Phân tích biến động nhân lực trường đại học kinh tế đại học huế giai đoạn 2006 2016

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản: + Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suấ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn ThS Bùi Văn Chiêm

Huế, tháng 01 năm 2018

Đại học kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên, em xin gửi đến quý Thầy Cô giảng viên khoa Quản trị kinh doanh –Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế lời chào sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc Với sựquan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình chu đáo của quý Thầy Cô và truyền đạt nhữngkiến thức quý báu trong suốt bốn năm qua, đến nay em đã có thể hoàn thành khóa luậntốt nghiệp của mình Đặc biệt, em xin cảm ơn Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, Thầy là người

đã hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ, tạo mọi điều kiện và giải đáp những thắc mắc của emtrong quá trình thực tập Bên cạnh những kiến thức về phương pháp nghiên cứu màThầy đã truyền đạt cho chúng em, em còn được học hỏi ở Thầy thái độ làm việcnghiêm túc, tận tụy

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế,quý Thầy Cô đang công tác tại các Phòng, các Khoa, Trung tâm của Trường, đặc biệt

là Thầy Cô đang công tác tại Phòng Tổ chức – Hành chính đã giúp đỡ em về mọi mặttrong suốt quá trình thực tập Thầy Cô đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấpnhững thông tin hữu ích cần thiết để em có thể hoàn thiện hơn khóa luận tốt nghiệpcủa mình

Bên cạnh đó, em chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình và bạn bè đãnhiệt tình giúp đỡ, động viên em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.Tuy nhiên, với điều kiện giới hạn về thời gian cũng như hạn chế về kinh nghiệm,kiến thức của một sinh viên nên luận văn tốt nghiệp của em không thể không tránhnhững thiếu sót Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô

để em có thể bổ sung, nâng cao kiến thức của mình để phục vụ tốt hơn cho nghiên cứu,công việc sau này

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 01 năm 2018

Sinh viênNguyễn Thị Thuận

Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

Lời Cảm Ơn ii

MỤC LỤC ii

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG vii

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lí do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.Mục tiêu chung 2

2.2.Mục tiêu cụ thể 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1.Đối tượng nghiên cứu 2

3.2.Phạm vi nghiên cứu 2

4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 2

4.2.Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 3

4.2.1.Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu 3

4.2.2.Phương pháp phân tích 3

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 4

1.1.Khái quát chung về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1.Các khái niệm cơ bản 4

1.1.1.1.Nguồn nhân lực 4

1.1.1.2.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực 5

1.1.3.Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4.Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.4.1.Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.1.4.2.Phân tích và thiết kế công việc 8

Đại học kinh tế Huế

1.1.4.3.Tuyển dụng nhân viên 8

1.1.4.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.4.5.Đánh giá năng lực thực hiện công việc 9

1.1.4.6.Thù lao lao động 10

1.2.Nguồn nhân lực trong giáo dục đại học 11

1.2.1.Tổ chức công và đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công 11

1.2.1.1.Nguồn nhân lực trong tổ chức công 11

1.2.1.2.Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công 12

1.2.2.Nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học và đặc điểm 14

1.2.2.1.Nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học 14

1.2.2.2.Đặc điểm nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học 15

1.3.Chính sách quản lý nguồn nhân lực 16

1.3.1.Dòng nhân lực và quản trị dòng nhân lực 16

1.3.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực và quản trị dòng nhân lực 17

1.3.3.Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực 19

1.3.4.Một số công cụ quản trị sự biến động nhân lực 21

1.3.5.Các nghiên cứu về quản trị nhân lực, quản trị dòng nhân lực 24

1.3.5.1.Các công trình nghiên cứu nước ngoài 24

1.3.5.2.Các nghiên cứu trong nước 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ TỪ 2006-2016 26

2.1.Tổng quan về Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 26

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Trường 26

2.1.1.1.Các giai đoạn phát triển của Trường 26

2.1.1.2.Sứ mệnh của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 27

2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của Trường 27

2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 28

2.1.4.Đội ngũ cán bộ 28

2.1.5.Các hoạt động chính của Trường 29

2.2.Phân tích biến động nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế .30

Đại học kinh tế Huế

2.2.1.Thực trạng nguồn nhân lực Trường đại học Kinh tế - Đại học Huế 30

2.2.1.1.Quy mô đội ngũ nhân viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2006 – 2016 32

2.2.1.2.Chất lượng đội ngũ nhân viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2006 – 2016 35

2.2.2.Phân tích dòng nhân lực Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 41

2.2.2.1.Dòng vào 41

2.2.2.2.Dòng nội bộ 43

2.2.2.3.Dòng ra 45

2.2.3.Tình hình thực hiện các chế độ chính sách đối với nhân viên 48

2.2.4 Đánh giá chung về hoạt động quản trị dòng nhân lực tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 50

2.2.4.1 Những kết quả đã đạt được 50

2.2.4.2 Những hạn chế còn tồn tại 50

CHƯƠNG 3: NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ 52

3.1.Định hướng của nhà trường 52

3.1.1.Định hướng chung 52

3.1.2.Định hướng cụ thể 53

3.2.Một số giải pháp 53

3.2.1.Nhóm giải pháp về tuyển dụng 54

3.2.2.Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển 54

3.2.3.Nhóm giải pháp về tiền lương, phụ cấp và phúc lợi 55

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

3.1 Kết luận 56

3.2 Kiến nghị 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC 60

Đại học kinh tế Huế

trị nhân lực

Bộ GD – ĐT :Bộ Giáo dục và Đào tạo

KT&ĐBCLGD : Khảo thí và Đảm bảo Chất lượng Giáo dục

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 18Hình 2.1: Quy mô đội ngũ nhân viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giaiđoạn 2006 – 2016 32Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng đội ngũ nhân viên Trường Đại học Kinh tế - Đạihọc Huế giai đoạn 2006 – 2016 33Hình 2.3: Quy mô đội ngũ giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huếgiai đoạn 2006 - 2016 34Hình 2.4: Chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên và người lao động Trường đạihọc Kinh tế - Đại học Huế phân theo trình độ giai đoạn 2006 - 2016 35Hình 2.5: Cơ cấu đội ngũ giảng viên phân theo trình độ chuyên môn 2006 –

2016 37Hình 2.6: Mối quan hệ giữa quy mô và chất lượng đội ngũ giảng viên 38Hình 2.7: Phân phối số năm công tác của cán bộ giảng viên

………

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 40

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giaiđoạn 2006 – 2016 30Bảng 2.2: Mối quan hệ giữa độ tuổi và trình độ chuyên môn của giảng viênTrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế năm 2016 38Bảng 2.3: Thống kê thâm niên công tác cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Huế giai đoạn 2012 – 2016 40Bảng 2.4: Thống kê tình hình tuyển dụng Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huếgiai đoạn 2006 - 2016 42Bảng 2.5: Công tác học tập và nâng cao trình độ của cán bộ giảng viên………….Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế (2006-2016) 44Bảng 2.6: Thống kê tình hình cán bộ, nhân viên và người lao động nghỉ hưu,nghỉ việc, thuyên chuyển công tác giai đoạn 2006 – 2016 45Bảng 2.7: Những nhân tố dẫn đến hiện tượng nghỉ việc của cán bộ, giảng viênTrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 46

Đại học kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập kinh tếquốc tế, nền kinh tếđất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ ngành nào, doanhnghiệp nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới

Có rất nhiều yếu tố để tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp, và nguồn nhân lực– con người là một trong những yếu tố quan trọng, yếu tố chủ chốt quyết định sự pháttriển, quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Một nguồn nhân lực mạnh chính là nền móng cho mọi doanh nghiệp thành công,nguồn nhân lực mạnh nghĩa là một tập hợp những người laođộng giỏi, phù hợp, lànhnghề và không ngừng phát triển.Tuy nhiên, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnhcho sự phát triển của doanh nghiệp thì không phải là một điều dễ dàng Nó đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải tỉm hiểu và nghiên cứu kỹ lưỡng, đưa ra cho mình được nhữngchiến lược đúng đắn và khoa học Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và côngnghệ khoa học như hiện nay,nguồn nhân lực đang có hiện tượng dịch chuyển - theo xuhướng dịch chuyển từ khu vực hành chính công sang khu vực tư nhân Nền kinh tế vàkhoa học công nghệ ngày càng phát triển thì khả năng dịch chuyển, lưu thông nguồnnhân lực ngày càng cao Sự ra đi của các nhân viên trong khu vực hành chính công đểđến với các doanh nghiệp, các khu vực kinh tế ngoài nhà nước khiến tổ chức hànhchính sự nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức quản lý, đặc biệt là sự ra đi củanhững nhân viên giỏi Biến động nhân sự kéo theo đó là hàng loạt các chính sách chonhân viên thay đổi cũng như chế độ lương, thưởng, phụ cấp,…

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế là một trong những cơ quan hành chính sựnghiệp nên cũng không tránh khỏi xu hướng dịch chuyển nguồn nhân lực từ khu vựccông sang khu vực kinh tế tư nhân hiện nay Trong quá trình thực tập tại Trường Đạihọc Kinh tế - Đại học Huế cũng như tìm hiểu các số liệu thứ cấp, em nhận thấy nhân

sự tạiTrường đã có những biến chuyển trong những năm vừa qua, đặc biệt là ở bộ phậncán bộ giảng viên Một số bộ phận cán bộ, giảng viên bỏ việc, xin thôi việc vì những

lý do khác nhau và đang có xu hướng gia tăng qua mỗi năm Mặc dù số lượng bỏ việc

và xin thôi việc chưa nhiều nhưng tiềm ẩn những nguy cơ của sự thiếu hụt người tài

Đại học kinh tế Huế

giỏi, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo của Nhà trường Để có thể thấy được chiềuhướng biến động nhân sự cũng như tìm hiểu đâu là nguyên nhân của sự biến động nên

em đã lựa chọn đề tài “Phân tích biến động nhân lực Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn 2006 - 2016”làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu biến động nhân lựcTrường Đại học Kinh tế - Đại học Huế giai đoạn2006-2016 Thông qua kết quả nghiên cứu sẽ giúp tổng hợp những kiến thức quản trịnguồn nhân lực, nghiên cứu những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự dịch chuyểnnhân lực – hiện tượng “dòng nhân lực” và đề xuất một số giải pháp quản trị dòng nhânlực tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

+ Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp quản trị dòng nhân lực hiệu quả

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Sự biến động nguồn nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến độngnguồn nhân lực

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

+ Phạm vi thời gian: Phân tích tình hình biến động nhân sựTrường Đại học Kinh

tế - Đại học Huếgiai đoạn 2006 – 2016

4 Phương pháp thu thập và xử lí số liệu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận, các đơn vị trong Trường như Phòng

Tổ chức – Hành chính, Phòng KT – ĐBCLGD,

Đại học kinh tế Huế

+ Thông tin được đăng tải trên website của Trường;

+ Các bài viết trên sách, báo, tạp chí, internet và các phương tiện thông tin,…+ Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên các khóa và các công trình nghiên cứu cóliên quan

+ Thu thập ý kiến của cán bộ, nhân viên và người lao động về các vấn đề liênquan đến nội dung nghiên cứu thông qua các cuộc trò chuyện

4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 4.2.1 Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu

Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu theo các tiêuthức khác nhau, phù hợp với mục đích nghiên cứu dựa trên phần mềm Excel và SPSS

4.2.2 Phương pháp phân tích

 Phương pháp thống kê: Dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập để phân tíchkết quả dùng để đánh giá chất lượng nhân lực, hiệu quả sử dụng nhân lực, biến độngnguồn nhân lực

 Phương pháp phân tích đánh giá: phân tích, đánh giá biến động nhân sự để

có hướng đề xuất giải pháp

 Phương pháp so sánh: so sánh số lượng nhân sự mỗi năm để thấy rõ sự biếnđộng

Đại học kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ DÒNG

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việctrong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồnlực này gồm có cả thể lực và trí lực.Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộcvào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ănuống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,

sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người

Theo David Begg “ Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà conngười tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tươnglai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quákhứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặctiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong trong một cộng đồng

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng laođộng của một nước, một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức

độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người

Đại học kinh tế Huế

lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầucủa cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.

Mặc dù có nhiều khái niệm, nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực nhưngnhìn chung thì nguồn nhân lực được xem là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của mọi

cá nhân trong tổ chức (bao gồm sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, cátính,…)

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Theo TS Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngườicủa một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:

+ Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

+ Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Theo ThS Nguyễn Vân Điền và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì QTNL làtất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánhgiá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổchức về mặt số lượng và chất lượng

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Vai trò nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong sựphát triển của lực lượng sản xuất đối với sự phát triển của kinh tế xã hội Các nguồnlực như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí địa lý,… là những khách thể,

đó là những vật vô tri vô giác và chịu sự khai thác, cải tạo của con người Nếu muốnphát huy tác dụng của những nguồn lực này phải có sự kết hợp với nguồn lực conngười – thông qua hoạt động có ý thức của con người Để cho xã hội thực sự phát triểnthì động lực lớn nhất, quan trọng nhất đó chính là năng lực của con người Do vậy cầnphải sử dụng, khai thác nguồn nhân lực này một cách hợp lý

Đại học kinh tế Huế

Như đã trình bày ở trên, nguồn nhân lực là một nguồn lực có vai trò quan trọngquyết định tới sự phát triển của kinh tế xã hội, vì những lí do chủ yếu sau:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp bên cạnhnhững yếu tố khác như trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính,… Nếu con người làmviệc kém hiệu quả thì tổ chức khó có thể mà đạt được các mục tiêu đã đề ra

- Nguồn nhân lực mang tính chiến lược, trong điều kiện xã hội đang chuyển sangnền kinh tế tri thức, thì các yếu tố như vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của

nó Thay vào đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, đó

là tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí thức của họ

- Nguồn nhân lực là vô tận: xã hội không ngừng phát triển, các doanh nghiệp, tổchức ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồnlực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cái vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngàycàng cao của con người

1.1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Với sự biến động không ngừng của môi trường kinh tế - xã hội như hiện nay đặt

ra cho Quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó vớinhững thay đổi của môi trường, những biến động không ngừng của thị trường laođộng, những thay đổi của hệ thống luật pháp, hay đơn giản chỉ là những biến động bêntrong nội bộ của tổ chức, … Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu củaQTNL theo 3 nhóm chủ yếu là nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực (nhóm chứcnăng hình thành nguồn nhân lực); nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhânlực; nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyểnđược đúng ngườicho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những côngviệc nào cần tuyển thêm người

Đại học kinh tế Huế

Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch địnhnguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý cácthông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa cácnăng lực cá nhân

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng caotrình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Nhóm chức năng này gồm hai chức năngnhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốtđẹp trong doanh nghiệp

1.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:

+ Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lượcnguồn nhân lực

+ Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

+ Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhânlực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

Đại học kinh tế Huế

1.1.4.2 Phân tích và thiết kế công việc

a Phân tích công việcPhân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách có hệ thốngcác thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõbản chất của từng công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì phân tích công việc thì ngườiquản lý mới xác định được các kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểuđược các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ

và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để

có thể thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và hiệu quả

b Thiết kế công việcThiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ các trách nhiệm cụ thểđược thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể đểthực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từnhiều góc độ Cần phải kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, từ đó gópphần hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra, đồng thời thúc đẩy động lực làmviệc của đội ngũ nhân viên

Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng cócác đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiệncho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc

và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm tối đa hóa động lực làm việc

1.1.4.3 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhauđến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lượcsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chỉ nên tuyển dụng những người có nănglực, trình độ phù hợp với yêu cầu của công việc.Quá trình tuyển dụng nhân viên baogồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn

Đại học kinh tế Huế

1.1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh tranh

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngườilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng nhưkhả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đilên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất,hiệu quả thực hiện công việc; nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; giảm bớt

sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; nâng caotính năng động và ổn định của tổ chức; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhânlực; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động tạo được tính chuyên nghiệp; giúp

họ thích ứng với công việc hiện tại cũng như tương lai; đào tạo và phát triển giúp đápứng nhu cầu phát triển của họ; đồng thời cũng tạo được sự gắn bó giữa người lao độngvới doanh nghiệp

1.1.4.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hìnhthực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ trong nhiềumục đích khác nhau như:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện côngviệc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Đại học kinh tế Huế

+ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghinhận và hỗ trợ.

+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,

+ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạchđịnh nghề nghiệp

+ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với cấp dưới

1.1.4.6 Thù lao lao động

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông quamối quan hệ làm việc giữa họ với tổ chức

Thành phần thù lao lao động gồm thù lao tài chính và thù lao phi tài chính

Thù lao tài chính gồm tiền lương/tiền công, các khuyến khích, các phúc lợi

Tiền lương, tiền công: Theo nghị định 25,26 CP ban hành ngày 23/5/1993 thì:

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa ngườilao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung và cầu về lao độngtrong nền kinh tế thị trường” Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định vàthường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm)

Các khuyến khích:Là khoản tiền ngoài tiền lương để trả cho người lao động thực

hiện tốt con người

Các phúc lợi: Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ

trợ cuộc sống của người lao động trong tổ chức công như: bảo hiểm sức khỏe; bảođảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ; nghỉ phép; cácchương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liềnvới các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Thù lao phi tài chính là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường

làm việc

- Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc gồm:

 Tính ổn định của công việc

 Cơ hội phát triển (đào tạo), thăng tiến, đề bạt

 Mức độ hấp dẫn của công việc

Đại học kinh tế Huế

 Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công viêc,…

- Môi trường làm việc gồm:

 Điều kiện làm việc thoải mái

 Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức

 Đồng nghiệp thân ái

 Người quản lý trực tiếp và quản lý cấp trên ân cần, chu đáo

 Biểu tượng địa vị phù hợp,…

Tóm lại, mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người laođộng giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thựchiện công việc tốt nhất Do đó, các chính sách thù lao đưa ra phải thỏa mãn các mụctiêu đảm bảo tái sản xuất sức lao động, công bằng, kích thích và phải hợp pháp

1.2 Nguồn nhân lực trong giáo dục đại học 1.2.1 Tổ chức công và đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công 1.2.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức công

Theo Chester Barnard thì “Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lựccủa hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức” Nói cách kháckhi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách chính thức để phối hợp những

nổ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hìnhthành

Tổ chức công là những tổ chức bao gồm:

- Cơ quan hành chính nhà nước ở trung ương;

- Cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương;

- Các đơn vị sự nghiệp của nhà nước cung cấp dịch vụ công: bệnh viện và các cơ

sở y tế công, các cơ sở giáo dục và đào tạo công;

- Các doanh nghiệp nhà nước cung cấp các dịch vụ công

Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các tổ chứcđược nêu trên.Nguồn nhân lực trong tổ chức công bao gồm các bộ phận chủ yếu là cán

Hoàng Ngân thì “Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công là tất cả các hoạt độngcủa một tổ chức nhằm áp dụng các nguyên tắc pháp định nhằm xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầucông việc của tổ chức công cả về phương diện định lượng (số lượng nguồn nhân lực)

và định tính (năng lực nguồn nhân lưc và động cơ lao động)”

1.2.1.2 Đặc điểm của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công Đặc điểm đầu tiên, một số thuận lợi của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công

- Sự ổn định

Trừ một số tổ chức có phần nào đó gắn với các yếu tổ cạnh tranh, nhìn chung khuvực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một cách tương đối so với khu vực tưnhân Sự ổn định này thể hiện:

+ Về nhiệm vụ được giao: Sự biến động của các nhiệm vụ nếu có cũng thườngphải trong một khoảng thời gian dài, nhưng vẫn được xây dựng trên cơ sở mục tiêu.+ Về con người: Tỷ lệ nhân viên làm việc suốt đời trong các tổ chức công là khálớn Điều này đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của đào tạo nguồn nhân lực Ngoài

ra, sẽ không tạo ra nhiều xáo trộn, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch nguồn nhânlực

Vì thế, những người làm việc trong tổ chức công có sự đảm bảo về việc làm,ngay cả trong trường hợp thiếu việc làm, như khi giảm tổng số lao động hay tái tổchức hành chính Chính vì vậy, triển vọng nghề nghiệp, an toàn về tài chính và bảohiểm nghề nghiệp là những yếu tố thu hút trong việc tuyển dụng ứng cử viên tốt nhất

- Sự gắn bó của nguồn nhân lực với các tổ chức công

Trên thực tế, thu nhập thấp hơn của những người làm việc trong tổ chức công sovới khu vực tư nhân có thể tạo ra sự không hài lòng của người lao động, nhưng khôngphải là yếu tố quyết định đến động lực làm việc của họ Sự hấp dẫn của khu vực côngđến từ nhiều lý do khác Khu vực công đáp ứng những nhu cầu của đời sống xã hội đặt

ra, tạo ra nhiều lợi thế, dễ huy động sự tham gia của người lao động Con người sẽ cảmthấy hưng phấn hơn với việc tham gia hoặc đóng góp trực tiếp cho những vấn đề lớnlao của đất nước như sự nghiệp giáo dục, chăm sóc sức khỏe cho người dân, bảo vệ an

Đại học kinh tế Huế

ninh quốc gia,… chứ không chỉ thuần túy tạo ra những sản phẩm đời thường nhằmmục đích lợi nhuận.

Đặc điểm thứ hai là những khó khăn đặc thù trong quá trình vận hành hoạt động

quản lý nguồn nhân lực tại các tổ chức công

- Sự ràng buộc của hệ thống chính sách

Những ràng buộc mang tính cứng nhắc, hành chính trong việc ra các quyết định

về nhân sự trong các tổ chức công đã có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả quản lýnguồn nhân lực ở đây Ngoài ra, việc hoàn thiện hệ thống quy phạm pháp luật để sửdụng có hiệu quả hơn đòi hỏi phải mất nhiều thời gian Khó khăn đến từ hệ thống vănbản pháp luật, tuy nhên hệ thống đó lại chính là sản phẩm của con người Vấn đề làcần có sự thay đổi về tư duy, văn hóa trong quản lý nguồn nhân lực

- Vướng mắc theo nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào “ngân

sách nhà nước”

Điều này gây khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch của nguồn nhân lực.Tuy nhiên, ngân sách chỉ ràng buộc về mặt số lượng Nó không đóng vai trò nào đốivới sự lựa chọn chất lượng cũng như quy mô căn bản của phát triển kế hoạch nguồnnhân lực Ngoài ra, các cơ quan, tổ chức công không thể hàn toàn làm chủ ngân sáchcủa mình như các doanh nghiệp tư nhân Vấn đề này gây ra nhiều khó khăn cho hoạtđộng dự báo nguồn nhân lực

Ngoài ra, cũng do số lượng biên chế trong các tổ chức công là khá lớn trong khilại sức ép từ ngân sách nhà nước nên hoạt động quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn, hạnchế sự linh hoạt trong quá trình quản lý

- Thách thức về tính chính đáng của khu vực công gắn với chất lượng sản phẩm

và dịch vụ mà khu vực công có trách nhiệm cung cấp

Trên thực tế, mối quan hệ “khách hàng – nhà cung cấp” trong các tổ chúc côngtương đối phức tạp và trừu tượng Công dân không chỉ là khách hàng mà còn là kháchhàng mà còn phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với nhà nước và do đó họ cóquyền đòi hỏi nhà nước thực hiện các nghĩa vụ của mình Các tổ chức công cần phải

nỗ lực rất nhiều để tăng cường chất lượng các dịch vụ và sản phẩm, tăng cường tínhlinh hoạt

Đại học kinh tế Huế

Đặc điểm thứ ba của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công hay liên

quan đến yêu cầu về quản lý tài sản của con người Các tổ chức hành chính có truyềnthống tuyển dụng số lượng lớn trên thị trường lao động nhằm thích nghi với nhữngtiến triển của môi trường, mà sự tiến triển đó ảnh hưởng đến với nội dung công việc

Vì vậy, các tổ chức công thường sử dụng và phát triển những năng lực sẵn có chứkhông quan tâm đến việc thu hút những người mới, vì thế mà chủ yếu tăng cường quản

lý nguồn nhân lực sẵn có chứ thường ít di chuyển nguồn nhân lực Khả năng thíchnghi với cấu trúc công cộng vì thế phải được thực hiện bên trong nhiều hơn là bênngoài, điều đó đòi hỏi tác động căn bản đến tài sản con người của họ, hay nói cáchkhác là sự đổi mới năng lực của nguồn nhân lực

Đặc điểm thứ tư của các tổ chức công là thực tế một phần quan trọng của bộ

máy chính phủ được tạo nên bởi các tổ chức trung ương, làm cho việc quản lý nhânlực trở nên phức tạp Các tổ chức này hợp thành mối liên hệ giữa các chính trị gia vàtính quan lieu, gây nên ảnh hưởng trực tiếp ban đầu trong định hướng và soạn thảo cácchính sách của chính phủ về quản lý nguồn nhân lực

Đặc điểm cuối cùng liên quan đến các giá trị riêng cần thực hiện Các giá trị

truyển thống căn bản của các tổ chức hành chính công là trách nhiệm, tính trung lập,tính chính nghĩa, sự công minh, tính đại diện, khả năng hiệu suất, tính hiệu quả và sựliêm khiết

1.2.2 Nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học và đặc điểm

1.2.2.1 Nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học

Luật giáo dục 2005 quy định đầy đủ về cơ cấu tổ chức trong trường ĐH baogồm:

- Hội đồng trường đối với các trường công lập hoặc hội đồng quản trị đối vớicác trường bán công, dân lập và tư thục

- Hiệu trưởng và các Phó Hiệu trưởng đối với trường đại học, Giám đốc vàcác Phó Giám đốc đối với học viện

- Hội đồng khoa học và đào tạo

- Các phòng chức năng

- Các khoa và bộ môn trực thuộc trường

Đại học kinh tế Huế

- Các bộ môn thuộc khoa Một số trường đại học chuyên ngành có thể chỉ có cáckhoa hoặc bộ môn trực thuộc trường.

- Các doanh nghiệp, các đơn vị sự nghiệp

- Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam

- Các đoàn thể và tổ chức xã hội

Các cán bộ quản lý giáo dục, cán bộ nghiên cứu khoa học và cán bộ phục vụgiảng dạy (Gọi chung là cán bộ quản lý giáo dục) và các giảng viên là những ngườilàm việc trong các đơn vị được quy định trong cơ cấu tổ chức của trường ĐH và lànguồn nhân lực chính trong GDĐH

i Đội ngũ giảng viênGiảng viên là những nhà giáo có chuyên môn đảm nhiệm nhiệm vụ giảng dạy vàđào tạo ở bậc ĐH, CĐ thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường ĐH, CĐ Cácnhiệm vụ cụ thể của giảng viên bao gồm:

- Giảng dạy được phần giáo trình hay giáo trình môn học được phân công, thamgia hướng dẫn và đánh giá chấm luận văn, đồ án tốt nghiệp ĐH hoặc CĐ

- Soạn bài giảng, biên soạn tài liệu tham khảo môn học được phân công đảmnhiệm

- Tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, chủ yếu ở cấp Khoa hoặc Trường

- Thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế củacác Trường ĐH

- Tham gia quản lý đào tạo (nếu có yêu cầu, chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập)

ii Đội ngũ cán bộ quản lýCán bộ quản lý giáo dục là những người chịu trách nhiệm trong việc tổ chức,điều hành và quản lý các hoạt động trong các trường ĐH,CĐ Cán bộ quản lý giáo dụcvới vai trò quan trọng trong hoạt động GDĐH có nhiệm vụ không ngừng học tập, rènluyện, nâng cao phẩm chất đạo đức và, trình độ chuyên môn và năng lực quản lý.1.2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục đại học

- Bộ phận NNL có trình độ học vấn cao: NNL giáo dục có trình độ học vấn cao,được đào tạo cơ bản về kiến thức chuyên môn, được bổ sung đầy đủ kỹ năng vànghiệp vụ cần thiết;

Đại học kinh tế Huế

- Chất lượng NNL mang yếu tố quyết định: chất lượng NNL tác động trực tiếpđến kết quả đào tạo của đơn vị, của tổ chức và của nề kinh tế nói chung;

- Kết quả hoạt động phụ thuộc vào môi trường xã hội: bản thân của hoạt độngNNL GD-ĐT là hoạt động mang tính xã hội, do đó môi trường xã hội cũng có ảnhhưởng đến kết quả họat động của NNL trong lĩnh vực GD-ĐT

1.3 Chính sách quản lý nguồn nhân lực 1.3.1 Dòng nhân lực và quản trị dòng nhân lực

Theo Oxford Dictionary, dòng – flow là dòng chảy liên tục, ổn định của cái gì

đó Khái niệm "dòng nhân lực" được đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp vàonăm1984 Beer và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vựclớn của chính sách quản trịnguồn nhân lực đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực,hệ thống khenthưởng, hệ thống làm việc Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tảquá trình mà nhân viên đi qua(pass through) một tổ chức Nó được chia ra thành:

- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn

- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong

sự nghiệp

- Dòng ra (outflow) thông qua khâu từ chức, nghỉ hưu, miễn nhiệm và giảm biênchế

Về cơ bản, quản trị dòng nhân lực là sự phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Sự khác biệt chủ yếu của quản trị dòng nhân lực so với quản trị nguồn nhân lực làquản trị sự biến động về nhân lực thích ứng với xu thế mới, xoay quanh 3 quan điểmcủa tổ chức, cá nhân, xã hội Trước đây, quản trị nguồn nhân lực hầu như chỉ dừng lại

ở quan điểm của tổ chức và quan điểm của cá nhân nhưng không toàn diện Ngày nay,

xã hội thay đổi nhanh chóng, tất cả các quyết định của tổ chức, tâm lý, đời sống của cánhân người lao động,… đều có thể bị tác động bởi môi trường xã hội bên ngoài Quảntrị dòng nhân lực hướng tới các giải pháp khai thác năng lực làm việc tốt nhất trênquan điểm chấp nhận sự biến động nhân lực như một xu thế tất yếu

Quản trị dòng nhân lực tập trung vào những vấn đề như: ai (nhân viên) nào đượctuyển, bị sa thải, bị luân chuyển, được thăng tiến, bị giảm biên chế hay về hưu và

Đại học kinh tế Huế

phương cách thực hiện những quyết định này nhằm đáp ứng nhu cầu của cá nhânngười lao động và doanh nghiệp Quản trị dòng nhân lực được chia thành:

- Quản trị Dòng vào: là quyết định về tuyển dụng, gồm tuyển dụng ở đâu vànhư thế nào, và làm thế nào để giới thiệu người mới vào tổ chức Các hành động liênquan gồm: lập kế hoạch, tuyển dụng, lựa chọn và giới thiệu nhân viên mới

- Quản trị Dòng nội bộ: quan tâm đến vấn đề luân chuyển, bổ nhiệm, thăng chức

và bãi nhiệm đối với dòng nhân viên dịch chuyển trong tổ chức Phương cách quản trịnày phải giúp nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, đồng thờiđáp ứng các nguyện vọng nghề nghiệp của người lao động Các hành động liên quangồm: đào tạo, phát triển, đánh giá và khen thưởng người lao động

- Quản trị Dòng ra: liên quan đến việc để nhân viên ra đi một cách tự nguyện hay

do bị sa thải Các hành động liên quan gồm: chế độ hưu trí, sa thải, miễn nhiệm và cómột công việc mới

1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực và quản trị dòng nhân lực

Việc ra quyết định về nguồn nhân lực phải đáp ứng nhu cầu tổ chức hiện tại vàtrongtương lai, và đồng thời phải xem xét mục tiêu cá nhân của nhân viên và cuộcsống Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực

Jinlou Shi (2007) với đề tài “The Human Resourse Flow Problem” Theo đó,dòng nhân lực bị tác động bởi 2 nhóm nhân tố:

• Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, thâm niên, đặc tính cá nhân), nghềnghiệp của cá nhân (mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân)

• Nhân tố bên ngoài: môi trường bên ngoài (môi trường làm việc, môi trường xãhội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã hội đối với nghề nghiệp của cánhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật)

+ Nhân tố tuổi của người lao động: bao gồm tuổivà thâm niên của người laođộng Người lao động càng lớn tuổi và có thâm niên càng cao thì trong công việc thìkhả năng dịch chuyển nhân lực càng thấp

Đại học kinh tế Huế

+ Nhân tố đặc tính cá nhân của người lao động:Sự trung thành của người laođộng với tổ chức cókhả năng thay đổi do bị ảnh hưởng bởi tham vọng,tính cách, lòngtin,… của bản thân người lao động.

+ Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp: thể hiện qua thời gian và công sức, sự chuyêntâm vào công việc của người lao động

+ Môi trường văn hóa doanh nghiệp: là mức độ nhận thức và các mối quan hệtương tác tạo nên văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp, bao gồm: động lực làm việccủa con người, thái độ của họ đối với thành quả chung của doanh nghiệp, thái độ cách

cư xử của giám đốc đối với nhân viên, quan hệ hợp tác trong công việc, cách cư xửcủa con người trong quá trình sống và hoạt động, bầu không khí trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007)

Dòng nhân lực

Nhân tố bên trong

Nhân tố cá nhân Nhân tố nghềnghiệp Nhân tố nghề

nghiệp

Nhân tố môi trường

Nhân tố bên ngoài

Đại học kinh tế Huế

+ Nhân tố quan điểm nghề nghiệp là quan điểm đồng tình hay phản đối của xãhội nói chung hay của những nhà lãnh đạo có uy tín, của gia đình, người thân về việcthay đổi nghề nghiệp của người lao động.

+ Nhân tố cấp độ kỹ thuật: là khả năng chuyênmôn kỹ thuật, trình độ tay nghềcủa người lao động Độ phức tạp càng cao thì ảnh hưởng đến sự dịch chuyển của dòngnhân lực

+ Nhân tố môi trường xã hội: Bao gồm chínhsách, sự phát triển kinh tế, khoa học

kỹ thuật, sựphát triển ngành nghề địa phương,…

Nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) về những nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhânlực đã đưa ra kết luận: Nhân tố cá nhân là nhân tố chính làm cho nguồn nhân lựcchuyển động (chảy)

+ Nếu doanh nghiệp và cá nhân người lao động có thể thỏa mãn được về nhữngvấn đề quan trọng liên quan, thì sự dịch chuyển phi lý của dòng nhân lực hoàn toàn cóthể được ngăn chặn

+ Nếu doanh nghiệp và đội ngũ người lao động quá chú trọng vào một số vấn đềlớn thì sẽ thúc đẩy sự dịch chuyển không cần thiết của dòng nhân lực Nếu cả hai bênkhông cùng giải quyết những vấn đề quan trọng, thì dịch chuyển dòng nhân lực cũng

sẽ xảy ra nhằm phù hợp với yêu cầu trong tương lai của doanh nghiệp và đội ngũngười lao động

1.3.3 Xu hướng mới của quản trị nguồn nhân lực

- Tập trung tạo ra những trải nghiệm hấp dẫn nhân viên

Một nghiên cứu của The Future Workplace and Beyond.com (năm 2016) chỉ rarằng, 83% lãnh đạo quản trị nhân sự nhận định, trải nghiệm nhân viên hoặc quantrọng, hoặc rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức và họ đang đầu tư nhiềuhơn trong việc đào tạo (56%), cải thiện không gian làm việc (51%) và trao nhiều phầnthưởng hơn (47%) Các công ty cũng có động lực để tập trung vào việc tạo ra nhữngtrải nghiệm hấp dẫn nhân viên khi cuộc chiến cạnh tranh thu hút nhân tài ngày càngquyết liệt.Việc tạo ra trải nghiệm đáng nhớ giúp công ty ghi dấu ấn được với các nhânviên (hiện tại và tiềm năng) về văn hóa và giá trị doanh nghiệp, đồng thời sử dụng nó

để tuyển dụng và giữ chân người tài

Đại học kinh tế Huế

- Sử dụng mô hình Agile để tuyển dụng và phát triển nhân viên

Agile là một tập hợp các nguyên lý dành cho phát triển phần mềm, trong đókhuyến khích việc lập kế hoạch thích ứng, phát triển tăng dần, chuyển giao sớm và cảitiến liên tục Agile cũng chủ trương thích ứng nhanh chóng với các thay đổi

Mục đích của các phương pháp Agile là giúp các doanh nghiệp đạt được sự linhhoạt (Agility), từ đó nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững

- Hợp tác với các nhà phát triển bất động sản để tạo nên không gian thúc đẩy

văn hóa.

Môi trường làm việc không chỉ ảnh hưởng tới năng suất mà còn định hướng thái

độ của nhân viên và niềm tin Đó có thể là một phần của chiến lược toàn diện để giatăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Đối với bộ phận quản trị nhân sự: nơi làmviệc không chỉ là một tòa nhà, nó còn là một phần của chương trình quản trị nhân sự

để mở rộng văn hóa công ty và tạo sự gắn kết với nhân viên Do đó việc hợp tác vớicác nhà phát triển bất động sản sẽ tạo nên một không gian mới, thúc đẩy động lực làmviệc cho nhân viên đồng thời cũng tạo ra một văn hóa doanh nghiệp riêng

- Thử nghiệm chatbots trong quản trị nhân sự.

Chatbots là hình thức thô sơ của phần mềm trí tuệ nhân tạo, có thể giao tiếp vớicon người để trả lời những câu hỏi hoặc tán gẫu với chúng ta Đồng thời đó cũng làmột trong những công cụ để đánh giá hiệu suất làm việc của mỗi một nhân viên, từ đógiảm thiểu thời gian cho những cán bộ quản lý thay vì cách đánh giá truyền thốngtrước đây Quản lý nhân sự luôn là một vấn đề nan giải cho các doanh nghiệp vì vừaquản lý tuyển dụng, quản lý nhân viên, quản lý hành chính cũng như phải giải quyếtrắc rối như bồi thường thiệt hại, vấn đề nảy sinh của các nhân viên Do đó, nhờ cócông cụ này mà các doanh nghiệp, tổ chức có thể tối đa hóa thời gian cho mình

- Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực phức hợp

Nguồn nhân lực phức hợp, bao gồm các nhân viên toàn thời gian, nhân viên tạmthời, chỉ tham gia vào một dự án hoặc một công việc nhất định – lực lượng này được

Đại học kinh tế Huế

định danh là Gig workers Lực lượng lao động phức hợp sẽ là một phần trong quá trìnhcấu thành nguồn nhân lực Trong đó, Gig workers sẽ ngày càng đóng vai trò quantrọng Điều này khiến lãnh đạo bộ phận nhân sự cần phải lên kế hoạch cho việc quảntrị một lực lượng lao động phức hợp, với những vấn đề như làm thế nào để có sự phốihợp nhịp nhàng giữa 2 lực lượng nhân sự hoặc Gig workers cần phải tham gia cáckhóa đào tạo nào.

- Phát triển các lựa chọn nghề nghiệp linh động

Các công ty phải có sự cải tiến để cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, chophép nhân viên thử nghiệm nhiều vai trò mới, mở rộng kỹ năng trong khi vẫn giữ côngviệc hiện tại.Việc tạo ra các nền tảng công việc linh hoạt là cách mới để gia tăng mức

độ gắn kết của nhân viên với công ty, trong khi vẫn lấp đầy được các ghế trống

- Đầu tư vào đời sống lành mạnh của nhân viên

Các công ty đang thử nghiệm một cách thận trọng việc tạo ra cách nhìn chínhthức về sự lành mạnh trong đời sống của nhân viên, kể cả về tài chính và sức khỏe.Việc tập trung vào đời sống của nhân viên đặc biệt về mặt tài chính giúp họ có thể antâm công tác, nâng cao năng suất làm việc, góp phần vào sự phát triển của tổ chức

- Tập trung vào phát triển sức mạnh tập thể, không chỉ cá nhân

Đối với bộ phận quản trị nhân sự truyền thống tập trung vào các cá nhân – tuyểndụng nhân viên, phát triển và đánh giá quá trình làm việc của nhân sự, thì hiện tại đang

có một xu hướng khác xu hướng quản trị hiện đại, đó là phát huy trí thông minh tậpthể, hay thực tiễn về việc nhận thức rằng, một đội ngũ tốt sẽ mang tới những kết quảvượt qua mong đợi Việc phát huy sức mạnh của tập thể là hết sức cần thiết, từ đó giúpđạt hiệu quả, mục tiêu của tổ chức đặt ra một cách sớm nhất

1.3.4 Một số công cụ quản trị sự biến động nhân lực

1.3.4.1 Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch

Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dòng nhân lực - đó là chu kỳ làmviệc.Việc thiết lập chu kỳ làm việc của mỗi nhân viên khi mới bắt đầu tuyển dụng sẽgiúp tổ chức chủ động hơn trong việc quản lý nhân sự Do đó thương thảo chu kỳ làmviệc là việc hết sức quan trọng Trong quá trình đàm phán, cần phải làm rõ ngay một

số vấn đề sau:

Đại học kinh tế Huế

+ Thời hạn: Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối vớinhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trởlên) Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau Chu kỳ làm việc cóthể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm; và không đồng bộkhichu kỳ làm việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau.

+ Mục tiêu Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị là “điểmthành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý Điểm thành công - đó là kếtquả mà nhân viên nhận được phần thưởng cho đến khi kết thúc chu kỳ Điểm hiện diện– đó là kết quả, khi mà còn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu

kỳ tiếp theo

+ Diễn biến: Nếu chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lýngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay Vì vậy, luôn đưa ra các điểmkiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phùhợp, thì vẫn còn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng

+ Nguồn lực: Nhiệm vụ củanhà quản trị là phải đảm bảo cho nhân viên cácnguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập Sự không thống nhất từ trướccác nguồn lực thường phá vỡ dòng và có thể không đủ nguồn nhân lực để hoàn thànhmục tiêu đề ra

1.3.4.2 Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng quản trị nguồn nhân lực nòng cốt

Công việc quản trị nhân tài bao gồm tất cả các quy trình và hệ thống làm việc cóliên quan đến việc duy trì và phát triển một lực lượng lao động cấp cao cho doanhnghiệp.Không chỉ là một phần của chiến lược nhân sự, quản trị nhân tài còn là mộtchiến lược kinh doanh và phải được tích hợp đầy đủ trong tất cả các quá trình có liênquan đến nhân viên của tổ chức Trong một hệ thống quản lý nhân tài, thu hút và giữchân những nhân viên tài năng là nhiệm vụ của mỗi thành viên trong tổ chức, đặc biệt

là các cấp quản lý Một chiến lược hiệu quả cũng bao gồm cả việc chia sẻ thông tin vềnhững nhân viên tài năng và tiềm năng phát triển con đường sự nghiệp của họ trongtoàn tổ chức Điều này cho phép các phòng ban khác nhau nhận diện được nhân tài khi

có cơ hội hoặc vị trí khuyết cần tuyển dụng

Đại học kinh tế Huế

Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốtnhư tổ chức quản trị hành chính, lương bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự pháttriển và hiệu quả Những giải pháp mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp đãmang đến một bộ công cụ hoàn thiện, giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếpcận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.Tuy nhiên, những giải pháp quản lý nhân tài mà nhà cung cấp đưa ra là một nhóm hếtsức đa dạng Các nhà quản trị cần quyết định xem giải pháp nào tốt cho tổ chức củahọ.

Các loại giải pháp chính về quản lý nhân tài:

- Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào cácứng dụng HR nòng cốt của mình

- Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sảnphẩm cốt lõi của họ như quản lý tuyển dụng – đào tạo, giám sát – đánh giá, quản lýtổng thể về chấm công, lương

- Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài Điều này giúpcác tổ chức giảm thiểu chi phí phát sinh như chi phí tổ chức lớp học, chi phí cho giảngviên, chi phí cho thời gian hướng dẫn, học tập quy trình nghiệp vụ, chi phí tổ chức th,kiểm tra, chấm bài,…

- Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trongchuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ, tuyển dụng, quản lý nguồn nhânlực, quản lý thực thi

- Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướngchính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học học hỏi và quản

lý đãi ngộ

1.3.4.3 Cộng tác và chia sẻ kiến thức qua mạng, trung tâm truyền tin, blog

Việc kết nối mạng xã hội dưới dạng các mạng nội bộ, trung tâm truyền tin, blog

và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát đào tạo và quản lýnhân tài của nhiều công ty Hiện nay, nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài bắtđầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạtđộng của nhân viên mình Đồng thời, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường

Đại học kinh tế Huế

làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.Các mạng cộngtác này giúp cho bộ phận HR nhận được sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viêncủa mình.

1.3.4.4 Thuê gia công tất cả các công việc về nguồn nhân lực

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (HRO –human resource outsourcing) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng yêu cầu HR của tổchức Một số HRO có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau, một số cònlại chỉ được xem là những HR tập trung vào lĩnh vực chuyên môn hạn hẹp trong chuỗi

HR như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng Tùy thuộc loại hìnhhoạt động kinh doanh, quy mô doanh nghiệp,… mà sẽ có hai loại thuê gia công bênngoài thường có sẵn:

- Thuê gia công tất cả các công việc về HR

- Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thểquản lý được

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

- Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức Cung cấp theodõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất Đem lại các dịch vụ tuyển dụng,đào tạo và phát triển

- Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược

Mục đích các tổ chức thuê gia công các dịch vụ HR bên ngoài nhằm cho phép bộphận HR của mình tập trung vào các nỗ lực chiến lược; tìm hiểu kiến thức chuyên sâutrong nhiều lĩnh vực khác nhau; có thể giảm chi phí thông quan cải tiến quy trình và tựđộng hóa

1.3.5 Các nghiên cứu về quản trị nhân lực, quản trị dòng nhân lực 1.3.5.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài

(1) Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvard

Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành cáckhái niệm về nhân sự Mô hình được đề xuất bởi Beer và cộng sự (1984), theo đó thì

Đại học kinh tế Huế

người lao động sẽ chịu tác động của ba yếu tố là chế độ làm việc, các dòng di chuyểnnhân lực, mức lương bổng Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa conngười với con người, lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người lànền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòngdịch chuyển lao động.

(2) Nghiên cứu của Vignesh Rajshekar,

Kết quả nghiên cứu 7 yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của một tổ chức là:yếu tố công nghệ, yếu tố kinh tế, cá nhân người lao động, thị trường lao động, nhu cầu

sử dụng lao động, pháp luật về lao động và nguồn nhân lực của quốc gia

(3) People flow của Theo Veenkamp,Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003):

nghiên cứu về làn song di cư vào EU, những khó khăn trong quản lý và bảo vệ an ninhcủa các nước trong EU

(4) The Human resourse flow proplem của Jinlou Shi (2007): nghiên cứu các

vấn đề dòng nhân lực biến động như thế nào, trạng thái của nguồn nhân lực có thể hàihòa lợi ích giữa tổ chức và người lao động

1.3.5.2 Các nghiên cứu trong nước

(1) Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005), Phân tích biến động nguồn nhân lực

và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm

nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: Thu nhập, Đánh giá khenthưởng và phúc lợi, Chuyên môn, Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, Mối quan hệgiữa con người với con người Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi

ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ Thành phố Hồ Chí Minh

(2) Nguyễn Thị Hằng Nga, Đỗ Thị Thanh Vinh; Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam chi nhánh Nha Trang (EIBNT), kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 trong số 7 nhân tố chính ảnh hưởng

đến sự biến động nhân lực tại EIBNT, theo mức độ ảnh hưởng từ lớn đến nhỏ là (1)Đặc tính cá nhân, (2) Môi trường làm việc, (3) Môi trường xã hội, (4) Cấp độ kỹ thuật;

3 nhân tố còn lại là (1) Tuổi- thâm niên, (2) Đầu tư nghề nghiệp, (3) Quan niệm nghềnghiệp chưa thể hiện sự ảnh hưởng đến biến động nhân lực

Đại học kinh tế Huế

(3) Nguyễn Chí Vương, với Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Kho bạc nhà nước Hà Nội” Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013.

Tác giả đã nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Kho bạc nhà nước HàNội, chỉ ra phương hướng phát triển, đưa ra các định hướng và giải pháp phát triểnnguồn nhân lực Kho bạc nhà nước Hà Nội nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhânlực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa

và hội nhập kinh tế quốc tế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ- ĐẠI HỌC HUẾ TỪ 2006-2016

2.1 Tổng quan về Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường

- Tên Trường+ Tiếng Việt: TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ, ĐẠI HỌC HUẾ+ Tiếng Anh: UNIVERSITY OF ECONOMICS, HUE UNIVERSITY

- Cơ quan chủ quản: Đại học Huế

- Địa chỉ: 99 Hồ Đắc Di, phường An Cựu, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế

- Thông tin liên hệ+ Điện thoại: 0234 369 333+ Fax: 0234 3691 112+ Email: vanthudhkt@hce.edu,vn+ Website: http://www.hce.edu.vn

2.1.1.1 Các giai đoạn phát triển của Trường

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế tiền thân là Khoa Kinh tế Nông nghiệp –Trường Đại học Nông nghiệp II Hà Bắc thành lập năm 1969, Trường Đại học Kinh tếđược chính thức thành lập vào năm 2002 và hoạt đọng với tư cách là một trường đạihọc thành viên trực thuộc Đại học Huế

Đại học kinh tế Huế

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế là một trong 08 trường đại học thành viênthuộc Đại học Huế được thành lập theo Quyết định số 126/QĐ-TTg của Thủ tướngChính phủ trên cơ sở khoa Kinh tế, Đại học Huế.

+ Giai đoạn 1969 – 1983 Trường Đại học Nông nghiệp II Hà Bắc+ Giai đoạn 1984 – 1995 Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nông nghiệp II Huế+ Giai đoạn 1995 – 2002 Khoa Kinh tế, Đại học Huế

+ Từ 2002 đến nay: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

Trong gần 50 năm xây dựng và phát triển, Trường Đại học Kinh tế không ngừngnâng cao chất lượng về đào tạo, nghiên cứu khoa học và các hoạt động dịch vụ nhằmhướng tới mục tiêu trở thành một cơ sở đào tạo đa ngành với một trung tâm nghiêncứu và chuyển giao khoa học công nghệ về lĩnh vực kinh tế và quản lý đạt chuẩn quốcgia Nhà trường đã đào tạo một đội ngũ nhân lực về quản lý kinh tế, đáp ứng nhu cầuphát triển kinh tế hiện nay Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức kinh tế thế giớiWTO, các diễn đàn trong khu vực và trên thế giới thì nhu cầu nguồn nhân lực ngàycàng tăng cao cả về cả số lượng cũng như chất lượng, nguồn nhân lực có trình độ cao

về khoa học kĩ thuật và quản lí kinh tế để có hợp tác và cùng nhau phát triển

2.1.1.2 Sứ mệnh của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

Sứ mệnh của trường Đại học kinh tế - Đại học Huế là đào tạo nguồn nhân lựcchất lượng, trình độ cao; thực hiện nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, cungứng về lĩnh vực kinh tế và quản lý phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội khu vựcmiền Trung, Tây Nguyên và cả nước

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trường

- Đào tạo nguồn nhân lực trình độ đại học, sau đại học có phẩm chất chính trị,đạo đức tốt, có kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp phù hợp, đáp ứng nhu cầu của xãhội;

- Nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ nhằm phục vụ sự nghiệp xâydựng và phát triển đất nước; kết hợp đào tạo với nghiên cứu khoa học, triển khainghiên cứu khoa học; sử dụng có hiệu quả kinh phí đầu tư phát triển khoa học và côngnghệ;

Đại học kinh tế Huế

- Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ giáo viêncủa Trường;

- Thực hiện các quy chế về tổ chức và đào tạo, thi, kiểm tra, công nhận tốtnghiệp, cấp văn bằng, chứng chỉ theo quy định và chiu sự kiểm định chất lượng củaNhà nước;

- Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch và dự toán ngân sách đào tạo hằng năm trình cơquan chủ quản phê duyệt;

- Quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị, tài chính của nhà trường theo quy địnhcủa pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Trường hiện nay được hình thành theo quy chế tổchức hoạt động của Đại học Huế gồm: Ban Giám hiệu; 08 phòng ban chức năng:Phòng Tổ chức – Hành chính; Phòng Đào tọa Đại học; Phòng Đào tạo Sau Đại học;Phòng Công tác sinh viên; Phong Khoa học, công nghệ & Hợp tác quốc tế; Phòng Cơ

sở vật chất; 06 khoa trực thuộc; Khoa Kinh tế & Phát triển; Khoa Quản trị kinh doanh;Khoa Kế toán – Kiểm toán; Khoa Tài chính – Ngân hàng; Khoa Hệ thống thông tinKinh tế; Khoa Kinh tế Chính trị và các Viện, Trung tâm trực thuộc: Viện Kinh tế Môitrường Việt Nam; Trung tâm Đào tạo và Tư vấn Kế toán – Tài chính; Trung tâmThông tin Thư viện; Trung tâm Dịch thuật Trường có hệ thống các tổ chức chính trị,đoàn thể; Đảng bộ; Công đoàn; Đoàn thanh niên; Hội sinh viên; Hội cựu chiến binh.Hiện nay, Trường đang tập trung xây dựng cơ chế quản lý theo hướng phát huytính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của Thủ trưởng các đon vị trực thuộc trong các lĩnhvực công tác được phân công

Nhìn chung, hoạt động của bộ máy Nhà trường đã thể hiện tính linh hoạt, phốihợp và đồng bộ trong quản lý, điều hành góp phần thúc đẩy sự phát triển của Trường

Hệ thống văn bản quản lý điều hành nội bộ trong nhà trường được xây dựng đầy đủ,mang tính khoa học cao tạo điều kiện thuận lợi và đồng bộ trong công tác quản lý

2.1.4 Đội ngũ cán bộ

Đại học kinh tế Huế

Đến nay Trường đã xây dựng một đội ngũ cán bộ, giảng viên có trình độ chuyênmôn đáp ứng được yêu cầu đào tạo và nghiên cứu theo hướng chất lượng cao tronglĩnh vực kinh tế, quản lý Đồng thời với việc xây dựng đội ngũ, làm cho cơ cấu tổ chứccủa Trường ngày càng được mở rộng và hoàn thiện.

Tính đến 16/11/2017, tổng số cán bộ, nhân viên và người lao động của nhàtrường là 311người; trong đó có 208 giảng viên và 103 chuyên viên, nhân viên Độingũ cán bộ giảng dạy có trình độ sau đại học chiếm 52,88%, trong đó có 14 PGS.TS,

35 TS, 118 Ths Hiện nay có rất nhiều cán bộ, giảng viên đang được cử đi đào tạo thạc

sĩ, tiến sĩ ở trong và ngoài nước như Mỹ, Úc, Trung Quốc, Nhật Bản, Đài Loan,Canada,…

Nhà trường có nhiều giảng viên giàu kinh nghiệm, năng lực chuyên môn tốt, cókhả năng liên kết đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế Phần lớn cán bộgiảng dạy trẻ, năng động, sáng tạo, có khả năng tiếp cận nhanh với khoa học tiên tiến

và chủ động trong hội nhập quốc tế

2.1.5 Các hoạt động chính của Trường

Hoạt động đào tạo

Trường đại học Kinh tế đang thực hiện đa dạng hóa các loại hình đào tạo, mởrộng hình thức liên kết đào tạo với các địa phương trong cả nước nhằm đáp ứng đòihỏi có nguồn chất lượng cao trong lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh ở khu vựcmiền Trung, Tây Nguyên và cả nước

Đến nay Trường đã được Bộ Gíao dục cho phép đào tạo ở bậc đại học 13 ngànhvới 18 chương trình đào tạo, trong đó có 02 chương trình liên kết vớ nước ngoài Đàotạođại học, hiện được Bộ GD&ĐT giao nhiệm vụ đào tạo 4 chuyên ngành thạc sĩ và 02chuyên ngành tiến sĩ

Song song với việc mở rộng quy mô đào tạo, nhà trường đặc biệt chú ý nâng caochất lượng đào tạo và đã có nhiều biện pháp nhằm đảm bảo các điều kiện về đội ngũcán bộ giảng dạy, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, tăng cường công tác quản lý, cảitiến nội dung, chương trình và phương pháp dạy học

Nghiên cứu khoa học

Đại học kinh tế Huế