặc do tổ chức làm ăn thô lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cầngiảm bớt, vì thế mà thừa lao động

Các biện pháp:

 Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực

 Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luậnvới người lao động và thông báo cho họ biết

 Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm một công việc

 Nghỉ luân phiên; nghĩ không lương tạm thời khi cần huy động lại

 Vận động nhân viên tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần

- Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực đểhoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm và dịch vụ kì kế hoạch bằng sốlượng hiện có của tổ chức

Trong trường hợp này cần:

 Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ

 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kĩ năng cho người lao động

 Đề bạt thăng chức cho nhân viên

Đại học kinh tế Huế

 Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chết do

 Quá trình tuyển mộ

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có tình độ từ lực lượng laođộng xã hội và lực lượng lao động bên trong của trong của tổ chức Mọi tổ chức phải

có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được

các mục tiêu của mình”.(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc

Quân, 2007, trang 93)

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới cácchức năng khác của quản trị nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thùlao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nhân lực:

Đại học kinh tế Huế

Hình 1 4: Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của QTNL

(Nguồn: Theo Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 94)

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng

lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỉ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần

thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc có tình độ lành nghề cao thì thực

hiện công việc tốt

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sựcần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người cótrình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút

người có tình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn

người lao động không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thểđược đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thíchhợp có tỉ lệ công việc thay đổi thấp hơn với ít thời gian và

kinh phí hơn

Hình ảnh của công ty có ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn

tuyển vào một vị trí

Tuyểnchọn

Đánh giáthực hiệncông việc

Thù lao

Đào tạopháttriển

Cácmốiquan hệlaođộng

Các nguồn tuyển mộ:

Nguồn bên trong tổ chức: Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức

- Ưu điểm:

 Đối với những người trong tổ chức khi ta tuyển mộ họ lên vị trí cao hơn thì khi

đó ta đã tạo động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết

có cơ hội được đề bạt thì họ sẽ làm việc với động lực mới, tăng sự thỏa mãn đối vớicông việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

 Đây là những người đã quen với công việc nên khi được đề bạt thì sẽ tiết kiệmđược thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục

và không bị gián đoạn

- Nhược điểm:

 Đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”

 Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, chúng ta chỉ sử dụng nguồn trongnội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

 Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần có một chương trình pháttriển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

Nguồn bên ngoài tổ chức: Đây là những người mới đến xin việc Những người

này bao gồm: những người đang trong thời gian thất nghiệp, những người đang làmviệc tại các tổ chức khác, những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường…

- Ưu điểm:

 Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

 Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới

- Nhược điểm:

 Mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc mới

 Nếu thường xuyên tuyển dụng người bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lí thất vọngcho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội thăng tiến

 Cần chú ý đến các bí mật của công ty

Đại học kinh tế Huế

 Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp

với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi Văn Chiêm, giáo trình Quản trị nhân lực, 2014) .

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước như sau:

- Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộĐây là bước đầu tiên trong quá tình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa cácnhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xinviệc và người sử dụng lao động

- Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việcĐơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có tráchnhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động đề ra

- Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọnTrắc nghiệm là kĩ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trịgia chọn được cho đúng người đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõhơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp

- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọnPhỏng vấn tuyến chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những tuyển chọn vàngười xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc raquyết định tuyển chọn

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làmsáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánhgiá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình…

Các hình thức phỏng vấn: Phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn tình huống,phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn căng thẳng

- Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

- Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đại học kinh tế Huế

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trựctiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách

- Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổ chức có thể cho nững ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

về các công việc mà sua khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm

lợi trong môi tường cạnh tranh” (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài phúc & ThS Bùi Văn

Chiêm,giáo trình quản trị nhân lực, 2014, trang 141).

 Mục đích

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn lực (ĐTPTNL) nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tình hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn

 Vai trò

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đilên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

 Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lí vào doanh nghiệp

Đại học kinh tế Huế

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đại học kinh tế Huế

 Phân loại các hình thức đào tạo

- Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn Bao gồm:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạycác kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một sốcông việc quản lí

 Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này chương trình đào tạo bắtđầu bằng việc học lí thuyết ở trên lớp sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới

sự chỉ dẫn của những nhân viên lành nghề trong nhiều năm

 Kèm cặp và chỉ bảo: Những người quản lí giỏi sẽ tiến hành kèm cặp, chỉ bảonhững người khác về kiến thức, kĩ năng làm việc

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản

lí từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệmlàm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

- Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

ra khỏi các công việc thực tế

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp,hoặc các công việc có tính đặc thù các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo vớicác thiết bị và phương tiện dành riêng cho học tập

 Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người laođộng đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lí do các Bộ, ngành hoặc do Trungương tổ chức

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây làphương pháp đào tạo kĩ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang

sử dụng rộng rãi

 Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy vàngười học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông quaphương tiện nghe nhìn trung gian

Đại học kinh tế Huế

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Bao gồm các bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính…

 Mô hình hóa hành vi: Là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết

kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lí trong các tình huống đặc biệt

 Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ

 Phát triển nhân lực

Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả nănghội nhập toàn cầu và đạt được định hướng viễn cảnh, công ty cần phải phát triển nhânlực của mình mới có khả năng đáp ứng với mọi tình huống

Đối tượng của phát triển nhân lực: Đối tượng của các phương pháp phát triểnnhân lực theo quan điểm tổng thể bao gồm tất cả các nhân viên ở tất cả các cấp

 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Hình 1.5 : Trình tự của một chương trình đào tạo

(Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.Ts.Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình

Quản trị nhân lực, 2007, trang 166)

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình và phương

pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình lại

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo (Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần

đào tạo kĩ thuật nào, cho loại lao động nào, cho bao nhiêu người?)

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Tức là xác định các kết quả cần đạt được của

chương trình đào tạo, bao gồm:

 Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ thuật có được sau đào tạo

 Số lượng và cơ cấu học viên

 Thời gian đào tạo

 Những cải thiện gì trong thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo?

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấynhững kiến thức nào, kĩ thuật nào cần được dạy và dạy được bao lâu Trên cơ sở đólựa chọn phương pháp đào tạo hợp lí

Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên Bước 6: Dự tính chi phí đào tạo

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình có thể được đánh gái thông qua các tiêu chí như: mục tiêu đào tạo

có đạt được không? Những điểm mạnh điểm yếu của chương tình đào tạo và đặc tínhhiệu quả kinh tế qua chương trình đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả củachương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

1.1.7.5 Đánh giá thực hiện công việc

 Khái niệm

“Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuấn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo

từng chu kì nhất định.”(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi Văn Chiêm,giáo

trình quản trị nhân lực, 2014, trang 166).

 Mục đích

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công

Đại học kinh tế Huế

 Giúp nhân việc điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá tình làm việc

 Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghinhận và hỗ trợ

 Cung cấp các thông tin về cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khenthưởng…

 Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạchđịnh nghề nghiệp

 Trình tự đánh giá thực hiện công việc

 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnhvực, kĩ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiệncác mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

 Lựa chọn phương pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánhgiá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhấtcho tất cả mọi tổ chức

 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác về kĩ năng đánh giánăng lực của nhân viên:

 Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Trước khi thực hiệnđánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn: Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực

tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để các tình cảm,

ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới kết quả đánh giá

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận vớinhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu về những điều nhất trí và những điều chưanhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắcphục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

 Các tiêu chuẩn của một hệ thống đánh giá:

ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của conngười vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể khi tổ chức đã xây

Đại học kinh tế Huế