Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH xuất nhập khẩu thủy sản phú song hường

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức vàthoả mãn được nhu cầu của bản thân NLĐ Ng

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG

NGUYỄN THỊ HƯỜNG

Khóa học 2014 – 2018

Đại học kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Hường Lớp: K48-QTKD Đông Hà Niên khóa: 2014-2018

Giáo viên hướng dẫn:

ThS Lê Quang Trực

Huế, 4/2018

Đại học kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành tốt khóa luận này, ngoài sự nổ lực, cố gắng của bản thân tôi đã nhận đ- ợc sự giúp đỡ tận tình

và chia sẻ động viên của rất nhiều cá nhân và tập thể.

Tr- ớc tiên, tôi xin chân thành cám

ơn các thầy giáo, cô giáo tr- ờng Đại học Kinh tế Đại Học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết

ơn chân thành đến Ths Lê Quang Trực

đã tận tình h- ớng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận này.

Tôi xin cảm ơn ban giám đốc, các anh chị công nhân viên tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song H- ờng đã tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn

đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian thực hiện khóa luận Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nh- ng

Đại học kinh tờ́ Huờ́

kiến thức cũng nh- năng lực của bản thân còn hạn chế nên khóa luận khó tránh khỏi thiếu sót Kính mong thầy cô góp ý để khóa luận này đ- ợc hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DN : Doanh nghiệp

GĐ : Giám đốcGĐSX : Giám đốc sản xuấtHACCP : Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tối hạn

KT : Kế toánLĐXH : Lao động xã hộiLNST : Lợi nhuận sau thuếLNTT : Lợi nhuận trước thuế

NL : Nhân lựcNLĐ : Người lao độngNNL : Nguồn nhân lựcNSLĐ : Năng suất lao độngNXB : Nhà xuất bảnQTNL : Quản trị nhân lực

TC : Tài chínhTHCV : Thực hiện công việcTNHH : Tư nhân hữu hạn

TT : Thị trườngTTNDN : Thuế thu nhập Doanh nghiệpXNK : Xuất nhập khẩu

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì 14

Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2017 34

Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu, Lợi nhuận của công ty 35

Bảng 4: Đặc điểm mẫu theo giới tính 38

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 38

Bảng 6: Trình độ lao động của NLĐ từ 2014 – 2017 39

Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên 40

Bảng 8: Đặc điểm vốn của công ty 41

Bảng 9: Mức độ hài lòng của NLĐ về công tác trả lương của công ty 48

Bảng 10: Quy định tiền thưởng cho khối công nhân phân xưởng 49

Bảng 11: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi của công ty - năm 2017 50

Bảng 12: Quy định mức phạt thông thường 53

Bảng 13: Điều tra mức độ hài lòng của lao động về hoạt động đề bạt tại công ty 56

Bảng 14: Tình hình trang bị phương tiện bảo hộ cho NLĐ 59

Bảng 15: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc 62 Bảng 16: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố môi trường làm việc 66

Bảng 17: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên 68

Bảng 18: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố tiền lương, lương thưởng và phúc lợi 70

Bảng 19: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố Bố trí, sử dụng lao động 73

Bảng 20: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự húng thú trong công việc 74

Bảng 21: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự công nhận đóng góp cá nhân 76

Bảng 22: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố trách nhiệm 78

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Sơ đồ bậc thang 10

Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom 13

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty 32

Hình 4: Biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017 35

Hình 5: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 37

Hình 6: Quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ 44

Hình 7: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Môi trường làm việc 66

Hình 8: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên 68

Hình 9: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về tiền lương, lương thưởng và phúc lợi 70

Hình 10: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về bố trí, sử dụng lao động 73

Hình 11: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự hứng thú trong công việc 74

Hình 12: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự công nhân đóng góp cá nhân 76

Hình 13: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về yếu tố trách nhiệm 77

10,35,37,65,67,69,72,73,75,76

-9,11-34,36,38-64,66,68,70-71,74,77-Đại học kinh tế Huế

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỤC LỤC iv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu bài nghiên cứu 4

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 5

1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 5

1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐ 5

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực 6

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người 6

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ 7

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực 8

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 8

1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950 8

1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 10 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland,

Đại học kinh tế Huế

1940 11

1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913 12

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 12

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963 13

1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959 14

1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ 16

1.3.1 Các giải pháp khuyến khích vật chất 16

1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần 18

1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ 22

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ 24

1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức 25

1.4.1.1 Người lao động 25

1.4.1.2 Nhân tố tổ chức 27

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 28

1.4.2.1 Thị trường lao động 28

1.4.2.2 Cạnh tranh 29

1.4.2.3 Chính sách, luật pháp về lao động 29

1.4.2.4 Một số yếu tố khác 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 31

2.1.1 Thông tin chung 31

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động – sản xuất của công ty 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 32

2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây 34

2.2 Những đặc điểm của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ 36

Đại học kinh tế Huế

2.2.1 Đặc điểm ngành và sản phẩm 36

2.2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 37

2.2.3 Đặc điểm lao động 38

2.2.4 Đặc điểm thị trường 40

2.2.5 Đặc điểm vốn 41

2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 42

2.3.1 Thị trường lao động 42

2.3.2 Sự phát triển của nền kinh tế 43

2.4 Bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ 44

2.5 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 44

2.5.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất 44

2.5.2 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần 52

2.6 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 60

2.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ tai công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 60

2.6.2 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ đánh giá của NLĐ đối với các nhân tố tạo 2.7 Đánh giá chung về vấn đề tạo động lực cho NLĐ tại công ty 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG 79

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường trong thời gian tới 79

3.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty 79

3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty 79

Đại học kinh tế Huế

3.2 Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK

thuỷ sản Phú Song Hường 80

3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “môi trường làm việc” 80

3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên” 81

3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ tiền lương, lương thưởng và phúc lợi” 81

3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “bố trí, sử dụng lao động” 83

3.2.5 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự hứng thú trong công việc” 86

3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự công nhận đóng góp cá nhân” 87

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88

3.1 Kết luận 88

3.2 Kiến nghị 88

3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 88

3.2.2 Kiến nghị đối với công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 89

3.3 Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 1

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý DN Mộtnhà DN Mỹ từng nói “con người là yếu tố được Công ty chúng tôi trân trọng nhất.Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người cònquan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều”, khẩu hiệu của một Công ty gang thép Mỹ đó

là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất” Như vậy conngười là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của

tổ chức Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của CBCNV là yêu cầucấp thiết đối với các nhà quản lý DN Thực tiễn đã chứng minh DN nào biết quản lý vàkhai thác NNL hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thịtrường Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony,Microsoft, là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài

Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy NNL của đất nước luôn đóng một vai tròquan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.Đối với các DN trong thời kỳ hội nhập thì NNL là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồntại và phát triển Vấn đề này đặt ra cho các DN nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào đểxây dựng được đội ngũ NL đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huynăng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của NLĐ? Đây là điều mà các DN hết sứcquan tâm

Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường thuộc hệ thống các DN vừa vànhỏ Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, Công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh ĐểCông ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một DN lớn là mục tiêucủa nhà quản lý Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của Công ty đóng vaitrò quyết định Hiện Công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ

sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề Vậy làm thế nào để phát huy năng lực củahọ? sử dụng có hiệu quả NNL? là một vấn đề luôn đặt ra đối với Công ty

Trong quá trình thực tập tại Công ty, tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạtđộng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho

Đại học kinh tế Huế

CBCNV của Công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên Tuy nhiênbên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huymột cách triệt để và hệ thống.

Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ sở thực tế

thực hiện tại Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho NLĐ tại

Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ” nhằm tìm ra các biện pháp nâng

cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Dựa vào cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hiệu quả công tác tạo động lực choNLĐ và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lựccho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu vấn đề lý luận về hiệu quả tạo động lực cho NLĐ

- Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sảnPhú Song Hường

- Đưa ra các giải pháp để nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho NLĐ tại công

ty Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: những nội dung liên quan đến việc tạo động lực cho NLĐtrong DN

1.4 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giảipháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú SongHường

- Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp của Công ty TNHH XNK giai đoạn từ 2014 –

2017, số liệu điều tra khảo sát (sơ cấp) từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2018

- Phạm vi không gian: toàn bộ NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú SongHường

Đại học kinh tế Huế

1.5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số liệutổng hợp của phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân sự nóichung và công tác tạo động lực nói riêng

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo sách, bài báo, báo cáo đã đượcxuất bản, mạng internet, luận án tiến sĩ, công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố

- Phương pháp điều tra, khảo sát:

+ Đối tượng khảo sát điều tra là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công

ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

+ Nội dung bảng phỏng vấn sơ bộ: gồm 9 câu hỏi phỏng vấn sơ bộ một số laođộng trực tiếp và lao động quản lí trong công ty được trình bày ở Phụ lục 1A

+ Nội dung bảng hỏi: bảng hỏi về mức độ hài lòng, nhu cầu tạo động lực choNLĐ trong Công ty Kết cấu của bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục 1B

+ Địa điểm khảo sát điều tra: tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú SongHường

+ Số lượng phiếu khảo sát: Dự kiến là 120 phiếu, trong đó: sử dụng 20 phiếu đốivới lao động gián tiếp và 100 phiếu đối với lao động trực tiếp Kết quả điều tra được

xử lý bằng chương trình SPSS

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổng hợp số liệutheo thời gian (giai đoạn từ 2014 - 2017) Cùng với việc thu thập những thông tin sốliệu, tài liệu qua quá trình nghiên cứu tìm tòi ( sách, báo, luận án, trang điện tử, kinhnghiệm tạo động lực của một số DN tương đồng, tài liệu của Công ty, …) để tiến hànhphân tích tổng hợp so sánh từ đó đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đềtài

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các phòng bankhác để phân tích thực trạng NNL và chính sách QTNL của Công ty

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua phương phápkhảo sát điều tra bằng bảng hỏi

Đại học kinh tế Huế

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết điểnhình về tạo động lực lao động.

- Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của Công ty, tiếnhành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty và chứngminh giả thuyết được đưa ra

- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng

kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính đểthu thập ý kiến

- Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầukhông khí tổ chức của CBCNV trong Công ty

1.6 Kết cấu bài nghiên cứu

Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chínhgồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài nghiên cứu.

Chương 2: Công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức vàthoả mãn được nhu cầu của bản thân NLĐ (Ngô Quý Nhâm 2010)

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.(Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam)

Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làmviệc (Mitchell, 1999)

Do đó có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con ngườinhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó Vìđộng lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xuhướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hành độngtheo một cách thức mong muốn Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể– không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực (Giáo trìnhQTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995)

Vậy tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn Nó khôngliên quan tới sự đe doạ, bạo lực hay cám dỗ Khi nói đến mình được tạo động lực để

Đại học kinh tế Huế

làm việc gì đó, chúng ta không hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay bị dụ dỗ Chúng

ta chỉ nói chúng ta muốn làm điều này Do đó muốn tạo động lực cho ai làm việc gì

đó, nhà quản trị phải làm cho họ muốn làm công việc ấy bằng cách tìm những yếu tốkích thích để tăng động lực và loại bỏ các yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực

Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều NL hoạt động trong từng conngười, môi trường sống, môi trường làm việc của con người (Giáo trình hành vi tổchức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013)

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người

- Các yếu tố thuộc về con người là: các yếu tố trong chính bản thân con người vàthúc đẩy con người làm việc (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn vàPGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013), những yếu tố này bao gồm :

- Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốnđược thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau Hệ thống nhu cầugồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,…cho đến những nhu cầu bậc caonhư học tập, vui chơi, giải trí…Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải thamgia vào quá trình lao động sản xuất Chính vì lẽ đó, nhu cầu của con người tạo ra động

cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất

- Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến nhữngnguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin củamình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống Các giá trị thường gặp là: lòngcan đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu Mỗi cá nhân cho rằng giá trị quantrọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó

- Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật Thái

độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhântôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trìnhsống và làm việc Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến chonhững người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sựviệc Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó vớicông việc và sự gắn bó với tổ chức Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu

Đại học kinh tế Huế

tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chấtlượng sản phẩm (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TSPhạm Thùy Hương, 2013)

- Khả năng hay năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động

cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khảnăng tinh thần, khả năng sinh lý (thể lực) và khả năng thích ứng với công việc Khảnăng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấukhác nhau Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ởhai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong laođộng (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm ThùyHương, 2013)

- Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua cácđặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũngchịu sự tác động của môi trường Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạnggia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác khác nhau Do đó tạo động lựccho từng cá nhân phải khác nhau

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ a) Công việc.

Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một NLĐ hay tất cả nhữngnhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ Đặc điểm từng công việc quyếtđịnh thái độ làm việc của NLĐ (Giáo trình QTNL ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TSNguễn Ngọc Quân, NXBLĐ - XH 2006, Trang 46)

b) Tổ chức quản lý

Tổ chức quản lý bao gồm các yếu tố:

- Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xãhội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc Theo nghĩa hẹp: là tổng hợpcác yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòngbệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh ( ThS Trần Văn Đại 2017)

- Biên chế NL: Là quá trình bố trí NLĐ vào các vị trí làm việc khác nhau trong tổchức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động (Giáo trìnhQTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995)

Đại học kinh tế Huế

- Bầu không khí tâm lý xã hội: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quenđược chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cấu trúcchính qui (cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty) và tạo ra một chuẩn mực về hành vicho mọi NLĐ trong tổ chức (Fisher, 1987, Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xãhội, NXB thế giới - Huyền Giang dịch)

- Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trên cơ sở so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó vớiNLĐ (Giáo trình QTNL ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguễn Ngọc Quân,NXBLĐ – XH 2006)

- Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hànhnhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng như tổ nhóm NLĐ(Giáo trình QTNNL, NXB trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân- 2007)

- Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các mức về tiền lương, tiền công,các khuyến khích cũng như các chương trình phúc lợi, dịch vụ (Giáo trình QTNL củaPGS.TS Trần Văn hải và TS Trần Đức Lộc, 2013)

- Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổchức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên Văn hoá

DN tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức (Giáo trình quản trị hoc của ThS.Nguyễn Tài Phúc, 2009)

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu

1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950 a) Nội dung của học thuyết.

Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công – hay thậmchí để tồn tại, con người cần những gì?

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và điđến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhucầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lựcthúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là

Đại học kinh tế Huế

con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúcđẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng.

Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị tríthấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơiở…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cầnthiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trongđời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật Nhu cầu này thể hiện ở sựmong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bịthất nghiệp… Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm giađình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hộicao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Để giúp côngnhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tácthân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của DN như hoạt động thể thao,văn nghệ, dã ngoại…

Nhu cầu tự trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt

và sự công nhận của mọi người Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội đểthành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình.Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nângcao những kỹ năng cần thiết để thành công Những nhu cầu này cho phép xây dựngniềm tự hào cho công nhân viên, thúc đẩy công nhân viên hoàn thành công việc vớichất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh củamình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình,hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình cótài Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình

và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần

tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận ra những nhucầu này trong công nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khảnăng

Đại học kinh tế Huế

Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau:

Hình 1: Sơ đồ bậc thang (học thuyết Maslow)

b) Ý nghĩa của học thuyết:

Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho NLĐ, thì trước tiên các nhà quảntrị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầubậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìmcác biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 a) Nội dung học thuyết:

Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu tồn tại ( E ): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu cơ bảnnhư thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn

Đại học kinh tế Huế

Nhu cầu quan hệ ( R ): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa

người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệ giữa các đồng sự,giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh

em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè và quan hệ với mọi người xung quanhNhu cầu phát triển ( G ): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động cóhiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được

b) Ý nghĩa của học thuyết:

Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc cóhai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp vàphát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước đó Khi không có khả năng đểđáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầutồn tại Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽhơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó

1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, 1940 a) Nội dung học thuyết:

Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốthơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân

Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm soátngười khác Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm,mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các tình huống cạnh tranh vàhướng về địa vị

Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệvới người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cốgắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện

và cảm thông

Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt đượcnhững mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân Những người có nhu cầu về sựthành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thấtbại Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích

và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điềukhiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm

Đại học kinh tế Huế

b) Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại công nhân viên và nhu cầu của họ màcác nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho

họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của DN

Tóm lại: Mỗi học thuyết nhu cầu là một sự nhấn mạnh khác nhau về việc thoả mãncác nhu cầu của con người để tạo động lực làm việc cho họ Nhìn chung, hệ thống nhucầu bao gồm các nhu cầu về vật chất và các nhu cầu về tinh thần Sự thoả mãn các nhucầu một mức độ nhất định thì tạo ra lợi ích Lợi ích là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhucầu, và chính lợi ích thì tạo ra động lực Quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực thểhiện bản chất của quá trình tạo động lực, xét trên góc độ của học thuyết về nhu cầu

1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913

a) Nội dung học thuyết:

Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại,còn những hành vi không được thưởng ( hay bị phạt ) sẽ có xu hướng không lặp lại, vàkhoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắnbao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạtcũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng cũngđem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng

b) Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt vànên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968

a) Nội dung học thuyết:

Lý do để động viên công nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiềukhả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra Nói cách khác, khi sự độngviên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng Nhưng dĩ nhiên, hiệu quảcông việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những công nhân viên khi đã đượcđộng viên Điều gì tạo ra sự động viên? Nó có thể do nhiều yếu tố Nếu chúng ta tìmkiếm một từ để tóm lược điều gì động viên công nhân viên thì một từ có thể phù hợp

đó là khen thưởng Chúng ta có sơ đồ:

Đại học kinh tế Huế

Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom

(Nguồn: www.vi.wekipedia.org) b) Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có cácbiện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên

sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho NLĐ hiểuđược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phầnthưởng

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963

a) Nội dung học thuyết:

Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử côngbằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cácquyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác, vàtuỳ thuộc vào nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức mà

họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau

b) Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phảitạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động

1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959

a) Nội dung học thuyết:

Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩycông nhân làm việc

- Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong côngviệc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển Những yếu tố này quiđịnh sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc Khi thiếu vắng những yếu tốthúc đẩy, người công nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng tháitích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc Song để làmtăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện cácyếu tố thúc đẩy

- Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc,bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của DN, sự giám sát, mốiquan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định Đây là nhữngyếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đósản xuất bị giảm sút Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các

“chứng bệnh”

Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì

Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

- Bản thân công việc

- Trách nhiệm

- Sự công nhận

- Thành đạt

- Cơ hội phát triển

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và qui định quản lý của DN

(Nguồn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức NXB thống kê)

Đại học kinh tế Huế

- Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này cóthể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

- Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc Điềunày có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong DN Cơ hội phát triển cũngxuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn đểthực thi các sáng kiến

Các yếu tố duy trì:

- Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việckhông ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếuđiều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khiđiều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lênđôi chút

- Chính sách và qui định quản lý của DN: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt độngcủa DN được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ: nếu các chính sách của DN mâuthuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậuquả xấu

- Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và

sự cởi mở của nhà quản lý

- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thànhviên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ nàytốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng

kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

Đại học kinh tế Huế

- Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìnchung không có tác dụng tạo động lực cho công nhân viên mặc dù việc chậm trả lương

“ Tất cả dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh talàm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả

đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyênmôn hay khả năng làm việc” Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thâncông việc

Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui địnhquản lý của DN, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương,địa vị, công việc ổn định Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trườnglàm việc Herzberg gọi những yếu tố này là:

“…những yếu tố ‘gây bất mãn’ và mô tả mối quan hệ của công nhân viên với bốicảnh hay môi trường mà anh ta làm việc”

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu

tố thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện

Hay: Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên

nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.

1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ

kinh tế kích thích NLĐ, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích NLĐtăng NSLĐ, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ Tiền lương là yếu tố rấtquan trọng bởi vì nó giúp NLĐ có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộcsống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại ).Khi tiền lương cao và ổn định, NLĐ sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đótạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy.Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chấtcho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũngphải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạpcủa công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹnăng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thựchiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với đóng góp của họ

 Tạo động lực thông qua tiền thưởng:

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích NLĐ Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thựchiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trảđột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ như hoàn thành các dự án côngviệc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị Cùngvới tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ đồng thờicòn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích củaNLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và DN Tiền thưởng là một trong nhữngbiện pháp khuyến khích NLĐ nâng cao thái độ, NSLĐ và hiệu quả làm việc

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan

hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao động Khixây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợpvới khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho NLĐ

Đại học kinh tế Huế

 Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợiPhúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống choNLĐ Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và DN.Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Qua đó giúp tăngcường uy tín của DN trên thương trường Các DN thực hiện tốt các chương trình phúclợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho NLĐ.Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổchức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyếnkhích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ,

hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho NLĐ những chuyến du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến NLĐtrong các tổ chức Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đápứng tâm tư nguyện vọng của NLĐ

1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần

 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá THCV chính xác

- Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc ( Trang 50 Giáo trình QTNL của trường Đạihọc kinh tế quốc dân, năm 2004 - NXB Lao động - Xã hội )

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho NLĐ Nhờ có phântích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với côngviệc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà NLĐ có thể hiểu được các nhiệm vụ,nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc

Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích côngviệc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp DN tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có

cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật … Đối với NLĐ, phân tích công việc rõràng chi tiết sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động

mà mình phải làm Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷluật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giáTHCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ

Đại học kinh tế Huế

Tóm lại, trong một DN cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể.Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐlàm việc.

Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của NLĐ Từ cơ

sở đó NLĐ luôn luôn quan tâm xem DN công nhận thành tích của họ như thế nàothông qua kết quả đánh giá THCV của DN

- Đánh giá THCV:

Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hìnhthực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xâydựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ

Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN

DN cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và côngkhai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độkiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải đượcphổ biến tới từng NLĐ Từ đó NLĐ có thể biết được kết quả THCV của mình như thếnào, DN dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biệnpháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất cứ hệ thốngđánh giá THCV nào vào DN của mình thì DN cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chấtcông việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõràng… chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCV của một công việc này

để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá THCV của DN này để

áp dụng máy móc trong DN mình được

Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng

và đã được công khai tới từng NLĐ nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm

vụ của người đánh giá Quá trính đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu

tố chủ quan của người đánh giá Vì thể, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình

độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… Như thế mới

có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá THCV

Đại học kinh tế Huế

Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của DN đối với quá trình làmviệc của NLĐ Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đàotạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kíchthích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với DN vì thế tạo động lực của NLĐ nângcao NSLĐ, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với DN.

 Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo và phát triển NNL:

Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân NLĐ, nócòn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng NLĐ là yếu tố tạonên hiệu quả trong công việc, một DN có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽgiúp DN tạo được vị thế trên thị trường lao động

Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vữngkiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về côngviệc Mặc khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tintưởng Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhậnnhững thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân,

cơ hội phát triển nghề nghiệp Vì thế, DN phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạovới các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu

về mọi mặt cho NLĐ

- Tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ:

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoànthiện là những nhu cầu bậc cao Việc khai thác có hiệu quả các khả năng Tiềm năngcủa NLĐ và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đóthúc đẩy động lực làm việc của NLĐ Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ranhững nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ.Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tínnhiệm của lãnh đạo DN đối với cá nhân NLĐ Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánhgiá cao năng lực của NLĐ, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, NLĐ sẽ cố gắngphấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

Nếu DN chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt thì khôngnhững sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm

Đại học kinh tế Huế

việc rất lớn Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gươngngười đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được NLĐ đặc biệt là lao động giỏi tăngthêm chất lượng công việc, nỗ lực và cống hiến hơn.

 Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiệnlàm việc

Trong một DN ai cũng hiểu rằng nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụnghợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có biệnpháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiềubức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến khôngchỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao

 Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc

- Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi:

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kếtluận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làmviệc của NLĐ Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làmviệc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của NLĐ Môi trường vật chất phùhợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để NLĐ tăng cường động lực lao động, giảmthiểu tai nạn lao động Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho NLĐ cần phải cung cấpcho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ cácphương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bốtrí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ.Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lýcủa NLĐ và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho NLĐ thông qua bầu khôngkhí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo độnglực cho NLĐ thông qua kích thích tinh thần Trong DN luôn duy trì được bầu khôngkhí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau,quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyênnghiệp chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho công nhân viên, mỗi nhânviên luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ,

Đại học kinh tế Huế

thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Đểxây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua cáchoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổchức đi du lịch, nghỉ mát tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội giao lưu, trao đổi, họchỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộcsống Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích côngviệc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn.

- Quan điểm và sự quan tâm của lãnh đạo:

Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệuquả làm việc của công nhân viên Sự quan tâm của cấp trên với công nhân viên sẽ tạocho công nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ,quan tâm đến họ Một lời khen ngợi kịp thời khi công nhân viên có thành tích tốt sẽlàm công nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó khuyếnkhích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn Người quản lý cần động viên, an ủi NLĐ, giúp

họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho công nhânviên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của họ

để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp công nhân viên thực hiện côngviệc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi công nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắngnghe các ý kiến của công nhân viên Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữanhân viên và nhà quản lý, NLĐ cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trongcông việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ

Nhà quản trị cần chú trọng tạo động lực lao động cho NLĐ nhằm đem lại năngsuất chất lượng và hiệu quả công việc cao Do vậy, để đánh giá động lực làm việc củaNLĐ có thể xem xét các chỉ tiêu sau:

 Tính chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐNLĐ chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay

từ các nhân tố bên ngoài NLĐ có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động vàsáng tạo trong công việc

Công việc của NLĐ trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay,người quản lý không đơn thuần yêu cầu công nhân viên làm việc chăm chỉ, chỉ biết

Đại học kinh tế Huế

tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao Người quản lý muốn tìm thấy ởnhững công nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, với những sáng kiến vàkhông thụ động trong công việc Tính chủ động, sáng tạo giúp NLĐ nâng cao kết quảcông việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêuthích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.

 NSLĐ, chất lượng trong công việcTạo động lực cho NLĐ là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huytiềm năng NNL, tạo động lực lao động tốt, NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạtđộng của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao NSLĐ, hiệu quả công việc Động lực làmviệc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ, từ đó ảnh hưởng đếnchất lượng, hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ có thể thông qua hoạt động đánh giá thựchiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ củaNLĐ Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như: NSLĐ, chỉ số hoàn thành, mức tỷ lệ côngviệc hoàn thành đúng thời hạn

Ví dụ: Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu NSLĐ tính theo giá trị:NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu/Tổng số lao động (đơn vị: đồng/người)Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một công nhân viên tạo ra bao nhiêu đồngdoanh thu trong 1 năm Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinhdoanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả NNL

 Mức độ hài lòng trong công việcMức độ hài lòng của công nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sựthành công của tổ chức Một khi công nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ

sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty Sau khi tiến hành các biện pháp tạođộng lực cho NLĐ tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãnnhu cầu của NLĐ để biết được đánh giá của NLĐ về các chính sách của công ty

Đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên giúp DN có được cái nhìn đúng đắn

về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ công nhân viên với công ty Từ đó,

DN có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầucủa công nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của công nhân viên với tổ chức

Đại học kinh tế Huế

 Lòng trung thành của NLĐ trong tổ chứcCông tác tạo động lực được hoàn thiện giúp NLĐ có tinh thần làm việc hăng sayhơn, NLĐ hài lòng về các chính sách đãi ngộ công nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏamãn cao trong công việc Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho NLĐ là nềntảng giúp NLĐ tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên Cóthể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của công nhân viên với tổ chức bằngmột số chỉ tiêu như sau:

Tỷ lệ công nhân viên bỏ việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệnày quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chiphí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh

Tỷ lệ công nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số công nhân viên sẵn sàng

ra đi khi có điều kiện Có thể xác định số công nhân viên này thông qua các cuộcphỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát côngnhân viên

 Kỷ luật của NLĐTiêu chí này được thể hiện trực tiếp thông qua việc NLĐ tuân thủ kỷ luật, nộiquy, quy chế làm việc của tổ chức Biểu hiện cụ thể đó là: NLĐ đi làm đúng thời gianquy định, không đi sớm về muộn, không làm việc riêng trong giờ hành chính, trangphục lịch sự, gọn gàng, tham dự đầy đủ các cuộc hội họp, hội nghị

Như vậy một tổ chức cần dựa vào mức độ thực hiện kỷ luật của NLĐ để đánh giáviệc thực hiện tạo động lực lao động của mình Nếu một tổ chức, công nhân viên tíchcực tuân thủ kỷ luật chứng tỏ quá trình tạo động lực và thúc đẩy NLĐ hăng say làmviệc tốt Ngược lại, nếu có quá nhiều công nhân viên ý thức kém, không tuân thủ kỷluật thì tổ chức đó cần xem xét lại để từ đó có biện pháp thay đổi động lực cho NLĐ

Vì có động lực tốt thì mới kích thích được NLĐ làm việc, nâng cao NSLĐ, hiệu quảlàm việc và tăng sự gắn bó với tổ chức

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ

Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức Hành vi có động lực là kếtquả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bảnthân NLĐ và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ làm việc

Đại học kinh tế Huế

1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức

1.4.1.1 Người lao động

NLĐ là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất đến NSLĐ NSLĐ của mỗi quốc gia,ngành và DN phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, nănglực của đội ngũ lao động

(www.voer.edu.vn)

- Trình độ chuyên môn

Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉ đạoquản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định Sự hiểu biết về chuyên môncàng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí củalao động càng được rút ngắn từ đó nâng cao NSLĐ

(www.voer.edu.vn)

Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với NSLĐ củacon người Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóngnhững tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất Còn sự hiểu biết về chuyên môn càngsâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của laođộng càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất Trình độ văn hóa vàchuyên môn của NLĐ không chỉ giúp cho NLĐ thực hiện công việc nhanh mà gópphần nâng cao chất lượng THCV

- Tình trạng sức khỏeTrạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới NSLĐ Nếu người có tình trạng sứckhỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chínhxác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất

Đại học kinh tế Huế

lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động.

(www.voer.edu.vn)

- Đặc điểm cá nhân NLĐGiới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo, đều ảnh hưởng tới hành vi làmviệc của NLĐ Mỗi NLĐ là những cá thể có đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sửdụng hiệu quả NNL của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu

rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huyđược thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thời tạo ra động lực lao động

(www.voer.edu.vn)

- Mức sống của NLĐBất kỳ NLĐ nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đềumong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi

cá nhân mà yêu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối vớinhững NLĐ có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương

là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những NLĐ có tình trạng kinh tế khá giả, giàu

có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầukhác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp,

(www.voer.edu.vn)

- Thái độ lao động, kỷ luật lao động+ Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của NLĐ trong quá trìnhtham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hưởng quyết định đến khảnăng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động Nóphụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếulà: yếu tố chủ quan của NLĐ

(www.voer.edu.vn)

+ Kỷ luật lao động: Là những biểu hiện tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân củalao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn mựcđạo đức xã hội Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực

có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc, an toàn vệsinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các

Đại học kinh tế Huế

hình thức xử lý vi phạm kỷ luật

(www.voer.edu.vn)

- Tinh thần trách nhiệmĐược hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ, khát khao, hy vọng của NLĐ trongcông việc cũng như với tổ chức Trong tổ chức, nếu NLĐ thấy được vai trò, vị thế, sựcống hiến hay sự phát triển của mình được coi trọng và đánh giá một cách công bằng,bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức Đây là cơ sở đểnâng cao tinh thần trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng caochuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động

(www.voer.edu.vn) 1.4.1.2 Nhân tố tổ chức

 Vị thế, uy tín, thương hiệu của ngành

Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của NLĐ Khimột ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân NLĐ sẽ có

sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiềungười Vì thế các tổ chức cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnhcủa mình để NLĐ thấy tự hào về tổ chức, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hộiđối với ngành nghề

 Mục tiêu phát triển của tổ chứcMỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình.Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sáchQTNL nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phảihướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

 Quan điểm tạo động lực của lãnh đạoLãnh đạo là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề

gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việchoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực laođộng vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của nhà lãnh đạo.Theo thống kê của một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người Mỗiphong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong

Đại học kinh tế Huế

cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xác định cho mìnhmột phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy công nhân viên Kinh nghiệm vàphong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của công nhân viên Vìvậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúngđắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.

 Văn hóa tổ chứcMỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theomột chuẩn mực chung NLĐ nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhậnvăn hóa của tổ chức đó Văn hóa tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phátsinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Vănhóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giái trị

và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức

có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa NLĐ với tổchức, tăng sự thỏa mãn trong công việc

 Hệ thống chính sách đãi ngộ, sử dụng, quản lý

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sáchquản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật Chính sách quản lýcủa DN tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của NLĐ Ví dụ: không có chính sách

về đào tạo và phát triển thì NLĐ sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phầnđộng lực của NLĐ, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khenngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của NLĐ Hệ thống chính sách được xâydựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của NLĐ đối với

tổ chức Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chínhxác, chặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện sai,như thế không những không tạo động lực cho NLĐ mà ngược lại gây những phản ứngbất bình, chán nản cho NLĐ

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

1.4.2.1 Thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu, cung cầu, giá cả của thị trường lao động có ảnh hưởng giántiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng

dư thừa một loại lao động nào đó, những NLĐ thuộc loại lao động này làm việc trong

Đại học kinh tế Huế

tổ chức sẽ cảm thấy thiếu "an toàn" bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cánhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại,khi một lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hộitìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn Vì vậy, tổ chức buộc phảiđiều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân côngnhân viên.

1.4.2.2 Cạnh tranh

Yếu tố cạnh tranh của các DN, tổ chức khác có cùng sản phẩm cũng tác động tớicông tác tạo động lực Trong thực tế, những tổ chức này đang đối mặt với các vấn đềnhư: vốn, nhà phân phối, NNL… đều hiểu rõ giá trị của NNL Nhiều nhà quản lý DN

có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhân sự chia sẻ rằng trong nhiều trường hợpNNL được xem là "ưu tiên số 1" Lý do có thể rất đơn giản và rõ ràng Đó là, NNL lànguồn tài nguyên sống duy nhất (con người) có thể sử dụng và kiểm soát các NL khác,

có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng Vì vậy, nếu khảnăng và năng lực của NLĐ được nâng cao hay phát triển thì DN cũng ngày càng pháttriển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn Một lao động giỏi và có tay nghề sẽ được các

DN khác chào đón Vì vậy, tổ chức cần có chính sách đãi ngộ, trao cho họ cơ hộithăng tiến và đòn bẩy tạo động lực thỏa đáng để giữ chân NLĐ

Đại học kinh tế Huế