Theo đó, nhà lãnh đạo cần cónhững cách thức, những chính sách động viên – thuyết phục sao cho phát huy hếtsức mạnh của tập thể nhân viên mình.. Nó không chỉ phát huy cao nhất tinh thần l
Trang 1z
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG MỘT TỔ CHỨC CÔNG Ở VIỆT NAM MÀ ANH CHỊ BIẾT
Trang 2MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
Lý do nghiên cứu 3
Mục đích nghiên cứu 3
Phạm vi nghiên cứu 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN 4
1.1 Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục 4
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục 4
1.2.1 Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow 5
1.2.2 Thuyết 2 nhân tố của Herberg 8
Chương 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN 12
2.1 Giới thiệu công ty Thuốc lá Sài Gòn 12
2.2 Phân tích chính sách động viên của công ty Thuốc lá Sài Gòn dựa trên thang bậc nhu cầu của Maslow 13
2.2.1 Đối với nhu cầu bậc thấp (nhu cầu cơ bản) 14
2.2.2 Đối với nhu cầu an toàn (bậc 2) 15
2.2.3 Đối với nhu cầu quan hệ (bậc 3) 15
2.2.4 Đối với nhu cầu được tôn trọng (bậc 4) 16
2.2.5 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện (bậc 5) 16
2.3 Đánh giá chính sách động viên của Công ty Thuốc lá Sài Gòn 17
2.3.1 Đánh giá chính sách động viên Công ty Thuốc lá Sài Gòn theo thuyết nhu cầu Maslow 17
Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HƠN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN 20
3.1 Mục tiêu của giải pháp 20
3.2 Các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm 20
3.3 Giải pháp nhằm hạn chế nhược điểm 21
KẾT LUẬN 22
PHỤ LỤC 23
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
Lý do nghiên cứu
Doanh nghiệp là tổng hòa sự phối hợp giữa các yếu tố cơ sở hạ tầng, trang thiết bị
và con người Trong đó, con người là tài sản quý nhất Vai trò cũng như nhiệm vụcủa nhà lãnh đạo là phải biết vận hành hệ thống đó một cách có hiệu quả, đặc biệt
là trong lĩnh vực quản lý con người Xã hội ngày càng phát triển, con người ngàycàng ý thức rõ vai trò, địa vị cũng như giá trị của chính bản thân mình Do vậy,việc họ cống hiến công sức, đầu tư tâm huyết vào công việc cũng cần được cânbằng lại bởi những điều kiện làm việc chất lượng Theo đó, nhà lãnh đạo cần cónhững cách thức, những chính sách động viên – thuyết phục sao cho phát huy hếtsức mạnh của tập thể nhân viên mình Động viên và thuyết phục nhân viên có ýnghĩa vô cùng quan trọng Nó không chỉ phát huy cao nhất tinh thần làm việc hăngsay của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tạo được môi trường làm việc tốt,giữ chân và thu hút nguồn nhân lực… Trên thế giới mà cụ thể là tại các công tylớn, yếu tố khích lệ và thuyết phục nhân viên trở thành tiên quyết hàng đầu trongcông tác lãnh đạo Ở nước ta hiện nay, trong bối cảnh mới phát triển và hội nhậpkhông phải nhà lãnh đạo nào cũng nhận thức được vai trò quan trọng của việc này
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu sâu hơn về các lý thuyết nhu cầu, vận dụng phân tích chínhsách động viên nhân viên của công ty Thuốc lá Sài Gòn Qua đó nhằm đưa ranhững nhận xét đánh giá ưu nhược điểm, đề ra những giải pháp nhằm hạn chếnhược điểm, phát huy những ưu điểm Từ đó rút ra những vốn kiến thức, tích lũykinh nghiệm cho công việc quản lý trong tương lai
Phạm vi nghiên cứu
Công ty Thuốc lá Sài Gòn
Trang 4CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN
1.1. Các khái niệm liên quan đến động viên - thuyết phục
Động cơ: Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh
ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêunhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịuđầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu
đề ra
Nhu cầu: Là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Nhucầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được Về mặt quản
lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân
Động viên: Là tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích
hành vi, để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn Là việc mà mình tác động đếntinh thần của người khác làm cho họ phấn khởi vươn lên mà tích cực hoạt động
Thuyết phục: Là cách thức làm cho người khác có những hành động theo ý của
mình, làm cho người ta thấy đúng, hay mà tin theo, làm theo.
Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân
hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách động viên thuyết phục
Quản lý con người là một trong những vấn đề phức tạp, nhưng làm sao để biếncông việc ấy trở nên đơn giản và dễ dàng hơn thì đó chính là nhờ nghệ thuật lãnhđạo Ta biết rằng trong mỗi con người đều ẩn chứa những tiềm năng lớn, nhữngnhu cầu tiềm ẩn Và nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý là làm sao để phát hiện
và phát triển những tiềm năng ấy Để thực hiện được điều này, yếu tố tiên quyếtnhất của nhà quản lý đó là phải tìm hiểu con người, hay chính xác hơn là hiểu sâusắc về nhu cầu của con người Bởi vì con người cá nhân hay con người trong tổchức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn làm họ hài lòng vàkhuyến khích họ hành động
Trang 5Có nhiều lý thuyết về nhu cầu của nhiều tác giả khác nhau như: Tháp nhu cầu củaMaslow, thuyết nhu cầu của Mcclelland, thuyết hai nhân tố Herberg, thuyết độnglực nội tại Hackman-Oldan, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết X và thuyết Y
1.2.1. Thuyết tháp bậc nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow sinh năm 1-4-1908, mất năm 8-5-1970, là một nhà tâm lý họcngười Mỹ Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu Ôngđược xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học
Maslow đã đưa ra năm cấp nhu cầu, và ông đã sắp xếp chúng như trong một hệthống hình kim tự tháp gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọngkhác nhau Maslow khẳng định rằng nếu tất cả nhu cầu của con người được thỏamãn vào một thời điểm nhất định cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất
sẽ tạo ra động lực mạnh nhất Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏamãn trước khi một nhu cầu cao cấp hơn xuất hiện Năm nhu cầu của Maslow phântích như sau:
Nguồn: http://www.dankinhte.vn/thuyet-cap-bac-nhu-cau-cua-maslow/ [truy cậpngày 07/08/2018]
Trang 61.2.1.1 Nhu cầu cơ bản (basic needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý(physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống,ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây lànhững nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp,chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất Maslow phát biểu:
“Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu, sự quý trọng, chắc chắn sẽ khaokhát thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”
1.2.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khôngcòn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đócác nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và anninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguyhiểm Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổnđịnh trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội cópháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôngiáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự antoàn về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kếhoạch để dành tiết kiệm, … chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này vềmặt vật chất
1.2.1.3 Nhu cầu về xã hội (social needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổchức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs oflove) Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìmngười yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơipicnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Trang 7Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnhrằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnhtrầm trọng về tinh thần, thần kinh.
1.2.1.4 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả củabản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, cólòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích
lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng sayhơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng taluôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng tacũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó
1.2.1.5 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):
Maslow định nghĩa những nhu cầu này là: “Lòng mong muốn trở nên lớn hơn bảnthân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành” Điều đó có nghĩa là cánhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Maslow chorằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện mình sau khi thỏa mãn được tất
cả những nhu cầu khác Hơn thế nữa, ông còn phát biểu rằng việc thỏa mãn nhữngnhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng là tăng cường độ các nhu cầu khác Vì thếkhi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình, thì họ có xu hướng tự thúc épbởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sựtuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác.Tuy nhiên, trong hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộngrãi Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà lãnh đạocần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháphữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có
Trang 8dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập
cơ bản thì việc tạo việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cầnđược quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trongcông ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, công táctiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí,chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vịtrí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăngsay có hiệu quả hơn
1.2.2. Thuyết 2 nhân tố của Herberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúcđẩy con người một cách hoàn toàn khác Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg phát triểnbằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê cácnhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên hơn Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - cònđược gọi là các yếu tố duy trì
Trang 9Các yếu tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc lâu dài được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là vềmôi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đemđến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môitrường làm việc
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ động viênngười lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thìtạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giảiquyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sựbất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc:lương, địa vị, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan
hệ với đồng nghiệp, sự giám sát Herzberg sử dụng
Trang 10các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này không động viên nhân viên thì nó vẫn giúp cho nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại.
Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow:
Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: https://www.slideserve.com/signa/h-nh-vi-c-a-nh-l-nh-o [Truy cập ngày07/08/2018]
Trang 11Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhàquản lý trên các phương diện sau: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao độngkhác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sựthỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây
ra sự bất mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồngthời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm
Kết luận: Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về nhu cầu của con người
nhưng giữa các học thuyết này chúng ta dễ dàng thấy có nhiều mối liên hệ vớinhau Cùng một vấn đề các tác giả khác nhau nghiên cứu và thể hiện ở những khíacạnh khác nhau theo cách riêng của mình
Trang 12CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ SÀI GÒN
2.1 Giới thiệu công ty Thuốc lá Sài Gòn
Công ty TNHH MTV Thuốc lá Sài Gòn (VINATABA Sài Gòn) là một doanhnghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Từ tháng 4-2014VINATABA Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 5 đơn vịthành viên hạch toán độc lập, 28 đầu mối bao gồm 02 đơn vị trực thuộc Hội đồng thànhviên, 15 phòng ban nghiệp vụ, 03 phân xưởng sản xuất và 08 bộ phận phụ trợ Là doanhnghiệp hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, VINATABA Sài Gòn cónhững thuận lợi và khó khăn nhất định trong bối cảnh của xu thế hội nhập và phát triểnngày càng sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam hiện nay Nhìn lại quá trình hình thành vàphát triển của VINATABA Sài Gòn nổi lên rõ nét của 6 giai đoạn, tương ứng với các thời
kỳ lịch sử của đất nước
Thị trường nước ngoài cũng phát triển bền vững với việc giới thiệu được hàngloạt nhãn thuốc lá điếu vào thị trường các nước Tây Phi, Đông Nam Á, Trung Nam Mỹ…với sản lượng không ngừng tăng, bình quân mỗi năm tăng hơn 33% Kim ngạch xuấtkhẩu từ năm 2009 đến 2014 đạt mức tăng trưởng hơn 54%, trở thành đơn vị dẫn đầu củaTổng Công ty có sản lượng và giá trị xuất khẩu cao nhất trong nhiều năm qua