Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc ủy ban nhân dân tỉnh bình phước

TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn được thực hiện để nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBN

BÙI MẠNH HẢI

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN HOẠT ĐỘNG TRAO QUYỀN: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC SỞ THUỘC ỦY BAN NHÂN

DÂN TỈNH BÌNH PHƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2018

BÙI MẠNH HẢI

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN HOẠT ĐỘNG TRAO QUYỀN: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ LÃNH ĐẠO TẠI CÁC SỞ THUỘC ỦY BAN NHÂN

DÂN TỈNH BÌNH PHƯỚC

Chuyên ngành : Quản lý công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS VÕ SÁNG XUÂN LAN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Bùi Mạnh Hải, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước”

Tôi xin cam đoan đây là luận văn do chính tôi nghiên cứu và được sự hướng dẫn khoa học của TS Võ Sáng Xuân Lan Các số liệu được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau Các nội dung nghiên cứu, kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào trước đây./

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn được thực hiện để nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và mô hình gốc của Çakar, N D., & Ertürk, A (2010), tác giả đã thực hiện xây dựng giả thuyết, thang đo và mô hình nghiên cứu với 04 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc Sử dụng công cụ SPSS 20, tác giả đã phân tích số liệu thu thập được bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Từ đó tác giả đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra: ngoại trừ yếu tố khoảng cách quyền lực có tác động chưa rõ thì có 3 trong số 4 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến hoạt động trao quyền của công chức, đó là tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo hiểm Trong đó, yếu tố yếu tố sự quyết đoán (ASF) có tác động mạnh nhất với β = 0,325; kế đến là yếu tố tính tập thể (COL) với β = 0,303; Và cuối cùng là yếu tố tránh mạo hiểm (UNA) với β = 0,300

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 04 khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để góp phần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo./

MỤC LỤC

Trang bìa

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 3

1.2.1 Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước 3

1.2.2 Giới thiệu về các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.7 Bố cục của đề tài 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm 7

2.1.1 Văn hóa tổ chức 7

2.1.1.1 Khoảng cách quyền lực (Power distance) 8

2.1.1.2 Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance) 8

2.1.1.3 Tính tập thể (collectivism) 8

2.1.1.4 Sự quyết đoán (assertiveness focus) 9

2.1.2 Trao quyền (Empowerment) 9

2.2 Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây 11

2.3 Lập luận giả thuyết 15

2.3.1 Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền 15

2.3.2 Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền 16

2.3.3 Tác động của tính tập thể đến trao quyền 17

2.3.4 Tác động của sự quyết đoán đến trao quyền 17

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

3.1 Thiết kế nghiên cứu 20

3.2 Cách chọn mẫu 20

3.3 Xây dựng thang đo 21

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 24

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 26

4.1 Thống kê mô tả mẫu 26

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 28

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 29

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức 30 4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo trao quyền 34

4.4 Phân tích hồi quy 36

4.4.1 Kiểm định hệ số tương quan 36

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố 38

4.4.2.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 38

4.4.2.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 39

4.4.2.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 39

4.4.2.4 Kiểm định các giả thuyết thống kê 40

4.4.2.5 Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn 42

4.5 Kiểm định trao quyền với các biến định tính 44

4.5.1 Kiểm định trao quyền với biến định tính giới tính 44

4.5.2 Kiểm định trao quyền với biến định tính độ tuổi 45

4.5.3 Kiểm định trao quyền với biến định tính trình độ học vấn 46

4.5.5 Kiểm định trao quyền với biến định tính chức vụ 47

4.5.6 Kiểm định trao quyền với biến định tính thâm niên 48

CHƯƠNG 5: TÓM TẮT VÀ KHUYẾN NGHỊ 51

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 51

5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 52

5.2.1 Thảo luận về mức độ tác động các yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền 52

5.2.2 Thảo luận về sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối tượng được khảo sát đến hoạt động tao quyền 54

5.3 Đề xuất khuyến nghị 55

5.4 Hạn chế nghiên cứu 58

5.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo 58

KẾT LUẬN 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu, chữ viết tắt Diễn giải

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực” 22

Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm” 22

Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể” 23

Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán” 23

Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền” 24

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát 26

Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến 28

Bảng 4.3: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các yếu tố của văn hóa tổ chức 30

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s 32

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức 33

Bảng 4.6: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với trao quyền 34

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s 34

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA thang đo trao quyền 35

Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 37

Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 38

Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 39

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 39

Bảng 4.13: Tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết thống kê 40

Bảng 4.14: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 45

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính 45

Bảng 4.16: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 45

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm tuổi 46

Bảng 4.18: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 46

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 47

Bảng 4.20: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 47

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm chức vụ 48 Bảng 4.22: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 48 Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm thâm niên 48 Bảng 4.24: Kết quả kiểm định Post-Hoc Test sự khác biệt theo các nhóm thâm niên 49 Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram 42 Hình 4.2: Biểu đồ P-P Plot 43 Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot 44

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, khi khoa học công nghệ đang phát triển mạnh như

vũ bão, kinh tế - xã hội Việt Nam đang rất cần sự thay đổi mang tính đột phá để tạo động lực phát triển, để có thể sớm rút ngắn khoảng cách phát triển so với các nước trong Khu vực và trên Thế giới Sự đột phá trước hết phải được thực hiện ở nền hành chính quốc gia

Công chức là một trong những yếu tố cấu thành của nền hành chính quốc gia,

là những người thực thi chính sách, pháp luật của nhà nước, phải là những người tiên phong để tạo nên sự đột phá

Tuy nhiên, theo TS.Tạ Ngọc Hải (2017) thì một bộ phận công chức ở nước ta vẫn còn chưa chú trọng đúng mức tới chất lượng, hiệu quả công việc được giao, chưa thực sự say mê, tinh thần trách nhiệm chưa cao, vẫn còn hiện tượng né tránh, thoái thác công việc khi có thể

Theo Denison và Mishra (1995), văn hoá có thể được nghiên cứu như là một phần không tách rời của quá trình thích ứng của các tổ chức và những đặc điểm văn hoá cụ thể có thể là những yếu tố tiên đoán hữu ích về hiệu suất và hiệu suất

Trong số các yếu tố ngoại sinh khác (như: chính trị xã hội, luật pháp, lịch sử), bối cảnh xã hội văn hoá đóng một vai trò quan trọng trong sự khác biệt quan sát được giữa các phương pháp và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc gia Tương tự, các nền văn hoá và văn hoá tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định có sự tham gia trong các quốc gia (Sagie và Aycan, 2003)

Mặt khác, trao quyền có thể được hiểu rõ như là một quá trình liên quan đến một tập hợp các thực hành quản lý (chia sẻ quyền, nguồn lực, thông tin và phần thưởng) ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên (hiệu quả, động lực, sự hài lòng công việc), do đó ảnh hưởng đến hiệu suất (nỗ lực, năng suất) (Thomas và Velthouse, 1990, Spreitzer, 1995, 1996, Bowen và Lawler, 1992, 1995)

Để kích thích động lực làm việc của công chức, nâng cao năng suất công việc của công chức, của tổ chức, đơn vị thì việc trao quyền cho công chức khi thực thi nhiệm vụ là rất cần thiết

Trao quyền cho công chức trong thực thi nhiệm vụ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng nhưng chúng ta chưa thực hiện tốt Thật vậy, Nghị quyết Hội nghị lần thứ sáu Ban chấp hành Trung ương khóa XII một số vấn đề về tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả (Nghị quyết số 18-NQ/TW ngày 25/10/2017 của Ban chấp hành Trung ương) đã nêu:

“Việc phân công, phân cấp, phân quyền giữa các ngành, các cấp và trong từng cơ quan, tổ chức chưa hợp lý, mạnh mẽ và đồng bộ; còn tình trạng bao biện, làm thay hoặc bỏ sót nhiệm vụ.”

Nhiều đầu việc được giao cụ thể cả địa chỉ, thời gian vẫn không được thực thi nghiêm túc Thậm chí, nhiều nơi đang vin vào nguyên tắc công chức chỉ được làm những gì pháp luật quy định để từ chối trách nhiệm tìm kiếm, đề xuất những cách thức làm việc hiệu quả hơn, tốt hơn (Bảo Duy, 2016)

Cụ thể đối với tỉnh Bình Phước là một tỉnh thuộc vùng Đông Nam bộ và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố

Hồ Chí Minh; Tiếp giáp với tỉnh Bình Dương và gần thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế lớn của đất nước; có 260 km đường biên giới giáp với vương quốc Campuchia và là một trong những tỉnh có diện tích cao su, điều lớn nhất cả nước; đất đai màu mỡ Mặc dù đã có bước tiến đáng kể, nhưng đến nay Bình Phước vẫn là tỉnh nghèo Quy mô kinh tế còn nhỏ Quy mô sản xuất công nghiệp còn nhỏ, chủ yếu là sơ chế, giá trị gia tăng thấp; Chưa phát huy được thế mạnh của địa phương về nguồn nguyên liệu Thu nhập bình quân đầu người còn thấp so với các tỉnh trong khu vực; Cơ sở hạ tầng, nhất là giao thông kết nối với thành phố Hồ Chí Minh và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, khu vực Tây Nguyên chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ (Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Bình Phước lần thứ X, nhiệm kỳ

2015 – 2020) Kết quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân từ cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, rõ ràng

Như Báo cáo kết quả thực hiện Nghị quyết Đại hội lần thứ IX của Đảng bộ tỉnh Bình Phước đã chỉ ra: “Cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, sự phối hợp giữa các ngành, địa phương chưa tốt; còn hạn chế trong việc huy động, sử dụng các nguồn lực và trong quản lý tài sản công, đầu tư, đô thị.” (Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh lần thứ X, nhiệm kỳ 2015 – 2020)

Vì vậy, để có đánh giá cụ thể về hoạt động trao quyền đối với công chức cơ quan hành chính hiện nay, qua đó góp phần khuyến nghị cấp Lãnh đạo giải pháp kích thích hoạt động trao quyền đối với công chức cơ quan hành chính, từ đó nâng cao chất lượng xử lý công việc, từng bước xây dựng tỉnh nhà nói riêng và đất nước

nói chung ngày càng phát triển, hiện đại, tác giả quyết định chọn nghiên cứu đề tài:

“Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước”

Sau đây, tác giả sử dụng cụm từ “công chức” để nói đến công chức vụ giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước

Bình Phước là tỉnh thuộc vùng Đông Nam bộ và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố Hồ Chí Minh; là một trong những tỉnh có diện tích cao su, điều lớn nhất cả nước; đất đai màu mỡ; có diện tích 6.871,5 km², dân số 905.300 người, mật độ dân số đạt 132 người/km², có 260,433 km đường biên giới giáp với vương quốc Campuchia

Thế mạnh của tỉnh là cây công nghiệp, trong đó cây điều và cao su đóng vai trò thủ phủ của cả nước Tính đến thời điểm hiện nay, toàn Tỉnh có 18 khu công nghiệp với tổng diện tích hơn 28.300 ha

Có thể nói, Bình Phước với nhiều tiềm năng, đang là điểm đến lý tưởng và

là môi trường đầu tư hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, với hàng loạt chính sách mở, ưu đãi và thông thoáng Bên cạnh đó, tỉnh có nguồn tài nguyên phong phú, quỹ đất sạch dồi dào, giao thông thuận tiện, nguồn nhân công giá rẻ, …

1.2.2 Sơ lược về các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước

Hiện nay, tỉnh Bình Phước có 16 sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước, gồm: Sở Nội vụ, Sở Tư pháp, Sở Kế hoạch và Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Công thương, Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Sở Giao thông vận tải, Sở Xây dựng, Sở Tài nguyên và Môi trường, Sở Thông tin và truyền thông, Sở Lao động Thương binh và

Xã hội, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch, Sở Khoa học và công nghệ, Sở Giáo dục

và Đào tạo, Sở Y tế, Sở Ngoại vụ

Theo quy định tại Nghị định số 24/2014/NĐ-CP ngày 04/4/2014 của Chính phủ, Sở là cơ quan thuộc UBND tỉnh; thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh quản lý nhà nước về ngành, lĩnh vực ở địa phương theo quy định của pháp luật

và theo phân công hoặc ủy quyền của UBND tỉnh, Chủ tịch UBND tỉnh

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Bài nghiên cứu tập trung đánh giá tác động của một số yếu tố văn hóa (như khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm) đến hoạt động trao quyền của công chức Từ đó đề xuất một số giải pháp để khuyến khích hoạt động trao quyền của công chức

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm:

+ Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động trao quyền của công chức

+ Khảo sát mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức với hoạt động trao quyền của công chức

+ Đề xuất một số khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức, để qua đó góp phần nâng cao hơn nữa năng lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính tỉnh nhà

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: một số yếu tố của văn hóa tổ chức, trao quyền của công chức giữ chức vụ lãnh đạo và mối quan hệ giữa chúng

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và trao quyền của công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước

Đối tượng khảo sát: công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND

tỉnh Bình Phước

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ

Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây trong nước và ngoài nước, các tài liệu liên quan về tác động của một

số yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền trong tổ chức công Bên cạnh đó, tác giả thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu để rà soát, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Bước 2: Nghiên cứu chính thức

Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp định lượng trên cơ sở số liệu thu thập được từ việc phát phiếu khảo sát ý kiến Mẫu khảo sát gồm 168 công chức Số liệu khảo sát thu thập được được tiến hành tổng hợp, phân tích bằng phần mềm SPSS 20

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ số liệu thu thập được, tác giả thực hiện tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng về hoạt động trao quyền của công chức Từ đó, tác giả phân tích nguyên nhân và đề xuất khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức, góp phần nâng cao hơn nữa năng lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính tỉnh nhà

1.7 Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 5 chương, cụ thể:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Tóm tắt và khuyến nghị

Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, gồm: Các khái niệm về văn hóa tổ chức, về trao quyền; Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây; Lập luận giả thuyết; Đề xuất mô hình nghiên cứu

Doney, Cannon, and Mullen

(1998); Kotter and Heskett (1992)

Văn hóa tổ chức mang lại lợi thế cạnh tranh

Nó ảnh hưởng đáng kể đến việc phát triển mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý

Trong phạm vi nghiên cứu này thì văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị được chia sẻ để hướng dẫn công chức thực hiện hoạt động trao quyền

Theo Waarts and van Everdingen (2005); Van Everdingen and Waarts (2003); Sivakumar and Nakata (2001), để vận hành văn hóa tổ chức, khung văn hóa của Hofstede (2001) thường được sử dụng bởi vì nó đã thu hút được nhiều sự chú ý nhất từ các nhà nghiên cứu quản trị trong những năm gần đây và đã được thiết lập tốt, ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu quản trị và tổ chức

Vì vậy, tác giả quyết định sử dụng khung phân tích gốc của Hofstede (2001)

để mô tả về văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này của mình

Khung phân tích gốc của Hofstede (2001) về văn hóa tổ chức gồm bốn thước

đo, là: khoảng cách quyền lực, tránh mạo hiểm, tính tập thể, và sự quyết đoán

2.1.1.1 Khoảng cách quyền lực (Power distance)

Khoảng cách quyền lực cho thấy mức độ mà các thành viên trong tổ chức cảm thấy thoải mái khi tương tác qua lại giữa các cấp bậc trong tổ chức đó Trong những tổ chức có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên không tham gia vào quá trình ra quyết định Các quyết định đều được đưa ra bởi người quản lý Trong những tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên có thể tham gia vào quá trình ra quyết định

Trong phạm vi nghiên cứu này, khoảng cách quyền lực được hiểu là mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định của công chức cấp dưới Ở những tổ chức mà công chức cấp dưới tham gia nhiều vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực thấp Ngược lại, những tổ chức mà công chức cấp dưới ít tham gia vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực cao

2.1.1.2 Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance)

Tránh mạo hiểm đề cập đến mức độ mà các thành viên trong tổ chức muốn tránh sự mơ hồ, sự không chắc chắn và ủng hộ những mục tiêu, những chỉ dẫn hoạt

động rõ ràng

Trong phạm vi nghiên cứu này, tránh mạo hiểm được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới mong muốn được cấp trên phân công nhiệm vụ cụ thể, giao nhiệm vụ với mục tiêu rõ ràng và chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ

2.1.1.3 Tính tập thể (collectivism)

Tính cá nhân/ Tính tập thể cho thấy phạm vi mà người ta thích được đối xử như những cá thể duy nhất hơn là một phần của nhóm

Trong những tổ chức với nền văn hóa tập thể, người ta cảm thấy sự thoải mái

và sự hứng khởi trong công việc khi làm việc trong môi trường nhóm

Trong những tổ chức với nền văn hóa cá nhân, người ta muốn cá nhân họ được nổi trội và không muốn bị nhóm kìm hãm lại

Trong phạm vi nghiên cứu này, tính tập thể được hiểu là mức độ mà công chức trong tập thể sẵn sàng chia sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định

2.1.1.4 Sự quyết đoán (assertiveness focus)

Hofstede (2001) cho rằng sự quyết đoán cho thấy mức độ mà người ta tập trung vào kết quả công việc nhiều hơn và không bị cảm xúc chi phối

Do đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có tính quyết đoán cao, nhân viên có xu hướng đề cao kết quả công việc hơn và không quan tâm nhiều đến các vấn đề khác

Trong khi đó, ở những tổ chức với nền văn hóa có tính quyết đoán thấp, nhân viên có xu hướng ít đề cao kết quả công việc Họ đề cao nhu cầu cá nhân hơn nhu cầu công việc và mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp ở cơ quan

Trong phạm vi nghiên cứu này, sự quyết đoán được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ, và mục tiêu được phân công

2.1.2 Trao quyền (Empowerment)

Khái niệm về trao quyền của các nhà nghiên cứu đây, được tổng hợp như sau:

Tác giả Khái niệm về trao quyền

Conger và Kanungo

(1988)

Việc trao quyền cho nhân viên là một cấu trúc quan hệ mô

tả cách những người có quyền lực trong các tổ chức (tức

là các nhà quản lý) chia sẻ quyền lực và thẩm quyền chính thức với những người thiếu nó (tức là nhân viên)

Paktinat (2008)

Trao quyền bao gồm việc ủy thác quyền ra quyết định đối với cấp dưới, như một tập hợp những nhóm các hành vi, chia sẻ độc lập, những người trong việc xác định nghề nghiệp và như một kế hoạch tổ chức, cung cấp lực lượng

lao động có nhiều cơ hội tự do, cải thiện và sử dụng kỹ năng, tiềm năng của nó hơn cho họ và cho tổ chức của họ

và hiệu quả của tổ chức”

Bowen and Lawler

(1992)

Trao quyền tập trung vào hoạt động quản trị, được thiết kế theo kiểu chia sẻ quyền lực, như: phân quyền ra quyết định, tăng cường khả năng tiếp cận thông tin và các nguồn lực cho những nhân viên dưới quyền trong tổ chức

Eylon (1997)

Trao quyền như một quá trình quyền lực, phát triển theo cảm nhận về lòng tin và về khả năng kiểm soát công việc của một cá nhân trong tổ chức để những kết quả đầu ra được cải thiện về hiệu quả và hiệu suất

Spreitzer (1996); Quá trình này được hình thành theo tình hình thực tế và

Conger và Kanungo

(1988)

mối quan hệ giữa các yêu tố: lượng và chất của thông tin được chia sẻ, mức độ nhận thức về trách nhiệm và việc tham gia vào quá trình ra quyết định Đó cũng là những yếu tố cơ bản trong hầu hết các nghiên cứu về trao quyền

Trong phạm vi của nghiên cứu này thì trao quyền được hiểu là công chức cấp trên phân quyền ra quyết định và tăng cường khả năng tiếp cận thông tin cho những công chức dưới quyền trong cơ quan

2.2 Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây

Kết quả lược khảo đề tài cho thấy: chưa có nghiên cứu của các tác giả trong nước liên quan đến đề tài nghiên cứu Trong khi đó, có nhiều nghiên cứu của các tác giả ngoài nước liên quan nhưng tất cả đều thực hiện đối với tổ chức tư, là doanh nghiệp Cụ thể:

+ Có nhiều nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thực hiện đối với tổ chức tư (là doanh nghiệp), không có nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thực hiện đối với

tổ chức công

Bằng nghiên cứu về văn hoá tổ chức và hiệu quả, Denison và Mishra (1995)

đã kết luận rằng: văn hoá có thể được nghiên cứu như là một phần không tách rời của quá trình thích ứng của các tổ chức và những đặc điểm văn hoá cụ thể có thể là những yếu tố tiên đoán hữu ích về hiệu suất

Và với nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa quốc gia đối với sự phát triển của niềm tin, Doney, Cannon, and Mullen (1998) đã chỉ ra: các quy tắc và giá trị xã hội ảnh hưởng đến việc áp dụng các quy trình xây dựng lòng tin

Kế đến, Pool (2000) kết luận rằng: một nền văn hoá xây dựng sẽ làm giảm đáng kể những căng thẳng trong vai trò, do đó giảm sự căng thẳng trong công việc

và tăng sự hài lòng trong công việc, nỗ lực khai thác văn hoá của doanh nghiệp là niềm tin và triết lý của tổ chức trong cách tiến hành kinh doanh

Tiếp theo, Sørensen, J B (2002) lại cho rằng: các công ty có văn hóa mạnh hoạt động hiệu quả hơn trong các môi trường tương đối ổn định Tuy nhiên, trong

những môi trường bất ổn, những lợi ích đáng tin cậy của nền văn hóa mạnh không xuất hiện

Với việc sử dụng năm khía cạnh văn hoá quốc gia của Hofstede và các phương thức quản lý tương tự, Newman và Nollan (1996) đã phát hiện ra: hiệu suất tài chính của đơn vị làm việc cao hơn khi các thực tiễn quản lý trong đơn vị công việc phù hợp với văn hoá quốc gia

Trong khi đó, Sagie và Aycan (2003) lại tranh luận rằng: Trong số các yếu tố ngoại sinh khác (như: chính trị xã hội, luật pháp, lịch sử), bối cảnh xã hội văn hoá đóng một vai trò quan trọng trong sự khác biệt quan sát được giữa các phương pháp

và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc gia Tương tự, các nền văn hoá và văn hoá tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định có sự tham gia trong các quốc gia

Ahmed (1998) Kết luận rằng các công ty sáng tạo nhất trong tương lai sẽ là những công ty tạo ra nền văn hoá và môi trường phù hợp

+ Có nhiều nghiên cứu về trao quyền được thực hiện đối với tổ chức tư (là doanh nghiệp), không có nghiên cứu về trao quyền được thực hiện đối với tổ chức công

Randolph và Sashkin (2002) kết luận rằng: việc trao quyền lực trở nên sống động và có tác động tích cực đến hiệu suất và hiệu quả khi các nhà quản lý sử dụng

ba khóa liên quan đến nhau gồm chia sẻ thông tin một cách chính xác, tạo sự tự chủ thông qua các ranh giới và thay thế tư duy bậc cao với các đội tự quản

Trong các nghiên cứu của mình, Schin & McClomb (1998); Van de Ven (1986) đã cho rằng: các phong cách quản trị hỗ trợ, tham gia, có tầm nhìn, dân chủ

và hợp tác rất có hiệu quả trong việc khuyến khích sự đổi mới

Jung, Chow & Wu (2003) chỉ ra rằng: lãnh đạo biến đổi có mối quan hệ quan trọng và tích cực với cả sự trao quyền và môi trường tổ chức hỗ trợ đổi mới

Thêm vào đó, Jung, Chow & Wu (2003) cho rằng: Trao quyền hỗ trợ tích cực cho sự đổi mới, trong khi trao quyền và đổi mới tổ chức có mối quan hệ âm

Ngoài ra, Spreitzer (1995); Amabile & Brykiewicz (1989) cũng có những nhận xét khi cho rằng: có một số hoạt động cụ thể nhằm xây dựng các hành vi sáng tạo, trong đó có trao quyền và sự tham gia Đối với hoạt động trao quyền, cần làm cho mọi người cảm thấy: họ có được một mức độ tự chủ nhất định, có quyền lực nhất định trong việc đưa ra quyết định, ít bị ràng buộc bởi các quy tắc và tự tin trong thực thi nhiệm vụ được giao

Hơn nữa, Ford và Randolph (1992) đã chỉ ra rằng: trao quyền đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất đổi mới

Ahmed (1998) lại có ý kiến rằng: các thuộc tính chính của việc trao quyền (như: giao tiếp cởi mở, chia sẻ thông tin, tham gia vào các quá trình ra quyết định,

có tầm nhìn và định hướng chung) cũng là các yếu tố cốt lõi trong việc thúc đẩy đổi mới

Hơn nữa, Brunetto và Farr-Wharton (2007) cũng khẳng định: kết quả quan trọng của việc trao quyền như sự tin tưởng lẫn nhau, sự gia tăng hợp tác cũng là các yếu tố quan trọng cho đổi mới

Các kết quả nghiên cứu của Spreitzer, Kizilos, and Nason (1997) đã chỉ ra rằng: các cá nhân được trao quyền đã thể hiện được mình có cách tiếp cận chủ động hơn để định hình và tác động vào môi trường làm việc của họ

Kết quả nghiên cứu của Luoh, H F., Tsaur, S H., & Tang, Y Y (2014) cho thấy: việc chuẩn hoá trong công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi đổi mới của nhân viên Ngoài ra, việc trao quyền tâm lý nhân viên đã làm trung gian tác động của việc chuẩn hóa trong công việc đến hành vi đổi mới

+ Tuy nhiên, không có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và trao quyền

Kết quả lược khảo cho thấy chỉ có hai: nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và trao quyền nhưng cả hai nghiên cứu này đều được thực hiện đối với

tổ chức tư (là doanh nghiệp), không có nghiên cứu được thực hiện đối với tổ chức công

Çakar, N D., & Ertürk, A (2010) đã thực hiện nghiên cứu để phân tích tác động của văn hóa tổ chức và trao quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc thù của những yếu tố này Các giả thuyết của nghiên cứu này được kiểm tra bằng cách áp dụng cả phân tích ở cấp độ cá nhân và doanh nghiệp tới dữ liệu khảo sát thu thập được từ 743 nhân viên của 93 doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Turkey Nghiên cứu giúp làm rõ vai trò quan trọng của khía cạnh văn hóa trong quá trình chia sẻ quyền lực và đổi mới môi trường làm việc Các phát hiện cũng cho thấy rằng các nhà quản

lý nên tập trung vào sự tham gia thực hành quản lý để thúc đẩy khả năng đổi mới của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Ertürk, A (2012) cũng cho ra kết quả tương tự khi thực hiện nghiên cứu khả năng đổi mới trong những công ty công nghệ cao: khám phá vai trò của văn hóa tổ chức và trao quyền

Như vậy, chỉ có hai nghiên cứu của Çakar, N D., & Ertürk, A (2010) và Ertürk, A (2012) là xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với trao quyền Nhưng cả hai nghiên cứu này đều được nghiên cứu trong tổ chức tư (là các doanh nghiệp) và cũng chưa xét đến mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với trao quyền trong tổ chức công

Mô hình nghiên cứu gốc của Çakar, N D., & Ertürk, A (2010), như sau:

2.3 Lập luận giả thuyết

Nhiều thảo luận về ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với văn hóa tổ chức đã được thực hiện Hầu hết đều cho rằng: các chiến lược và quy trình quản trị

có nguồn gốc từ văn hóa tổ chức

Cụ thể, Pool (2000) cho rằng văn hóa tổ chức cung cấp nền tảng cho hệ thống quản trị của tổ chức, còn theo Denison (1990) thì hành vi quản trị củng cố các nguyên tắc của văn hóa Trong khi đó thì Aycan et al.(2000) có kết luận rằng: sự thật, văn hóa tổ chức là một sự kết hợp của niềm tin, các giá trị, và các giả định định hình phong cách và quy trình quản trị trong tổ chức

Thêm vào đó, kết quả nghiên cứu của Newman và Nollan (1996) lại cho thấy: trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao thì hoạt động trao quyền sẽ không hiệu quả

2.3.1 Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền

Khoảng cách quyền lực được hiểu là mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định của công chức cấp dưới Ở những tổ chức mà công chức cấp dưới tham gia nhiều vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực thấp Ngược lại, những tổ chức mà công chức cấp dưới ít tham gia vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực cao

Thật vậy, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao thiên

về phong cách quản trị độc đoán Kỹ thuật quản trị thực hành như trao quyền không tồn tại trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao (Sagie và Aycan 2003; Denison và Mishra 1995)

Theo Randolph và Sashkin (2002), khoảng cách quyền lực cao có thể ngăn cản việc chia sẻ thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới Theo họ, trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên tham gia vào việc quản trị với sự sợ hãi, thiếu niềm tin và sự tôn trọng Họ chờ đợi những người lãnh đạo của họ kiểm soát thông tin, đưa ra quyết định, và chỉ đạo họ thực hiện công việc Nhân viên khó có thể tham gia vào quá trình ra quyết định Do đó, tổ chức đó khó có được sự trao quyền

Trong khi đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên có thể tham gia vào quá trình ra quyết định một cách dễ dàng và

vì vậy, tổ chức đó có được sự trao quyền

Như vậy, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực càng cao thì càng khó có được sự trao quyền và ngược lại, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực càng thấp thì càng có được sự trao quyền

Từ đó, ta có giả thuyết H1a: khoảng cách quyền lực sẽ có tác động âm đến trao quyền

2.3.2 Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền

Tránh mạo hiểm được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới mong muốn được cấp trên phân công nhiệm vụ cụ thể, giao nhiệm vụ với mục tiêu rõ ràng và chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ

Thật vậy, Randolph và Sashkin (2002) cho rằng: khi tránh mạo hiểm ở mức cao thì người ta mong muốn những vị lãnh đạo của họ chia sẻ thông tin để họ có thể làm rõ và xác định những tình huống, những mục tiêu, chính sách và thủ tục trước khi đưa ra quyết định

Nếu tránh mạo hiểm ở mức thấp, người ta có xu hướng dễ dàng đưa ra những quyết định (kể cả việc đưa ra những quyết định quan trọng) với những thông tin không đầy đủ Nó tiềm ẩn nhiều rủi ro

Do đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có tránh mạo hiểm ở mức cao, nhân viên cảm thấy được thoải mái hơn khi thực hiện những hành vi của mình Vì ở

đó, họ được lãnh đạo của họ chia sẻ thông tin và cung cấp những mục tiêu, vai trò

và định hướng rõ ràng

Điều này đúng với khẳng định của Randolph và Sashkin (2002), rằng: trong những tổ chức với nền văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức cao và lòng khoan dung đối với sự mơ hồ ở mức thấp thì trao quyền sẽ đạt được dễ dàng hơn

Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức càng cao thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền

văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn hơn

Từ đó, ta có giả thuyết H1b: Tránh mạo hiểm sẽ có mối quan hệ dương với trao quyền

2.3.3 Tác động của tính tập thể đến trao quyền

Tính tập thể được hiểu là mức độ mà công chức trong tập thể sẵn sàng chia

sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định Trong khi đó, trao quyền tập trung vào công việc trong một môi trường hợp tác nên tính tập thể cũng rất quan trọng đối với trao quyền

Randolph Và Sashkin (2002) đã cho rằng: Trong những tổ chức với nền văn hoá có tính cá nhân mạnh, cá nhân sẽ rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân để làm việc có trách nhiệm hơn trong một tập thể Khi đó tinh thần tập thể, trách nhiệm của tập thể sẽ rất khó được thể hiện, mà trách nhiệm của tập thể lại rất cần thiết đối với trao quyền

Thêm vào đó, Sagie và Aycan (2003); Hofstede (1991) cũng đã khẳng định: nhân viên trong những tổ chức với nền văn hóa tập thể thường chia sẻ những nguồn lực, những ý tưởng và sẵn sàng để tham gia quản lý những lợi ích của tập thể Trong những tổ chức với nền văn hóa có tính cá nhân cao, nhân viên thường thích chia sẻ những thông tin có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, đặc biệt là những thông tin về kết quả thực hiện nhiệm vụ mà họ là người chịu trách nhiệm chính

Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có tính tập thể ở mức càng cao thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền văn hoá có tính tập thể ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn hơn

Từ đó ta có giả thuyết H1c: Tính tập thể sẽ có mối quan hệ dương với trao quyền

2.3.4 Tác động của sự quyết đoán đến trao quyền

Sự quyết đoán được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ, và mục tiêu được phân công

Randolph and Sashkin (2002) đã nhận xét: mặc dù sự quyết đoán mô tả mức

độ mà người ta muốn tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ nhưng tác động của

nó đối với trao quyền sẽ không mạnh như tác động của các nhân tố văn hóa khác đối với trao quyền

Trong những tổ chức có nền văn hóa với sự quyết đoán cao, nhân viên thường mong muốn tập trung vào việc đạt kết quả để có thể có được phần thưởng xứng đáng cũng như có được sự thăng tiến trong sự nghiệp Do đó, họ muốn làm việc theo nhóm để có thể đạt được kết quả tốt nhất Họ thường mong muốn lãnh đạo của mình phân công nhiệm vụ cụ thể với mục tiêu rõ ràng, chia sẻ thông tin đầy đủ

và đánh giá kết quả công việc một cách công khai

Randolph (2000) khẳng định: các nghiên cứu gần đây đề xuất rằng những người có sự quyết đoán cao sẽ hoan nghênh việc chia sẻ thông tin về thực tiễn quản

lý có sự tham gia và sự trao quyền

Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có sự quyết đoán ở mức càng cao thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền văn hoá có sự quyết đoán ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn hơn

Vì vậy, ta có giả thuyết H1d: Sự quyết đoán có mối quan hệ dương với trao quyền

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở mô hình gốc của Çakar, N D., & Ertürk, A (2010), và từ những lập luận giả thuyết như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 được thực hiện để trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo cho các biến và trình bày phương pháp phân tích số liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

+ Xây dựng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được xây dựng với thang đo Likert 5 mức độ, được dùng để khảo sát, thu thập số liệu cần thiết để phân tích tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền của công chức

+ Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất

+ Để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu, tác giả sử dụng công cụ:

hệ số tin cậy cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai (ANOVA)

+ Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20

+ Tác giả sử dụng phép hồi quy tuyến tính để tìm ra tác động giữa các yếu tố

và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian

đó, tác giả cũng có thể sớm hoàn thành bước khảo sát ý kiến và do đó cũng giảm

bớt được chi phí để thu thập thông tin

+ Xác định kính thước mẫu cần khảo sát

Trong phân tích EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích

thước tối thiểu và số lượng biến quan sát được đưa vào phân tích Để sử dụng EFA,

kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/ biến quan sát là

5:1, nghĩa là một biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát (Hair và cộng sự 2006)

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức:

N ≥ 5*X+50 (trong đó: X là tổng số biến quan sát) Như vậy, với 18 biến quan sát,

kích thức mẫu phù hợp là 140 Để tăng tính đại diện, tác giả quyết định sử dụng 170

phiếu để khảo sát

+ Kế hoạch thực hiện khảo sát

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát

được soạn sẵn Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công chức

giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước

Thời gian thực hiện khảo sát từ đầu tháng 8 năm 2017 đến tháng cuối tháng

10 năm 2017

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:

(1) Giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;

(2) Thông tin về đối tượng được khảo sát;

(3) Nội dung các câu hỏi khảo sát

3.3 Xây dựng thang đo

Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu của Nigar

DEMİRCAN Çakar và Alper Ertürk (2010) về tác động của văn hóa tổ chức và trao

quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc thù của những yếu tố này, được

mã hóa tại các bảng 3.1, bảng 3.2, bảng 3.3, bảng 3.4, bảng 3.5

Thang đo “khoảng cách quyền lực” gồm 03 câu hỏi (Sigler and Pearson,

2000 và Robbins and Mukerji, 1994); Thang đo “Tránh mạo hiểm” gồm 04 câu hỏi

(Dorfman and Howell, 1988); Thang đo “Tính tập thể” gồm 04 câu hỏi (Dorfman

and Howell, 1988; Erez and Earley, 1987; Chen, Meindl, and Hui, 1998; Yilmaz, Alpkan, and Ergun, 2005); Thang đo “sự quyết đoán” gồm 04 câu hỏi (Dorfman

and Howell, 1988); Thang đo “Trao quyền” gồm 03 câu hỏi (Denison, 2000)

Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực”

1) Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những quyết định

2) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường đồng ý với tất cả

những quyết định của người lãnh đạo Những ý kiến khác thường

không được lãnh đạo xem xét

POD2

3) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó để tiếp cận

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm”

1) Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho mọi

2) Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ một cách

3) Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực hiện đúng

4) Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh giá

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể”

1) Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi cá nhân

2) Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định của mỗi

3) Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất đưa ra một

quyết định thì mọi người trong tập thể phải thực hiện theo quyết định

đó

COL3

4) Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách nhiệm về kết quả

thực hiện nhiệm vụ của thành viên khác trong tập thể khi thành viên

đó thực hiện nhiệm vụ được tập thể phân công

COL4

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán”

1) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định một cách

2) Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện nhiệm vụ

3) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định trên cơ sở

của sự phân tích hợp lý, theo quy định của pháp luật, không cảm tính ASF3 4) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết công việc

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền”

1) Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của lãnh đạo

2) Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với những

3) Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được cung cấp đầy đủ

thông tin cần thiết liên quan đến nhiệm vụ được phân công trước khi

xem xét, đưa ra quyết định cuối cùng

EMP3

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Các câu khảo sát của thang đo được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Không ý kiến, Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được được tổng hợp, phân tích theo trình tự sau:

Bước 1: Phát phiếu khảo sát để thực hiện khảo sát ý kiến của 170 công chức

giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước

Xử lý: Kiểm tra tính hợp lệ của các phiếu khảo sát thu về (có bao nhiêu phiếu được thu về, có bao nhiêu phiếu hợp lệ, có bao nhiêu phiếu không hợp lệ) Loại những phiếu không hợp lệ trước khi tổng hợp số liệu Sau đó, thực hiện tổng hợp số liệu thu về

Bước 2: Trên cơ sở số liệu thu thập được từ các phiếu khảo sát thu về, tác

giả thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính như: giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn, chức vụ, thâm niên

Bước 3: Sau khi thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính ở bước

2, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để kiểm định độ tin cậy của thang đô (hệ số Cronbach’s Alpha) Trên cơ sở kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả

giữ lại những biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 để đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Bước 4: Kế đến, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích

nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 để kiểm tra mức độ tương quan của chúng theo nhóm

Bước 5: Cuối cùng, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích

hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó đưa ra kết luận là chấp nhận hay bác bỏ các giả thuyết mà nghiên cứu đã đưa ra

+ Xây dựng thang đo cho các biến

+ Phương pháp phân tích số liệu thu thập được, gồm 05 bước: khảo sát, thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 4, tác giả trình bày kết quả xử lý số liệu thu thập được, thực hiện các phân tích, gồm: thống kê mô tả mẫu; kiểm định độ tin cậy của thang đo (hệ

số Cronbach’s Alpha); phân tích nhân tố khám phá (EFA); kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích tương quan, phân tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm của biến định tính (là: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên) với

hoạt động trao quyền của công chức

4.1 Thống kê mô tả mẫu

Như đã phân tích ở chương 3, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện, kích thước mẫu phù hợp để thực hiện khảo sát, thu thập dữ liệu là 140

Để tăng tính đại diện, tác giả quyết định sử dụng 170 phiếu để khảo sát Tổng

số phiếu phát ra là 170 phiếu, thu về 168 phiếu (tỷ lệ thu hồi là 98,82%) Sau khi đánh giá và kiểm tra, tất cả các phiếu khảo sát thu về đều hợp lệ, đảm bảo kích thước mẫu

Kết quả phân tích thống kê mô tả về đặc điểm của mẫu khảo sát được trình bày chi tiết trong phụ lục 2 và được tổng hợp trong Bảng 4.1

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả thống kê mô tả cho thấy:

+ Về giới tính: Trong số 168 người được khảo sát thì có 90 người là nam (chiếm 53,6%) và 78 người là nữ (chiếm 46,4%)

+ Về độ tuổi: Mẫu khảo sát (168 người) có 103 người ở độ tuổi dưới 40 tuổi (chiếm 61,3%) và 65 người trên 40 tuổi (chiếm 38,7%)

+ Về trình độ học vấn: Mẫu khảo sát (168 người) có 122 người có trình độ đại học (chiếm 72,6%) và 46 người có trình độ sau đại học (chiếm 27,4%)

+ Về chức vụ: Trong số những người được khảo sát có 136 người giữ chức

vụ lãnh đạo phòng (chiếm 81%) và 32 người giữ chức vụ lãnh đạo sở (chiếm 19%)

+ Về thâm niên: Nghiên cứu này khảo sát với 24 người có thâm niên dưới 10 năm (chiếm 14,3%), 89 người có thâm niên từ 10 năm đến dưới 30 năm (chiếm 53%) và 55 người có thâm niên từ 30 năm trở lên (chiếm 32,7%)

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Mười tám (18) biến quan sát đo lường 5 khái niệm trong nghiên cứu được tiến hành mã hóa để nhập số liệu và được phân tích bằng công cụ SPSS 20

Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ của tập hợp các biến quan sát, nhằm đánh giá mức độ phù hợp của thang đo Theo Hair và cộng sự (2006), những biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 đều được lựa chọn để đưa vào phân tích các nhân tố khám phá EFA Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại Do đó, bên cạnh

hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến tổng được sử dụng Những biến có

hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi mô hình

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến bằng công cụ SPSS

20, được trình bày chi tiết tại phụ lục 3 và được tổng hợp trong Bảng 4.2

Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến

đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Cronba ch’s Alpha

Số quan sát hợp lệ Khoảng

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, cho thấy:

+ Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm, trao quyền lần lượt là 0,833; 0,824; 0,856; 0,858; 0,897 Tất cả đều lớn hơn 0,6 và đều lớn hơn các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến của các thang đo tương ứng

+ Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát của các thang đo đều lớn hơn 0,3

+ Không có trường hợp loại biến quan sát nào có thể làm cho hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo lớn hơn các hệ số Cronbach’s Alpha được thống kê ở Bảng 4.2

Tóm lại: tất cả 18 biến quan sát của các thang đo (gồm: 15 biến quan sát các yếu tố của văn hóa tổ chức và 03 biến quan sát của thang đo trao quyền) đều đạt tiêu chuẩn (được chấp nhận), đều được giữ lại để đại diện cho các thang đo tương ứng

và sẽ được sử dụng để đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá với phương pháp trích nhân tố là Principal Component Analysis và phép quay Varimax, giúp tác giả phát hiện cấu trúc và đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần

Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá là thích hợp và giữa các biến có tương quan với nhau khi chỉ số KMO lớn hơn 0,5, kiểm định Barlett’s có mức ý