Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh viettel thành phố hồ chí minh

Tại Việt Nam, tuy mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng cả chiều rộng thay đổi về số lượng đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía lẫn chiều sâu tính đa dạng, giá cả và c

NÔNG HOÀNG VŨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - -

NÔNG HOÀNG VŨ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THANH HỘI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Thanh Hội Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn

và các trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tôi xin chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên

Tác giả luận văn

Nông Hoàng Vũ

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU……….1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.2.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.2 Phân tích công việc 10

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên 11

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 16

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

1.2.3.2 Trả công lao động 17

1.2.3.3 Quan hệ lao động 19

1.3 CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (KPIS) 20

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 24

1.4.1 Các nhân tố bên trong 25

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 28

2.1 THÔNG TIN TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VIETTEL TP HCM VÀ KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP 28

2.1.1 Thông tin khái quát chi nhánh Viettel TP HCM 28

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của kênh bán hàng trực tiếp 28

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của kênh BHTT giai đoạn 2012-2016 29

2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt động 29

2.1.4.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2016 30

2.1.5 Bộ máy hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực của kênh BHTT 30

2.1.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của kênh 33

2.1.6.1 Những nhân tố bên ngoài 33

2.1.6.2 Những nhân tố bên trong 35

2.2.1 Thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực 37

2.2.1.1 Phân tích công việc 37

2.2.1.2 Công tác tuyển dụng 37

2.2.2 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 41

2.2.2.1 Bố trí, sử dụng và đề bạt nhân viên 41

2.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.2.3 Thực trạng về công tác duy trì nguồn nhân lực 47

2.2.3.1 Đánh giá việc thực hiện công việc 47

2.2.3.2 Chế độ lương, thưởng và đãi ngộ 49

2.3NHỮNG THÀNH CÔNG VÀ TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TPHCM 54

2.3.1 Những thành công đạt được 54

2.3.2 Những tồn tại chưa được giải quyết 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TP HỒ CHÍ MINH 58

3.1 MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG 58

3.1.1 Mục tiêu định hướng chung của Chi nhánh Viettel TP HCM 58

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại kênh bán hàng trực tiếp 59

3.1.2.1 Quan điểm 59

3.1.2.2 Mục tiêu định hướng hoàn thiện nguồn nhân lực 59

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL TPHỒ CHÍ MINH 60

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 60

3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc 60

3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 68

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực 73

3.2.2.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 73

3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo 76

3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 77

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 77

3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng và đãi ngộ 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Bảng 2.1: Doanh thu qua các năm của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.2: Thống kê tuổi của kênh bán hàng trực tiếp

Bảng 2.3: Thống kê trình độ giáo dục của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.4: Thống kê thâm niên công tác của kênh bán hàng trực tiếp Bảng 2.5: Khảo sát về công tác bố trí nhân lực

Bảng 2.6: Khảo sát về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Bảng 2.7: Khảo sát về công tác đào tạo

Bảng 2.8: Phân loại đánh giá nhân viên theo năm

Bảng 2.9: Khảo sát về chế độ lương, thưởng và phúc lợi khác Bảng 3.1: Định dạng thông tin phân tích công việc

Bảng 3.2: Mô tả công việc nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá nhân viên quản lý bán hàng trực tiếp

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của kênh bán hàng trực tiếp

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, công nghệ, giá thành…đã dần trở nên mất tác dụng và không còn mang tính quyết định nữa Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt ngày nay thì con người dần trở thành nhân tố quan trọng nhất để quyết định năng lực cạnh tranh và tạo ra sự thành công lâu dài cho các doanh nghiệp

Tại Việt Nam, tuy mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng cả chiều rộng (thay đổi về

số lượng đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) lẫn chiều sâu (tính

đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường) nhưng hầu hết các tổ chức doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với công tác quản lý nguồn nhân lực nên dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh kém

so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài, hiện tượng chảy máu chất xám vẫn còn tiếp diễn Nhiều doanh nghiệp chưa ý thức được rằng việc quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ mang đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích

và cơ hội phát triển, giúp doanh nghiệp trong việc chủ động đối mặt với các thách thức

từ sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và từng bước đạt được mục tiêu cũng như phát triển bền vững theo thời gian Vì xét đến cùng thì con người là tài sản quý giá nhất và bền vững nhất, khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức Mặt khác con người chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, thực hiện các mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém hơn nhiều

Vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất cứ tổ chức nào cũng cần phải thực hiện tốt công tác quản trị và điều hành

nguồn nhân lực nhằm tăng cường và phát huy tối đa khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Cùng với đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông hiện nay tại TP Hồ Chí Minh cũng ngày càng trở nên khốc liệt giữa các nhà mạng Vì thế mà Chi nhánh Viettel TP

TP Hồ Chí Minh cũng đang đứng trước nhiều khó khăn, thách thức trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông nên một trong những yếu tố sống còn đối với Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh là giữ vững và gia tăng thị phần hơn nữa Để làm được đều đó chi nhánh cần phải kiện toàn hơn nữa lực lượng bán hàng của mình Với lực lượng bán hàng trực tiếp hiện tại có gần 1000 người thì đó vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức đối với doanh nghiệp Với nguồn lực nhân sự đông đảo như vậy là cơ hội để doanh nghiệp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên trên thực tế tình hình nhân sự trong kênh bán hàng trực tiếp hiện nay vẫn còn nhiều bất

ổn, số lượng nhân viên nghỉ việc và làm việc với hiệu quả thấp sau khi tuyển dụng là khá nhiều, công tác quản trị nguồn nhân lực chưa phù hợp với tình hình thực tế Kênh BHTT vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu do Ban Giám đốc Chi nhánh đặt ra Trước tình hình đó, nhiệm vụ về hoạt động tuyển dụng, đào tạo và duy trì nhân sự càng trở nên cấp bách hơn Để làm được điều đó, chi nhánh cần phải có giải pháp hoàn thiện hơn nữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Vì những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel thành phố Hồ Chí Minh”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính: Xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh

Để đạt được mục tiêu này, đề tài nghiên cứu phải thực hiện với các mục tiêu cụ thể dưới đây:

- Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực để tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích và đánh giá lại thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh để từ đó xác định những ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó làm cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại chi nhánh

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát là nhân viên và cán bộ quản lý trong kênh bán hàng trực tiếp

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, cụ thể là phương pháp quan sát, phỏng vấn, thống kê, mô tả, so sánh từ các số liệu thu thập và tổng kết thực tiễn Cụ thể:

+ Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn của các cán bộ quản lý trong kênh bán hàng trực tiếp Thu thập dữ liệu

sơ cấp từ đội ngũ nhân viên quản lý và bán hàng trong kênh

+ Kết hợp các số liệu để phân tích, đánh giá thực trạng, nhận xét và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu gồm:

+ Dữ liệu thứ cấp: từ các nguồn như báo cáo kết quả hoạt động trong kênh bán hàng đa dịch vụ, số liệu, dữ liệu của Chi nhánh, các bài báo, các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

+ Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách khảo sát từ nguồn nhân viên trong kênh về các yếu tố như các chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ, lương

thưởng đánh giá công việc trong kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh Viettel

TP Hồ Chí Minh

Thông tin thu thập được sẽ được tổng hợp và xử lý, sau đó sẽ được kết hợp với dữ liệu thứ cấp để làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và đề ra giải pháp

6 Ý nghĩa thực tiễn đề tài:

Đề tài Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh được thực hiện dựa trên sự nghiên cứu và vận dụng các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh Do đó việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn đối Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh trong công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp của Chi nhánh

Bên cạnh đó, đề tài cung cấp bức tranh rõ nét về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp Qua đó làm sáng tỏ ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân để từ đó có những giải pháp tối ưu nhất để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho kênh bán hàng trực tiếp

7 Cấu trúc của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở về lý luận quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực kênh bán hàng trực tiếp

tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực kênh bán

hàng trực tiếp tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển Hiện nay có khá nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Theo Ngân Hàng Thế Giới (World Bank, 2002) thì nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân

Theo Cơ quan Phát triển của Liên Hiệp Quốc (UNDP, 2000) thì lại cho rằng nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước

Theo David Begg (1995, trang 282) : “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003, trang 5): “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số,

có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn“

Mặc dù có sự khác nhau giữa các nhà nghiên cứu nhưng tổng quan mà nói các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các

cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội Vì vậy có thể xem nguồn nhân lực là một nguồn lực khác bên cạnh các nguồn lực khác như tài chính, đất đai, nguyên vật liệu…mà xã hội hay tổ chức cần trong quá trình phát triển của mình

Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng

con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

-1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là công việc khó khăn hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh bởi do chính bản chất khó xác định của con người Người lao động có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau, có nhận thức

và đánh giá khác nhau đối với các quyết định quản trị hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường xung quanh Quản trị

là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu

đề ra của doanh nghiệp Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức Đó

là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất

Vì vậy với việc xem nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng thì việc sử dụng và quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò ngày càng quan trọng hơn trong sự phát triển mà mọi tổ chức hay toàn xã hội hướng đến

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực Mỗi tác giả đều đưa ra những khái niệm khác nhau trong các nghiên cứu của mình Theo Trần Kim Dung (2011, trang 3) thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” Trong khi đó theo Nguyễn Hữu Thân (2008) thì quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và sử dụng một cách hợp lí, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ chức để hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đó đặt ra Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp chỉ có thể đạt được mục tiêu do họ đặt ra thông qua những nỗ lực của các nhân viên dưới quyền Vì vậy, để thực hiện tốt các mục tiêu đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực

Dù có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhưng nhìn chung

có thể rút ra một cách tổng quát thì quản trị nguồn nhân lực là quy trình quản lý con người một cách hiệu quả trong tổ chức Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những việc có thể thực hiện hay nên thực hiện nhằm để cho những người lao động làm việc

có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc nhất

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Cùng với môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay thì quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực càng ngày càng mang tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực không những xuất hiện mọi nơi trong hoạt động của doanh nghiệp từ tài chính, marketing, sản xuất cho đến nghiên cứu và phát triển mà còn xuất hiện trong mọi cấp quản trị khác nhau của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để đạt được hiệu quả trong kinh doanh thì quản trị nguồn nhân lực cần có những vai trò sau:

Một là, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường đã buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải thay đổi tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động và trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là lĩnh vực công nghệ thông tin đã buộc các nhà quản trị phải biết làm sao cho tổ chức của mình thích ứng với sự tiến bộ đó Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua

tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao

hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng

và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Để có cái nhìn toàn diện về hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như từ đó có thể xây dựng được các phương pháp quản trị một cách hiệu quả, các nhả nghiên cứu phân chia các chức năng của quản trị nguồn nhân lực vào ba nhóm chức năng chính như sau :

1.2.1 Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực

Đây là nhóm chức năng đảm bảo cho việc có đầy đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực vừa là một kế hoạch tổng thể và vừa là một quá trình không ngừng Nó cho thấy cách một tổ chức ước tính nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai và việc đáp ứng nhu cầu đó như thế nào Bên cạnh đó, một kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả cũng cung cấp kỹ thuật để loại bỏ những thiếu sót giữa cung và cầu nhân lực Việc hoạch định nguồn nhân lực giúp xác định thể loại nhân viên cũng như số lượng mà tổ chức cần Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm sáu giai đoạn sau:

+ Phân tích môi trường hoặc tình huống cụ thể trong tổ chức

+ Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong tồ chức

+ Phân tích hiện trạng công việc và dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực

+ Phân tích nguồn cung cấp nhân lực và quan hệ cung cầu nhân lực

+ Phát triển các kế hoạch sử dụng và quản trị nguồn nhân lực của tổ chức + Tiến hành kiểm tra, kiểm soát quá trình sử dụng nguồn nhân lực có phù hợp với mục tiêu của tổ chức hay không để từ đó có sự điều chỉnh thích hợp

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng và cách thức để quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp tìm

và tuyển dụng được đúng người, đúng việc và đúng thời điểm Hoạch định nguồn nhân lực có mục đích không chỉ phục vụ cho việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết mà còn là quá trình xác định nguồn nhân lực cần thiết cho tương lai để đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển của mình Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực cũng giúp hạn chế và phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra do môi trường kinh doanh biến động

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2010)

Thực hiện phân tích công việc mô tả cho nhả quản trị thấy nhiệm vụ của một công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác Khi tiến hành phân tích công việc cần thiết phải xây dựng được bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Theo Dessler (2013) trình tự thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và

các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức

độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát công việc đó

Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Từ các bước phân tích công việc ở trên doanh nghiệp có thể sử dụng nhằm vào các mục đích như định hướng cho quá trình tuyển dụng và bố trí nhân viên các công việc phù hợp, lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên khi tình hình kinh doanh đòi hỏi, xây dựng hệ thống đánh giá công việc, hệ thống tiền lương, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Như vậy có thể thấy phân tích công việc là một bước rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên là hoạt động của một tổ chức tác động đến số lượng và các loại ứng viên nộp đơn xin việc và các ứng viên đó có đồng ý các công việc được giao hay không Do đó tuyển dụng liên quan liên quan trực tiếp đến việc lên kế hoạch

và lựa chọn nguồn nhân lực Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm người có khả năng và thái độ phù hợp với công việc

Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân viên cũng gặp một số khó khăn nhất định do

nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: các tác động bên ngoài như các quy định của chính phủ

và công đoàn, thị trường lao động, yêu cầu của người chủ lao động và các sở thích của ứng viên

Nguồn tuyển chọn nhân viên bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ tổ chức và nguồn bên ngoài tổ chức:

+ Nguồn nội bộ: là việc tuyển dụng nhân viên là những người đang làm việc trực tiếp trong tổ chức Đây thường là ưu tiên hàng đầu của những tổ chức

Nó có những ưu điểm và nhược điểm sau:

Nhược điểm:

 Việc tuyển dụng nội bộ có thể gây ra tính xơ cứng trong tổ chức do nhân viên đã quen với cách làm cũ Họ thường rập khuôn theo cách làm đó Điều này gây ra nguy hiểm cho tổ chức khi đang trong quá trình cần sự đổi mới

 Ngoài ra việc tuyển dụng nội bộ có thể gây ra hiện tượng kết bè kết phái gây mất đoàn kết trong nội bộ tổ chức

+ Nguồn bên ngoài: là việc tuyển dụng nhân viên bên ngoài tổ chức thông qua các phương tiện truyền thông, các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc các công ty săn đầu người chuyên nghiệp

Ưu điểm :

 Nguồn ứng viên đa dạng và phong phú

 Người lao động được đào tạo lại từ đầu tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng

 Mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng như ý tưởng mới

 Thay đổi được chất lượng lao động Khuyết điểm

 Tốn chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường mới

 Tuyển dụng bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lý thất vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức

 Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới

 Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển Quy trình tuyển dụng nhân viên thông thường gồm những bước sau:

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

- Bước 10: Bố trí công việc

Nhìn chung việc tuyển dụng nhân viên đóng vai trò quan trọng, nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức sau này Tuyển dụng nhân viên giúp tổ chức mở rộng và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đồng thời nó cũng giúp giải quyết việc làm, tạo thu nhập và cơ hội phát triền nghề nghiệp của người lao động Tuy nhiên nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện một cách bài bản và khoa học thì nó dễ làm phá vỡ cấu trúc hoạt động cũng như văn hóa của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đối với sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia cũng như khả năng cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục

có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển thể hiện như sau:

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc

học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái

độ và hành vi liên quan đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất

cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao

động

- Được sử dụng để làm phù hợp với

những thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội

Quá trình đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

- Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

- Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

- Bước 3: Thực hiện Đào tạo

- Bước 4: Đánh giá đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc sau:

 Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ

 Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

 Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực

của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc

 Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức

có hiệu quả nhất

Tóm lại việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn của lực lượng lao động đóng một vai trò thiết thực đối với sự thành công của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh như hiện nay Nhờ có đào tạo mà năng suất lao động được cải thiện từ đó giúp gia tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp Nhưng nếu công tác đào tạo không thực hiện tốt nó không chỉ làm mất đi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn khiến cho người lao động mất đi cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân Điều này có thể dẫn đến tâm lý chán nản và bỏ việc của người lao động

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Nó được đo lường một cách có hệ thống vì được xây dựng theo một quy trình bao gồm các yếu tố cơ bản và có mối quan hệ gắn bó với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người đánh giá và người được đánh giá

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:

Bước 1: Xác định công việc và những tiêu chuẩn mẫu để căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá

trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Ngoài ra đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhà quản lý nắm bắt được tình hình làm việc của nhân viên, cung cấp các thông tin giúp nhà quản lý có các giải pháp điều chỉnh nhân viên thích hợp

Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nó cũng cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên với các dữ liệu cơ bản mà dựa vào đó, các doanh nghiệp có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

1.2.3.2 Trả công lao động

Chế độ lương bổng và trả công lao động luôn là một sự thử thách lớn cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có quan điểm và mục tiêu riêng cho vấn đề này nhưng nhìn chung thì các doanh nghiệp đều có sự thống nhất ở một số khía cạnh trong lương bổng và trả công lao động như: thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích và động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Trả công lao động hiện nay bao gồm hai phần: vật chất và phi vật chất

Trả công lao động bằng vật chất: bao gồm lương tối thiểu, lương

khuyến khích, tiền hoa hồng và tiền thưởng Ngoài ra nó còn gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho người lao động làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản

Trả công lao động phi vật chất: Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần

quan tâm đến lương bổng với tư cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà còn phải quan tâm đến những đãi ngộ phi vật chất hay còn gọi tinh thần Vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề, đãi ngộ phi vật chất ngày càng được quan tâm hơn Đó chính là bản thân công việc,

và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên

có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc hay không, và họ có cơ hội thăng tiến không Ngoài ra việc trả công lao động còn phải chịu ảnh hưởng của các yếu tố như:

 Thị trường lao động

 Sự khác biệt theo vùng địa lý và quy định của pháp luật

 Các tổ chức công đoàn

 Lợi nhuận và quy mô của doanh nghiệp

 Quan điểm triết lý của doanh nghiệp

 Kiến thức và kỹ năng của người lao động

 Sự cố gắng và trách nhiệm của người lao động trong công việc

 Kết quả, năng suất thực hiện công việc

 Kinh nghiệm, thâm niên, tiềm năng phát triển của người lao động Hiện nay một trong những phương pháp trả lương phổ biến là trả lương theo nguyên lý 3P Trả lương theo 3P nghĩa là kết hợp trả lương theo Position (vị trí, công việc), Person (cá nhân), Performance (thành tích):

Trả lương theo công việc (P1) thể hiện làm việc gì thì trả lương đó Để trả lương theo công việc, doanh nghiệp sẽ xác định giá trị của công việc (tầm quan trọng của công việc) và quyết định mức lương cần trả cho công việc trong tương quan với các công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường lao động Tiền lương theo công việc thường được biểu diễn dưới dạng hàm tiền lương Công việc càng có giá trị cao thì mức lương càng cao

Trả lương theo cá nhân (P2) thể hiện cùng một công việc, cá nhân có năng lực tốt hơn được hưởng mức lương cao hơn Để trả lương theo cá nhân, doanh nghiệp định nghĩa các bậc năng lực hay mức độ đáp ứng của cá nhân so với yêu cầu công việc Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xây dựng các bậc và mức lương tương thích với bậc năng lực mà cá nhân đáp ứng được so với yêu cầu công việc

Trả lương theo thành tích hay theo mức độ hoàn thành công việc (P3) thể hiện cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ được hưởng lương năng suất và thưởng theo mức độ hoàn thành công việc

Khi trả công lao động doanh nghiệp cần chú ý đến những vấn đề cơ bản như phải thể hiện sự công bằng, phải đảm bảo tính cạnh tranh và phải đảm bảo cân bằng tài chính cho doanh nghiệp Chỉ khi đảm bảo những điều này thì chính sách lương thưởng của doanh nghiệp mới có tác dụng động viên người lao động Ngược lại, nó sẽ làm mất tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, mất đi khả năng thu hút và duy trì nguồn nhân lực có trình độ cao Đồng thời nó cũng làm tính động viên nhân sự của tiền lương sẽ bị triệt tiêu Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp trả lương cao nhưng người lao động lại không cảm thấy có nhiều động lực làm việc do cảm thấy sự thiếu công bằng và minh bạch trong việc trả công lao động Đảm bảo tính động viên cao còn được thể hiện thông qua phương pháp trả lương, cách thức trả lương Tiền lương phải được kết hợp hài hòa với các công cụ đãi ngộ phi tài chính khác Nhưng cũng có một điều cần lưu ý nếu doanh nghiệp chi trả quá giới hạn tài chính của mình thì sẽ làm mất khả năng thanh toán và gặp khó khăn trong duy trì hoạt động

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Đây là chức năng giúp tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh và công bằng Quan hệ lao động trong doanh nghiệp có thể thể hiện thông qua các tổ chức công đoàn hay thỏa ước lao động tập thể Để hoàn thiện mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm hiểu mức độ thỏa mãn của nhân viên, ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua các điều tra khảo sát nội bộ

Doanh nghiệp có thể tiến hành định lượng mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chế độ lương thưởng và phúc lợi khác thông qua các lời nhận xét của nhân viên Đồng thời còn phải doanh nghiệp cũng phải đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Trong công việc nhân viên mong muốn thỏa mãn về:

- Tiền lương và các phúc lợi đi kèm

- Cơ hội đào tạo và phát triển bản thân

- Mối quan hệ với các đồng nghiệp

- Mối quan hệ với các lãnh đạo cấp trên

- Những thách thức và cơ hội trong công việc

- Điều kiện làm việc

Ý thức gắn kết với tổ chức được thể hiện qua:

- Sự nỗ lực và cố gắng của nhân viên trong công việc

- Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

- Sự tự hào và yêu mến tổ chức của nhân viên

Việc tạo dựng mối quan hệ hài hòa, tốt đẹp, ổn định, bền vững giữa người sử dụng lao động với người lao động là việc cần thiết đối với doanh nghiệp trên con đường phát triển Hơn nữa nguồn nhân lực là một nguồn lực quý giá đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trường nên doanh nghiệp cần xác định được rằng lợi ích của người lao động gắn liền với lợi ích của chính doanh nghiệp Cùng với đó cũng cần xây dựng tổ chức công đoàn, tổ chức thương lượng và ký kết thỏa ước lao động tập thể, xây dựng và duy trì thường xuyên các kênh đối thoại giữa người sử dụng lao động và người lao động

1.3 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPIs)

“Không thể quản lý những gì mà tổ chức không thể kiểm soát và tổ chức không

thể kiểm soát những gì mà tổ chức không thể đo lường “ (Peter Drucker)

Câu nói đó của Peter Drucker cho thấy việc đo lường hiệu suất công việc của nhân viên một cách chính xác là rất quan trọng Nó giúp nhà quản trị nắm bắt được khoảng cách giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong đợi Nó còn là căn cứ để đưa ra các quyết định về việc trả lương, xét thưởng, tiến hành đào tạo hay đề xuất những giải

pháp khác nhằm thu hẹp và đi đến xóa bỏ khoảng cách hiệu suất còn tồn tại Trong các

vấn đề về quản lý nguồn nhân lực, việc làm thế nào để đánh giá và lượng hóa được hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên luôn là vấn đề gây ra nhiều khó khăn Mặc

dù đã có nhiều bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc nhưng trong vài năm trở lại đây,

“KPI – Key Performance Indicators” – chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu được quan tâm như một giải pháp tốt được nhiều tổ chức áp dụng Trong nội dung đề tài này tác giả trình bày một số chỉ số KPI thường dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên

 Chỉ số KPI về năng suất lao động

+ Tỷ lệ chi phí lương/ doanh thu:

Công thức: tổng chi phí lương/doanh thu Chỉ số này cho thấy đẻ có 1 đồng doanh thu, cần chi bao nhiêu lương? Và mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

+ Doanh thu /1 nhân viên:

- Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

+ Lợi nhuận/1 nhân viên

- Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu

đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong 1 năm

 Chỉ số KPI về lương/ thu nhập

+ Mức thu nhập trung bình:

- Công thức: Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập /

số lượng nhân viên trung bình trong năm -Mức thu nhập trung bình toàn doanh nghiệp, giúp so sánh mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác

+ Chi phí nhân sự bình quân

- Công thức: Chi phí nhân sự bình quân=(lương+ thưởng+ phúc lợi+ phụ cấp+ đào tạo)/ số lượng nhân sự bình quân (có thể tính theo từng nhóm chức danh)

 Chỉ số KPI về đào tạo

+ Tổng số giờ đào tạo/nhân viên:

- Chỉ số này bằng tổng số giờ/ ngày huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh Chỉ số này cho biết, việc huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

+ Chi phí đào tạo / nhân viên

- Chi phí huấn luyện trung bình một nhân viên cho biết đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu Trong đó tổng chi phí đào tạo gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, lưu trú,…

+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo:

- Tỷ lệ này tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

+ Kết quả đào tạo:

- Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức quy định trở lên

- Mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo

 Chỉ số KPI đánh giá nhân viên

+ Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

- Cần xem xét tỷ lệ này một cách cân thận Nếu tỷ lệ quá thấp của cả doanh nghiệp hoặc từng bộ thì phải xem xét lại nguyên nhân xuất phát từ đâu, tỷ lệ quá thấp có thể là do quản lý bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại quản

lý có xu hướng bình quân chủ nghĩa thì sẽ không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt

+ Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% yêu cầu công việc:

- Công thức = số nhân viên hoàn thành 100%/ tổng số nhân viên

- Chỉ số này cho biết số nhân viên đảm bảo thực hiện công việc 100% là bao nhiêu?

+ Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên

- Đối với các doanh nghiệp trong ngành viễn thông, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để có được phương án điều chỉnh ngày càng tốt hơn

+ Mức độ vi phạm nội quy:

- Số lượng vi phạm trong một tháng, cần phân loại vi phạm theo bộ phận và phân làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm

 Chỉ số KPI về tuyển dụng

+ Thời gian để tuyển nhân viên

- Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể

từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận

được nhân sự Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của

bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực

+ Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển nhân viên về số lượng

- Số nhân viên mới tuyển / tổng số nhân viên cần tuyển theo kế hoạch

- Có thể đo lường tỷ lệ của toàn doanh nghiệp, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh

 Chỉ số KPI về chi phí

+Chi phí / 1 nhân viên:

- Chi phí bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng, chi phí văn phòng phẩm đồng phục

- Chi phí này hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau Ngoài ra, nếu xây dựng được định mức chi phí thì có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí

Khi công việc của nhân viên được quy định rõ ràng trong hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc, điều đó cũng có nghĩa những gì nhân viên ấy đang làm cũng là phù hợp với các mục tiêu của tổ chức Đây là sợi dây liên kết quan trọng giữa hiệu suất lao động và sự thành công của tổ chức Tuy nhiên tùy trong từng chiến lược kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp có thể đề cao chỉ số này và hạ thấp chỉ số khác Một khả năng áp dụng tất cả các chỉ số KPI thường là không khả thi nên doanh nghiệp cần phải biết chọn lọc sao cho có thể đáp ứng nhu cầu của mình hiện tại

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các nhân tố bên trong

Chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là nhân tố ảnh

hưởng mạnh mẽ nhất đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nó hoạch định cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Tùy theo từng thời kỳ mà chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp thay đổi dẫn đến nhu cầu và phẩm chất của người lao động

trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo

Chính sách phát triển nhân lực của doanh nghiệp: Công ty thể hiện quan điểm

của mình đối với nguồn nhân lực thông qua các chính sách cụ thể Các chính sách này sau đó lại tác động ngược lại công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các công tác

như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, thu hút nhân tài, chế lương bổng, đãi ngộ…

Văn hóa doanh nghiệp: Đây là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn

mực được chia sẻ, nó thống nhất giữa các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo Điều này thúc đẩy công tác quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo hòa hợp với văn hóa

doanh nghiệp

Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,

phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách

nhiệm với công việc của mình

Nhân tố tài chính: Đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc quản trị

nguồn nhân lực Tùy từng giai đoạn phát triển mà nguồn lực tài chính cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chính sách nhân lực của mình Người tài luôn cần sự đãi ngộ xứng đáng đối với sự đóng góp của mình Do đó để đáp ứng được yêu cầu lương

thưởng của họ thì doanh nghiệp cũng cần phải căn cứ vào năng lực tài chính của mình

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Môi trường kinh tế ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại nhân viên Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

+ Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

+ Chính trị - pháp luật: Các cơ quan nhà nước cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế

độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

+ Khoa học – công nghệ: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các nhân tố thuộc môi trường vi mô:

+ Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút nguồn lực chất lượng cao dẫn đến sự thay đổi trong công tác quản trị nguồn nhân lực Nếu như trước đây doanh nghiệp chỉ chú trọng đến yếu tố vật chất (lương, thưởng) thì nay yếu tinh thần (môi trường làm việc, khả năng phát triển) cũng đóng một vai trò ngày càng quan trọng không kém

+ Khách hàng: Khách hàng là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là

ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống lại những điểm lý thuyết cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực đồng thời cho thấy rằng trong môi trường kinh doanh toàn cầu và biến đổi liên tục như hiện nay thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng đối sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường

Quản trị nguồn nhân lực hiện nay đem đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong các ngành cung ứng dịch vụ Đồng thời sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cũng đang diễn ra quyết liệt Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải luôn chủ động trong việc xây dựng và quản trị nguồn nhân lực của riêng mình

Ngoài ra trong chương 1 cũng chỉ ra những cơ sở lý thuyết dùng để vận dụng vào thực tế trong công tác quản trị nguồn nhân lực Điều này là nền tảng quan trọng để tác giả tiến hành vào áp dụng trong việc hoàn thiện giải pháp quản trị nguồn nhân lực đối với kênh bán hàng trực tiếp vụ tại Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRỰC TIẾP TẠI CHI NHÁNH VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Thông tin tổng quan về Chi nhánh Viettel TP HCM và kênh bán hàng trực tiếp

2.1.1 Thông tin khái quát chi nhánh Viettel TP HCM

Chi nhánh Viettel TP HCM là một trong 63 chi nhánh tỉnh thành trực thuộc Tổng công ty Viễn Thông Viettel- Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Chi nhánh được thành lập từ tháng 7 năm 2008 bao gồm 10 phòng ban chức năng và 24 trung tâm Viettel quận (huyện)

Minh

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của kênh bán hàng trực tiếp

Kênh bán hàng trực tiếp được hình thành từ năm 2010 trong bối cảnh thị trường viễn thông tại thành phố Hồ Chí Minh đang phát triển với tốc độ rất cao Kênh ban đầu được hình thành trên những nhân sự cũ của chi nhánh từ trước đó Đây là những nhân viên đã gắn bó lâu năm với chi nhánh Trải qua hơn 7 năm phát triển, nhân sự trong kênh không ngừng gia tăng để đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh của chi nhánh cũng như của Tập đoàn

Hiện tại nhân sự trong kênh là hơn 900 người và được phân bổ trong 24 trung tâm Viettel quận huyện trải khắp thành phố Hồ Chí Minh Sự phân bổ rộng khắp này giúp cho kênh có thể tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khoảng thời gian ngắn tại mọi vị trí trong thành phố

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của kênh bán hàng trực tiếp giai đoạn 2012-2016

2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt động

Kênh bán hàng trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ chính bao gồm:

 Cung cấp dịch vụ viễn thông: kênh bán hàng trực tiếp có chức năng tư vấn và bán hàng cho khách hàng cá nhân và hộ gia đình tại TP HCM các dịch vụ:

 Dịch vụ truy cập internet băng thông rộng ADSL, truy cập internet tốc độ cao thông qua đường truyền cáp quang

 Dịch vụ internet thông qua các thiết bị không dây như USB 3G có gắn sim D-Com 3G Viettel

 Dịch vụ điện thoại cố định có dây PSTN

 Dịch vụ điện thoại cố định không dây Homephone

 Dịch vụ truyền hình số thông qua các đường truyền internet tốc

độ cao (ADSL, FTTH)

 Dịch vụ di động trà sau và trả trước

 Dịch vụ quản lý và giám sát hành trình xe trực tuyến

 Dịch vụ chữ ký số điện tử và các giải pháp công nghệ thông tin dành cho các khách hàng doanh nghiệp

 Phân phối và bán các sản phẩm thiết bị đầu cuối mang thương hiệu Viettel

 Hoạt động thu cước: hằng tháng mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ thu cước đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ trả sau của Viettel trên địa bàn được phân chia theo địa lý

 Hoạt động chăm sóc khách hàng: hằng tháng chi nhánh đều có các chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt nên mỗi nhân viên đều tiến hành chăm sóc khách hàng theo danh sách hoặc khu vực địa lý được giao

 Các nhiệm vụ khác theo sự phân công của ban giám đốc chi nhánh

2.1.4.2 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2012-2016

Kênh bán hàng trực tiếp là kênh bán hàng chủ lực của chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh Trong quá trình hoạt động của mình kênh luôn có sự liên kết chặt chẽ đối với các bộ phận khác của chi nhánh Kết quả kinh doanh luôn tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2012-2016

Bảng 2.1: Doanh thu qua các năm của kênh bán hàng trực tiếp

2.1.5 Bộ máy hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực của kênh bán hàng trực tiếp

Cơ cấu tổ chức và quản lý của bộ máy Chi nhánh tuân thủ theo quy định chung của Tập đoàn áp dụng cho cả nước Đối với kênh bán hàng trực tiếp trực thì đây là một trong những kênh bán hàng chủ lực của Chi nhánh Viettel TP Hồ Chí Minh, thuộc Phòng Khách hàng cá nhân và hộ gia đình nằm dưới sự quản lý của Giám đốc Chi nhánh với một phó Giám đốc hỗ trợ phụ trách kinh doanh Số lượng nhân sự trong kênh tính đến giữa năm 2017 là 938 người

Cơ cấu tổ chức của kênh bán hàng trực tiếp được thể hiện như sơ đồ bên dưới

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của kênh bán hàng trực tiếp

Thành phần nhân sự trong kênh được chia làm 2 khối là khối quản lý và khối nhân viên Kênh bán hàng trực tiếp là kênh có số lượng nhân viên đông đảo nhất của Chi nhánh Nhân viên của kênh làm việc tại 24 Trung tâm Viettel quận huyện

Đơn vị tính (Người) Nguồn: Số liệu của Chi nhánh Viettel TP HCM tháng 5/2017

Qua thống kê trên có thể thấy nhân sự trong kênh phần lớn là nhân sự trẻ Điều này phản ánh một phần do chính sách tuyển dụng nhân sự cho kênh trong mấy năm qua với mong muốn của Ban giám đốc Chi nhánh là xây dựng kênh này thành một kênh kinh doanh chủ lực của Viettel TP Hồ Chí Minh

Giám đốc Phó giám đốc

Phòng

KHCN

Phòng TCLĐ

Phòng tài chính

Phòng kỹ thuật

Kênh bán hàng trực tiếp tại 24 Trung tâm Viettel quận huyện