Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động của động lực phụng sự công nghiên cứu trường hợp của công chức sở giao thông vận tải thành phố hồ chí minh

Do vậy, nghiên cứu này sẽ phát triển mô hình lý thuyết về quản lý lạm quyền với hành vi nghỉ việc dưới dự điều tiết của động lực phụng sự công trong các tổ chức công ở Việt Nam... Bên cạ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

VÕ NGỌC TUYẾT

PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ LẠM QUYỀN VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC DƯỚI TÁC ĐỘNG

CỦA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

CỦA CÔNG CHỨC SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

VÕ NGỌC TUYẾT

PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ LẠM QUYỀN VÀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC DƯỚI TÁC ĐỘNG

CỦA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

CỦA CÔNG CHỨC SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn ―Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền

và dự định nghỉ việc dưới tác động của động lực phụng sự công: nghiên cứu trường hợp của công chức Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh‖ là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

Người thực hiện đề tài

Võ Ngọc Tuyết

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 9

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Giới thiệu 1

1.1.1 Nền tảng của nghiên cứu 1

1.1.2 Vấn đề nghiên cứu 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 6

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.5 Cấu trúc luận văn 7

CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT 9

2.1 Lý thuyết nền tảng 9

2.1.1 Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên 9

2.1.2 Quản lý lạm quyền 12

2.1.3 Dự định nghỉ việc 17

2.1.4 Động lực phụng sự công 19

2.2 Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu 22

2.2.1 Quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc 22

2.2.2 Vai trò trung gian của động lực phụng sự công 23

2.2.3 Khung khái niệm đề xuất 25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH 27

3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 29

3.3 Lựa chọn đối tượng khảo sát 29

3.4 Lựa chọn thang đo 31

3.4.1 Quản lý lạm quyền 31

3.4.2 Dự định nghỉ việc 33

3.4.3 Động lực phụng sự công 34

3.4.4 Lựa chọn các biến kiểm soát 36

3.5 Thiết kế bảng hỏi 37

3.6 Lựa chọn thủ tục phân tích 41

3.6.1 Phân tích thống kê mô tả: 41

3.6.2 Quy trình kiểm định giả thuyết 41

3.6.3 Các tiêu chuẩn đánh giá mô hình 42

3.7 Cỡ mẫu khảo sát 46

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH 48

4.1 Khái quát chung về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh 48

4.1.1 Tổng quan về Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh 48

4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 49

4.1.3 Biên chế và cơ cấu tổ chức 50

4.2.1 Thủ tục thu thập thông tin 51

4.2.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 52

4.3 Kiểm tra sự phù hợp của các thang đo 61

4.3.1 Tiêu chuẩn phân tích EFA 62

4.3.2 Kiểm định thang đo ABS 63

4.3.3 Kiểm định thang đo PSM 64

4.3.4 Kiểm định thang đo TOI 65

4.3.5 Phân tích độ liên kết giữa các khái niệm trong mô hình phân tích 66

4.4 Phân tích CFA, SEM và kiểm định các giả thuyết 66

4.4.1 Phân tích CFA 66

4.4.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 67

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 72

5.2 Khuyến nghị 74

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 75

* TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CHỮ

VIẾT

TẮT

ABS Abusive Supervision Quản lý lạm quyền

AFI Absolute Fit Indices Chỉ số tương thích tuyệt đối

APS Attractive to Public Service Mong muốn phụng sự công

AVE Average Variance Extracted Phương sai trích trung bình

CBT Cognition Behaviour Theory Lý thuyết nhận thức, hành vi

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích các nhân tố khẳng định

CPV Commitment to Public Value Cam kết giá trị công

CR Composite Reliability Độ tin cậy liên kết

DPIP Dual-Process Information

Processing Quy trình xử lý thông tin hai chiều

DPT Dual-Process Theory Lý thuyết hai quá trình

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích các nhân tố khám phá

GFI Goodness of Fit Index Chỉ số mức độ tương thích của mô

hình GOF Goodness of Fit Tương thích tốt

LMX Leader-Member Exchange Theory Lý thuyết trao đổi lãnh đạo–nhân

PCA Principal Component Analysis &

Varimax Trích nhân tố & quay vuông góc PSM Public Service Motivation Động lực phụng sự công

RMSEA Root Mean Square Error of

Approximation

Ước lượng sai số bình phương trung bình

IR Indicator Reliability Độ tin cậy của chỉ số

ITO Internal Turnover Dự định chuyển sang công việc

khác JOS Job Satisfaction Hài lòng công việc

JOA Job Alternatives Lựa chọn công việc thay thế

JSB Job Search Behaviour Hành vi tìm kiếm công việc (khác)

SEM Structural Equation Model Mô hình cấu trúc tuyến tính

SET Social Exchange Theory Lý thuyết trao đổi xã hội

SLM The Sequential Linkage Model Mô hình kết nối liên tục

SRMR The Standardized Root Mean

Residual Phần dư trung bình chuẩn hoá TLI The Tucker-Lewis Index Chỉ số Tucker-Lewis

TOI Turnover Intention Dự định nghỉ việc

TOV Voluntary Turnover Nghỉ việc tự nguyện

TRA Theory of Reasoned Actions Lý thuyết hành động hợp lý

TVE Total Variance Explained Phương sai trích

WOM Work Motivation Động lực trong công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo 11

Bảng 2.2 Tóm lược một số tiền tố và kết quả của quản lý lạm quyền trong tổ chức 16

Bảng 3.1 Thang đo khái niệm quản lý lạm quyền 32

Bảng 3.2 Thang đo khái niệm ý định nghỉ việc 34

Bảng 3.3 Thang đo khái niệm động lực phụng sự trong khu vực công 36

Bảng 3.4 Bảng so sánh thang đo gốc và thang đo được sử dụng trong mô hình 38

Bảng 3.2 Các chỉ số kiểm định các mô hình EFA, CFA và mô hình SEM 46

Bảng 4.1 Thống kê mô tả tổng quát mẫu khảo sát 52

Bảng 4.2 Bảng thống kê mô tả các biến thành phần trong mô hình 56

Bảng 4.3 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm ABS 57

Bảng 4.4 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm TOI 58

Bảng 4.5 Thống kê mô tả các yếu tố hình thành khái niệm PSM 60

Bảng 4.6 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lường thang đo ABS 63

Bảng 4.7 Hệ số tải các nhân tố và tiêu chuẩn đo lường thang đo PSM 65

Bảng 4.8 Kết quả ước lượng mô hình thực nghiệm 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức 14

Hình 2.2 Quá trình dẫn đến hành động nghỉ việc của nhân viên 19

Hình 2.3 Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa ABS, PSM và TOI 26

Hình 3.1 Các bước chính của quy trình nghiên cứu 27

Hình 3.2 Quy trình thiết kế khảo sát, thu thập thông tin 28

Hình 3.3 Mô hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức 30

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Giới thiệu

1.1.1 Nền tảng của nghiên cứu

Lãnh đạo là chủ đề được nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực tâm lý học hành

vi và hành vi tổ chức Phần lớn nghiên cứu về lãnh đạo chủ yếu tập trung vào hành

vi và phong cách quản lý giúp nhà lãnh đạo thành công, chẳng hạn như lãnh đạo chuyển dạng (Bass, 1985), lãnh đạo chuẩn mực (Brown và Trvino, 2006) và lãnh đạo chân chính (Bass và Steidlmeier, 1999) Trong vòng hai thập kỷ gần đây, các nhà nghiên cứu lại chuyển sang hướng phân tích mặt trái của lãnh đạo, liên quan đến các hành vi sai lệch của lãnh đạo làm ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên và tổ chức (Schyns và Schilling, 2003) Phong cách lãnh đạo này được hiểu nôm na là

‗lãnh đạo tiêu cực‘ hay là ―mặt tối của phong cách lãnh đạo‖ (Conger, 1990) Phong cách lãnh đạo tiêu cực được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau, tuy nhiên ý nghĩa chung xuyên suốt các định nghĩa này đó là lãnh đạo sử dụng các phương thức tiêu cực để gây ảnh hưởng và dẫn dắt nhân viên (Krasikova và cộng sự, 2013) Lãnh đạo tiêu cực là khái niệm khá rộng với mục tiêu mô tả các hoạt động tiêu cực của lãnh đạo bao gồm hành động tự tô vẽ bản thân thái quá và các thủ đoạn tiêu cực khác (Paulhus và Williams, 2002); hành vi lãnh đạo khiêu khích nhân viên (Schat

và cộng sự, 2006); hành động bắt nạt nhân viên (Mikkesel và Einarsen, 2002); cản trở hoạt động xã hội của nhân viên (Duffy và cộng sự, 2002) và quản lý lạm quyền (Tepper, 2000)

Các nhà khoa học sử dụng thuật ngữ ‗quản lý lạm quyền‘ để nghiên cứu các hành vi gây hấn (bằng lời nói hay không bằng lời) mà có thể ảnh hưởng đến tâm lý

và cảm nhận của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2001) Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng quản lý lạm quyền gây hậu quả và chi phí tiêu cực cho nhân viên và cho

tổ chức Chẳng hạn, quản lý lạm quyền thường đi đôi với mức độ vắng mặt của nhân viên cao và làm giảm năng suất của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2006) Quản lý lạm quyền khi xuất hiện thường xuyên và đạt đến một cường độ nhất định

sẽ là mối bận tâm của tổ chức Schat và cộng sự (2006) ước tính rằng có khoảng

13% nhân viên từng chịu đựng phong cách quản lý lạm quyền, trong khi đó các nghiên cứu còn lại phát hiện rằng có khoảng từ 10% đến 16% nhân viên từng trải qua việc bị quản lý kiểu này (Namie, 2000) Một số hậu quả của quản lý lạm quyền được các nhà nghiên cứu chuyển sang phí tổn cho xã hội hàng năm lên đến khoảng

23 tỷ USD cho hành vi né tránh công việc, chi phí chăm sóc sức khoẻ và giảm năng suất làm việc của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2006) Do vậy, quản lý lạm quyền gây hậu quả tiêu cực rất rõ ràng không chỉ đến nhân viên mà còn đối với cả tổ chức

Vì thế, việc tìm kiếm các yếu tố dự báo hành vi quản lý lạm quyền là cực kỳ quan trọng nhằm giúp chúng ta có thêm kiến thức hiểu rõ hành vi, cũng như có những giải pháp hợp lý cải thiện hoặc triệt tiêu phong cách lãnh đạo tiêu cực này trong tổ chức Tuy nhiên, các yếu tố cấu thành hành vi quản lý lạm quyền và hậu quả của nó chưa được hiểu rõ ràng, đặc biệt là trong các tổ chức công ở Việt Nam

1.1.2 Vấn đề nghiên cứu

Hiện nay có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền

và dự định nghỉ việc của nhân viên (Tepper và cộng sự, 2007; Mauritz và cộng sự, 2014; Palanski và cộng sự, 2014) Mặc dù các nghiên cứu này sử dụng thông tin thu thập được từ các quốc gia và loại hình tổ chức khác nhau nhưng kết quả khá đồng nhất Đó là, tổ chức nào có hiện diện hành vi quản lý lạm quyền thì ý định nghỉ việc của nhân viên càng cao Ý định nghỉ việc có thể được hiểu là ý định rời bỏ tổ chức hay rời khỏi đơn vị này sang đơn vị khác trong cùng một tổ chức Tuy nhiên, chưa

có nghiên cứu nào cụ thể trong khu vực công ở Việt Nam cũng như thiếu vắng việc xem xét vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ giữa hai biến nêu trên Do vậy, nghiên cứu này sẽ phát triển mô hình lý thuyết về quản lý lạm quyền với hành vi nghỉ việc dưới dự điều tiết của động lực phụng sự công trong các tổ chức công ở Việt Nam

1.1.3 Lý do chọn đề tài

Theo Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ban hành ngày 13 tháng 11 năm 2008, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nước, tổ chức

chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật Có thể hiểu ngắn gọn, công chức là người lao động cung cấp dịch vụ công Công chức thể hiện vai trò của mình với chức trách công việc qua kết quả thực hiện công việc được giao Khi công chức không làm việc năng nổ, tháo vát, có hiệu quả thì vấn đề nằm ở tổ chức (cơ quan nhà nước) hoặc bản thân công chức hoặc cả hai

Trong thời gian qua, hệ thống chính trị ở Việt Nam đã từng bước thay đổi nhằm thích ứng với những thay đổi trong xã hội và nền kinh tế gắn với quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho những thảo luận thực chất hơn về các vấn đề chính sách cũng như việc đánh giá hiệu quả hoạt động của chính quyền Hiện đại hóa nhà nước cần phải giải quyết các vấn đề liên quan đến ba trụ cột về hiệu lực của nhà nước là xây dựng bộ máy hành chính đồng bộ, tổ chức theo thứ bậc chặt chẽ và có tính kỷ luật,

áp dụng nguyên tắc thị trường trong các quyết sách kinh tế và tăng cường trách nhiệm giải trình của nhà nước thông qua việc huy động sự tham gia nhiều hơn của người dân trong quá trình ra quyết sách cùng với các cơ chế truy cứu trách nhiệm mạnh mẽ hơn Việc xây dựng bộ máy hành chính đồng bộ, tổ chức theo thứ bậc chặt chẽ và có tính kỷ luật chính là việc cải thiện hành chính công Một trong những yếu tố quan trọng để cải cách dịch vụ công là năng lực của đội ngũ công chức Trong một tổ chức, các công cụ, quy trình chỉ phát huy tác dụng khi có yếu tố con người phù hợp Ngoài chuyên môn, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công tác, những công việc cần tiếp xúc trực tiếp thì đòi hỏi thêm những kỹ năng mềm đối với người

thực thi nhiệm vụ Những kỹ năng mềm giúp tăng thiện cảm của người dân với công chức thì cũng chính là tăng thiện cảm của người dân với chính quyền Muốn vậy, công chức cần ―nâng cấp‖ bản thân mình, cả tri thức và tâm hồn, thông qua các hoạt động hướng ngoại và học tập Vì thế, hiệu quả công việc tăng lên góp phần tăng giá trị bản thân Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã xác định phải xây dựng chính phủ kiến tạo trong nhiệm kỳ 2016 – 2021 Đó là Chính phủ liêm chính, hành động vì người dân và doanh nghiệp Vì vậy cần phải có những biện pháp tác động đến nhân viên sao cho với chế độ lương bổng còn thấp, chưa có sự thay đổi nhiều trong thời gian sắp tới, áp lực công việc ngày một tăng cao nhưng nhân viên vẫn phải nỗ lực, gắn bó với công việc, đưa các dịch vụ công chất lượng tốt nhất đến với Nhân dân

Theo Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, việc công chức tự trang bị các

kỹ năng, kiến thức cần thiết bên cạnh các lớp học do cơ quan quản lý tổ chức đã nâng cao chất lượng công chức rõ rệt, thể hiện ở chất lượng tham mưu, ban hành chính sách ngày càng có hiệu quả, phù hợp với thực tiễn, thúc đẩy và huy động hiệu quả các nguồn lực cho yêu cầu phát triển thành phố Thực tế cho thấy, năng suất lao động của công chức thành phố Hồ Chí Minh gấp 1,5 lần cả nước, cường độ kinh tế gấp 34 lần cả nước, dân số ngày càng tăng (chiếm tỉ lệ 9,1% dân số cả nước) nhưng đất thì không tăng, làm cho mật độ dân số rất cao (Bình quân cả nước là 280 người/km2, còn thành phố Hồ Chí Minh là 4.000 người/km2) Với đường sá tăng không đáng kể như hiện nay, ùn tắc giao thông là không tránh khỏi Hội nghị tổng kết năm 2016 của Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh đã báo cáo với khối lượng công việc chuyên môn khá lớn, biên chế của đơn vị không tăng nhiều nên công chức ở nhiều bộ phận phải làm tăng giờ kể cả thứ bảy, chủ nhật, đảm đương nhiều việc một lúc

Do còn nhiều bất cập của chính sách tiền lương hiện hành, chưa tạo được động lực làm việc cho công chức nhà nước nên việc xây dựng đội ngũ công chức có năng lực và giữ họ gắn bó, phục vụ tổ chức công không chỉ là việc chú trọng nhiều đến yếu tố năng lực khi tuyển dụng công chức mà còn cần xét đến tinh thần, động lực

phụng sự công (public service motivation) của nhân viên, sự quan tâm đến nhân viên, phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý Vì thực tế hiện nay, hầu hết nhân viên dành phần lớn cuộc sống của họ tại tổ chức nơi họ làm việc với người quản lý

và người này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc hàng ngày của nhân viên (Oldham

& Cumming, 1996) Trong nội bộ tổ chức, nếu người lãnh đạo không chia sẻ hoặc kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong điều kiện áp lực công việc cao, lương bổng thấp sẽ làm giảm đi lòng nhiệt tình, sự tận tâm với công việc Điều này dẫn đến những tiêu cực trong thái độ làm việc như hành vi thờ ơ trong công việc, vô cảm, không hết lòng phục vụ của một số công chức khiến cho người dân phải mất nhiều thời gian chờ đợi làm thủ tục hành chính hơn, dẫn đến những nảy sinh tiêu cực trong quá trình giải quyết hồ sơ của cơ quan quản lý nhà nước Tepper (2000)

đã tìm ra bằng chứng cho rằng các hình thức quản lý tiêu cực như quản lý lạm quyền làm tăng ý định nghỉ việc của nhân viên

Bên cạnh đó, Sở Giao thông vận tải TPHCM là tổ chức công có nhiều loại hình cung cấp dịch vụ công đa dạng nên tác giả chọn đơn vị để thực hiện đề tài

“Phân tích mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc dưới tác động của động lực phụng sự công: Nghiên cứu trường hợp của công chức Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh” nhằm kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ

giữa phong cách lãnh đạo lạm quyền với phản ứng của nhân viên Đồng thời xem xét động lực phụng sự công có ảnh hưởng thế nào đến mối quan hệ trên nhằm đưa

ra các khuyến nghị phù hợp để điều chỉnh hành vi của nhà quản lý theo hướng tích cực, kích thích động lực phụng sự công của công chức và từ đó nâng cao hiệu quả công việc của các tổ chức công

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là phát triển mô hình và kiểm định các giả thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa hành vi lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên Ngoài ra, yếu tố động lực phụng sự công được đưa vào trong mô hình như là biến điều tiết nhằm xem xét ảnh hưởng của nó lên mối quan hệ giữa

quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên Mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Xem xét mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên trong bối cảnh của tổ chức công ở Việt Nam

- Phân tích vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong mối quan hệ giữa quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên

- Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm giảm nhẹ ảnh hưởng của hành vi quản

lý lạm quyền trong lên dự định nghỉ việc của cán bộ, công chức

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ quan sát hiện tượng quản lý lạm quyền dựa trên sự hiểu biết và trải nghiệm từ nhân viên Vì thế, quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tập trung vào các câu hỏi nhằm khám phá xem quản lý lạm quyền là một sự cảm nhận hay là một thực tế (Harris và cộng sự, 2013) và ảnh hưởng của nó lên dự định rời khỏi tổ chức của nhân viên Đối với tổ chức công, động lực phụng sự công được xem như

là yếu tố tồn tại sẵn có trong tố chất của công chức Nhân viên có động cơ phụng sự cộng đồng thường có phản ứng khác với những nhân viên không có nhân tố này trong cùng một tổ chức (Tuan Luu, 2017) Vì thế câu hỏi nghiên cứu dựa trên quan điểm này gồm:

- Quản lý lạm quyền ảnh hưởng gì đến dự định nghỉ việc của nhân viên?

- Vai trò của động lực phụng sự công điều chỉnh mối quan hệ này như thế nào?

Dựa trên các câu hỏi nghiên cứu, bài viết sẽ xây dựng mô hình lý thuyết và hệ thống các giả thuyết trên cơ sở kết quả của các nghiên cứu trước đây có liên quan Đồng thời, sử dụng thông tin thu thập được để kiểm định các giả thuyết và trả lời các câu hỏi nghiên cứu

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài đó là mối quan hệ giữa lãnh đạo và

nhân viên, cụ thể là phong cách lãnh đạo lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân

viên Ngoài ra, động lực phụng sự công cũng được xem xét như là biến trung gian mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và thái độ của nhân viên trong tổ chức

Đối tượng khảo sát được chọn là tổ chức công có nhiều loại hình cung cấp

dịch vụ công đa dạng như Sở Giao thông vận tải TPHCM nhằm đảm bảo tính khái quát trong nhận định ảnh hưởng của phong cách quản lý đến dự định nghỉ việc của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu mối quan hệ của phong cách

lãnh đạo và phản ứng của nhân viên trong các tổ chức công Mô hình lý thuyết được phát triển dựa trên 3 yếu tố chính là: quản lý lạm quyền, động lực phụng sự công và

dự định nghỉ việc Sở Giao thông vận tải TPHCM được chọn là tổ chức công đại diện để thu thập thông tin phục vụ cho quá trình phân tích, kiểm định giả thuyết và

mô hình lý thuyết

1.5 Cấu trúc luận văn

Ngoài chương giới thiệu, luận văn gồm 4 chương chính như sau:

Chương 2 – Lược khảo nghiên cứu và mô hình lý thuyết: tác giả tập trung giới thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết như: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Phần tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hưởng của lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công lập Trước khi phát triển mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận thức hành vi, các khái niệm của các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến dựa trên việc lược khảo các nghiên cứu trước đây

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: tập trung trình bày phương pháp tiếp cận của đề tài nghiên cứu và các công cụ được sử dụng nhằm phân tích, kiểm định các giả thuyết hay trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã được nêu từ những phần trước Phần này bắt đầu từ việc giới thiệu phương pháp luận nghiên cứu nhằm đánh giá phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng hay phương pháp kết hợp là phù hợp đối với dạng nghiên cứu này Tiếp theo sẽ xác định đối tượng nghiên cứu và điều

tra nhằm thu thập được thông tin xác thực, phù hợp với mô hình nghiên cứu Các thủ tục phân tích và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mô hình thực nghiệm, kiểm định giả thuyết cũng sẽ được trình bày trong phần này

Chương 4 – Phân tích kết quả khảo sát và kiểm định giả thuyết: Tập trung kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu được trình bày ở các phần trước Thủ tục thu thập thông tin và xử lý số liệu sẽ được trình bày trước khi phân tích và mô tả thống kê các thông tin thu thập được Các mô hình thực nghiệm sẽ được thực hiện và so sánh nhằm lựa chọn mô hình thích hợp nhất để giải thích mô hình Cuối cùng, các chỉ số của mô hình thực nghiệm sẽ được đối chiếu với các tiêu chuẩn đánh giá để xác định độ tin cậy, tính xác thực của các biến và sự phù hợp của

mô hình phân tích

Chương 5 – Kết luận và khuyến nghị: tác giả sẽ đưa ra kết luận về mối quan

hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên dưới tác động của biến điều tiết là động lực phụng sự công của công chức Sở Giao thông vận tải TPHCM; đề xuất một số khuyến nghị nhằm giảm bớt hành vi lạm quyền của nhà quản lý, giảm ý định nghỉ việc của nhân viên, đồng thời nêu ra những hạn chế của nghiên cứu

CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

Trong phần này, tác giả tập trung giới thiệu các lý thuyết nền tảng, làm cơ sở

để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài Bắt đầu từ việc thảo luận các lý thuyết như: lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Phần tiếp theo là thảo luận vai trò và ảnh hưởng của lãnh đạo trong tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công lập Trước khi phát triển mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ thảo luận về mô hình nhận thức hành vi, các khái niệm của các biến có liên quan và mối quan hệ giữa các biến dựa trên việc lược khảo các nghiên cứu trước đây

2.1 Lý thuyết nền tảng

Nghiên cứu này dựa trên một loạt các lý thuyết nền tảng về trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET), về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Leader-Member Exchange Theory - LMX), ảnh hưởng của lãnh đạo trong tổ chức,

và khung lý thuyết về nhận thức và hành vi (Cognition-Behaviour Theory - CBT) Các lý thuyết này được tóm lược như sau:

2.1.1 Lý thuyết liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

2.1.1.a Lý thuyết Trao đổi xã hội (Social Exchange Theory)

Nghiên cứu này được giải thích dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET) Theo

lý thuyết này, hành vi xã hội là kết quả trao đổi có lợi về vật chất hay phi vật chất như ghi nhận công lao hay sự kính trọng Các cá nhân theo đuổi các hành vi xã hội luôn kỳ vọng nhận được cùng giá trị với đối tượng trao đổi Quá trình trao đổi là liên tục cho đến khi đạt điểm cân bằng trong trao đổi giữa các đối tượng có liên quan trong xã hội Theo Cropanzano và Mitchell (2005), lý thuyết SET có thể giúp hiểu được cảm nhận của nhân viên cũng như các cách thức đánh giá của họ trong các tình huống khác nhau Cũng dựa trên lý thuyết SET, nhân viên duy trì mối quan

hệ tương hỗ dựa trên phân tích lợi ích – chi phí của riêng họ vì cả hai người trong quá trình trao đổi đều kỳ vọng nhận được lợi ích từ đối tượng trao đổi với mình

Theo nguyên lý trao đổi của Blau (1964), hành xử sai lệch trong quản lý có thể thúc đẩy các hành vi chống đối (Mitchell và Ambrose, 2007) Nhân viên bị nhà quản lý đối xử lạm quyền sẽ tìm cách trả đũa bằng cách này hay cách khác (Skarlicki và Folger, 2004) Theo Tepper và cộng sự (2001), nếu nhân viên nhận thấy bị đối xử sai lệch thường có hành vi chống lại các cách gây ảnh hưởng của nhà quản lý và thường có những hành vi sai lệch hướng đến nhà quản lý (Innes và cộng

sự, 2005) cũng như tổ chức (Detert và cộng sự, 2007) Tương tự, Skarlicki và Folger (1997) cũng dựa trên lý thuyết SET và thông tin khảo sát để xác nhận rằng nhân viên tìm kiếm cách chống đối lại nhà quản lý khi họ cảm nhận mình bị đối xử không phù hợp hay thiếu công bằng Sự chống đối lại phong cách lãnh đạo của nhà quản lý được xem như là một hình thức của hành vi lệch chuẩn trong tổ chức Kết quả nghiên cứu của Skarlicki và Folger (2004) cho rằng, đối xử thiếu công bằng làm tăng sự chống đối và là nguồn gốc xuất hiện hành vi lệch chuẩn của nhân viên trong tổ chức Ở cấp độ phản ứng cao hơn, nhân viên có khả năng tìm kiếm công việc khác khi bị đối xử thiếu công bằng hay bị nhà quản lý lạm quyền (Tepper và cộng sự, 2001)

2.1.1.b Lý thuyết Trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Graen and Uhl-Bien (1995) cho rằng, có 3 cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo được tóm lược như sau (Bảng 2.1):

Bảng 2.1 Các cách tiếp cận chính về phong cách lãnh đạo

có liên quan

Năng lực và động lực để quản lý kết quả làm việc của nhân viên

Hành vi cấu thành

phong cách lãnh

đạo?

Thiết lập và thông tin về tầm nhìn;

truyền cảm hứng;

ghi nhận và trao thường đều đặn

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhóm người đi theo; học hỏi lẫn nhau và chung sống với nhau

Trao quyền, hướng dẫn, hỗ trợ và từ

Hòa hợp các nhu cầu khác nhau của nhân viên; có thể phát hiện nhân viên xuất sắc từ những nhóm người khác nhau

Xây dựng năng lực cho hầu hết người

đi theo; lãnh đạo được tự do với nhiều trách nhiệm khác nhau

Hạn chế Phụ thuộc cao vào

người lãnh đạo;

vấn đề sẽ phát sinh khi lãnh đạo thay đổi hay theo đuổi mục tiêu không phù hợp

Mất thời gian; phụ thộc vào mối quan

hệ lâu dài giữa lãnh đạo và nhân viên

Phụ thuộc cao vào vai trò khởi xướng

và khả năng của người đi theo

Khi nào thì phù

hợp? Thay đổi cơ bản; lãnh đạo truyền

cảm hứng ở một nơi cụ thể; không

có qua nhiều khác biệt giữa người đi theo

Đội cải tiến liên tục; nhóm người đi theo phải tương đối khác biệt và ổn định; xây dựng mạng lưới

Người đi theo có năng lực và tính cam kết công việc cao

Nơi nào thì hiệu

quả? Các nhiệm vụ có tính cấu trúc;

quyền lực của vị trí lãnh đạo cao; nhân viên chấp nhận phục tùng lãnh đạo

Tình huống thuận lợi cho lãnh đạo giữa các lựa chọn khó khăn

Nhiệm vụ không

có tính cấu trúc; vị trí quyền lực yếu

và nhân viên không tuân phục lãnh đạo

Theo Bảng 2.1, rõ ràng Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) khá tương thích với phong cách lãnh đạo dựa trên mối quan hệ Phần khái niệm trung tâm của Lý thuyết LMX đó là các quá trình lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi lãnh đạo

và người đi theo có thể phát triển thành mối quan hệ lãnh đạo hoàn hảo (hay hợp tác hoàn hảo) mà từ đó có thể đạt được nhiều lợi ích từ mối quan hệ này mang lại (Graen & Uhl-Bien, 1991) Mô hình LMX cố gắng lý giải tác động của phong cách lãnh đạo giữa mối quan hệ song phương trong môi trường của tổ chức (chẳng hạn như lãnh đạo và người theo sau, giữa các đồng đội với nhau, nhân viên và mạng lưới công việc, cổ đông góp vốn, mạng lưới nhà cung cấp…) Khi mối quan hệ tổng hợp càng lớn thì mức ảnh hưởng tích cực càng lớn và ngược lại (Katz & Kahn, 1978) Mặc dù Lý thuyết LMX thường được sử dụng để nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tích cực, nhưng cũng có thể xem xét dưới góc cạnh tiêu cực Cụ thể, lãnh đạo tiêu cực sẽ làm phá vỡ mối quan hệ hoàn hảo (hay hợp tác hoàn hảo) với nhân viên và từ đó có thể phá hủy các giá trị mà một mối quan hệ tốt mang lại và ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi cũng như kết quả công việc của nhân viên

Như vậy, có thể sử dụng Lý thuyết trao đổi xã hội và Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên làm cơ sở để phát triển khái niệm về phong cách lãnh đạo tiêu cực dưới góc nhìn của nhân viên Mối quan hệ xã hội giữa lãnh đạo và nhân viên trong

tổ chức được kết nối thông qua giá trị mà mỗi bên nhận được Tùy theo vai trò của các bên mà giá trị mang lại khác nhau Chẳng hạn, giá trị của lãnh đạo đảm bảo sự

ổn định của tổ chức, phát triển chiến lược cũng như tạo động cơ cho nhân viên, trong khi đó giá trị nhân viên mang lại đó là kỹ năng hoàn thành công việc hay tính cam kết và trung thành với tổ chức Khi lãnh đạo có hành vi tiêu cực, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên bị phá vỡ, nhân viên có thể có các hành vi chống đối hoặc rời khỏi tổ chức Lý thuyết trao đổi xã hội giúp hiểu rõ nền tảng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó phát triển các giả thuyết và mô hình nghiên cứu phù hợp

2.1.2 Quản lý lạm quyền

2.1.2.a Khái niệm

Quản lý lạm quyền được Mawritz, Folger, and Latham (2014) định nghĩa dựa trên quan điểm của Tepper (2000) là nhận thức của cấp dưới đối với nhà quản lý có biểu hiện gây hấn bằng lời hay không bằng lời thường xuyên với mình, trừ các hành động gây hấn vật lý Theo quan điểm của Palanski, Avey, and Jiraporn (2014) thì quản lý lạm quyền được xem như là một điển hình tiêu cực trong phong cách lãnh đạo ở các tổ chức Khái niệm quản lý lạm quyền được hình thành dựa trên nhận thức của cấp dưới với cách hành xử của nhà quản lý thông qua những lời lẽ hoặc những hành vi (trừ hành động vũ lực) không thân thiện với cấp dưới của mình (Tepper, 2000, tr 178) Trong một nghiên cứu của mình, Tepper (2007) cho rằng, quản lý lạm quyền là một chủ đề nghiên cứu quan trọng bởi có bằng chứng cho rằng

nó ảnh hưởng tiêu cực đến khoảng 14% lao động ở Hoa Kỳ và gây thiệt hại cho các công ty này khoảng 23 tỷ USD mỗi năm

Một số hành động được xem như là lạm quyền như: có hành động thô lỗ hay thiếu suy xét đối với nhân viên, trù dập nhân viên, đối xử thiếu công bằng, la mắng nhân viên, nổi giận vô cớ, sử dụng các thủ đoạn ép buộc hoặc xâm phạm đến đời sống riêng tư của nhân viên đều được xem như là hành vi lạm quyền (Tepper, 2000; Tepper và cộng sự, 2006; Tepper và cộng sự, 2011) Thuật ngữ quản lý lạm quyền khác với một số thuật ngữ tương tự khác như là ―bạo ngược tầm thường‖ –

―petty tyranny‖ (Ashforth, 1997), ―quản lý gây hấn‖ – supervisor aggression (Schat

và cộng sự, 2006) hay ―bắt nạt ở nơi làm việc‖ – ―workplace bullying‖ (Hoel & Cooper, 2000) ở chỗ là các hành vi này bao gồm các hành động vật lý Điểm đáng lưu ý trong xác định hành vi quản lý lạm quyền là cảm nhận của nhân viên chứ không chỉ là cảm xúc Nói cách khác, nhân viên cảm nhận hành vi lạm quyền của lãnh đạo là một yếu tố ngẫu nhiên, phụ thuộc vào đặc tính và nền tảng cá nhân cũng như các yếu tố tình huống khác (Martinenko và cộng sự, 2013; Tepper, 2007) Mặc dù quản lý lạm quyền là nhận thức tự nhiên, nhưng nó không chỉ là một dấu ấn tạm thời mà là yếu tố liên tục, kéo dài cho đến khi mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên bị chấm dứt hay cho đến khi nhà quản lý tự điều chỉnh hành vi của họ

(Tepper, 2000) Tepper (2000) cũng lưu ý rằng, kết quả của hành vi quản lý lạm quyền có thể phản ánh không đồng nhất (chẳng hạn, một nhà quản lý la mắng nhân viên cũng có thể đơn giản làm tăng năng suất) hay có ác ý với nhân viên (chẳng hạn như nhà quản lý làm bẽ mặt nhân viên của mình vì mục tiêu răn đe người khác) Một đặc tính gây tranh cãi của quản lý lạm quyền đó là hành vi này được ổn định qua thời gian (Tepper, 2000) Nói cách khác, hành vi lạm quyền đôi khi không bắt nguồn từ phong cách của nhà lãnh đạo mà vì một lý do nào khác Chẳng hạn, nhà quản lý phê bình nhân viên trước mặt người khác vì bản thân họ bị áp lực công việc chứ họ không theo đuổi hành vi quản lý lạm quyền

2.1.2.b Mô hình nhận thức – hành vi của quản lý lạm quyền

Mức độ phản ứng với quản lý lạm quyền khác nhau thì kết quả hành vi của nhân viên cũng khác nhau Simon và cộng sự (2015) đã phát triển và kiểm định mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức như sau:

Hình 2.1 Mô hình nhận thức – hành vi về quản lý lạm quyền trong tổ chức

Simon và cộng sự (2013) cho rằng, kết quả của hành vi lạm quyền của nhà quản lý dựa trên các phản ứng cảm nhận của nhân viên Trường hợp nhân viên cảm thấy nổi giận với các hành vi quản lý lạm quyền, họ sẽ nuôi dưỡng các hành vi lệch chuẩn (bao gồm ý định nghỉ việc) làm phá vỡ các nguyên tắc, quy định chung và gây thiệt hại đến người khác và của cả tổ chức Ở cấp độ cảm nhận thấp hơn, nhân viên cảm thấy sợ các nhà quản lý lạm quyền sẽ có xu hướng né tránh các hoạt động, nhiệm vụ của tổ chức thông qua nhà quản lý trực tiếp Điều này có thể dẫn đến các

(+)

(+) (-)

(+) (+)

(+)

(+)

(-)

hành vi thờ ơ trong công việc Ngoài ra, Simon và cộng sự (2013) cũng đưa ra bằng chứng rằng, quản lý lạm quyền làm xói mòn hành vi công dân tổ chức; đồng thời cũng cho rằng, nhân viên có lòng trắc ẩn (compassion) càng cao thì mức độ ảnh hưởng này càng thấp Đây cũng là cơ sở để tác giả xây dựng mô hình tương tác hành vi của quản lý lạm quyền với ý định nghỉ việc và hành vi thờ ơ của nhân viên dưới sự điều tiết của động lực phụng sự công (PSM) trong tổ chức

2.1.2.c Yếu tố hình thành khái niệm quản lý lạm quyền

Các nghiên cứu trước đây cho rằng nhân tố hình thành đến nhận thức về quản

lý lạm quyền đến từ cả ba cấp: cấp tổ chức, cấp quản lý và nhân viên

Đối với cấp tổ chức, các nhà nghiên cứu phát hiện rằng, nhân viên bị quản lý

lạm quyền do sai lầm của tổ chức thường có hành vi cản trở trực tiếp lên hoạt động của tổ chức chứ không hẳn là chỉ cản trở công việc của nhà quản lý (Bowling & Michel, 2011) Hơn nữa, các yếu tố bắt nguồn từ cấp quản lý cũng có thể khiến cho nhân viên dưới quyền cảm thấy bị lạm quyền Ví dụ, các nhà nghiên cứu phát hiện

ra rằng, có mối quan hệ chặt giữa việc quản lý lạm quyền và sự suy sụp tinh thần của nhân viên (Tepper, Duffy, Henle & Lambert, 2006) Cũng có nhiều nghiên cứu tìm thấy rằng, môi trường làm việc của tổ chức có thể nuôi dưỡng hành vi lạm quyền của nhà quản lý Chẳng hạn, có nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ giữa việc cảm nhận của nhà quản lý bị tổ chức đối xử thiếu công bằng với việc nhân viên cảm nhận bị quản lý lạm quyền (Aryee, Chen, Sun & Debrah, 2007) Một số nghiên cứu khác lại phát hiện rằng, nhà quản lý không được tổ chức đối xử tốt thường chuyển

sự bực bội của mình nhân viên dưới quyền Hoobler và Brass (2006) cho rằng, nếu nhà quản lý cảm thấy cam kết tâm lý bị tổ chức vi phạm thì nhân viên dưới quyền thường có cảm nhận bị quản lý theo kiểu lạm quyền

Đối với cấp quản lý, các nghiên cứu cho rằng bản thân tính cách của nhân viên

cũng ảnh hưởng đến cảm nhận của họ về quản lý lạm quyền Kết quả nghiên cứu trước đây cho thấy nhân viên có thái độ chống đối thường hay cho rằng mình bị quản lý lạm quyền, trong khi nơi nào có nhiều hoạt động trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên (LMX) thì xu hướng ít có hành vi quản lý lạm quyền hơn (Martinko,

Harvey, Sikora & Douglas, 2011) Các nghiên cứu khác lại cho rằng, nhân viên có

nhiều cảm xúc tiêu cực thường là nạn nhân của quản lý lạm quyền (Aquino, Grover,

Bradfiled & Allen, 1999) và thường trở thành mục tiêu chung của các công kích

trong tổ chức (Tepper, 2007) Một số nguyên nhân hình thành hành vi quản lý lạm

quyền trong tổ chức và hậu quả của nó được trình bày như sau (Bảng 2.2):

Bảng 2.2 Tóm lược một số tiền tố và kết quả của quản lý lạm quyền trong tổ

- Đối xử nhà quản lý không

tương xứng và thiếu công

- Khiển trách, nổi giận vô

Đối với nhân viên

- Hài lòng công việc thấp

- Tỷ lệ nghỉ việc cao

- Hài lòng cuộc sống thấp

- Thiếu gắn bó công việc

- Tăng xung đột công việc và gia đình

- Khả năng rối loạn tâm thần cao

- Thường cáu giận

- Luôn có cảm giác lo lắng

- Xu hướng gây hấn với đồng nghiệp

- Tinh thần suy sụp

- Căng thẳng công việc

- Cảm nhận bị đối xử thiếu công bằng

- Thiếu vắng hành vi công dân

- Có hành vi lệch chuẩn

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau (2018)

Nhìn chung, kết quả từ các nghiên cứu trước đây cho thấy, họ có cùng một

nhận định về sự xuất hiện quản lý lạm quyền là do tương tác giữa các nhân tố từ cấp

tổ chức cho đến quan hệ cá nhân trong tổ chức và thường tác động tiêu cực đến

nhận thức, hành vi của nhân viên cũng như ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả công

việc trong tổ chức, bất kể là loại hình tổ chức nào Nếu nhân viên nhận thức mình là

nạn nhân của quản lý lạm quyền như bị phê bình vô cớ hay bị trù dập thì đầu tiên sẽ

có nhận thức thất vọng, tinh thần suy sụp hay mức độ hài long công việc thấp Nếu

tình trạng này kéo dài, nhân viên sẽ có những hành vi lệch chuẩn phá vỡ các nguyên tắc chung của tổ chức hay có các hành vi chống đối, thiếu gắn bó công việc hay xuất hiện dự định hay quyết định rời bỏ tổ chức

2.1.3 Dự định nghỉ việc

2.1.3.a Khái niệm

Dự định nghỉ việc là nhận thức của nhân viên muốn rời bỏ tổ chức hiện tại để tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp khác Nhân viên rời bỏ tổ chức có thể làm ảnh hưởng đến tính năng động và khả năng vận hành cũng như kết quả của tổ chức Các khoản đầu tư của tổ chức để đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên có khả năng bị mất nếu như nhân viên nghỉ việc Carmeli & Weisberg (2006) xác định 3 yếu tố quan trọng trong quá trình nhận thức nghỉ việc của nhân viên gồm: thờ ơ công việc,

dự định tìm kiếm công việc khác và cuối cùng là dự định nghỉ việc

Mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý trực tiếp luôn là mối quan hệ quan trọng và liên tục trong môi trường làm việc Nếu mối quan hệ này trở nên căng thẳng bởi bất kỳ lý do gì (chẳng hạn như hành vi lạm quyền của nhà quản lý) đều có thể gây ra các hệ quả tiêu cực khác nhau Nhà quản lý trực tiếp có thể giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong đời sống của nhân viên bởi những tác động của họ lên thái

độ, hành vi và kết quả công việc của nhân viên Nhà quản lý có thể giúp nhân viên tận hưởng môi trường làm việc lành mạnh thông qua các hoạt động hợp tác Điều này cũng đồng nghĩa rằng, nhà quản lý trực tiếp đóng vai trò trung tâm trong việc dẫn dắt và đánh giá kết quả của cấp dưới, họ có thể cản trở hay hỗ trợ nhân viên tiếp cận các nguồn lực của tổ chức bằng nhiều cách khác nhau Trên thực tế, hành vi của lãnh đạo là yếu tố quyết định đến dự định nghỉ việc của nhân viên

Một trong những hậu quả quan trọng mà hành vi quản lý lạm quyền mang lại

đó là quyết định rời khỏi tổ chức của nhân viên cấp dưới Việc rời khỏi tổ chức của nhân viên có thể làm giảm năng suất chung của tổ chức, làm giảm tinh thần của nhân viên ở lại và làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET) có thể lý giải nhân viên đoán trước

bị quản lý lạm quyền không chỉ đơn thuần phản ứng lại đến nhà quản lý trực tiếp

mà còn phản ứng với tổ chức thông qua việc huỷ bỏ cam kết tổ chức của họ Trong nhiều trường hợp, nhân viên còn lựa chọn các phương thức chống đối lại nhà quản

lý lạm quyền trong trường hợp họ không còn lựa chọn công việc nào khác Theo Tepper (2007), nhân viên cảm thấy nản chí hay không có tiếng nói trong tổ chức bởi ảnh hưởng của quản lý lạm quyền sẽ nghiêm túc xem xét mối liên kết của họ với tổ chức Các nhân viên này đầu tiên thờ ơ với công việc, phát triển ý định nghỉ việc cho đến một mức độ nhất định, họ sẽ rời khỏi tổ chức Dựa trên các nghiên cứu trước đây, tồn tại giả thuyết về mối quan hệ cùng chiều giữa quản lý lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên

Mặc dù hành động nghỉ việc của nhân viên luôn là mối quan tâm của các tổ chức vì liên quan đến chi phí đào tạo và tuyển dụng của tổ chức Tuy nhiên, nhiều

tổ chức lại quan tâm, xem xét đến các dự định nghề nghiệp, đặc biệt là dự định nghỉ việc của nhân viên So với nhân viên đã rời khỏi tổ chức, thì nhân viên có ý định nghỉ việc vẫn gắn kết với tổ chức Như vậy, việc tìm hiểu ý định nghỉ việc của nhân viên không chỉ giúp tổ chức phát hiện những thiếu sót trong công tác quản lý nhân

sự mà còn có cơ hội tiết kiệm nguồn lực của tổ chức thông qua điều chỉnh các chính sách để giữ chân nhân viên trước khi họ quyết định nghỉ việc Theo kết quả nghiên cứu của Kalliath & Beck (2001), một trong những nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có ý định nghỉ việc và sau đó là nghỉ việc thực sự đó là do mối quan hệ căng thẳng giữa nhà quản lý và nhân viên Thông thường, nhân viên có ý định nghỉ việc khi môi trường làm việc không đáp ứng với nhu cầu của nhân viên, cấu trúc tổ chức không phù hợp hay động cơ khuyến khích của tổ chức không thỏa đáng Phong cách lãnh đạo tiêu cực là một trong những ảnh hưởng trực tiếp đến ý định nghỉ việc của nhân viên Nếu nhân viên cảm nhận bị quản lý lạm quyền, nhẹ thì trì hoãn và không tập trung công việc, nặng thì sẽ quyết định rời bỏ tổ chức

2.1.3.b Quá trình nhận thức hành vi của dự định nghỉ việc

Nghiên cứu của Palanski et al (2014) và cộng sự (2004) về khung lý thuyết của nhận thức và hành vi nghỉ việc cho rằng, các nghiên cứu trước đây quan tâm đến hành vi tự nguyện nghỉ việc (TOV - Voluntary Turnover) của nhân viên thường

tập trung vào vai trò tiền tố (antecedents) của hai biến: (1) Mức độ hài lòng công

việc (JOS) và (2) Hành vi lựa chọn công việc thay thế (JOA - Job Alternatives) với

các biến trung gian khác nhau (Griffeth và cộng sự, 2000; Holtom và cộng sự, 2008;

Lee & Mitchell, 1994) Tuyên nhiên, trên thực tế, Holtom và cộng sự (2008) đã chỉ

ra rằng, nghiên cứu JOS là nền tảng cơ bản của hầu hết các cách tiếp cận để tìm

hiểu dự định nghỉ việc của nhân viên (Turnover Intention – TOI)

Các tác giả này cũng chỉ ra rằng các nghiên cứu trước đây đã đề xuất và ủng

hộ các mô hình nghiên cứu phản ứng hành vi TOI phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố

chính gồm: khác biệt đặc tính cá nhân, khác biệt về bối cảnh (chẳng hạn như đặc

tính tự nhiên của công việc hay văn hóa tổ chức), và thái độ của nhân viên Các

nhóm này được xem như các tiền tố quan trọng cho một chuỗi các sự kiện dẫn đến

hành vi nghỉ việc tự nguyện (TOV) Holtom và cộng sự (2008) mô tả cụ thể rằng,

các yếu tố đặc tính cá nhân, bối cảnh, và thái độ của nhân viên có thể dẫn đến nhận

thức rời bỏ tổ chức (như TOI) Nhận thức này có thể lại dẫn đến hành vi rời bỏ tổ

chức (như JSB) Hành vi này lại có thể dẫn đến hành động rút lui trong công việc

(như vắng mặt không lý do ―absenteeism‖ hoặc trì trệ trong công việc ―lateness‖) và

sau cùng là nghỉ việc thực sự

Hình 2.2 Quá trình dẫn đến hành động nghỉ việc của nhân viên

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung khai thác khung lý thuyết của Holton

và cộng sự (2008) Trong đó, tập trung phân tích tác động của biến bối cảnh – quản

lý lạm quyền (ABS) lên nhận thức rút lui – dự định nghỉ việc (TOI) và hành vi rút

lui với biến trung gian - động lực phụng sự công (PSM – Public Service

Động lực phụng sự công được định nghĩa là "khuynh hướng của một cá nhân

để đáp ứng với những động cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong tổ chức công" (Perry & Wise, 1990, tr 368) Brewer và Selden (1998) mô tả động lực phụng sự công là động lực làm cho các thành viên của các tổ chức cung cấp dịch vụ công một cách có

ý nghĩa Rainey và Steinbauer (1999) có cái nhìn sâu xa rằng động lực phụng sự công chính là ―động lực chung mang đầy tính vị tha trong việc phục vụ lợi ích của nhóm đối tượng, khu vực, đất nước, hay nhân loại" (tr 23) Vandenabeele (2007) tích hợp các định nghĩa khác nhau, theo đó động lực phụng sự công là ―niềm tin, giá trị và tinh thần vượt qua giới hạn lợi ích cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết‖ Động lực phụng sự công bao hàm các yếu tố: (i) Cuốn hút vào việc xây dựng chính sách công; (ii) Cam kết với lợi ích công; (iii) Hy sinh bản thân, và (iv) Đam

mê (Perry, 1996) Động lực phụng sự công là một lực đẩy mạnh mẽ đưa người công chức trong các tổ chức công vượt qua lợi ích cá nhân để phụng sự cộng đồng (Perry, 1996; Perry & Hondeghem, 2008) Các kết quả thực nghiệm cho thấy động lực dịch

vụ công có xu hướng tích cực liên quan đến sự hài lòng công việc, lựa chọn công việc của khu vực công, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết tổ chức và công việc, phù hợp với cá nhân tổ chức và hành vi công dân tổ chức (Ritz, Brewer, & Neumann, 2016) Các nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa động cơ dịch vụ công

và ý định nghỉ việc phần lớn đều tìm thấy một mối quan hệ nghịch biến, có thể được hiểu là một kết quả tích cực (Ritz, Brewer, & Neumann, 2016)

Động lực phụng sự công vừa là trạng thái, vừa ra một đặc tính (State and Trait), nghĩa là động lực phụng sự công dường như không thay đổi quá nhiều so với mức độ cá nhân đạt được trong những năm làm việc của họ (Vogel và Kroll, 2016), nhưng thuộc tính này dường như không phải là cố định hay biến động bất thường và các yếu tố trong tổ chức có thể tác động đến động lực phụng sự công Các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện gần đây cung cấp hỗ trợ rõ ràng cho các nhà quản

lý và tổ chức nhằm sử dụng các yếu tố thuộc về quản lý và tổ chức để tạo đòn bẩy thúc đẩy động lực phụng sự công trong nhân viên Moynihan và Pandey (2007) thấy

rằng bối cảnh xã hội học, được thể hiện qua các biến số như trình độ học vấn cá nhân và thành viên của các tổ chức nghề nghiệp, là một yếu tố quyết định quan trọng cho động lực phụng sự công Mặc dù vai trò của các yếu tố liên quan đến kinh

tế xã hội kéo dài, nhưng yếu tố tổ chức tức thời, bao gồm cả quy tắc, nhiệm kỳ tổ chức, quyền hạn theo phân cấp, và nỗ lực cải cách cũng có ảnh hưởng đáng kể đến động lực phụng sự công Do đó, động lực phụng sự công có thể là sản phẩm của xã hội hóa lâu dài, nhưng có thể thay đổi bằng những ảnh hưởng trực tiếp hơn trong môi trường tổ chức của một cá nhân Bellé (2013) cho rằng "động cơ phụng sự công

là một trạng thái năng động, hoặc ít nhất là một đặc điểm thể hiện sự khác biệt đáng

kể trong mỗi cá nhân" Ông suy luận rằng bằng chứng từ nghiên cứu của ông về y tá của Ý đã chứng minh rằng mức động lực phụng sự công không chỉ là cái có sẵn mà các nhân viên mang đến cho tổ chức, mà động lực phụng sự công còn là sản phẩm của quy trình của tổ chức Trong một cuộc khảo sát với 528 sinh viên luật, Pedersen (2015) động lực phụng sự công dường như không thay đổi nhiều so với mức độ cá nhân đạt được trong suốt những năm họ làm việc trong tổ chức Tuy nhiên, thuộc tính này dường như không phải là cố định hay biến động bất thường mà các yếu tố trong tổ chức có thể ảnh hưởng lên động lực này Do đó, động lực phụng sự công có thể nằm trong bản chất người nhân viên trước khi vào tổ chức và có thể được nuôi dưỡng, phát triển trong tổ chức với những phương thức lãnh đạo và quản lý phù hợp

Nghiên cứu của Perry (1997) trong việc xây dựng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công không chỉ bị chi phối bởi các đặc tính bên trong của nhân viên như: tín ngưỡng, quan hệ gia đình, xã hội, nghề nghiệp, lý tưởng chính trị mà còn phụ thuộc nhiều vào bối cảnh của tổ chức như: cấu trúc tổ chức, môi trường làm việc, đặc tính công việc Các đặc tính của tổ chức phụ thuộc nhiều vào phong cách lãnh đạo của tổ chức đó Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

và các thức vận hành của tổ chức (Hage, J., & Dewar, R.,1973) cũng như ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức (Lok, P., & Crawford, J., 2004) Lý thuyết trao đổi

xã hội và Lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cho thấy vai trò quan trọng

của các mối quan hệ trong tổ chức tác động đến sự thành công hay thất bại trong việc vận hành cấu trúc tổ chức hiệu quả Mặc dù, các nghiên cứu gần đây cho rằng, động lực phụng sự công là đặc tính đặc trưng của mỗi người nhưng cũng có nghiên cứu cho rằng, động lực phụng sự công nhiều hay ít còn phụ thuộc vào môi trường làm việc hay mối quan hệ giữa tổ chức – người quản lý và nhân viên Mối quan hệ hay cấu trúc tổ chức hiệu quả và cơ chế khen thưởng phù hợp sẽ làm tăng động lực phụng sự của nhân viên, và ngược lại Xét về đặc tính tự nhiên của động lực phụng

sự công cho thấy, cùng một nhân viên chịu tác động tiêu cực của quản lý lạm quyền thì nhân viên có nhận thức phụng sự công cao hơn thường ít chịu ảnh hưởng hơn những nhân viên có nhận thức thấp hơn Để kiểm chứng nhận định này, phần tiếp theo của đề tài sẽ phát triển khung khái niệm và thu thập các số liệu cần thiết để kiểm chứng

2.2 Khung khái niệm đề xuất cho nghiên cứu

2.2.1 Quản lý lạm quyền và dự định nghỉ việc

Như đã nêu ở phần trên, quản lý lạm quyền ảnh hưởng tiêu cực không chỉ đến

tổ chức mà còn tác động tiêu cực đến hành vi của nhân viên Ở cấp độ nhân viên, ở các nhân viên khác nhau thì có mức nhận thức về hành vi lạm quyền khác nhau và

do đó, ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên cũng khác nhau Trong số các tác động của hành vi quản lý lạm quyền, sự giảm sút mức độ cam kết và trung thành của nhân viên bắt nguồn từ các hành vi lệch chuẩn ở cấp độ tổ chức và cá nhân đều có thể dẫn đến ý định nghỉ việc của nhân viên (Turnley & Feldman, 1999) Theo Tett & Meyer (1993), dự định nghỉ việc là sự nhận thức và chuẩn bị sẵn sàng cho việc rời khỏi tổ chức Ý định nghỉ việc được xem là yếu tố quan trọng

để phát triển mô hình hành vi nghỉ việc của nhân viên (Abrams, Ando & Hinkle, 1998)

Lý thuyết hành động hợp lý (Theory of Reasoned Actions – TRA) được đề xuất bởi Fishbein và Ajzen (1975) có thể giúp xác định hành vi dự định nghỉ việc vì

lý thuyết này làm nổi bật vai trò trung gian của dự định (intention) giữa thái độ (attitudes) và hành vi (behaviour) Do đó, thái độ khác nhau về bản thân, đồng

nghiệp, công việc, quản lý và khả năng có công việc thay thế đều có thể định hướng hành vi ở lại hay rời bỏ tổ chức của nhân viên Như vậy, theo lý thuyết, yếu tố dự báo tốt nhất của hành động nghỉ việc đó là ý định rời bỏ tổ chức

Có nhiều bằng chứng cho rằng ABS thường gắn với các cảm xúc đau khổ của nhân viên Nghiên cứu của Tepper (2000) cho rằng ABS là dẫn đến tâm lý đau khổ của nhân viên hay ảnh hưởng đến sức khoẻ (Duffey và cộng sự, 2002), căng thẳng trong công việc (Harris và cộng sự, 2005), vấn đề bia rượu (Bamberger & Bacharach, 2006), thiếu cam kết cảm nhận (Aryee và cộng sự, 2007) và cảm giác kiệt sức (Grandey và cộng sự, 2007) Các cảm xúc tiêu cực này có thể là điểm khởi đầu cho các phản ứng về cảm giác và trực giác của nhân viên trong việc đánh giá lại mức độ hài lòng trong công việc, nhận thức về nghỉ việc hay tìm một công việc khác càng sớm càng tốt

Các nghiên cứu thực nghiệm gần đây kết luận rằng rằng quản lý lạm quyền (ABS – Abusive Supervision) làm tăng ý định nghỉ việc (TOI – Turnover Intention) của nhân viên (Schat và cộng sự, 2006; Tepper, 2000) nhưng các nghiên cứu này đã không khảo sát điều gì đã xảy ra Biến kiểm soát mức độ hài lòng (JOS – Job Satisfaction) công việc của nhân viên có thể đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa ABS và TOI của nhân viên, đặc biệt các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng ABS ảnh hưởng tiêu cực đến JOS (Tepper và cộng sự, 2004) Mở rộng hơn, tác giả

kỳ vọng rằng, biến động lực phụng sự công (PSM – Public Service Motivation) có thể đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa ABS với TOI và hành vi hờ hững của nhân viên (NLB – Negligent Behaviour)

Giả thuyết 1 (H1): Tồn tại mối quan hệ đồng biến giữa quản lý lạm quyền và

dự định nghỉ việc của nhân viên

2.2.2 Vai trò trung gian của động lực phụng sự công

Garthrop (1998) xem phụng sự công là dựa trên ―ý niệm về bổn phận giống như tình yêu hay cam kết mạnh mẽ về mặt tinh thần bên trong là căn nguyên của khoảnh khắc mong muốn được phục vụ cộng đồng‖ Vì thế Rainey và Steinbauer

(1999) xem động lực phụng sự công (PSM) như là ―động cơ sẵn có trong việc phụng sự một cộng đồng dân cư, địa phương, quốc gia hay cho cả nhân loại‖ Trong nỗ lực tổng hợp các định nghĩa về PSM, Vandenabeele (2007) cho rằng PSM

là ―niềm tin, giá trị và thái độ được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một tổng thể chính trị lớn hơn để thúc đẩy các hành động phù hợp của cá nhân‖ Nói cách khác, PSM là nguồn động cơ của cá nhân (gồm động cơ dựa trên: nhận thức, lý trí và cảm xúc) hướng đến các nhiệm vụ của cộng đồng và các đối tượng có liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức (Braender & Andersen, 2013)

Liên quan đến ảnh hưởng của PSM đến kết quả công việc, phân tích tổng hợp của Warren & Chen (2013) cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa PSM và hiệu quả công việc Liên quan đến hành vi nhân viên, PSM có liên quan đến các hành vi tình nguyện (Perry và cộng sự, 2008; Lee & Wilkins, 2011), kiên nhẫn trong công việc (Andersen & Serritzlew, 2012), bền bỉ, năng suất và thận trọng (Belle, 2013) Ngoài

ra, Belle (2014) còn phát hiện ra rằng, PSM làm tăng hiệu ứng tích cực đối với phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong công việc Điều này cũng có thể hiểu, sự hiện diện của PSM sẽ làm dịu các ảnh hưởng tiêu cực của phong cách lãnh đạo tiêu cực như quản lý lạm quyền đến cá nhân và tổ chức

Mặc dù các cá nhân trong cùng một đơn vị thì có cùng mức độ lạm quyền trong quản lý như nhau Tuy nhiên, cá nhân với các đặc tính khác nhau sẽ có cảm nhận về mức độ lạm quyền khác nhau (Simon và cộng sự, 2015; Martinenko và cộng sự, 2013; Tepper, 2007) Vì PSM được xác định là yếu tố tồn tại bên trong mỗi cá nhân và các cá nhân khác nhau có PSM khác nhau (Rainey và Steinbauer, 1999) Do vậy, PSM có thể đóng vai trò giải thích sự khác biệt trong tương tác giữa nhân viên với nhân viên hay mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý Đối với công chức có PSM cao, họ thường đề cao việc phụng sự cộng đồng và cam kết các giá trị công (Kim và cộng sự, 2013) Vì thế, khi công chức cảm nhận thấy tổ chức công phản ánh đúng vai trò cam kết cộng đồng và bảo vệ các giá trị công thông qua cách thức điều hành của quản lý trực tiếp thì họ càng gắn bó với tổ chức công và

nhà quản lý Điều này có thể lý giải là vì đây là cách duy nhất (thông qua nhà quản

lý và tổ chức công) để họ có thể đóng góp cho cộng đồng Thêm vào đó, công chức với nhận thức PSM cao thường có biểu hiện của lòng trắc ẩn và sự hy sinh với những người kém may mắn hơn trong tổ chức và cộng đồng (Kim và cộng sự, 2013; Perry, 1996) Vì thế họ thường chia sẻ lợi ích cá nhân và thường hỗ trợ cho các hoạt động của cộng đồng Họ có thể tăng sự gắn bó và cam kết với tổ chức công và các mục tiêu công Do vậy, các công chức này cũng sẽ có các hành vi tiên phong trong việc cải thiện cung cấp dịch vụ công, không chỉ đáp ứng nhu cầu mà còn vượt xa sự mong đợi của tổ chức và người dân (Luu, 2017)

Hơn nữa, nhân viên có PSM cao thường có giá trị về lòng vị tha và sự thấu cảm cao, thậm chí chấp nhận hy sinh sự thuận tiện của cá nhân trong tổ chức vì lợi ích chung (Kim và cộng sự, 2013; Perry, 1996) Vì vậy, họ có thể nhận thức mạnh

mẽ hơn về sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên hơn những nhân viên có PSM thấp hơn Điều này có thể làm tăng mối quan hệ xã hội cũng như sự gắn kết mạnh

mẽ giữa công chức và tổ chức công

Do đó, công chức có PSM cao thường có xu hướng bỏ qua những hành vi tiêu cực mang tính cá nhân của nhà quản lý (như quản lý lạm quyền) vì họ đặt mục tiêu của tổ chức, cộng đồng lên trên lợi ích của cá nhân Và cũng vì thế, những hậu quả tiêu cực từ hành vi quản lý lạm quyền như ý định nghỉ việc hay hành vi lơ là trong công việc của nhân viên có PSM cao thường không mạnh mẽ bằng những nhân viên

có PSM thấp hơn Như vậy, tác giả giả định rằng PSM có khả năng bảo vệ trước các hành vi gây nguy hại cho công việc và cho tổ chức, cụ thể như sau:

Giả thuyết 2 (H2): Quản lý lạm quyền có tác động tiêu cực đến PSM

Giả thuyết 3 (H3): PSM có quan mối quan hệ nghịch chiều với TOI

2.2.3 Khung khái niệm đề xuất

Dựa trên các giả thuyết được hình thành dựa trên các nghiên cứu trước đây,

mô hình lý thuyết về quản lý lạm quyền và ý định nghỉ việc của nhân viên được mô

tả như sau (Hình 2.3):

Hình 2.3 Mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa ABS, PSM và TOI

Mô hình lý thuyết và các giả thuyết nêu trên sẽ được kiểm định dựa trên các khảo sát thực nghiệm Phần tiếp theo sẽ trình bày cách thức lựa chọn thang đo cho các biến của mô hình, lựa chọn phương pháp nghiên cứu, phương pháp phân tích và các tiêu chuẩn kiểm định mô hình lý thuyết

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH

MÔ HÌNH THỰC NGHIỆM

Phần này tập trung trình bày phương pháp tiếp cận của đề tài nghiên cứu và các công cụ được sử dụng nhằm phân tích, kiểm định các giả thuyết hay trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã được nêu từ những phần trước Phần này bắt đầu từ việc giới thiệu phương pháp luận nghiên cứu nhằm đánh giá phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng hay phương pháp kết hợp là phù hợp đối với dạng nghiên cứu này Tiếp theo sẽ xác định đối tượng nghiên cứu và điều tra nhằm thu thập được thông tin xác thực, phù hợp với mô hình nghiên cứu Các thủ tục phân tích và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mô hình thực nghiệm, kiểm định giả thuyết cũng sẽ được trình bày trong phần này

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện các bước nghiên cứu như đề xuất của tác giả Frankfort-Nachmias và cộng sự (2008) gồm 7 bước chính xoay quanh lý thuyết nền tảng (Hình 3.1) như sau:

Hình 3.1 Các bước chính của quy trình nghiên cứu

Bước 1 – Xác định vấn đề nghiên cứu Qua lược khảo lý thuyết, tác giả phát hiện rằng chưa có nhiều nghiên cứu về hành vi lạm quyền và dự định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức công ở Việt Nam Các nghiên cứu quốc tế vẫn chưa có nghiên cứu nào phân tích vai trò điều tiết của động lực phụng sự công lên mối quan

hệ hai biến này

Lý thuyết

Xác định vấn đề

Xây dựng giả thuyết

Thiết kế nghiên cứu

Đo lường Thu thập dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Tổng hợp

Bước 2 – Xây dựng giả thuyết Cũng dựa trên lược khảo các nghiên cứu trước đây để phát triển các giả thuyết và mô hình lý thuyết về quan hệ quản lý lạm quyền

và dự định nghỉ việc dưới sự điều tiết của biến động lực phụng sự công

Bước 3 – Thiết kế nghiên cứu Kết hợp định tính (30%) và định lượng (70%) Phỏng vấn định tính để xác định thang đo phù hợp với đặc thù ở Việt Nam Sử dụng thang đo nghịch để kiểm định thông tin xác thực của mô hình Phân tích định lượng

để thông kê và ước lượng mối quan hệ giữa các biến và tính xác thực của mô hình Bước 4 – Đo lường Sử dụng các thang đo Likert 5 điểm đối với các biến trong mô hình

Bước 5- Thu thập số liệu Đề tài tổ chức thu thập số liệu từ 2 nguồn: phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi giấy và khảo sát trực tuyến qua công cụ Google Drive Bước 6- Phân tích dữ liệu Dữ liệu thu thập về sẽ được mã hóa và làm sạch số liệu theo các tiêu chuẩn và yêu cầu của mô hình Kiểm định tính xác thực của các biến, quan hệ các biến và giả thuyết của mô hình dựa trên các công cụ: phân tích thống kê mô tả, đồ thị, bảng biểu và các thủ tục phân tích EFA, CFA và SEM

Bước 7- Tổng hợp, báo cáo kết quả Dựa trên kết quả phân tích dữ liệu để đánh giá lại toàn bộ mô hình và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo Các nghiên cứu tiếp theo sẽ tiếp tục lại với chu trình nghiên cứu từ Bước 1

Hình 3.2 Quy trình thiết kế khảo sát, thu thập thông tin

Bước 3

- Xác định đối tượng phỏng vấn mục tiêu

- Xác định cỡ mẫu

- Chọn mẫu

Bước 4

- Xác định vị trí người được phỏng vấn

- Tiến hành phỏng vấn

- Thận trọng ghi nhận và thu thập thông tin, dữ liệu

Bước 5

- Nhập dữ liệu vào máy tính

- Loại dữ liệu thiếu tin cậy

- Kiểm tra lại toàn bộ dữ liệu

- Thực hiện phân tích thống

kê và định lượng

Bước 6

- Mô tả phương pháp và kết

quả nghiên cứu

- Trình bày kết quả nghiên

cứu

để cộng đồng khoa học đánh

giá và phản biện

3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu

Trước hết, nghiên cứu này giúp phác họa các khái niệm về quản lý lạm quyền tồn tại trong các tổ chức Quản lý lạm quyền tồn tại ở nhiều dạng khác nhau trong tổ chức nhưng chưa được khái quát hóa và được giải thích cụ thể trong môi trường học thuật liên quan đến hành vi tổ chức ở Việt Nam Các quan điểm khác nhau và các loại hình quản lý lạm quyền trong tổ chức sẽ được trình bày ở các phần tiếp theo của bài viết

Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng nghiên cứu thực nghiệm dựa trên thông tin thu thập được từ Sở Giao thông vận tải TPHCM để giúp người đọc hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa hành vi quản lý lạm quyền với phản ứng của nhân viên thông qua ý định nghỉ việc, cũng như hiểu rõ hơn vai trò điều tiết của động lực phụng sự công trong tổ chức

Cuối cùng, nghiên cứu này cũng hướng đến việc cải thiện cách hành xử của nhà quản lý đối với nhân viên trong tương lai; giúp giảm thiểu ý định nghỉ việc và tạo điều kiện thúc đẩy động lực phụng sự công và tạo ra giá trị công trong các tổ chức công ở Việt Nam

Như đã đề cập từ các phần trước, nghiên cứu này nhằm tìm kiếm sự nhận diện

và khám phá hành vi quản lý lạm quyền, đặc biệt là dưới khía cạnh và đặc tính của nhân viên trong tổ chức công Theo Tepper (2007), lĩnh vực nghiên cứu này chủ yếu theo hướng thực chứng (positivist approach) Phần lớn các nghiên cứu trước đây tập trung làm nổi bật các tiền tố (antecedents), kết quả (consequences) và các nhân tố có liên quan đến ảnh hưởng của quản lý lạm quyền Vì thế, nghiên cứu này cũng sẽ tiếp cận theo hướng thực chứng hơn là diễn dịch Hơn nữa, theo Barry Render và cộng sự (2011), các phương pháp phân tích định lượng khá hữu dụng cho việc ra quyết định và điều hành của các cấp quản lý Do vậy, nghiên cứu này sử

dụng phương pháp phân tích kết hợp có ưu tiên định lượng để kiểm định mô hình lý

thuyết đã được đề xuất như trên

3.3 Lựa chọn đối tượng khảo sát

Cấu trúc quản lý truyền thống gồm 3 cấp: quản lý cấp cao, cấp trung và quản

lý trực tiếp (Cole, 1998) Nhà quản lý tuyến đầu (‗first-line managers‘) còn được gọi là quản lý trực tiếp hay là giám sát viên (supervisors) giữ vai trò cầu nối giữa cấp quản lý và lực lượng phi quản lý và người lao động (Hales, 2015; Lennox, 2012)

Hình 3.3 Mô hình 3 cấp quản lý truyền thống trong tổ chức

Quản lý cấp cao

Quản lý cấp trung

Quản lý ‘tuyến đầu’

Nhân viên (Lực lượng phi quản lý)