Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ sản phẩm bia hà nội của công ty TNHH an hòa trên địa bàn tỉnh quảng trị

Đặc biệt, đối với công ty kinh doanh thương mại thì việc lôi kéocũng như bảo toàn hệ thống nhà bán lẻ là vô cùng quan trọng, nó quyết định sự sốngcủa công ty.Chính vì những yếu tố trên,

ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

“ĐÁNH GIÁ CỦA NHÀ BÁN LẺVỀ CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC ĐIỂM TIÊU THỤ SẢN PHẨM BIA HÀ NỘI CỦA CÔNG TY TNHH

AN HÒA TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH QUẢNG TRỊ”

LÊ THỊ HẢO

Huế, 2018

Đại học kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

“ĐÁNH GIÁ CỦA NHÀ BÁN LẺVỀ CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC ĐIỂM TIÊU THỤ SẢN PHẨM BIA HÀ NỘI CỦA CÔNG TY TNHH

AN HÒA TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH QUẢNG TRỊ”

Giáo viên hướng dẫn: ThS Trương Thị Hương Xuân Sinh viên thực hiện: Lê Thị Hảo

Lớp: K48B - QTKD MSV: 14K4021042

Huế, 2018

Đại học kinh tế Huế

Lời Cám Ơn

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này, tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm giúp đỡ từ phía nhà trường, thầy cô, gia đình, bạn bè và doanh nghiệp.

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến trường Đại học Kinh tế Huế đã tạo điều kiện giúp tôi có thể tiếp cận, học hỏi thêm nhiều kiến thức thực tế rất bổ ích Cám ơn quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh đã luôn luôn giúp đỡ, trang bị nhiều kiến thức hữu ích cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường cũng như trong suốt thời gian thực hiện đề tài này.

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Công ty TNHH An Hòa đã rất nhiệt tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình.

Đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến ThS.Trương Thị Hương Xuân đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!

Người thực hiện

Lê Thị Hảo

Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 4

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 4

4.2 Phương pháp nghiên cứu 4

4.2.1 Nghiên cứu định tính 4

4.2.2 Nghiên cứu định lượng 4

4.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 4

4.2.2.2 Nghiên cứu chính thức 5

5 Phương pháp chọn mẫu 5

5.1 Phương pháp xác định mẫu 5

5.2 Phương pháp chọn mẫu 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

Đại học kinh tế Huế

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 7

1.1.1.1 Khái niệm hệ thống kênh phân phối 7

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối .7

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 8

1.1.1.4 Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối 9

1.1.1.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 9

1.1.2 Quản lý kênh phân phối và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 10

1.1.2.1 Bản chất của quản lý kênh 10

1.1.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 11

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa hoạt động khuyến khích thành viên kênh hoạt động và hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối 13

1.1.3 Các yếu tố thuộc về chính sách chăm sóc điểm bán các thành viên kênh phân phối của doanh nghiệp 15

1.1.3.1 Các chương trình giá 15

1.1.3.2 Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo 16

1.1.3.3 Các hỗ trợ về quản lý bán 16

1.1.3.4 Các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị 17

1.1.4 Lý thuyết về sự hài lòng 17

1.1.4.1 Khái niệm 17

1.1.4.2 Chỉ số hài lòng của khách hàng 19

1.2 Lược sử về các nghiên cứu liên quan 21

1.3 Mô hình nghiên cứu 23

1.3.1 Mô hình lý thuyết tham khảo 23

1.3.1.1 Mô hình của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác 23

1.3.1.2 Mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam 24

1.3.2 Lựa chọn mô hình 26

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH An Hòa 28

Đại học kinh tế Huế

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH An Hòa 28

2.1.2 Đặc điểm hoạt động và tổ chức bộ máy quản lý tại công ty 29

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh tại công ty 29

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty 29

2.1.3 Tình hình tài chính của Công ty TNHH An Hòa giai đoạn 2014 – 2016 31

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của An Hòa giai đoạn 2014 – 2016 35

2.1.5.Tình hình nhân sự của Công ty TNHH An Hòa giai đoạn 2012 – 2014 37

2.1.6 Cách phân loại các cửa hàng bán lẻ của An Hòa 39

2.2 Phân tích ảnh hưởng của các chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ đến sự đánh giá của các nhà bán lẻ đối với sản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị 40

2.2.1 Thông tin về đối tượng nghiên cứu 40

2.2.1.1 Giới tính 40

2.2.1.2 Thời gian bán bia Hà Nội của các nhà bán lẻ 40

2.2.1.3 Các dòng sản phẩm bia Hà Nội được bày bán ở cửa hàng 41

2.2.1.4 Các hãng bia khác có trong cửa hàng 42

2.2.1.5 Doanh số trung bình của các cửa hàng đối với mặt hàng bia Hà Nội 43

2.2.1.6 Cách vận chuyển bia về cửa hàng 43

2.2.1.7 Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng và thời gian nhận được hàng 44

2.2.1.8 Hình thức đặt hàng 45

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm bán bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị 45

2.2.3 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm bán bia Hà Nội của An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị 53

2.2.4 Định lượng vai trò của các nhân tố rút trích đến sự đánh giá của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị 60

2.2.4.1 Phân tích hồi quy 60

2.2.5 Kiểm tra sự hài lòng của nhà bán lẻ thông qua giá trị trung bình 65

Đại học kinh tế Huế

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC

ĐỘ HỢP TÁC CỦA THÀNH VIÊN KÊNH 71

3.1 Định hướng phát triển của công ty 71

3.1.1 Phương hướng phát triển chung toàn công ty 71

3.1.2 Định hướng cho kênh phân phối của công ty 71

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội của An Hòa 72

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

1 Kết luận 76

2 Kiến nghị 77

2.1 Đối với Công ty bia Hà Nội 77

2.2 Đối với Công ty TNHH An Hòa 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty 28

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm (2014-2016) 31

Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2014-2016) 35

Bảng 2.4: Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm (2014-2016) 37

Bảng 2.5: Hệ số Cronbach’s Alpha các biến trong nhóm Chiết khấu, khuyến mãi 48

Bảng 2.6: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm Chiết khấu, khuyến mãi sau khi loại 1 biến .49

Bảng 2.7: Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến trong nhóm Thông tin về bán hàng 50

Bảng 2.8: Hệ số Cronbach’s Alpha nhóm Thông tin về bán hàng sau khi loại biến 50

Bảng 2.9: Hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến quan sát sau khi điều chỉnh 51

Bảng 2.10: Hệ số KMO và Bartlett 54

Bảng 2.11: Tổng phương sai trích .55

Bảng 2.12: Ma trận sau khi xoay 56

Bảng 2.13: Hệ số KMO và Bartlett của nhân tố Đánh giá chung 59

Bảng 2.14: Ma trận thành phần của nhân tố Đánh giá chung 59

Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy 61

Bảng 2.16: Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình 61

Bảng 2.17: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 62

Bảng 2.18: Mô hình hồi quy 63

Bảng 2.19: Giá trị trung bình nhóm Thông tin về bán hàng 65

Bảng 2.20: Giá tị trung bình nhóm Cung cấp hàng hóa 66

Bảng 2.21: Giá trị trung bình nhóm Chiết khấu, khuyến mãi 67

Bảng 2.22: Giá trị trung bình nhóm Quan hệ khách hàng 67

Bảng 2.23: Giá trị trung bình nhóm Nghiệp vụ bán hàng 68

Bảng 2.24: Giá trị trung bình nhóm Giá cả và hình thức thanh toán 69

Bảng 2.25: Giá trị trung bình nhóm Cơ sở vật chất, trang thiết bị 69

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xử lý và phân tích dữ liệu được sử dụng trong bài 5 Hình 2.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ 19 Hình 2.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU 20 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) 23 Hình 2.4: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí, 2011 24 Hình 2.5: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ dược sử dụng trong bài 27Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xử lý và phân tích dữ liệu được sử dụng trong bài 5 Hình 2.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ 19 Hình 2.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU 20 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) 23 Hình 2.4: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí, 2011 24 Hình 2.5: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ dược sử dụng trong bài 27 Hình 2.6: Sơ đồ bộ máy quản lý tại Công ty 30Đại học kinh tế Huế

MBA: Master of Business Administration

VIF: Variance Inflation Factor

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài:

Nói đến thị trường Nước Giải Khát (NGK) của Việt Nam, không thể không nhắcđến thị trường bia rượu, hai sản phẩm chính trong lĩnh vực này Theo thông kê năm

2016, Việt Nam đứng thứ 3 Châu Á về tiêu thụ bia, chỉ đứng sau Nhật Bản siêu giàu

và Trung Quốc siêu dân số, ở Đông Nam Á, Việt Nam đã là số một từ năm trước đó, ởcấp độ thế giới, Việt Nam lọt vào top 25 quốc gia uống rượu bia giỏi nhất Cũng vàonăm 2016, theo kết quả điều tra diện rộng của Bộ Y tế, Việt Nam tiêu thụ khoảng 3,8 tỉlít ( trong khi đó năm 2010 là 2,4 tỉ lít) và 70 triệu lít rượu có nhãn mác, chưa kểkhoảng 200 triệu lít rượu tự nấu trong dân Dự báo cứ 5 năm trôi qua thì Việt Nam tiêuthụ thêm hơn 1 tỉ lít bia, 10 triệu lít rượu và với gần 80% đàn ông Việt sử dụng rượubia - thuộc top cao nhất thế giới không khó để khẳng định rằng thị trường bia rượu củaViệt Nam là một thị trường màu mỡ, đầy tiềm năng, giải thích được tình trạng cáchãng bia lớn ra tay đầu tư mạnh vào thị trường NGK nước ta Những năm trước đây,thị trường bia rượu bị phân khúc, mỗi hãng bia khác nhau nắm giữ những vùng thịtrường khác nhau, nhưng khi kinh tế càng phát triển thì sẽ hình thành ước muốn được

mở rộng thị trường là điều dễ hiểu Vào những tháng gần cuối năm 2012, xuất hiệnnhững tin đồn thất thiệt cho Công ty bia Huế là thương hiệu bia Huda đã bán cho đốitác, làm cho thị phần của Công ty bia Huế bị giảm sút trầm trọng, nhận thấy cơ hội cáchãng bia khác nhanh chân nhảy vào và trong đó có Công ty bia Hà Nội (HABECO),làm xuất hiện các chi nhánh, nhà phân phối, nhà bán lẻ của các hãng bia khác rộngkhắp các tỉnh miền Trung, tuy đã được chứng minh, nhưng những tin đồn đó vẫn đanggây ra nhiều trở ngại cho Công ty bia Huế (hiện nay là Carlsberg) Đây cũng là giaiđoạn Công ty TNHH An Hòa được thành lập

Trong những năm lại đây, các nhà bán lẻ ngoài nước ồ ạt đổ xô đầu tư vào thịtrường bán lẻ của Việt Nam, tạo ra những thách thức lớn đối với các doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực này Trong khi đó, ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Namvẫn còn nhiều yếu kém, chưa chuyên nghiệp, chưa khẳng định được thương hiệu củamình trong lĩnh vực phân phối Thêm vào đó, diện tích kinh doanh của doanh nghiệp

Đại học kinh tế Huế

phân phối lai nhỏ hẹp, cơ sở vật chất không hiện đại bằng các doanh nghiệp nướcngoài Chính vì vậy, ngành thương mại dịch vụ trong nước có nguy cơ sẽ bị “nuốtchửng” bởi một làn sóng các tập đoàn bán lẻ nước ngoài nếu không có những chínhsách, chiến lược hoàn thiện kênh phân phối một cách hợp lý Công ty TNHH An Hòacũng không nằm ngoài vòng xoáy này, chỉ cần sơ hở trong một hoạt động nào đó thìcông ty có thể phải chịu một hậu quả nặng nề hơn, khi tính cạnh tranh trong thị trườnghiện nay cao như vậy Đặc biệt, đối với công ty kinh doanh thương mại thì việc lôi kéocũng như bảo toàn hệ thống nhà bán lẻ là vô cùng quan trọng, nó quyết định sự sốngcủa công ty.

Chính vì những yếu tố trên, nên tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị”, để công ty có cái nhìn chính xác về

những gì mình đã làm được, khắc phục những nhược điểm, phát huy những ưu điểm

để gia tăng thị phần của mình không chỉ riêng trong tỉnh Quảng Trị mà còn mở rộng ratoàn quốc

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của mỗi chính sách chăm sóc điểm tiêuthụ khi áp dụng ở mỗi cửa hàng khác nhau.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhà bán lẻ về các chínhsách chăm sóc điểm tiêu thụ sảm phẩm bia Hà Nội

- Đưa ra những kiến nghị nhằm giúp Công ty TNHH An Hòa hoàn thiện hệ thốngchính sách chăm sóc điểm tiêu thụ bia Hà Nội của Công ty

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ của công ty TNHH An Hòa về sản phẩm

bia Hà Nội ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ như thế nào?

- Thực trạng ý kiến của khách hàng về các chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ củaCông ty TNHH An Hòa?

- Những nguyên nhân nào dẫn đến sự phàn nàn của khách hàng và sự giảm sútdoanh số của sản phẩm bia Hà Nội?

- Những biện pháp nào phù hợp với khả năng của doanh nghiệp giúp nâng cao sựhài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm bán của Công ty TNHH AnHòa?

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng điều tra: Đề tài tập trung nghiên cứu vào đối tượng các nhà bán lẻsản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị

- Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các chính sách chămsóc điểm tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnhQuảng Trị

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Bước đầu, tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá các nghiên cứutrước đó cũng như các tài liệu thứ cấp có liên quan để hình thành, định hướng mô hìnhnghiên cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu

Tài liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn:

- Thu thập thông tin từ các phòng ban của doanh nghiệp, wesite của Công tyTNHH An Hòa

- Các tài liệu, sách báo, tạp chí, luận văn liên quan đến các lý thuyết về hoạt độngchăm sóc điểm bán và hệ thống kênh phân phối

-Nghiên cứu tài liệu liên quan đến đề tài-Phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia là anh Lê Phúc Toàn, giám sát bán hàng khuvực tỉnh Quảng Trị về câu hỏi: “Công ty TNHH An Hòa cần sử dụng những chínhsách nào để chăm sóc, nâng cao sự hài lòng của các điểm bán lẻ?” để lựa chọn được

mô hình thích hợp cho việc nghiên cứu

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

4.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Sau khi hoàn thành bảng hỏi định lượng sơ bộ dựa trên kết quả của nghiên cứuđịnh tính, tiến hành nghiên cứu thử nghiệm Áp dụng phương pháp phỏng vấn trựctiếp, điều tra 30 người thuộc đối tượng nghiên cứu của đề tài Sau đó, tiến hành điều

Đại học kinh tế Huế

1 Sử dụng frequency để phân tích thông tin mẫu nghiên cứu

2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

3 Kiểm định cronbach’s alpha để xem xét độ tin cậy thang đo

4 Thực hiện phân tích hồi quy đa biến

5 Kiểm tra mức độ hài lòng của đại lý thông quan giá trị trung bình

chỉnh, bổ sung và khắc phục những sai sót và hạn chế của bảng hỏi nhằm hoàn thiệnbảng hỏi định lượng cho điều tra chính thức

4.2.2.2 Nghiên cứu chính thức

Sau khi bảng hỏi đã được hoàn thiện, tiến hành thu thập dữ liệu định lượng bằngphương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp, sử dụng phiếu điều tra đối với các cửa hàngđặt hàng sản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trịvới cỡ mẫu đã tính trước Sử dụng phương pháp xử lý, phân tích số liệu để nghiên cứu.Quy trình phân tích, xử lý số liệu:

1 Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS

2 Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xử lý và phân tích dữ liệu được sử dụng trong bài

5 Phương pháp chọn mẫu

5.1 Phương pháp xác định mẫu

- Dữ liệu sơ cấp: Điều tra bằng bảng hỏi phỏng vấn kết hợp quan sát

- Tổng thể: Nhà bán lẻ của Công ty TNHH An Hòa (N)

N = 954

- Mẫu: Các nhà bán lẻ được chọn ngẫu nhiên (n)

+ Cỡ mẫu: được tính theo công thức: n = ∗ ( )Trong đó:

Đại học kinh tế Huế

z là giá trị tương ứng của miền thống kê Với độ tin cậy 95%, z=1.96 p là tỷ lệ tổng thể

Do tính chất p+(1-p) = 1 nên để cỡ mẫu lớn nhất thì p=(1-p) tức p(1-p)=0.25 e là sai số mẫu cho phép, chọn e=0.05

Tôi tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống với hệ số

k = = = 9.58

Để đảm bảo số lượng bảng hỏi thu về đầy đủ và chính xác, tôi quyết định điều tra

110 cửa hàng bán lẻ của Công ty TNHH An Hòa, dựa trên danh sách cửa hàng bán lẻbia Hà nội của An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị

5.2 Phương pháp chọn mẫu

Do khó khăn về mặt thời gian nên nghiên cứu không thể tiếp cận để điều tra đượctoàn bộ tổng thể, vì vậy sẽ tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu ngẫunhiên hệ thống Nhưng vẫn có sự chọn lọc, dưới sự góp ý kiến của các anh, chị nhânviên kinh doanh

Sau khi chọn đủ số lượng kích thước mẫu, tiến hành khảo sát bằng cách phátbảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm hệ thống kênh phân phối

Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các hoạtđộng marketing của mình Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân phối là mộttrong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua.Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết địnhkhác trong lĩnh vực marketing và nó quyết định đến phần lớn sự thành công hay thấtbại của công ty sau này Vậy kênh phân phối là gì? Chúng ta nên hiểu kênh phân phốitồn tại bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanhnghiệp Quản lý kênh phân phối liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổchức hơn là quản lý trong một tổ chức Các thành viên trong kênh phân phối có quan

hệ với nhau theo chiều dọc để đưa hàng hóa công ty tới tận tay người tiêu dùng, cácquan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên kênh

Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan đến hoạt động của chínhcông ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sựquản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này là rất khó khăn do đó sự quản lýhoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó Việc thiết lập quản

lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng đó là đạt được mục tiêuphân phối

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối.

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, traođổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắcphục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụvới những người muốn sử dụng chúng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động đểnâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng

Đại học kinh tế Huế

được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu Nhưvậy, kênh phân phối có những vai trò sau:

+ Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất

+ Nhà sản xuất có điều kiện tập trung nguồn lực vào sản xuất, đầu tư vào chuyênmôn hóa cao

+ Tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

 Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Theo Phillip Kotler và Gary Amstrong(2000), các chức năng của kênh phân phối là:

- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin để nghiên cứu tiếp thị và thôngtin tình báo về các tác nhân và lực lượng trong môi trường tiếp thị, cần thiết cho việchoạch định và tạo điều kiện trao đổi

- Cổ đông: Triển khai và thuyết phục về một cống hiến

- Tiếp xúc: Tìm và truyền thông với khách hàng tương lai

- Cân đối: Định hình và thích nghi cống hiến theo yêu cầu của người mua, baogồm các hoạt động như sản xuất, xếp hạng, lắp ráp và đóng bao bì

- Thương lượng: Đạt đến một thỏa thuận về giá cả và các điều kiện khác saocho việc bàn giao sở hữu có thể thực hiện được

 Các chức năng giúp cho việc giao dịch hoàn tất

- Chuyên chở và kho bãi: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải cho các phí tổn hoạt độngcủa kênh

- Gánh may rủi: Chấp nhận rủi ro của việc thực thi công việc của kênh

Khi phân chia công việc của kênh, các chức năng khác nhau nên được giao chocác thành viên kênh có thể hoàn thành được chúng hiệu năng và hiệu quả nhất

Đại học kinh tế Huế

1.1.1.4 Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đếntiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing có ba thành viên cơ bản là:

+ Người sản xuất

+ Người trung gian: đại lý, người bán buôn, người bán lẻ

+ Người tiêu dùng cuối cùng

Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đếnngười sản xuất và người trung gian

1.1.1.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kì và là

sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả các thànhviên kênh Việc đánh giá thường qua ba giai đoạn sau:

 Phát triển các tiêu chuẩn: mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạtđộng thành viên kênh, nhưng hầu hết các công ty sử dụng kết hợp các yếu tố: Hoạtđộng bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ củacác thành viên kênh

- Hoạt động bán: Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánhgiá sự thực hiện của các thành viên kênh Thông thường các nhà sản xuất so sánh vềdoanh số bán giữa các thành viên kênh Nếu công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ,người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và cóphương thức khuyến khích họ

- Duy trì tồn kho: các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện cácyêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thỏa thuận ban đầu giữa các công ty và thành viênkênh.Vì vậy nếu công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêuchuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với cácthành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh

- Khả năng của lực lượng bán: kết quả bán hàng tổng thể của các thành viênkênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các công ty cũng cho rằngcần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp

Đại học kinh tế Huế

hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tincần thiết.

- Thái độ của các thành viên kênh: chừng nào hoạt động bán hàng của nhàphân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lưỡngtheo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận Khidoanh số của thành viên kênh so với sự mong đợi của công ty khi đó có xu hướng cầnxem xét lại thái độ của các thành viên kênh

 Áp dụng các tiêu chuẩn hành động: khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩncho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phảiđánh giá theo tiêu chuẩn này

 Đề xuất các hành động hợp lý: các công ty nên đề xuất các hành động hợp lý

để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứngđược mức độ hoạt động tối thiểu Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phânlọc cuối cùng Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt độngkém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý

1.1.2 Quản lý kênh phân phối và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

1.1.2.1 Bản chất của quản lý kênh

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Nội dung của quản lý kênh bao gồm:

Thứ nhất, phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm hoạt động của kênh, liênquan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh

từ sản xuất đến tiêu dùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phảichỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa

Thứ hai, quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt không Mười dòng chảy trong kênh bao gồm: dòng

Đại học kinh tế Huế

chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòngthanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tàichính và dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói.

Thứ ba, quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ngoài doanh nghiệpchứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biệnpháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác Cácthành viên trong kênh phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, do đó họ có chiến lượckinh doanh riêng, có mục tiêu riêng… muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán,thương lượng, và sử dụng sức mạnh hợp lý

Thứ tư, mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lýkênh ở những mức độ khác nhau Các vị trí thành viên kênh khác nhau cũng có mụctiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từđầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Các trung gian thươngmại, bán buôn và bán lẻ, quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp

và khách hàng của họ

1.1.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm nhằm hướng đến các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh của các doanhnghiệp cần phải giải quyết được các vấn đề chiến lược cơ bản:

- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào?

- Marketing mix nên được sử dụng như thế nào?

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnhthích hợp

Trong đó, hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối đóng vaitrò quan trọng Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai tròliên kết trong kênh, mà về cơ bản, họ hoạt động như một đại lý mua cho khách hàng vàsau đó mới như một đại lý cho người cung ứng Người trung gian thương mại quantâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn Nếu không có động

Đại học kinh tế Huế

cơ thúc đẩy, các thành viên trung gian trong kênh phân phối sẽ không duy trì các báocáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Do đó, người điều khiển kênh phải giải quyếtđược các vấn đề cơ bản sau nhằm thực hiện khuyến khích các thành viên kênh hoạtđộng hiệu quả: tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, trên cơ sởnhững nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh.

Người quản lý kênh ở các doanh nghiệp có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể

để khuyến khích các thành viên kênh tiềm năng Tất cả các biện pháp này đều nhằmchuyển tới thành viên kênh triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của doanh nghiệp để họchắc chắn sẽ thành công trong kênh Nói cách khác, doanh nghiệp nên đảm bảo vớicác thành viên kênh rằng các quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếumỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ

Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các trung gian tham gia vào kênh là nhà sảnxuất, nhà nhập khẩu, phân phối phải cho biết là họ sẽ được ủng hộ và trợ giúp những

gì Các thành viên kênh muốn biết là họ sẽ được cái gì khi tham gia vào kênh phânphối Trong khi những người điều hành kênh có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéothành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảotrong bốn lĩnh vực sau: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự giúp đỡ về quảngcáo xúc tiến; Sự trợ giúp về quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệhữu nghị

Để đảm bảo được sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh phân phối, doanhnghiệp cần thiết kế chính sách khuyến khích cụ thể và lên kế hoạch thực hiện thôngqua lực lượng bán hàng của mình Đồng thời cần có sự kiểm soát thông qua lãnh đạothường xuyên và có hiệu quả

Người điều hành kênh thực hiện được các chính sách khuyến khích thành viênkênh một cách phù hợp là đã đem đến cho các thành viên kênh những lợi ích mà họmuốn có khi tham gia kênh phân phối Nói cách khác, điều đó có nghĩa là các thànhviên kênh đã thỏa mãn, hài lòng với các chính sách khuyến khích mà doanh nghiệpdành cho họ Sự đánh giá cao các chính sách đó của các thành viên kênh là cơ sở để

Đại học kinh tế Huế

doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống kênh phân phối mạnh, đảm bảo được nănglực cạnh tranh trên thị trường.

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa hoạt động khuyến khích thành viên kênh hoạt động và hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối

Đối với một nhà phân phối (NPP) hoạt động như một trung gian thương mạihoàn chỉnh và là người điều hành kênh phân phối, cung ứng hàng hóa ra thị trườngthông qua các trung gian khác là nhà bán lẻ, bán sỉ là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản,thực hiện mục tiêu của hoạt động kinh doanh Hoạt động phân phối, cung ứng hànghóa quyết định và chi phối toàn bộ các hoạt động tác nghiệp khác của doanh nghiệpnhư nghiên cứu thị trường, tạo nguồn hàng

Các trung gian khác trong kênh do nhà phân phối điều hành đóng vai trò quantrọng trong việc đảm bảo được mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ

có thông qua các trung gian đó, sản phẩm, dịch vụ mới có thể đến được với người tiêudùng cuối cùng Sự hợp tác của họ cũng ảnh hưởng đến khả năng sản phẩm dịch vụđược cung ứng ra thị trường một cách thuận lợi nhất Các trung gian thương mại đóngvai trò như khách hàng và cũng hiểu được sự phụ thuộc của nhà phân phối vào họ, do

đó luôn có những yêu cầu, đòi hỏi nhất định cần được đáp ứng nhằm đảm bảo lợinhuận cao nhất Động cơ thúc đẩy sự hợp tác của các trung gian với nhà phân phối đóchính là các lợi ích họ có được từ nhà phân phối

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà nhà phân phối đưa ra chính là

để mang đến cho các trung gian trong kênh các lợi ích mà họ muốn, bên cạnh việc tiêuthụ sản phẩm dịch vụ để thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giá Khi các chính sáchkhuyến khích có hiệu quả, tức là được các thành viên kênh đánh giá cao, thì việc tiêuthụ hàng hóa sẽ thuận lợi hơn do sự sẵn sàng hợp tác của các trung gian cao hơn Họ

có thể chấp nhận tồn kho hàng hóa cao hơn, giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùngcuối cùng, tạo điều kiện cho các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp Nói cách khác,doanh thu tiêu thụ của nhà phân phối sẽ tăng lên

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự hợp tác của các thành viêntrong kênh ngày càng đóng vai trò quan trọng Đó chính là một trong những yếu tố tạo

Đại học kinh tế Huế

nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Như vậy có thể thấy, cácchính sách khuyến khích thành viên kênh có thể được xem như là một biến số chínhyếu trong việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu của các doanh nghiệp hoạtđộng như các nhà phân phối Thông qua đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh cuối cùngcủa nhà phân phối cũng được nâng cao.

Sự hợp tác của thành viên kênh thể hiện trước hết qua doanh số mua hàng của họ.Ngoài ra, những thành viên kênh có thái độ hợp tác sẽ là những khách hàng hưởng ứng

và tham gia các chính sách khuyến khích mà NPP áp dụng Cụ thể là việc tăng cườngnhập thêm hàng hoá và sản phẩm khi các chính sách mà NPP đưa ra là phù hợp Sựhưởng ứng này một mặt sẽ tăng doanh số cho NPP, mặt khác cũng là khai thác đượccác lợi ích mà thành viên kênh được đáp ứng từ NPP

Ngoài ra, sự hợp tác không chỉ thể hiện ở các số liệu về mức nhập hàng hoá và sựhưởng ứng đối với các chính sách, mà còn thể hiện ở đánh giá về mối quan hệ giữathành viên kênh và NPP Thành viên kênh đánh giá cao mối quan hệ với NPP, thì sẽcàng làm cho kênh phân phối được chắc chắn, khả năng duy trì sức mạnh thị trườngcủa NPP càng cao Trong trường hợp thành viên kênh kinh doanh đồng thời các nhãnhiệu cạnh tranh nhau, mức độ hợp tác của thành viên kênh đối với NPP nào cao hơnthì khả năng kinh doanh của nhãn hiệu đó sẽ càng tăng cao Đây chính là mục tiêu màcác NPP đều hướng đến khi thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm của mình

Theo Phillip Kotler, khi quyết định sử dụng những người trung gian, nhà sản xuấtphải xem họ vừa là khách hàng, vừa là đối tác Nhà sản xuất cần hiểu được nhu cầucủa họ, mục đích và các hoạt động của họ, và phải đưa ra điều kiện mua bán và việc hỗtrợ sự bán lại để giành được cảm tình và sự trung thành của họ Chừng nào mà nhữngngười trung gian hưởng được mức thu nhập tương đối tốt và có mối quan hệ tốt vớinhà sản xuất thì họ sẽ tiếp tục bán và quảng bá các sản phẩm của họ Điều này cũngđược áp dụng trong hoạt động phát triển kênh của một NPP

Đại học kinh tế Huế

1.1.3 Các yếu tố thuộc về chính sách chăm sóc điểm bán các thành viên kênh phân phối của doanh nghiệp

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà phân phối thương mại

có thể áp dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạtđộng của thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, các chính sách có thể đượcchia làm 4 nhóm chính:

- Các chương trình giá trong nỗ lực tăng lợi nhuận cửa hiệu thông qua giảm giá

cho thành viên kênh

- Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo

có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ Đó là phần lợinhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà phân phối, do đó, nếu phần lợi nhuận nàycàng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao Trong hoạtđộng kinh doanh của một nhà phân phối, có thể áp dụng các hình thức giảm giá chokhách hàng như sau:

- Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng)

- Giảm giá theo khối lượng

- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt

- Hàng miễn phí

- Sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo

- Giảm giá theo mùa

- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa

- Giá ưu tiên cho trung gian thương mại

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.2 Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo

Các nhà sản xuất, nhà phân phối còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bántại cửa hàng và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu với ý nghĩa tương đươnggiảm giá, thể hiện ở các yếu tố:

- Hàng trưng bày

- Catalog và các phương thức khuyến mại

- Trợ giúp quảng cáo

- Trợ giúp về kỹ thuật

- Công cụ bán hàngCác hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạtđộng bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặtkhác là điều kiện thuận lợi để nhà phân phối cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình rathị trường một cách nhanh nhất

1.1.3.3 Các hỗ trợ về quản lý bán

Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà phân phối trong việc đảmbảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các nhà bán lẻ Việcđảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán lẻ cũng đồng nghĩa với việc đảmbảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà phân phối Bởi lẽkhi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp từ nhà phânphối, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn Mặc dù điều này

có thể làm tăng thêm một số chi phí do việc tăng các khoản phải thu từ khách hàng,nhưng đổi lại doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận nhờ mở rộng khối lượng sảnphẩm tiêu thụ

Các loại hình hỗ trợ về tài chính mà nhà phân phối có thể sử dụng để khuyếnkhích hoạt động đối với thành viên kênh:

- Cho hưởng một hạn mức tín dụng nhất định

- Gia hạn thời gian thanh toán nợ

- Cho vay, tạm ứng bằng hàng hóa

- Tài trợ hàng tháng về thiết bị và các tài sản cố định

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.4 Các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị

Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà phân phốicòn cần phải có các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị nhằm đảm bảo cho hoạtđộng kinh doanh của các nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ thường kinh doanh với phạm vinhỏ hẹp và vốn ít, hoạt động thường thiếu tổ chức và kế hoạch Chính vì thế, sự hỗ trợcủa nhà phân phối có thể đóng góp một phần quan trọng cho việc làm cho hoạt độngkinh doanh của nhà bán lẻ được thuận lợi và ổn định hơn

Nội dung của các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị đảm bảo kinh doanhcho thành viên kênh mà nhà phân phối có thể áp dụng bao gồm:

 Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được

 Trợ cấp thu hồi cho hàng hóa hư hỏng

 Bảo hành sản phẩm

 Cho phép trả hàng khi các sản phẩm được phân phối không đúng theo đơnhàng thỏa thuận

 Chương trình hạ giá

 Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại

 Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng

1.1.4 Lý thuyết về sự hài lòng

1.1.4.1 Khái niệm

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng (customer satisfaction)

là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thuđược từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta Mức độ hàilòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tếthấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với

Đại học kinh tế Huế

kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì kháchhàng rất hài lòng Kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm,

từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh Đểnâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có những khoản đầu tư thêm

mà chí ít cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing Trong bối cảnh cạnhtranh, sự khôn ngoan của mỗi doanh nghiệp là chỉ cần tạo sự thỏa mãn của khách hàngcao hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy sẽ hài hòa lợi ích của khách hàng và lợi nhuậncủa doanh nghiệp Dù sao thì sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng cũng có những ảnhhưởng tới lòng trung thành với thương hiệu của nhà sản xuất Tuy nhiên sự hài lòngkhông bền vững và cũng khó lượng hóa Yếu tố thực sự quyết định lòng trung thànhcủa khách hàng là giá trị dành cho khách hàng Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng vàmức độ thỏa mãn của khách hàng

Mang lại sự hài lòng cho khách hàng trong một môi trường cạnh tranh ngày cànggay gắt là một công việc khó Đó không phải chỉ là vấn đề liên quan đến đặc điểm sảnphẩm và giá cả bởi vì chất lượng, dịch vụ, sự thuận tiện, hình ảnh và trách nhiệm đãtrở nên không kém phần quan trọng Sự thoả mãn cao độ của khách hàng là những gì

mà một công ty cần phấn đấu đạt được Đó là cách tốt nhất để thu hút và giữ đượckhách hàng Hãy nhớ rằng sự trung thành của khách hàng chỉ có thể có được với một

sự thoả mãn cao bởi vì chúng tạo ra một sự ưa thích về mặt tình cảm, một điều cònđang thiếu trong sự thoả mãn thông thường chỉ tạo ra một sự trung thành hạn chế,nghĩa là có thể có sự thay đổi về hàng hoá và người cung cấp Những khách hàng đượcthoả mãn cao cũng ít quan tâm hơn đến vấn đề giá cả Từ đó, nhiều người bạn bè,người thân của họ sẽ biết đến các mặt hàng của bạn trong các buổi nói chuyện thânmật Một trong những chìa khoá trong quá trình đạt được sự hài lòng của khách hàng

là vấn đề tiếp thị về mối quan hệ với khách hàng Điều này có nghĩa là xây dựngnhững mối quan hệ chặt chẽ với tất cả những người có lợi ích nhằm mang lại nhữnggiá trị dài hạn cho khách hàng, dẫn đến sự hài lòng về lâu dài của khách hàng Điềunày đòi hỏi một mối quan hệ không chỉ có trách nhiệm mà còn phải chủ động, thậmchí có thể được hình thức hoá bằng mối quan hệ hợp tác để liên tục cố gắng phát triển

Đại học kinh tế Huế

một sản phẩm tốt hơn và để nâng cao giá trị tiêu dùng Mức độ của mối quan hệ - từ cơbản (không giữ khách hàng, chỉ bán hàng) cho đến quan hệ đối tác, làm việc cùng nhau

để tạo ra sự cải tiến - phụ thuộc vào sản phẩm và số lượng khách hàng, trong khi cácgiao dịch riêng lẻ đang dần được thay thế bởi việc xây dựng mối quan hệ Điều nàyđang diễn ra trong quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng (thông qua các chương trìnhtạo sự trung thành) và giữa nhà cung cấp và người trung gian

hệ nhân quả (cause and effect) xuất phát từ những biến số khởi tạo như sự mong đợi(expectations) của khách hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp và sản phẩm, chất lượngcảm nhận (perceived quality) và giá trị cảm nhận (perceived quality) về sản phẩm hoặcdịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng như sự trung thành (customerloyalty) hay sự than phiền của khách hàng (customer complaints)

Hình 2.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ

(American Customer Satisfaction Index - ACSI)

Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI), giá trị cảm nhận chịu tác độngbởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự mong đợi của

Sự mong đợi

(Expectations)

Chất lượng cảm nhận (Perceived quality)

Giá trị

cảm nhận

Sự hài lòng của khách hàng(SI)

khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận Trên thực tế, khi mong đợicàng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩmcàng cao hoặc ngược lại Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấpcho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng của họ Sựhài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận, sự mong đợi

và giá trị cảm nhận

Hình 2.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU

(European Customer Satisfaction Index - ECSI)

Mô hình chỉ số hài lòng châu Âu (ECSI) có một số khác biệt nhất định So vớiACSI, hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu có tác động trực tiếp đến sự mong đợi củakhách hàng Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác động tổng hòa của 4 nhân tốhình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về cả sản phẩm hữu hình và vô hình.Thông thường, chỉ số ACSI thường áp dụng cho lĩnh vực công còn chỉ số ECSI thườngứng dụng đo lường các sản phẩm, các ngành

Rõ ràng, điểm mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển ngay tức khắckinh nghiệm tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc nghiên cứu mối quan hệ nhân quả đốigiữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng Do vậy, mụctiêu đầu tiên của việc tiếp cận theo cấu trúc CSI là việc giải thích sự trung thành của

Giá trị cảm nhận

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách hàng(SI)

Chất lượng cảm nhận về–

sản phẩm (Perceved quality-Prod)

– dịch vụ (Perceved quality–Serv)

khách hàng đối với một sản phẩm nói riêng hay một doanh nghiệp, một quốc gia nóichung thông qua chỉ số hài lòng khách hàng khi chịu sự tác động trực tiếp hoặc giántiếp bởi hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản phẩm hoặc dịch vụ) vàgiá trị cảm nhận đối với sản phẩm và dịch vụ đó.

1.2 Lược sử về các nghiên cứu liên quan

STT Tên đề tài Người

phụ trách

Kết quảnghiên cứu

Phương phápnghiên cứu đã ápdụng

và một sốcông tykhác

Schellhase, Hardock,Ohlwein(2000)

- Nghiên cứu này đãchỉ ra một cách chitiết và rõ ràng đượcnhững yếu tố ảnhhưởng đến sự hàilòng của các nhà bán

lẻ đối với nhà sảnxuất

- Mức độ ảnh hưởngcủa các yêu tố:

24.1% tiếp xúc cánhân, 11.8% baobì/hậu cần, 8.3%

chương trình xúctiến Các yếu tốkhác: hỗ trợ bánhàng, quản lý sảnphẩm, giá cả, lợinhuận và hiệu quảbán hàng, lượng vàtính linh hoạt củadịch vụ, các điềukiện hợp tác trongquan hệ kinh doanh,

Tiến hành khảosát các kháchhàng là nhà bán lẻcủa các công tyEdeka, Metro,Rewe, Spar,Tengelman vàmột số công tykhác

Đây là mộtnghiên cứunước ngoài,

không thểđược ápdụng hoàntoàn chínhxác cho tất

cả các nhàphân phốitương tựtrên nhiềukhu vực,nhiều quốcgia khácnhau

Đại học kinh tế Huế

chiếm 49.5%.

2 Đánh giá sự

hài lòng củanhà bán lẻđối vớichính sáchphân phốicủa TuấnViệt trênđịa bàn TPHuế

Nhóm sinhviên khoaQuản trịkinh doanh– ĐH Kinh

tế Huế

- Đưa ra mô hìnhnghiên cứu gồm 6nhóm nhân tố: Cungcấp hàng hóa, chínhsách bán hàng, thôngtin bán hàng, nghiệp

vụ bán hàng, cơ sởvật chất và trangthiết bị, quan hệ cánhân

- Kết quả nghiên cứuchỉ ra được mức độtác động của 3 nhân

tố đến sự hài lòngcủa khách hàng baogồm: 38.9% hổ trợbán hàng, 25.8%

thông tin nghiệp vụbán hàng, 14.3%

chính sách kháchhàng

Tiến hành phântích các dự liệuthứ cấp và sơ cấp

để đánh giá sự hàilòng của nhà bán

lẻ Trong nghiêncứu sơ cấp, sửdụng phươngpháp điều trabảng hỏi cá nhântrực tiếp với đốitượng nhà bán lẻ

Nghiên cứuvẫn chưathể hiệnđươc thưc

tế nhữngyếu tố có

hưởng đến

sư hài lòngcủa nhà bán

lẻ đối vớicác chínhsách phânphối nhưquan hệ cánhân,

Đại học kinh tế Huế

Sự hài lòng của nhà bán lẻ

Tiếp xúc cá nhân (Person contact)

Đóng gói/ hậu cần (Logistics/ package) (Selling promotions)Xúc tiến bán hàng

Hổ trợ bán hàng (Sales condition)

Chất lượng và linh động (Quality and flexibility)

Chính sách giá (Price policy)

Quản lý sản phẩm (Product management)

Các điều kiện (Condition)

Trưng bày (Shelf service)

Mức độ hợp tác (Cooperation intensity)

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Mô hình lý thuyết tham khảo

1.3.1.1 Mô hình của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ của Schellhase,

- Bao gói/ logistics: Việc tổ chức, hỗ trợ bán hàng, tổ chức logistics

- Xúc tiến bán hàng: Tổ chức các chương trình xúc tiến, chương trình khuyếnmãi bán hàng

- Mức độ hợp tác: Việc trao đổi thông tin, liên hệ, xử lý vấn đề giữa nhà bán lẻ

và công ty cung cấp sản phẩm

- Hỗ trợ bán hàng: Cung cấp các dịch vụ, công cụ hỗ trợ bán hàng cho các cửa

Đại học kinh tế Huế

hàng bán lẻ.

- Quản lý sản phẩm: Phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, chính sáchsản phẩm, quảng cáo sản phẩm đến với người tiêu dùng…

- Chính sách giá: Điều kiện giảm giá, sự minh bạch về giá

- Trưng bày: Sự hổ trợ về các vật dụng, cách thức trưng bày sản phẩm trongcửa hàng

- Chất lượng và sự linh hoạt của các dịch vụ: Đánh giá về chất lượng sản phẩm

và khả năng đáp ứng các nhu cầu cá nhân của cơ sở bán lẻ

- Các điều kiện: Những điều kiện của nhà cung cấp đối với nhà bán lẻ trongmối quan hệ kinh doanh

Mô hình trên của Schellhase, Hardock, Ohlwein thể hiện cụ thể và chi tiết cácchính sách của nhà phân phối có sự tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, tuy nhiên

mô hình này được áp dụng cho một số công ty ở nước ngoài nên sẽ tồn tại sự khác biệtvới doanh nghiệp trong nước, sẽ có một hoặc một vài yếu tố không hoàn toàn phù hợpvới An Hòa, do đó, việc áp dụng mô hình sẽ gặp nhiều khó khăn, tốn kém nhiều thờigian và chi phí

1.3.1.2 Mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam.

Hình 2.4: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ của Phạm Đức Kỳ,

Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí, 2011

Cung cấp hàng hóa

Sự hài lòng củanhà bán lẻ

Chính sách bán hàngThông tin bán hàngNghiệp vụ bán hàng

Cơ sở vật chấttrang thiết bị

Quan hệ cá nhân

Đại học kinh tế Huế

Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình

thành nên mọi quan hệ mua bán Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy

ra Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ởlĩnh vực sản xuất thì hàng hóa là một yếu tố không thể thiếu Yếu tố này ảnh hưởngtrực tiếp đến tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ

Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng

trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về

về kinh tế của nhà bán lẻ

Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị Đây này thể hiện sự

hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng bá hìnhảnh của doanh nghiệp Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ trợ việc bánhàng cho các đại lý bán lẻ, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinhdoanh dễ dàng hơn

Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ Trong tất cả các lĩnh vực

kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu Thông tin phải luôn được cập nhậtkịp thời Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành Yếu tố này được cácchuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành

Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng Yếu tố này hết sức cần thiết

để cập nhật dịch vụ, quy trình mới,… đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp chocông việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnhtranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa,dịch vụ Riêng với doanh nghiệp, yêu tố này làm tăng doanh thu bán hàng và thị phần

Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân.Yếu tố này thì hầu hết các mô hình nghiên

cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau Yếu tố này được đưavào mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứu trước

mà còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quán củangười Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng Họ rất coi trọng những quan hệngoài kinh doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởng rất lớnđến những quan hệ trong kinh doanh

Đại học kinh tế Huế

Đây là mô hình đã được một nhóm MBA Viêt Nam bao gồm Phạm Đức Kỳ,Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí áp dụng nghiên cứu đối với nghiên cứu sự hài lòng củanhà bán lẻ đối với dịch vụ viễn thông, mô hình được nhóm nghiên cứu và đánh giá kỹlưỡng dựa trên mô hình 10 nhân tố của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) để chọn

ra 6 yếu tố có ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, phù hợp với môi trườngkinh doanh của Việt Nam và được các nghiên cứu sau này tiếp tục sử dụng mô hìnhvào mục đích nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ

Tuy nhiên để kiểm tra độ chính xác của mô hình bán lẻ của nhóm MBA trên, tôitiến hành nghiên cứu định tính mô hình 10 biến của Schellhase, Hardock, Ohlwein(2000) để có được mô hình phù hợp nhất đối với Công ty TNHH An Hòa

1.3.2 Lựa chọn mô hình

Để lựa chọn được mô hình phù hợp nhất với Công ty TNHH An Hòa, tôi tiếnhành phỏng vấn chuyên gia là anh Lê Phúc Toàn, giám sát bán hàng khu vực tỉnhQuảng Trị để xác định những nhóm nhân tố nào từ mô hình 10 nhân tố của Schellhase,Hardock, Ohlwein (2000) có tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các chínhsách chăm sóc điểm bán mà công ty đang áp dụng Với câu hỏi “Công ty TNHH AnHòa cần sử dụng những chính sách nào để chăm sóc, nâng cao những đánh giá của cácđiểm bán lẻ?” anh Lê Phúc Toàn đã đưa ra các câu trả lời bao gồm: Giá cả, hình thứcthanh toán; Chương trình giảm giá, chiết khấu, khuyến mãi; Cung cấp, hỗ trợ các công

cụ bán hàng, trưng bày hàng; Vai trò, thái độ của nhân viên; Mức độ và lượng thôngtin cung cấp về hàng hóa, chương trình khuyễn mãi được cung cấp thường xuyên chokhách hàng; Các chương trình thăm hỏi dịp lễ tết, quan tâm đến mức lợi nhuận và gópphần khắc phục khó khăn lúc hàng hóa của cửa hàng bán lẻ hư hỏng, ứ đọng; Khảnăng cung cấp hàng hóa kip thời, không bị sai sót đơn hàng của nhà bán lẻ

Sau khi so sánh đối chiếu câu trả lời của Giám đốc bán hàng với 2 mô hìnhnghiên cứu tham khảo ở trên, tôi nhận thấy những nhân tố được anh Lê Phúc Toànnhắc đến phù hợp với các nhân tố trong mô hình 6 biến được áp dụng khá phổ biến ởViệt Nam Nhưng đối với những con người ở những nơi khác nhau thì luôn nãy sinhnhững mong muốn, yêu cầu và đòi hỏi khác nhau, nên dựa trên mô hình 6 biến, tôi đưa

Đại học kinh tế Huế

ra một mô hình mới phù hợp hơn với những nhà bán lẻ trong địa bàn tỉnh Quảng Trị

để áp dụng cho nghiên cứu “Đánh giá của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm

tiêu thụ sản phẩm bia Hà Nội của Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị”.

Hình 2.5: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ dược sử dụng trong bài

Để đánh giá mô hình, ta sử dụng thang đo Liket, có 5 mức độ, 1 tướng ứng là rấtkhông đồng ý, 2 tương ứng với không đồng ý, 3 tương ứng là trung lập, 4 tương ứng làđồng ý và cuối cùng 5 tương ứng là rất đồng ý để đưa ra những nhận xét tương đối vềnhững đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm tiêu thụ bia Hà Nộicủa Công ty TNHH An Hòa trên địa bàn tỉnh Quảng Trị

Cung cấp hàng hóa

Sự hài lòng củanhà bán lẻ

Giá cả và hình thứcthanh toán

Chiết khấu, khuyến mãi

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH An Hòa

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH An Hòa

Vào những năm đầu của thế kỷ XXI, do nắm bắt được nhu cầu về tiêu dùng củamọi người cũng như sự phát triển của xã hội lúc bấy giờ Công ty TNHH An Hòa đượcthành lập vào ngày 25 tháng 06 năm 2004 theo quyết định của Sở Kế Hoạch Và Đầu

Tư Tỉnh Quảng Trị với hình thức sở hữu pháp lý là Công ty TNHH, có tư cách phápnhân

- Tên ban đầu: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN AN HÒA

- Ngày thành lập: Ngày 25 tháng 06 năm 2004

- Cơ quan quyết định thành lập: Sở Kế Hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Trị

- Ngành nghề kinh doanh của Công ty:

1 Bán buôn đồ uốngChi tiết: Mua bán rượu bia, nước giải khát các loại 4633(Chính)

3 Xây dựng công trình công ích

4 Buôn bán vật liệu,thiết bị lắp đặt khác trong xây dựngChi tiết: Mua bán xuất nhập khẩu gỗ, vật liệu xây dựng) 4663

5

Xây dựng nhà các loạiChi tiết: Xây dựng công trình dân dụng

4100

6 Xây dựng công trình đường sắt và đường bộChi tiết: Xây dựng công trình giao thông 42107

Lắp đặt hệ thống điệnChi tiết: Xây dựng đường dây và trạm biến áp 35KV trởxuống

4321

8 Bán buôn tổng hợpChi tiết: Kinh doanh xuất nhập khẩu thương mại tổng hợp 4690

Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty

- Fax: 0233.861.305

- Email:anhoa.quangtri@gmail.com

 Đăng kí kinh doanh

- Số đăng ký kinh doanh: 3200198095

- Ngày cấp đăng ký kinh doanh: Ngày 25 tháng 06 năm 2004

- Nơi đăng ký kinh doanh: Sở Kế Hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Trị

ra sự chuyển biến tích cực trong công việc tăng trưởng kinh tế, xây dựng được đội ngũcông nhân viên nòng cốt có kinh nghiệm

2.1.2 Đặc điểm hoạt động và tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh tại công ty

Công ty TNHH An Hòa là một đơn vị hoạt động chuyên về lĩnh kinh doanhthương mại Đồng thời để đem lại hiệu quả kinh tế cao trong nhiều năm qua công tyluôn đề cao chất lượng và uy tín, chính vì thế công ty luôn đạt được chỉ tiêu đề ra Vớikết quả đạt được công ty dùng để nâng cao đời sống công nhân viên của công ty, mởrộng quy mô, đảm bảo chất lượng sản phẩm làm hài lòng khách hàng

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty

Đại học kinh tế Huế