Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại công ty TNHH hóa nông lúa vàng

Nghiên cứu đã chỉ ra nguyên tắc cơ bản trong thiết lập hệ thống KTTN là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo chức năng và gắn với từng trách nhiệm cụ thể, thực hiện giám sát qu

HỒ THU THẢO

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY TNHH

HÓA NÔNG LÚA VÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2018

-

HỒ THU THẢO

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN

TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY TNHH

HÓA NÔNG LÚA VÀNG

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS HUỲNH ĐỨC LỘNG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2018

dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Huỳnh Đức Lộng Các thông tin, số liệu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Người cam đoan

Hồ Thu Thảo

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 8

1.1 Khái niệm và vai trò kế toán trách nhiệm 8

1.1.1 Khái niệm kế toán trách nhiệm 8

1.1.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm 10

1.2 Sự phân cấp quản lý 11

1.2.1 Phân cấp quản lý 11

1.2.2 Ưu và nhược điểm của phân cấp quản lý 12

1.2.3 Mối quan hệ giữa sự phân cấp quản lý với hệ thống KTTN 13

1.3 Các trung tâm trách nhiệm 14

1.3.1 Trung tâm chi phí 14

1.3.2 Trung tâm doanh thu 15

1.3.3 Trung tâm lợi nhuận 16

1.3.4 Trung tâm đầu tư 16

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm 17

1.4.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí 17

1.4.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu 19

1.4.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận 19

1.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư 20

1.5 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm 22

1.5.1 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí 22

1.5.2 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu 23

1.6.1 Dự toán ngân sách 24

1.6.2 Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm 25

1.6.3 Phân tích biến động chi phí 26

1.6.4 Định giá sản phẩm chuyển giao 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY TNHH HÓA NÔNG LÚA VÀNG 28

2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế toán tại công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng 28

2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh tại công ty 28

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 29

2.1.1.3 Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty 29

2.1.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty 31

2.1.1.5 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển của công ty 31 2.1.2 Tình hình tổ chức kế toán tại Công ty TNHH HN Lúa Vàng 33

2.1.2.1 Các chính sách và chế độ kế toán áp dụng tại công ty 33

2.1.2.2 Ứng dụng tin học trong kế toán tại công ty 33

2.1.2.3 Tổ chức bộ máy kế toán tại công ty 34

2.2 Giới thiệu quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu về việc thực hiện KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng 35

2.2.1 Mục tiêu khảo sát và thu thập dữ liệu 35

2.2.2 Đối tượng khảo sát và thu thập dữ liệu 35

2.2.3 Nội dung khảo sát và thu thập dữ liệu: 35

2.2.4 Phương pháp khảo sát và thu thập: 35

2.2.5 Kết quả khảo sát: 36

2.3.2.1 Trung tâm chi phí 42

2.3.2.2 Trung tâm doanh thu 44

2.3.2.3 Trung tâm lợi nhuận 44

2.3.2.4 Trung tâm đầu tư 44

2.3.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả tại các TTTN 44

2.3.3.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả tại trung tâm chi phí 45

2.3.3.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả tại trung tâm doanh thu 45

2.3.3.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả tại trung tâm lợi nhuận 46

2.3.3.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả tại trung tâm đầu tư 46

2.3.4 Báo cáo đánh giá thành quả tại các TTTN 46

2.3.4.1 Báo cáo đánh giá thành quả tại trung tâm chi phí 46

2.3.4.2 Báo cáo đánh giá thành quả tại trung tâm doanh thu 51

2.3.4.3 Báo cáo đánh giá thành quả tại trung tâm lợi nhuận 52

2.3.4.4 Báo cáo đánh giá thành quả tại trung tâm đầu tư 53

2.3.5 Thực trạng các nội dung liên quan đến KTTN 55

2.3.5.1 Dự toán ngân sách: 55

2.3.5.2 Phân bổ chi phí 57

2.3.5.3 Phân tích biến động chi phí 58

2.3.5.4 Định giá sản phẩm chuyển giao 58

2.4 Đánh giá thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng 58

2.4.1 Về cơ cấu tổ chức quản lý và phân cấp quản lý 58

2.4.2 Về việc tổ chức các TTTN 60

2.4.3 Về các chỉ tiêu đánh giá tại các TTTN 60

2.4.4 Về báo cáo đánh giá thành quả tại các TTTN 61

2.4.5.2 Phân bổ chi phí 62

2.4.5.3 Phân tích biến động chi phí 63

2.5 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của hệ thống KTTN tại công ty 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 65

TẠI CÔNG TY TNHH HÓA NÔNG LÚA VÀNG 65

3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống KTTN tại Công Ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng 65

3.1.1 Phù hợp với mô hình tổ chức quản lý 65

3.1.2 Phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý 65

3.1.3 Phù hợp giữa lợi ích và chi phí 65

3.1.4 Đáp ứng yêu cầu về tính thống nhất của hệ thống báo cáo trách nhiệm và cung cấp thông tin hữu ích, kịp thời cho nhà quản trị 66

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng 66

3.2.1 Tổ chức lại bộ máy quản lý và sự phân cấp quản lý tại công ty 66

3.2.2 Hoàn thiện việc xác lập các trung tâm trách nhiệm 70

3.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các TTTN 71

3.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí 71

3.2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu 72

3.2.3.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận 72

3.2.3.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư 73

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống báo cáo trách nhiệm tại các TTTN 73

3.2.4.1 Hoàn thiện báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí 74

3.2.4.2 Hoàn thiện báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu 79

3.2.4.3 Hoàn thiện báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận 80

3.2.5.2 Phân bổ chi phí 82

3.2.5.3 Phân tích biến động chi phí 82

3.3 Một số kiến nghị để hoàn thiện hệ thống KTTN tại Công Ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng 83

3.3.1 Về phía Ban lãnh đạo công ty 83

3.3.2 Về phía phòng kế toán 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BKS : Ban kiểm soát

BVTV : Bảo vệ thực vật

CP : Chi phí

CP NCTT : Chi phí nhân công trực tiếp

CP NVL TT : Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

CP SXC : Chi phí sản xuất chung

Phòng R&D : Phòng nghiên cứu phát triển

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí định mức Bảng 1.2: Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Bảng 1.3: Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Bảng 2.1: Doanh thu, lợi nhuận và số lao động bình quân qua các năm Bảng 2.2: Báo cáo kết quả sản xuất năm 2017

Bảng 2.3: Báo cáo tình hình thực hiện chi phí sản xuất năm 2017

Bảng 2.4: Báo cáo chi phí quản lý năm 2017

Bảng 2.5: Báo cáo chi phí bán hàng vụ Hè Thu năm 2017

Bảng 2.6: Báo cáo tình hình thực hiện doanh thu theo sản phẩm năm 2017 Bảng 2.7: Báo cáo tình hình thực hiện doanh thu theo khu vực năm 2017 Bảng 2.8: Báo cáo tình hình lợi nhuận công ty năm 2017

Bảng 2.9: Báo cáo tình hình đầu tư năm 2017

Bảng 2.10: Bảng so sánh tình hình đầu tư năm 2017 so với năm 2016 Bảng 3.1: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí định mức

Bảng 3.2: Báo cáo phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Bảng 3.3: Báo cáo phân tích biến động chi phí nhân công trực tiếp

Bảng 3.4: Báo cáo phân tích biến động chi phí sản xuất chung

Bảng 3.5: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm CP dự toán theo khoản mục Bảng 3.6: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí dự toán theo bộ phận Bảng 3.7: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu

Bảng 3.8: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận

Bảng 3.9: Báo cáo phân tích nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận tiêu thụ Bảng 3.10: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty

Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy kế toán

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý thiết kế lại

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và số lao động bình quân qua các năm

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Kế toán trách nhiệm (KTTN) là một trong những nội dung quan trọng của kế toán quản trị (KTQT), là quá trình tập hợp và báo cáo thông tin có thể kiểm soát theo phạm

vi trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong tổ chức KTTN thực hiện mục tiêu đánh giá trách nhiệm bằng cách đưa ra các chỉ tiêu theo dõi và đánh giá kết quả công việc của mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức KTTN được xem là một trong những công cụ quản lý tài chính hữu ích giúp nhà quản trị (NQT) đưa ra các quyết định một cách chính xác, nhanh chóng và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức Đồng thời, KTTN cũng thúc đẩy, khuyến khích các NQT phát huy năng lực quản lý của mình để góp phần nâng cao hiệu quả quản lý chung của doanh nghiệp (DN)

KTTN ngày càng thể hiện vai trò và vị trí quan trọng trong việc quản lý tại các

DN trên thế giới, nhất là đối với các nước có nền kinh tế phát triển Tại Việt Nam (VN), việc vận dụng KTTN vẫn còn chưa phổ biến và chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của các DN Để phù hợp với xu thế phát triển và hội nhập quốc tế trong tình hình hiện nay, các DN cần không ngừng nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) Do đó, việc nghiên cứu và tổ chức hệ thống KTTN tại các DN là một yêu cầu cấp thiết

Công ty TNHH Hóa Nông (HN) Lúa Vàng là công ty đã có hơn mười năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) tại VN Sản phẩm (SP) của công ty được đông đảo bà con nông dân tín nhiệm Chiến lược kinh doanh của công ty là dẫn đầu về chi phí (CP) với chất lượng ổn định và giá cả cạnh tranh Công ty

có phạm vi hoạt động rộng tại nhiều tỉnh thành trên cả nước, SP kinh doanh đa dạng,

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gồm nhiều bộ phận Với quy mô lớn và hệ thống quản

lý nhiều cấp đã gây khó khăn cho nhà quản trị công ty trong việc đánh giá trách nhiệm quản lý của từng bộ phận, cá nhân trong DN cũng như xác định được nguyên nhân khi

có vấn đề phát sinh Nhận thức được KTTN chính là công cụ hỗ trợ đắc lực giúp đánh

giá thành quả quản lý tại các bộ phận nên công ty đã bước đầu xây dựng hệ thống KTTN, tuy nhiên hệ thống này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế Do đó, việc hoàn thiện hệ thống KTTN là một nhu cầu cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của công

ty

Xuất phát từ những yêu cầu khách quan trên, trên cơ sở lý luận về KTTN và thực

tế nghiên cứu tại Công ty, tác giả thực hiện đề tài “Hoàn thiện hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng” cho luận văn của mình

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.1 Nghiên cứu nước ngoài

- Martin N Kellogg (1962), “Fundamentals of Responsibility Accounting”, National Association of Accountants Nghiên cứu đã chỉ ra nguyên tắc cơ bản trong

thiết lập hệ thống KTTN là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo chức năng

và gắn với từng trách nhiệm cụ thể, thực hiện giám sát quản lý thông qua báo cáo của từng cấp quản lý tương ứng Tác giả cũng chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ của KTTN với phân cấp quản lý và kế toán chi phí

- Ahmed Belkaoui (1981), “The Relationship between self – disclosure Style and

Attitude to Responsibility Accounting”, Organization and Society, Vol.6, N4, P

181-189” Tác giả làm rõ các khái niệm về KTTN, về các trung tâm trách nhiệm (TTTN) và

các điều kiện áp dụng KTTN trong tổ chức Đồng thời, tác giả đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân tố con người trong sự thành công của hệ thống KTTN

- Emma I Okoye (2009), “Improvement of Managerial Performance in

Manufactoring Organizations: An Application of Responsibility Accounting”, Journal

of Management Sciences, Vol.9, No 1, P 1-17 Tác giả nghiên cứu về mối quan hệ giữa KTTN và thành quả quản lý trong các DN sản xuất Kết quả nghiên cứu chỉ ra KTTN là công cụ để đánh giá trách nhiệm quản lý

- Eman Al Hanini (2013), “The Extent of Implementing Responsibility

Accounting Features in the Jordanian Banks”, European Journal of Business and

Management Vol.5, No.1 Nghiên cứu nhằm xác định mức độ thực hiện KTTN trong các ngân hàng Jordan Kết quả nghiên cứu cho thấy việc thực hiện KTTN tại các ngân hàng này liên quan đến sự phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức thành các TTTN, việc qui định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng đối với nhà quản lý tại các TTTN,

sự phân bổ CP và doanh thu (DT) theo chức năng của từng trung tâm Tác giả nhấn mạnh việc sử dụng dự toán để kiểm soát và làm cơ sở để đánh giá thành quả của mỗi TTTN Bên cạnh đó, hệ thống khen thưởng cũng được xây dựng dựa trên cơ sở các thành quả này

- Alpesh T Patel (2013), “Responsibility Accounting: A study in theory and

practice”, Indian Journal of Applied Research, Accountancy Volume: 3, Issue: 3 Bài

báo tổng hợp lý thuyết về KTTN, nêu ra định nghĩa, mục tiêu và ý nghĩa của KTTN Tác giả xác định TTTN là một bộ phận của tổ chức và người quản lý bộ phận chịu trách nhiệm về quyết định của họ Nghiên cứu khẳng định hệ thống KTTN rất hữu ích trong các DN có quy mô lớn, sản phẩm đa dạng và cơ cấu tổ chức chia thành nhiều phòng ban, bộ phận mà có chuyên gia quản lý chịu trách nhiệm mỗi phòng ban như tại Công ty Hindustan Unilever Tác giả cũng đề cập đến phương pháp chuyển giá giữa các trung tâm lợi nhuận (LN) trong công ty

- Metin Allahverdi (2014), “Centrifugal Administration and Responsibility

Accounting System in Businesses”, The Clute Institute International Academic

Conference Munich, Germany Bài nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của sự phân cấp quản lý trong DN, nhấn mạnh mối quan hệ giữa phân quyền quản lý và KTTN để

có thể đánh giá được trách nhiệm của các cấp quản lý

2.2 Nghiên cứu trong nước

Phạm Văn Dược và cộng sự (2009),“Thiết lập hệ thống báo cáo KTTN bộ phận

cho các nhà quản trị trong doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam”, đề tài nghiên cứu

khoa học cấp bộ Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ

sở lý luận về KTTN, trình bày các định hướng về thiết kế, xác lập các chỉ tiêu đo

lường và lập báo cáo KTTN phù hợp với đặc điểm hoạt động và cơ cấu tổ chức của loại hình DN sản xuất

Trần Văn Tùng (2010), “Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản

trị trong công ty niêm yết ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh Tế Tp.HCM Tác

giả đã hệ thống những nghiên cứu về mặt lý luận của hệ thống báo cáo KTTN; trình bày những đặc thù cũng như mô hình tổ chức KTTN trong các công ty cổ phần tại một

số nước phát triển trên thế giới; nêu ra các đặc trưng trong công tác kế toán, hệ thống báo cáo KTTN trong công ty niêm yết tại VN và đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến trong các công ty niêm yết với cơ chế quản lý theo mô hình tổng công ty, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Qua đó tác giả thiết kế hệ thống báo cáo trách nhiệm phù hợp cho tổng công ty đồng thời, tác giả cũng đề ra các điều kiện cụ thể để xây dựng hệ thống báo cáo trách nhiệm trong các công ty niêm yết

Phạm Văn Đăng (2011); “Một số vấn đề về KTTN ở các DN niêm yết”, tạp chí

nghiên cứu khoa học kiểm toán, số 11 Bài viết nhấn mạnh KTTN có vai trò là một công cụ kiểm soát trong DN, đặc biệt trong các DN niêm yết, KTTN là rất cần thiết nhằm giúp nhà quản lý cấp cao giám sát và đánh giá trách nhiệm của cấp dưới để có những điều chỉnh kịp thời đối với những hoạt động chưa đạt hiệu quả nhằm hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

Nguyễn Thị Minh Phương (2013), “Xây dựng mô hình KTTN trong các DN sản

xuất sữa tại Việt Nam”, luận án tiến sĩ, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Tác giả nghiên

cứu về việc tổ chức hệ thống KTTN tại các DN sản xuất sữa tại Việt Nam Nghiên cứu trình bày cách xây dựng hệ thống báo cáo KTTN nhằm hướng đến việc cung cấp các thông tin hữu ích cho nhà quản trị trong đánh giá hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm quản lý bộ phận

Đàm Lan Phương (2014), “KTTN và ứng dụng KTTN tại công ty cổ phần đầu tư

và thương mại Thái Nguyên-TNG”, tạp chí Khoa học & Công nghệ Bằng nghiên cứu

định tính tác giả đã chỉ ra ba nội dung cần tập trung để hoàn thiện công tác KTTN tại

công ty bao gồm: tổ chức các TTTN và phân quyền quản lý theo nhóm trách nhiệm; tổ chức lập dự toán tại các TTTN; tổ chức hệ thống báo cáo tại các TTTN và đánh giá thành quả của các trung tâm

Hồ Mỹ Hạnh (2014), “KTTN và mối quan hệ với cấu trúc tổ chức của DN”, tạp

chí tài chính, số 12 Bài viết phân tích hệ thống KTTN trong mối quan hệ với cấu trúc

tổ chức kinh doanh Tác giả nghiên cứu việc áp dụng KTTN tại các DN xăng dầu Theo tác giả, tuy các DN này chưa vận dụng thông tin kế toán trong đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, nhưng cơ cấu tổ chức của các DN này đã có sự phân cấp rõ ràng, không chồng chéo Đây là điều kiện thuận lợi để xây dựng các TTTN và là cơ sở tác giả kiến nghị về mô hình KTTN áp dụng cho các DN này

Hoàng Thị Hương (2016), “KTTN và thực tiễn áp dụng vào VN”, tạp chí tài

chính, số 2 Bài viết nêu lên bản chất của KTTN và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc

áp dụng KTTN vào các DN hiện nay Từ đó, tác giả đề xuất mô hình tổ chức KTTN theo các TTTN áp dụng cho Công ty CP Bia Hà Nội-Hải Phòng

Bên cạnh các nghiên cứu trên, trong quá trình thực hiện đề tài tác giả có tham khảo một số luận văn thạc sĩ của Trường ĐH Kinh Tế Tp.HCM có nội dung liên quan đến việc hoàn thiện hệ thống KTTN tại một DN cụ thể Đa số các công trình đều tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về KTTN và đánh giá được thực trạng hệ thống KTTN tại DN Từ đó, đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN phù hợp với mô hình

tổ chức riêng biệt tại mỗi DN nghiên cứu

Tựu chung lại, các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đã khẳng định vai trò của KTTN là một công cụ kiểm soát hiệu quả và cần thiết đối với các DN Các nhà nghiên cứu đã hệ thống các nội dung cơ bản của KTTN cùng với các đề xuất về phương hướng vận dụng KTTN vào các ngành nghề, lĩnh vực và DN cụ thể Trên cơ sở

kế thừa, chọn lọc những quan điểm, nội dung, phương pháp đánh giá và các vấn đề liên quan đến KTTN từ các nghiên cứu kể trên, tác giả xây dựng cơ sở lý luận của đề tài

Từ đó tiếp cận, đánh giá thực trạng vận dụng hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa

Nông Lúa Vàng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN nhằm nâng cao hiệu quả quản lý tại DN

3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu tổng quát: nhằm hoàn thiện hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

• Mục tiêu cụ thể:

ü Đánh giá thực trạng hệ thống KTTN tại công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

ü Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN tại công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

3.2 Câu hỏi nghiên cứu

ü Thực trạng hệ thống KTTN tại công ty được tổ chức và thực hiện như thế nào?

ü Những giải pháp chính nào giúp hoàn thiện hệ thống KTTN tại công ty?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: hệ thống KTTN tại doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật

• Phạm vi nghiên cứu:

ü Về không gian: tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

ü Về thời gian: hệ thống báo cáo, số liệu công ty năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đề ra,

cụ thể tác giả sử dụng các phương pháp sau:

• Phương pháp thu thập, so sánh, phân tích các tài liệu như: các công trình nghiên cứu khoa học, bài báo, luận án, luận văn về KTTN để hệ thống hóa lý luận về KTTN

• Phương pháp quan sát, nghiên cứu thực tế tại đơn vị, khảo sát bằng phỏng vấn ban lãnh đạo công ty và nhân viên phòng kế toán để mô tả, phân tích, đánh giá thực

trạng hệ thống KTTN tại công ty

• Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận để đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KTTN tại công ty

6 Đóng góp của đề tài

Tác giả tập trung phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống KTTN đang áp dụng tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KTTN tại công ty, hướng đến việc sử dụng KTTN một cách có hiệu quả Các giải pháp được đề xuất như sau:

• Tổ chức lại cơ cấu tổ chức, sự phân cấp quản lý và hoàn thiện các TTTN

• Hoàn thiện hơn các chỉ tiêu đánh giá và hệ thống báo cáo đánh giá thành quả của các bộ phận đang sử dụng

• Hoàn thiện một số nội dung khác liên quan đến KTTN tại công ty

Bên cạnh đó, thông qua nội dung nghiên cứu, đề tài cũng hướng đến những đóng góp tích cực đối với việc tổ chức và hoàn thiện hệ thống KTTN của các DN khác có các điều kiện tương đồng hoặc trong cùng ngành thuốc BVTV

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về KTTN

Chương 2: Thực trạng hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

Chương 3: Hoàn thiện hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 1.1 Khái niệm và vai trò kế toán trách nhiệm

1.1.1 Khái niệm kế toán trách nhiệm

KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT, nên quá trình hình thành và phát triển của KTTN gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của KTQT KTQT sử dụng

hệ thống KTTN để phân loại cấu trúc tổ chức thành các TTTN, trên cơ sở đó nhằm đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao cho bộ phận đó

KTTN được đề cập lần đầu tiên tại Mỹ trong tác phẩm “Basic organizational

planning to tie in with responsibility accounting” của Ailman, H.B.1950 Kể từ đó,

KTTN được nghiên cứu bởi nhiều tác giả tại nhiều quốc gia trên thế giới và trong quá trình phát triển của KTTN, đã có khá nhiều định nghĩa về KTTN dưới dạng các quan điểm khác nhau, trong đó tác giả tổng hợp một số quan điểm tiêu biểu như sau:

Quan điểm 1: KTTN để kiểm soát chi phí

Theo quan điểm của John A Higgins (1952) cho rằng KTTN là công cụ để kiểm soát CP và đánh giá kết quả hoạt động của từng cá nhân, xác định trách nhiệm của người đứng đầu tổ chức Hệ thống kiểm soát này được thiết kế cho tất cả các cấp quản

lý trong đơn vị

Theo nghiên cứu của nhóm tác giả Anthony A.Athinson, Rajiv.D.Banker, Robert

S và S.Mark Young (1997) thì cho rằng KTTN là một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các thông tin liên quan đến trách nhiệm của nhà quản lý các cấp trong tổ chức nhằm cung cấp thông tin liên quan đến CP, thu nhập, kết quả hoạt động của từng bộ phận mà họ kiểm soát

Theo nhóm tác giả Jerry J Weygandt, Paul D, Kimmel, Donald E Kieso (2008), KTTN là một thành phần của KTQT, liên quan đến việc tích lũy, báo cáo về thu nhập

và CP và nhà quản lý có quyền quyết định đối với vấn đề đó trong hoạt động hàng ngày Nhà quản lý có thể điều hành tổ chức một cách hiệu quả thông qua việc kiểm soát chi phí

Quan điểm 2: KTTN đề cao vai trò của các trung tâm trách nhiệm

Theo James R.Martin (1994) thì KTTN là hệ thống kế toán cung cấp thông tin và kết quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, đơn vị trong tổ chức KTTN là công cụ

đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tư, LN, doanh thu

và chi phí mà mỗi bộ phận đều có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm Theo đó, cơ cấu tổ chức quản lý của một DN sẽ được phân chia thành các TTTN khác nhau KTTN được xây dựng để theo dõi kết quả, hiệu quả sử dụng các nguồn lực ở từng bộ phận trong DN giúp cho việc quản lý được tốt hơn

Nhóm tác giả Clive R Emmanuel, David T Otley and Kenneth A Merchant (1990) cho rằng KTTN là việc thu thập và báo cáo thông tin tài chính về những trung tâm khác nhau trong tổ chức KTTN được xem xét từ chi phí, thu nhập, lợi nhuận đến những người chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu đó KTTN phù hợp với các tổ chức mà ở

đó nhà quản lý cấp cao thực hiện chuyển giao quyền ra quyết định cho cấp dưới

Quan điểm 3: KTTN nhấn mạnh kiểm soát chi phí và đề cao vai trò của các trung tâm trách nhiệm

Theo nghiên cứu của tác giả Charles T Horngreen (1952): KTTN là hệ thống kế toán được nhìn nhận qua các TTTN khác nhau trong tổ chức và dựa vào các chỉ tiêu

về DT và CP để phản ánh kết quả hoạt động của mỗi TTTN này

Ngoài ra, nghiên cứu của David F Hawkins và cộng sự (2004) thì cho rằng KTTN không chỉ được đề cập đến các TTTN ở góc độ về chi phí, thu nhập, lợi nhuận hay tính kiểm soát mà KTTN còn là một hệ thống tạo ra những thông tin tài chính và phi tài chính về những hoạt động thực tế và lập kế hoạch của những TTTN trong tổ chức TTTN là những đơn vị thuộc tổ chức mà người đứng đầu sẽ chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của chính đơn vị đó

Bên cạnh đó, tại Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về KTTN Trong đó, khái niệm về KTTN được định nghĩa là:

“KTTN là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (người) trong một tổ chức có

quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi quản

lý của mình, họ phải xác định, đánh giá và báo cáo lên cho tổ chức, thông qua đó các cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh giá thành quả của các bộ phận trong tổ chức” (Võ Văn Nhị và cộng sự, 2001, Tr.155)

“KTTN là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin có thể kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của từng NQT nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức Thông tin có thể kiểm soát của một bộ phận là những thông tin về DT, CP, vốn đầu tư…mà NQT của bộ phận đó có thể đưa ra các quyết định tác động lên nó Thông tin

có thể kiểm soát cụ thể đối với từng NQT phụ thuộc vào trách nhiệm quản lý của nhà quản trị đó” (Đoàn Ngọc Quế và cộng sự, 2015, Tr.183)

Kết luận: Có nhiều quan điểm khác nhau về KTTN dựa trên những góc nhìn

khác nhau về đặc điểm, ý nghĩa và cơ chế tổ chức KTTN trong DN nhưng nhìn chung chúng không mang tính đối nghịch mà còn bổ sung cho nhau để phản ánh một cách toàn diện hơn về KTTN

Theo tác giả, KTTN là công cụ ghi nhận, đo lường và đánh giá trách nhiệm quản

lý của từng bộ phận, cá nhân trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao thông qua hệ thống chỉ tiêu và báo cáo trách nhiệm KTTN chỉ được thực hiện tại DN có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân quyền một cách rõ ràng Mỗi NQT ở các cấp được phân quyền ra quyết định phù hợp với trách nhiệm quản lý của họ trong quá trình hoạt động của tổ chức Hệ thống KTTN trong các tổ chức khác nhau được xây dựng khác nhau, phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức quản lý, mức độ phân quyền và mục tiêu cũng như quan điểm, phong cách của người lãnh đạo tổ chức đó

1.1.2 Vai trò của kế toán trách nhiệm

Bằng phương pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức thành những TTTN khác nhau để đo lường biểu hiện của chúng, KTTN được xem là “công cụ” để xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi ích của toàn bộ tổ chức; cung cấp cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả hoạt động của những nhà quản lý bộ phận; đo

lường kết quả hoạt động của các nhà quản lý và thúc đẩy các nhà quản lý điều hành bộ phận của mình theo cách thức phù hợp với những mục tiêu cơ bản của tổ chức Như vậy, thông qua hoạt động của mình, vai trò của KTTN được thể hiện cụ thể như sau: Thứ nhất, KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi ích chung của toàn bộ tổ chức

Thứ hai, KTTN cung cấp cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả hoạt động của những nhà quản lý bộ phận KTTN xác định các TTTN, qua đó các nhà quản lý có thể hệ thống hóa công việc của các TTTN mà thiết lập các chỉ tiêu đánh giá tương ứng Thứ ba, KTTN được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của các nhà quản lý

và do đó, nó ảnh hưởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này Thứ tư, KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình theo phương cách phù hợp với những mục tiêu cơ bản của toàn bộ tổ chức Mục tiêu chiến lược của một tổ chức được gắn với các TTTN Vì vậy các nhà quản lý của các TTTN sẽ hoạt động sao cho phù hợp với các mục tiêu của tổ chức

Như vậy KTTN giữ vai trò quan trọng trong việc kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức Thông tin KTTN là một bộ phận thông tin quan trọng của KTQT Tại mỗi cấp quản trị khác nhau, KTTN sẽ thể hiện vai trò cung cấp thông tin khác nhau:

Đối với nhà quản trị cấp cao: KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành DN

Đối với nhà quản trị cấp trung gian: KTTN cung cấp thông tin cho việc kiểm soát quản lý và kiểm soát tài chính

Đối với nhà quản trị cấp cơ sở: KTTN khuyến khích nhà quản lý hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Sự phân cấp quản lý

1.2.1 Phân cấp quản lý

Phân cấp quản lý là sự phân cấp quyền cho cấp dưới, dẫn đến sự phân định rõ

ràng về quyền lợi và trách nhiệm của cấp dưới trong quản lý dựa trên cơ sở cấu trúc phân quyền mà nhà quản trị đã lựa chọn Tuỳ theo từng DN , mức độ phân quyền sẽ khác nhau, gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có thể nhiều hay ít

KTTN là công việc được thực hiện gắn liền với các TTTN Các TTTN này được hình thành thông qua việc phân cấp quản lý, do đó hệ thống KTTN gắn liền với sự phân cấp về quản lý Theo đó, để thực hiện chức năng quản lý của mình, người quản lý cấp cao phải thể hiện đúng đắn quyền lực của mình, gây được ảnh hưởng và sức thuyết phục đối với nhân viên, đồng thời phải tiến hành phân cấp, uỷ quyền cho cấp dưới nhằm giúp họ có thể điều hành công việc thường xuyên tại bộ phận mà họ quản lý Như vậy, hệ thống KTTN sẽ tồn tại và hoạt động thực sự có hiệu quả trong tổ chức mà sự phân quyền được thực hiện đúng mức và phù hợp với cơ cấu tổ chức Khi thực hiện việc phân cấp quản lý, nếu DN tập trung quá nhiều quyền quyết định vào một

bộ phận, khu vực có thể làm giảm hiệu quả hoạt động, hoặc nếu chia ra quá nhiều cấp thì có thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, khó quản lý Do đó, tuỳ vào quy mô DN, nhà quản lý cần cân nhắc kỹ giữa ưu điểm và khuyết điểm khi thực hiện việc phân cấp

đó và hoạt động của tổ chức cần phải gắn liền với quyền hạn, trách nhiệm của tất cả bộ phận, thành viên trong tổ chức

1.2.2 Ưu và nhược điểm của phân cấp quản lý

• Ưu điểm:

Bằng việc trao một số quyền ra quyết định cho nhiều cấp quản lý, các nhà quản lý cấp cao có thể giảm bớt gánh nặng can thiệp vào các quyết định hàng ngày, giúp họ tập trung vào việc hoạch định chiến lược, lập kế hoạch dài hạn và điều phối các hoạt động của các bộ phận nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức

Sự phân cấp quản lý giúp các nhà quản trị ở các cấp có sự độc lập tương đối trong điều hành công việc của mình, cũng như phát triển các kỹ năng quản lý và chuyên môn Đồng thời, tạo môi trường thuận lợi để phát triển những cấp thấp hơn, tập luyện

cho nhà quản lý trước khi quản lý cấp cao hơn

Việc ra quyết định được xem là thuận lợi nhất là ở ngay cấp phát sinh vấn đề Nhà quản lý bộ phận chính là những chuyên gia trong lĩnh vực mà họ quản lý Do đó,

họ sẽ quản lý bộ phận của họ hiệu quả hơn

Phân cấp quản lý gắn liền với xác định quyền hạn và trách nhiệm ở từng cấp một cách rõ ràng, tạo cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động của từng bộ phận Điều này đồng nghĩa với mỗi quyết định, mỗi hoạt động đều có địa chỉ trách nhiệm rõ ràng Do

đó, sự phân cấp quản lý cung cấp một căn cứ tốt hơn để đánh giá việc thực hiện của người quản lý

tổ chức

Việc phân cấp quản lý quá nhiều có thể xảy ra tình trạng trùng lắp các công việc giữa các bộ phận gây lãng phí nguồn lực DN Cấu trúc tổ chức phân cấp sẽ tốn chi phí hơn cấu trúc tập trung Do đó, tuỳ vào chiến lược chung mà DN sẽ có sự phân cấp quản

lý cho phù hợp

1.2.3 Mối quan hệ giữa sự phân cấp quản lý với hệ thống KTTN

Sự phân cấp quản lý và hệ thống KTTN có mối quan hệ tương hỗ với nhau Trong một tổ chức, sự phân cấp quản lý tức là việc phân chia tổ chức thành các đơn vị,

bộ phận nhỏ hơn để thuận lợi cho việc kiểm soát đối với NQT Sự phân cấp này gắn với việc xác định trách nhiệm và quyền hạn của các cấp quản lý một cách rõ ràng theo nhiệm vụ được giao Đây chính là cơ sở hình thành các TTTN, nhân tố chính trong việc thiết lập hệ thống KTTN và giúp cho việc đánh giá được thành quả quản lý tại các đơn vị, bộ phận một cách tốt hơn Ngược lại, khi DN xây dựng được một hệ thống KTTN hoàn chỉnh với đầy đủ các chỉ tiêu, báo cáo thành quả bộ phận thì khi đó nó cũng góp phần hoàn thiện dần sự phân cấp quản lý trong DN

1.3 Các trung tâm trách nhiệm

TTTN là một bộ phận trong tổ chức, nơi mà các NQT bộ phận chịu trách nhiệm về thành quả hoạt động của bộ phận mình Các TTTN được hình thành trên cơ sở đặc điểm cơ cấu bộ máy quản lý và mục tiêu của NQT, tạo thành một hệ thống thang bậc trách nhiệm từ cấp lãnh đạo thấp nhất đến cấp lãnh đạo cao nhất Có 4 loại TTTN gồm: trung tâm CP, trung tâm DT, trung tâm LN và trung tâm đầu tư

1.3.1 Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí là TTTN mà nhà quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với CP phát sinh ở trung tâm mình, không có quyền hạn đối với thu nhập, lợi nhuận hay vốn đầu tư Tùy theo tính chất của CP và kết quả đầu ra, trung tâm CP được chia thành hai dạng:

Trung tâm chi phí định mức (tiêu chuẩn): là trung tâm mà các yếu tố CP và

các mức hao phí về nguồn lực dùng để SX ra một đơn vị SP, dịch vụ đều được xây dựng một định mức cụ thể, tức là có thể xác định trước CP tạo ra một đơn vị SP Nhà quản trị trung tâm CP này có trách nhiệm kiểm soát CP thực tế phát sinh để đảm bảo kế hoạch SX cũng như đảm bảo kế hoạch CP cho từng đơn vị SP, dịch vụ Trung tâm CP định mức được nhận biết trên cơ sở có thể xác định, đo lường một cách chắn chắn đầu

ra và có thể xác định được mức các đầu vào cần thiết để SX ra một đơn vị đầu ra Trung tâm chi phí định mức có thể là các nhà máy SX, các phân xưởng SX, các tổ đội

SX, trạm chế biến…

Trung tâm chi phí dự toán: là trung tâm mà mối quan hệ giữa nguồn lực sử

dụng và kết quả đạt được là không rõ ràng, hay nói cách khác là không thể xác định được mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra vì không thể tính được đầu ra chính xác Do

đó, trong trường hợp này việc kiểm soát CP chỉ nhằm để đảm bảo mỗi CP thực tế phát sinh phải gắn liền với mục tiêu, nhiệm vụ đã được giao Mục tiêu chính của trung tâm này là quản lý chặt chẽ các CP, giảm thiểu và tiết kiệm tối đa các CP có thể phát sinh trong quá trình hoạt động Trong DN thì các trung tâm CP dự toán thường là các phòng ban thuộc bộ phận gián tiếp như phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán, phòng kỹ thuật, phòng nghiên cứu phát triển, tiếp thị…DN thường kiểm soát các bộ phận này bằng cách so sánh CP thực tế và CP dự toán, từ đó tìm hiểu nguyên ngân phát sinh chênh lệch, đồng thời giám sát nguồn lực cung ứng như con người, thiết bị,…Tuy nhiên, cách so sánh này chỉ mang tính tương đối nên cần kết hợp thêm một số chỉ tiêu phi tài chính về mức độ và chất lượng của các dịch vụ mà các trung tâm này cung cấp

1.3.2 Trung tâm doanh thu

Trung tâm doanh thu là TTTN mà nhà quản lý chỉ chịu trách nhiệm đối với doanh thu có thể kiểm soát được, CP tiêu thụ sản phẩm; không chịu trách nhiệm về CP sản phẩm, lợi nhuận hay vốn đầu tư Các quyết định liên quan đến nhà quản trị trong trung tâm này thường là quyết định về công việc bán hàng, xác định giá bán Trung tâm DT

có đặc điểm là đầu vào và đầu ra được đo lường bằng đơn vị tiền tệ Điều lưu ý là dù không chịu trách nhiệm về CP sản phẩm nhưng khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu, cũng cần xem xét đến giá vốn của hàng hóa, sản phẩm… tiêu thụ nhằm khuyến khích trung tâm này tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ đơn thuần là tạo ra DT Trong quản lý điều hành, trung tâm DT đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định giá bán của SP, hàng hóa, dịch vụ… đến sản lượng tiêu thụ, cơ cấu SP tiêu thụ… của DN Đây chính là cơ sở quan trọng để các nhà quản trị lên kế hoạch và lập dự toán tiêu thụ sao cho sát với năng lực hoạt động của DN và tình hình thị trường Ngoài ra, trung tâm này phải có chính sách bán hàng, không chỉ dựa trên tình hình thị trường mà

còn dựa trên giá thành, CP và các mục tiêu lâu dài của công ty Thêm vào đó, trung tâm DT sẽ kịp thời phản hồi sự biến đổi về giá, khuyến mãi của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường làm cơ sở so sánh, đánh giá các mặt hàng hay hoạt động KD Trung tâm này thường gắn với bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở, đó là các bộ phận KD trong đơn vị như các chi nhánh tiêu thụ, khu vực tiêu thụ, cửa hàng tiêu thụ, nhóm SP…

1.3.3 Trung tâm lợi nhuận

Trung tâm lợi nhuận là TTTN mà nhà quản lý chỉ chịu trách nhiệm về lợi nhuận

có thể kiểm soát được, không có quyền quyết định đến vốn đầu tư của công ty Hay nói cách khác nhà quản trị trung tâm này phải chịu trách nhiệm về DT và CP có thể kiểm soát phát sinh ở bộ phận đó, tức là chịu trách nhiệm về kết quả SX và tiêu thụ Trong trường hợp này nhà quản lý thường được tự do quyết định về sản lượng SX, quy mô

SX, lựa chọn nhà cung cấp, xác định giá bán SP và hệ thống phân phối, bán hàng nhằm mục tiêu tối đa hóa LN Nhà quản trị có quyền quyết định nguồn lực được phân bổ như thế nào giữa các loại SP, tức là họ cần tạo được sự cân bằng trong việc phối hợp các yếu tố nhằm đem lại lợi nhuận cho DN Trung tâm LN thường do các nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm điều hành như giám đốc điều hành trong công ty, các đơn vị kinh doanh trong công ty như các công ty phụ thuộc, các chi nhánh…

Về mặt kiểm soát, trung tâm LN có tác dụng kiểm soát cả DT và CP, do đó quản

lý tốt trung tâm LN sẽ giúp DN nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tăng LN

1.3.4 Trung tâm đầu tư

Trung tâm đầu tư là TTTN mà nhà quản lý có quyền quyết định về LN và vốn đầu tư của đơn vị Hay nói cách khác, nhà quản trị của trung tâm này chịu trách nhiệm

về DT, CP, vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ NQT của trung tâm đầu

tư có trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát mọi hoạt động SXKD

kể cả việc đầu tư trong DN Trong quản lý điều hành, tác dụng của trung tâm đầu tư là đảm bảo việc đầu tư vào các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của đơn vị đạt hiệu quả Đây là trung tâm có quyền cao nhất trong DN, gắn với nhà quản lý cấp cao như hội

đồng quản trị, các chủ đầu tư, các công ty con độc lập, hoặc khu vực kinh doanh của tổng công ty/ tập đoàn…

Như vậy, mỗi loại TTTN gắn liền với từng cấp quản trị trong tổ chức, mỗi loại TTTN xác định trách nhiệm và quyền kiểm soát đối với từng đối tượng cụ thể của nhà quản trị các cấp Cơ sở để xác định loại trung tâm nào cho một bộ phận trong tổ chức được dựa trên nguồn lực, trách nhiệm và quyền hạn mà nhà quản lý TTTN đó được giao Việc phân biệt rõ ràng các TTTN trong một tổ chức chỉ mang tính tương đối và phụ thuộc vào quan điểm của NQT cấp cao nhất

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm

Mục đích của KTTN là đo lường, đánh giá trách nhiệm của từng TTTN trong

việc thực hiện nhiệm vụ được giao hay còn gọi là thành quả quản lý Có hai chỉ tiêu dùng để đo lường, đánh giá thành quả quản lý là chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu hiệu quả:

Chỉ tiêu kết quả: là chỉ tiêu phản ánh mức độ thực tế đạt được của một TTTN

trong việc thực hiện nhiệm vụ đề ra Ví dụ: sản lượng SX thực tế, doanh thu thực hiện

Chỉ tiêu hiệu quả: là tỷ lệ giữa đầu ra so với đầu vào của một TTTN, tức trung

bình kết quả mang lại trên mỗi đơn vị đầu vào Ví dụ: chỉ tiêu LN trên vốn Ngược lại,

tỷ lệ so sánh đầu vào và đầu ra cho biết trung bình số lượng đầu vào tiêu hao cho mỗi đơn vị đầu ra Ví dụ: mức tiêu hao NVL trên mỗi SP tạo ra

Đánh giá trách nhiệm quản lý của các cấp quản lý tại các TTTN bằng cách lấy các chỉ tiêu thực hiện của các TTTN, so sánh đối chiếu với các chỉ tiêu dự toán ban đầu trên cả hai mặt kết quả và hiệu quả

1.4.1 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm chi phí

Nhiệm vụ của nhà quản trị trung tâm CP là kiểm soát hoạt động của bộ phận mình ở mức CP thấp nhất để tối đa hóa lợi nhuận Để thực hiện mục tiêu đó nhà quản trị cần xác định được nguồn gốc của CP để tìm ra nguyên nhân và giải pháp kiểm soát

CP Mỗi loại trung tâm CP có tính chất, đặc điểm CP khác nhau nên chỉ tiêu đánh giá thành quả cũng khác nhau Cụ thể:

a Trung tâm chi phí định mức: đối với trung tâm này thì đầu ra có thể xác định

và lượng hóa bằng tiền dựa trên cơ sở đã biết trước phần phí tổn “đầu vào” cần thiết để

SX một đơn vị đầu ra Ví dụ: phân xưởng SX có thể ước tính được CP tạo ra một SP thông qua định mức tiêu hao NVL, CP nhân công trực tiếp và CP sản xuất chung

Về mặt kết quả: thành quả của trung tâm CP định mức được đánh giá qua mức độ hoàn thành kế hoạch SX trên cơ sở đảm bảo đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ thuật

Về mặt hiệu quả: thành quả của trung tâm CP định mức được đánh giá trên cơ sở

so sánh chi phí SX thực tế và định mức Qua đó phân tích biến động và xác định nguyên nhân tác động đến tình hình thực hiện định mức chi phí

Các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm CP định mức thể hiện tại bảng 1.1 như sau:

Bảng 1.1: Chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm chi phí định mức Chỉ tiêu Chỉ tiêu kết quả / hiệu quả Chỉ tiêu đánh giá thành quả

Kết quả -Số lượng SP, dịch vụ tạo ra -Mức chênh lệch giữa số lượng sản xuất

b Trung tâm chi phí dự toán: ở trung tâm này thì đầu ra không thể lượng hóa

được bằng tiền một cách chính xác (ví dụ đầu ra của phòng kế toán là các báo cáo) và không có mối quan hệ chặt chẽ với đầu vào, không thể so sánh được

Về mặt kết quả: thành quả của trung tâm chi phí dự toán có thể được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành kế hoạch của trung tâm

Về mặt hiệu quả: thành quả của trung tâm chi phí dự toán được đo lường trên cơ

sở so sánh giữa chi phí thực tế với chi phí dự toán của trung tâm, mức chênh lệch này

là căn cứ để đánh giá khả năng kiểm soát chi phí tại bộ phận này

1.4.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Trách nhiệm của nhà quản trị tại trung tâm doanh thu là tổ chức hoạt động tiêu thụ SP, dịch vụ sao cho DT trong kỳ đạt được cao nhất Do đó,

Về mặt kết quả: thành quả của trung tâm DT được đo lường trên cơ sở so sánh

DT thực hiện với DT dự toán và phân tích mức chênh lệch này do ảnh hưởng của các yếu tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ hay cơ cấu sản phẩm

Về mặt hiệu quả: do đầu ra của trung tâm DT được lượng hóa bằng tiền, nhưng đầu vào thì không, do trung tâm này không chịu trách nhiệm về giá thành SP hay giá vốn hàng bán, trong khi đó CP phát sinh tại trung tâm DT thì không thể được so sánh với DT của trung tâm Cho nên để đánh giá thành quả của trung tâm DT sẽ dựa vào mức chênh lệch giữa CP thực tế phát sinh trong quá trình bán hàng để đạt được mức

DT thực tế trên so với CP bán hàng dự toán của trung tâm

Cụ thể, các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm DT như sau:

Bảng 1.2: Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Chỉ tiêu Chỉ tiêu kết quả / hiệu quả Chỉ tiêu đánh giá thành quả

Kết quả - Doanh thu bán hàng

trên doanh thu

- Mức chênh chênh lệch giữa tỷ lệ CP bán hàng trên DT giữa thực tế so với dự toán

1.4.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Trách nhiệm của nhà quản trị tại trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất

Về mặt kết quả: thành quả của trung tâm LN được đánh giá thông qua xem xét tình hình thực hiện dự toán LN, qua đó phân tích mức chênh lệch do ảnh hưởng của các nhân tố liên quan như giá bán, lượng bán, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ Đồng thời

cũng xem xét mức chênh lệch số dư đảm phí bộ phận thực tế và dự toán để đánh giá thành quả trung tâm này

Về mặt hiệu quả: do có thể lượng hóa được bằng tiền cả đầu vào và đầu ra nên thành quả trung tâm LN có thể đo bằng tỷ suất LN trên DT hay tỷ suất DT trên CP

Cụ thể, các chỉ tiêu đánh giá thành quả trung tâm lợi nhuận thể hiện tại bảng 1.3 như sau:

Bảng 1.3: Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận Chỉ tiêu Chỉ tiêu kết quả/hiệu quả Chỉ tiêu đánh giá thành quả

Kết quả -Lợi nhuận (LN)

-Doanh thu (DT) -Giá bán

-Số dư đảm phí

-Mức chênh lệch giữa LN thực tế so với

LN dự toán -Mức chênh lệch giữa DT, giá bán, số dư đảm phí giữa thực tế so với dự toán

Hiệu quả -Tỷ suất LN trên DT

1.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư

Nhà quản trị tại các trung tâm đầu tư không chỉ chịu trách nhiệm về lợi nhuận mà còn chịu trách nhiệm về vốn đầu tư để tạo ra mức lợi nhuận đó

Về mặt kết quả: để đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư, NQT sử dụng chỉ tiêu tương tự các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm LN, và ngoài ra còn so sánh

DT và CP có thể kiểm soát giữa thực tế và dự toán

Về mặt hiệu quả: nhà quản trị sử dụng các thước đo thành quả đối với các khoản vốn đầu tư thuộc quyền kiểm soát của nhà quản trị tại các trung tâm đầu tư như: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI); Lợi nhuận còn lại (RI)

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): được tính dựa trên lợi nhuận hoạt động và tài sản

được đầu tư để thu được lợi nhuận đó

ROI=Lợi nhuận hoạt động/ Tài sản được đầu tư

Trong đó: Tài sản được đầu tư còn gọi là tài sản hoạt động bình quân, gồm các khoản

như tiền, khoản phải thu, HTK, tài sản cố định và tài sản khác, mà không bao gồm các tài sản thuộc hoạt động đầu tư tài chính ngắn hạn và dài hạn, giá trị đất đai để xây dựng nhà xưởng trong tương lai, giá trị tài sản thuê ngoài,…Tài sản hoạt động bình quân

được tính bình quân giữa đầu năm và cuối năm

LN hoạt động là LN trước thuế và lãi vay (EBIT) là LN do sử dụng tài sản được đầu tư mang lại mà không phân biệt nguồn tài trợ các tài sản đó (không bao gồm LN từ hoạt động đầu tư tài chính, LN khác) Lý do sử dụng EBIT là để phù hợp với DT và tài sản hoạt động đã tạo ra nó, đồng thời để đảm bảo sự công bằng trong đánh giá thành

quả giữa các trung tâm đầu tư có đi vay và không đi vay

Nhân tố ảnh hưởng đến ROI:

Công thức tính ROI triển khai phương trình Dupont:

!"# =%ợ' )ℎ+ậ) ℎ-ạ/ độ)2

3-4)ℎ /ℎ+

6à' 8ả) đượ; đầ+ /ư

Hay ROI= Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu x Số vòng quay của tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên DT và số vòng quay của tài sản giải thích sự biến động của ROI của một trung tâm đầu tư và sự khác nhau của ROI giữa các trung tâm đầu tư

Nhược điểm của ROI: đó là chú trọng đến quá trình sinh lời ngắn hạn hơn dài

hạn nên dễ bỏ qua cơ hội đầu tư mới, nó chưa tính đến CP sử dụng vốn và yếu tố lạm phát Ngoài ra nếu nhà quản lý được đánh giá bằng ROI thì họ có thể tìm mọi cách để tăng ROI, điều này có thể không hoàn toàn phù hợp với mục tiêu chung của DN Bên cạnh đó thì ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của NQT trung tâm đầu tư

vì tài sản của nó có thể được quyết định bởi các NQT cấp trên

Để khắc phục hạn chế của ROI, doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ tiêu RI

Lợi nhuận còn lại (RI): là phần còn lại của lợi nhuận hoạt động sau khi trừ đi

lợi nhuận mong muốn tối thiểu từ tài sản được đầu tư của trung tâm đầu tư

RI = Lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư x Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tối thiểu)

Mục tiêu của việc sử dụng RI: chỉ số RI cho biết LN thực tế mang về là bao

nhiêu, sau khi trừ đi các khoản CP sử dụng vốn để có được LN trên; đồng thời RI cũng còn cho biết rằng có nên đầu tư gia tăng hay không khi mà chỉ tiêu ROI không

đủ cơ sở quyết định

LN còn lại càng lớn thì LN hoạt động tạo ra càng nhiều hơn LN mong muốn tối thiểu, khi đó thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm đầu tư càng được đánh giá cao Do đó, LN còn lại RI khuyến khích các nhà quản trị thực hiện các khoản đầu

tư mới có khả năng sinh lợi và nó cũng khắc phục được nhược điểm của ROI LN còn tại RI là một chỉ tiêu tuyệt đối, không giống như ROI là một chỉ tiêu tương đối

Nhược điểm khi sử dụng chỉ tiêu RI: Vì được tính bằng số tuyệt đối nên nó sẽ

thiên về những bộ phận có quy mô vốn lớn hơn nên nó không thể dùng để so sánh hiệu quả hoạt động của các trung tâm đầu tư có quy mô khác nhau về tài sản được đầu tư Mỗi chỉ số ROI, RI đều có ưu và nhược điểm khác nhau Để đánh giá kết quả của trung tâm đầu tư, NQT cần sử dụng kết hợp các chỉ tiêu trên và xem xét mức chênh lệch trong việc thực hiện các chỉ tiêu giữa thực tế và kế hoạch

1.5 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm

Thành quả quản lý của các NQT ở các TTTN được đánh giá thông qua báo cáo thành quả được lập cho từng TTTN theo định kỳ, còn gọi là báo cáo trách nhiệm Các báo cáo trách nhiệm này sẽ trình bày các số liệu về dự toán, thực hiện và số chênh lệch giữa thực hiện và dự toán Báo cáo được thực hiện từ cấp thấp đến cấp cao hơn theo phạm vi trách nhiệm

1.5.1 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm CP là bảng so sánh giữa CP thực tế với CP dự toán và xác định mức chênh lệch Thông tin đưa vào báo cáo này là CP có thể kiểm soát được theo phạm vi quản lý của từng trung tâm CP Dựa vào chênh lệch giữa CP thực tế và CP dự toán thì nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào tốt, chênh lệch

nào là xấu Báo cáo trách nhiệm của trung tâm CP được trình bày theo các cấp quản lý tương ứng với các bộ phận thuộc trung tâm và được thực hiện theo luồng thông tin từ cấp thấp lên và trách nhiệm chi tiết đến từng bộ phận

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm CP được chia thành báo cáo trách nhiệm của trung tâm CP tiêu chuẩn (Phụ lục 1) và báo cáo trách nhiệm của trung tâm CP dự toán (Phụ lục 2) Ngoài ra, để đánh giá biến động về lượng và giá của các CP sản xuất và tìm nguyên nhân của sự biến động thì có thể theo dõi trên báo cáo các nhân tố ảnh hưởng đến biến động CP (Phụ lục 3) Các báo cáo này là cơ sở để đánh giá tình hình thực hiện dự toán CP cũng như trách nhiệm của nhà quản lý tại các trung tâm CP

1.5.2 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu là bảng so sánh DT có thể kiểm soát giữa thực tế so với dự toán và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến DT như giá bán, sản lượng và cơ cấu tiêu thụ Tuỳ vào đặc điểm của từng DN, báo cáo trách nhiệm của các trung tâm DT có thể chi tiết theo ngành, nhóm hoặc SP Và tuỳ theo cơ cấu tổ chức quản lý của mỗi DN mà người chịu trách nhiệm cao nhất của trung tâm DT sẽ khác nhau có thể là (phó tổng giám đốc, giám đốc, trưởng đơn vị, bộ phận…), mức độ chi tiết của báo cáo tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức và yêu cầu thông tin của DN Dựa vào báo cáo này, nhà quản trị sẽ đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch DT của từng trung tâm cũng như toàn DN, qua đó đánh giá trách nhiệm cũng như hiệu quả của trung tâm

DT Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm DT được minh hoạ tại Phụ lục 4

1.5.3 Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận

Việc đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận được dựa trên báo cáo kết quả kinh doanh dưới dạng số dư đảm phí, nhưng chỉ bao gồm DT và CP có thể kiểm soát bởi các NQT của trung tâm LN Báo cáo trách nhiệm của trung tâm LN thường được lập dưới dạng so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch, hoặc so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với tỷ lệ chung có thể kiểm soát của toàn đơn vị Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận được minh hoạ tại Phụ lục 5

1.5.4 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm đầu tư

Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư là báo cáo nhằm mục đích đánh giá trách nhiệm, hiệu quả đầu tư của trung tâm đầu tư Các chỉ tiêu cơ bản mà nhà quản trị trung tâm đầu tư thường sử dụng là tỷ suất hoàn vốn đầu tư ROI, lãi thặng dư RI để đánh giá khả năng sinh lời từ các nguồn lực đầu tư Đồng thời, thông qua độ lớn của các chỉ tiêu thực tế đạt được so với kế hoạch, xét trong mối liên hệ với sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành, giúp nhà quản trị đánh giá trách nhiệm quản lý của trung tâm này, cũng như đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện giá trị của các chỉ tiêu, và sau cùng

là nhằm tối đa hóa lợi ích của cổ đông DN Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu

tư được minh hoạ tại Phụ lục 6

1.6 Một số nội dung liên quan đến KTTN

1.6.1 Dự toán ngân sách

Dự toán ngân sách: là việc cụ thể hóa kế hoạch chiến lược trong từng kỳ hoạt

động trong ngắn hạn Mục đích của dự toán ngân sách là hỗ trợ nhà quản trị trong việc hoạch định và kiểm soát các hoạt động

Mối quan hệ với KTTN: đối với NQT cấp cao, dự toán là công cụ giúp truyền đạt

kế hoạch hoạt động đến từng bộ phận, từng TTTN nhằm phân bổ nguồn lực trong quá trình hoạt động kinh doanh của DN Kết quả hoạt động ở từng bộ phận, từng TTTN trong DN được phản ánh dựa trên các báo cáo thực hiện, trong đó trình bày các chỉ tiêu

dự toán, kết quả thực hiện và các mức chênh lệch Qua đó, dự toán là căn cứ giúp nhà quản lý giải thích được các khoản chênh lệch, tìm hiểu nguyên nhân biến động và có những điều chỉnh kịp thời nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra Đồng thời, việc so sánh số liệu thực hiện và dự toán là cơ sở để NQT cấp cao đánh giá được trách nhiệm, thành quả hoạt động của từng bộ phận trong DN Do đó, dự toán có vai trò quan trọng trong việc thực hiện KTTN

Dự toán ngân sách được lập trên cơ sở kết hợp nhiều hoạt động của các bộ phận khác nhau trong tổ chức Do đó, các dự toán có mối quan hệ với nhau và điều này

nhằm đảm bảo các mục tiêu của từng bộ phận sẽ phù hợp với mục tiêu chung của DN

Dự toán ngân sách toàn DN gồm hệ thống các dự toán của các TTTN như sau:

Dự toán tiêu thụ SP; Dự toán sản xuất; Dự toán CP nguyên vật liệu trực tiếp; Dự toán

CP nhân công trực tiếp; Dự toán CP sản xuất chung; Dự toán tồn kho thành phẩm cuối kỳ; Dự toán CP bán hàng và CP quản lý doanh nghiệp; Dự toán tiền; Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh; Bảng cân đối kế toán dự toán

1.6.2 Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm

Phân bổ CP phục vụ là việc phân bổ CP phát sinh ở các bộ phận phục vụ cho các đối tượng được phục vụ theo tiêu thức phù hợp Trong đó, bộ phận phục vụ là những

bộ phận không gắn một cách trực tiếp với hoạt động chức năng, nhưng hoạt động của chúng cần thiết cho các bộ phận trực tiếp, cung cấp dịch vụ phục vụ tạo điều kiện thuận lợi cho những bộ phận này hoạt động Ví dụ như: phòng kế toán, phòng thu mua, phòng tổ chức nhân sự, căn tin, bảo vệ …

Mối quan hệ với KTTN: việc phân bổ CP phục vụ vào các bộ phận chức năng sẽ

làm thay đổi CP và lợi nhuận của các bộ phận chức năng Trong trường hợp nếu phân

bổ CP không hợp lý sẽ dẫn đến việc đánh giá thành quả các bộ phận không chính xác

Do đó, để đánh giá trách nhiệm của các TTTN một cách hợp lý thì đòi hỏi việc phân bổ

CP phục vụ cho các bộ phận chức năng phải đảm bảo chính xác, công bằng và hợp lý

Có 2 phương pháp phân bổ thường được áp dụng là:

- Phương pháp phân bổ trực tiếp: đây là phương pháp phân bổ đơn giản, nó

bỏ qua tất cả các CP về các dịch vụ giữa các bộ phận phục vụ lẫn nhau và phân bổ tất

cả các CP cho các bộ phận hoạt động SX Cho dù một bộ phận phục vụ cung cấp một khối lượng lớn dịch vụ cho các bộ phận phục vụ khác, nhưng không có sự phân bổ CP nào cho hai bộ phận này

- Phương pháp phân bổ bậc thang: khác với phương pháp trực tiếp, phương

pháp bậc thang có sự phân bổ giữa các bộ phận phục vụ với nhau như các bộ phận hoạt động theo cách liên tiếp Sự liên tiếp thường bắt đầu từ bộ phận cung cấp lượng phục

vụ nhiều nhất cho các bộ phận khác Sau khi các CP của nó được phân bổ, quá trình tiếp tục, từng bước một và chấm dứt ở bộ phận cung ứng khối lượng dịch vụ phục vụ ít nhất cho các bộ phận phục vụ khác

1.6.3 Phân tích biến động chi phí

Phân tích biến động CP là sự so sánh CP thực tế với CP định mức (hoặc dự toán) nhằm tìm ra các nguyên nhân tác động để có thể kiểm soát được CP, từ đó có những quyết định đúng đắn cho việc quản trị Thông qua phân tích biến động, nhà quản lý biết được những gì đang xảy ra dưới sự kiểm soát của mình

Mối quan hệ với KTTN: phân tích biến động CP giúp NQT đánh giá được tình

hình thực hiện CP tại DN, việc so sánh CP thực tế với CP dự toán giúp đánh giá thành quả của các TTTN Bên cạnh đó, phân tích biến động CP giúp NQT xác định được nguyên nhân và nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động CP, từ đó đề ra các biện pháp hợp

lý và kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả quản lý CP Vì vậy, phân tích biến động CP cũng chính là nội dung quan trọng trong hệ thống KTTN

1.6.4 Định giá sản phẩm chuyển giao

Định giá sản phẩm chuyển giao là xác định giá chuyển giao cho các SP được chuyển giao từ bộ phận này sang bộ phận khác trong cùng một công ty

Mối quan hệ với KTTN: vì giá SP chuyển giao có ảnh hưởng đến kết quả hoạt

động của bộ phận tham gia chuyển giao nên nó sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá thành quả của các TTTN Cho nên, việc xác định giá SP chuyển giao phải kết hợp hài hòa lợi ích của các bên tham gia chuyển giao và lợi ích tổng thể của DN, vì mục tiêu của việc định giá SP chuyển giao là khuyến khích các nhà quản trị bộ phận có liên quan đến việc chuyển giao hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

Có ba phương pháp định giá SP chuyển giao chủ yếu là: định giá sản phẩm

chuyển giao theo chi phí, theo giá thị trường và theo sự thương lượng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

KTTN là một trong những nội dung cơ bản của KTQT KTTN là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin có thể kiểm soát giúp nhà quản lý thực hiện chức năng của mình trong việc kiểm soát và ra quyết định, nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Xuất phát từ nhận thức về việc nghiên cứu, tổ chức vận dụng hệ thống KTTN trong hoạt động quản lý là yêu cầu cần thiết của các DN hiện nay, trong chương 1 tác giả đã giới thiệu tổng quát về KTTN làm cơ sở lý luận cho nghiên cứu Các nội dung được trình bày bao gồm:

ü Khái niệm và vai trò của KTTN

ü Phân cấp quản lý và xác định các TTTN

ü Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các TTTN

ü Xác định các báo cáo đánh giá thành quả của các TTTN

ü Một số nội dung liên quan đến KTTN như: dự toán ngân sách, phân bổ

chi phí cho các TTTN, phân tích biến động chi phí và định giá sản phẩm chuyển giao

Nghiên cứu lý luận về KTTN chính là cơ sở để đánh giá thực trạng và hoàn thiện

hệ thống KTTN tại Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY TNHH HÓA NÔNG LÚA VÀNG

2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế toán tại công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh tại công ty

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên giao dịch: Công Ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng

Tên tiếng anh: Golden Rice Agrochemical Company Limited

Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất, gia công, sang chai, đóng gói thuốc bảo

vệ thực vật; mua bán phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh)

Công ty TNHH Hóa Nông Lúa Vàng được thành lập vào năm 2006, sau hơn 10 năm hình thành và phát triển, Lúa Vàng – Chất Lượng Vàng (Golden Rice-Golden Quality) đã trở thành thương hiệu rất quen thuộc với người nông dân Việt Nam

Lúa Vàng với nhiều ưu thế vượt trội về nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm, uy tín và thương hiệu, Lúa Vàng đã, đang và sẽ tiếp tục hoàn thiện để đem đến cho khách hàng những sản phẩm với chất lượng và dịch vụ hoàn hảo nhất

Đến nay, Lúa Vàng - Chất lượng vàng (Golden Rice - Golden Quality) đã trở