SLIDE QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

SLIDE QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN. Giíi thiÖu tæng quan vÒ QTCL;X¸c ®Þnh nhiÖm vô vµ môc tiªu;Ph©n tÝch m«i tr­uêng bªn ngoµi: C¬ héi Nguy c¬;Ph©n tÝch m«i tr­uêng bªn trong: §iÓm m¹nh ®iÓm yÕu; C¸c lo¹i chiÕn l­uîc;Tæ chøc thùc hiÖn vµ ®¸nh gi¸ chiÕn lu­îc.

Tµi liÖu tham kh¶o

­­­­­1 PGS.TS.Ng« Kim Thanh, Gi¸o tr×nh Qu¶n trÞ chiÕn l uîc,

Mạch tu duy Quản trị chiến l uợc

• Giới thiệu tổng quan về QTCL;

• Xác định nhiệm vụ và mục tiêu;

• Phân tích môi tr uờng bên ngoài: Cơ hội/ Nguy cơ;

• Phân tích môi tr uờng bên trong: Điểm mạnh/

điểm yếu;

• Các loại chiến l uợc;

• Tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lu ợc

Qu¶n trÞ chiÕn l uîc

Tæng quan vÒ QTCL

NhiÖm

vô &

môc tiªu cl

Ph©n tÝch m«I

tr uêng bªn ngoµi

Ph©n tÝch m«i tru êng bªn trong

C¸c chiÕn

l uîc

C nh ạnh Tranh

ChiÕn­l­uîc ­

• Nguån gèc cña chiÕn l uîc

• Quan niÖm vÒ chiÕn l uîc

• Vai trß cña chiÕn lu îc

Quan niệm về chiến

-ưGlueclư-ưChiếnưlưuợcưlàưmộtưloạiưkếưhoạchưmangưtínhư

thốngưnhất,ưtoànưdiệnưvàưtổngưhợpưđưuợcưthiếtưkếưđểư

đảmưbảoưrằngưcácưmụcưtiêuưcủaưdoanhưnghiệpưsẽưđưuợcư thựcưhiện.

Quan niệm về chiến l uợc

Quanưđiểmư2:ưưclkdưlàưnghệưthuật

- Alain Threlart cho rằngư:Chiến l uợc là nghệ

thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi

- M.Porter cho rằngư:Chiến lu ợc là nghệ thuật

xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Nhuưưvậy,ưcácưtácưgiảưnàyưcoiưchiếnưlưuợcư kinhưdoanhưlàưnghệưthuậtưđểưcạnhưtranhưtrênư thịưtruườngưvàưphátưtriểnưdoanhưnghiệp

Quan niệm về chiến l uợc

Quanưđiểmư3:ưClkdưvừaưlàưkếưhoạch,ưvừaưlàư

nghệưthuật

-ưChiến l uợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm

đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

-ưChiến lu ợc kinh doanh là một nghệ thuật

thiết kế tổ chức các phu ơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi tru ờng kinh doanh.

• Những hoạt động gắn kết với nhau

• Tính bất biến trong lập trường

Chiến lược không phải là:

• Nhân viên ngoài hợp đồng

• Huấn luyện lao động

Vai trò của chiến lu ợc kinh doanh

1 Chiến lu ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ

mục đích, h uớng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2 Chiến l uợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động v uợt qua những nguy cơ và mối

đe dọa trên thu ơng tru ờng cạnh tranh.

Vai trò của chiến l uợc kinh doanh

3 Chiến lu ợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,

tăng c uờng vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp.

4 Chiến lu ợc kinh doanh tạo ra các căn

cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh

doanh phù hợp với những biến động

của thị tru ờng.

Phânưloạiưchiếnưluượcư

Cấp Xây Dựng Chiến

L uợc

Căn

Cứ Khác

tính Chất &

Phạm

Vi

áp dụng

C¨n cø vµo cÊp x©y dùng chiÕn lu îc

• ChiÕn­l­uîc­kinh­doanh­kÕt­hîp:

- KÕt hîp theo chiÒu däc (tr uíc – sau)

- KÕt hîp theo chiÒu ngang

- Thu hẹp hoạt động (Thanh lý, bán bớt…)

Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng

C¨n cø vµo c¸ch ph©n lo¹i kh¸c

ChiÕn

Lu îc

H uíng Néi

ChiÕn

L uîc

H uíngNgo¹i

Các cấp chiến l uợc trong DN

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

Marketing Nhân sự Tài

chính

Sản xuất

Nghiên cứu và phát triển

Doanh nghiệp đơn ngành có hai cấp chiến l uợc: cấp doanh

nghiệp và cấp chức n ng ăng.

Nhàưquảnưtrịưchung

(Chịu trách nhiệm về kết quả chung của tổ chức và các bộ phận

độc lập)

NhàưQTưchứcưnăng

(Chịu trách nhiệm về các chức năng riêng

biệt)

Quản trị chiến lược

– Khỏi niệm:

Quản trị chiến l uợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đu ợc mục tiêu của nó

– Nhiệm vụ:

• Tạo lập một viễn cảnh

• Thiết lập cỏc mục tiờu

• Xõy dựng chiến lược

• Thực thi và điều hành cỏc chiến lược

• Đỏnh giỏ & điều chỉnh

Quản trị chiến l uợc:các giai

đoạn phát triển

• Giai đoạn đầu (1960-70): phỏt triển nội tại

SWOT, BCG, Mc.Kinsey

• Giai đoạn giữa (1980-1990):Tổ ch c ức-2006 ngành

- Mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh,

- Cỏc chiến lược chung

- Chuỗi giỏ trị

• Cỏc phỏt triển hiện nay: Nguồn lực

Tr uờng phái học tập, văn hóa

Chiến l uợc đại du ơng xanh

Các giai đoạn qtcl : giai đoạn I

Hoạch

địnhcl

Xác định nhiệm vụ & mục tiêu cl

Phân tích mtkd

Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hình thành & lựa

chọn PA CL

Các giai đoạn qtcl: giai đoạn II

Tổ chứcThực hiện

cl

đề ra các quyết định quản trị

Triển khai thực hiện trong các lĩnh vực

C¸c giai ®o¹n qtcl : giai ®o¹n III

Tiến trình chiến l uợc theo quan niệm

• Quyết định bảo đảm nguồn lực cho các SBU nhờ công

cụ nhu BCG hoặc Mc.Kingsey

• Sự biến đổi của quá trình kinh doanh, các SBU mới

hình thành: Chiến l uợc ĐDH, Liên kết dọc … , sáp

nhập, mua lại…

ưXácưđịnhưngànhưvàưlĩnhưvựcưkinhưdoanhưcủaưdn ư

• Nhiệm vụ kinh doanh của DN

• Mô hình khung 3 chiều D Abell

• Yêu cầu khi xác định nhiệm vụ kinh doanh của

DN

ưMụcưtiêuưchiếnưlưuợcưcủaưdn

• Quan niệm mục tiêu

• Phân loại mục tiêu

• Yeu cau

triếtưlýưkdư&ưTráchưnhiệmưxãưhộiưưcủaưdnư

• Triết lý kinh doanh

• Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

vµ­môc­tiªu­chiÕn­l­uîc

nhiệm vụ của doanh nghiệp

Định hu ớng vào khách hàng

Xác định lĩnh vực và ngành kinh doanh chủ yếu

Ai cần đu ợc thỏa m n?ãn?

Xác định ngành kinh doanh

Thỏa m n ãn?

bằng cách nào?

Công nghệ

đáp ứng

Khung hình 3 chiều của D Abell

Ph©n lo¹i môc tiªu

môc tiªu Ng¾n h¹n

Ph©n lo¹i môc tiªu

Phân loại muc tiêu

Theo Perter Druker:Mục tiêu điều kiện

• Thị phần

• Năng suất

• Cải tiến công nghệ

• Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất

• Hiệu năng quản lý và khả năng phát trien

• Thành tích và thái độ làm việc của nhân viên

• Trách nhiệm xã hội của DN

Ph©n lo¹i môc tiªu

tiÕp­cËn­theo­néi­dung Cña­qu¸­tr×nh­kinh­doanh

Môc­tiªu­mang­tÝnh­tiÒn­tÖ

Môc­tiªu­kh«ng­mang­tÝnh­tiÒn­tÖ

Theo cÊp chiÕn lu îc

- Môc tiªu chung;

- Môc tiªu theo SBU;

- Môc tiªu theo chøc n¨ng

Phân loại mục tiêu

Tiếpưcậnưđích Mục tiêu kinh tế

Phân loại mục tiêu

Các đối tượng, bộ phận khác nhau:

• Chủ sở hữu

• Tổng giám đốc(Giám đốc)

• Người lao động làm công

Môc­tiªu ChiÕn­l­uîc

Các yếu tố tác động tới việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến l uợc

 Các yếu tố của môi tr uờng kinh

doanh

 Các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Quan điểm của ban giám đốc

 Lịch sử hình thành và phát triển của

doanh nghiệp

 Các đối t ợng hữu quan (stakeholders)

Các đối tu ợng hữu quan

nghiệp

• Toànưbộưquanưđiểm,ưtuưưtuưởng,ư

giáưtrị,ưniềmưtinưchiưphốiưmọiư hoạtưđộngưraưquyếtưđịnhưcủaư

doanhưnghiệp

Triết lý kinh doanh

Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội

và hiệu quả kinh tế

Hµi hoµ

Liªn hÖ thùc tiÔn?

Tầm

nhìn-Bốn thợ dục đá đang xây một con đ uờng dài , với cùng một

câu hỏi: ’’’Bạn đang làm gì?"

• Nguườiưthứưnhấtưtrảưlời :" Tôi đục đá"

Thực chất tầm nhìn

Với 1 doanh nghiệp, một tầm nhìn chiến lu ợc

là sự sự thể hiện tham vọng vu ơn tới trong

t uơng lai từ hiện tại

Một tu ơng lai mà DN sẽ mong muốn

h uớng tới bằng hành động

-Đọc tình huống Hộp 2.1, tr.44,

GTQTCL(2013);

- S uu tầm một số tầm nhìn của một số doanh nghiệp ở Việt Nam và thế giới Bình luận

những tầm nhìn đó?

Nh©n tè kinh tÕ

M«i tr êng néi bé doanh nghiÖp

Nh©n tè

c«ng nghÖ

Nh©n tè chÝnh trÞ vµ luËt ph¸p

Nh©n tè

tù nhiªn

Nh©n tè v¨n hãa x héi ·n?

MôI tru ờng kinh doanh của DN

Là tổng thể các yếu tố, điều kiện k.quan

và chủ quan bên ngoài DN

ả h uởng trực tiếp,

gián tiếp đến DN

Quan hệ t uơng tác lẫn nhau

Tác động thuận lợi, bất lợi cho DN

Luôn vận động,

biến đổi

Quy trình phân tích Mtkd của dn

Xác định mục tiêu P.tích & Các yếu

tố Cần P.tích

Xác định p.pháp p.tích &

Dự Báo

Xác định các Nguồn Dữ liệu Cần Thu Thập

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

*.ưYếuưtốưcôngưnghệ:

- Đầu tu của n.nu ớc cho NCKH & công nghệ

- Đầu tu của ngành cho R & D

- Bảo vệ bản quyền, SHTT

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Cải thiện năng suất nhờ tự động hoá

- CMCN4.0

C¸c yÕu tè cña Mt nÒn kinh tÕ

Các yếu tố của Mt nền kinh tế

*.ưYếuưtốưtựưnhiên:

- Điều kiện tự nhiên, thời tiết, khí hậu

- Sự phân bố và trữ l uợng tài nguyên, khoáng sản

- Đất đai, địa hình

- Vị trí địa lý

C¸c yÕu tè cña Mt quèc tÕ

Môi tr uờng ngành

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

DN

Sự tranh đua giữa các DN hiện có trong ngành

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

cung cấp

Phân tích cu ờng độ cạnh tranh trong ngành

 Số l uợng và kết cấu của đối thủ cạnh

tranh

 Đặc thù và tốc độ tăng tr uởng của ngành

Tỷ trọng chi phí cố định và chi phí luu

động

 Tính khác biệt của SP & chi phí

 Phân tích sự đa dạng của các đối thủ

 Hàng rào lối ra

Kháchưhàng Gâyưsứcưép

NhiềuưThôngưtin

Nhàưsảnưxuất (BưtoưB)

Kháchưhàngư

lớn, Thuườngưxuyên

Nhiềuưlựaưchọn

Th«ng­th­uêng

Hoµn­toµn

Đậu tru ớc trụ sở Bộ Thu ơng mại Mỹ là chiếc xe tải co đuôi hình

TV với hai râu ăng ten “cổ điển” Xe sẽ đi qua 200 thành phố trên khắp n ớc Mỹ để tuyên truyền cho thời đại kỹ thuật số

Đây là cuộc trình diễn thể hiện sự đối lập giữa hai công nghệ, một bên là hình ảnh nhòe nhoẹt hiện lên từ khối hộp cồng kềnh, một bên là sắc màu tươi tắn được sự hỗ trợ của bộ chuyển tín hiệu để nhận tín hiệu số.

Hộp Digital Stream là thiết bị đầu tiên được Cơ quan thông tin và truyền thông Mỹ cho phép dùng trong chương trình chuyển đổi sắp tới

Ph©n tÝch m«i tr uêng néi bé DN

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

-theo c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ

• Marketing:

- Nghiªn cøu nhu cÇu thÞ tr êng

- ChÝnh s¸ch marketing (Product, Price, Place, Promotion, Process, Profit, People, … )

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Ph©n tÝch néi bé doanh nghiÖp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

-theo các lĩnh vực quản trị

• Nềưnếpưtổưchức:

- Cơ cấu tổ chức

- Văn hoá doanh nghiệp:

+ Triết lý kinh doanh

+ Đạo đức kinh doanh

+ Thu ơng hiệu, sản phẩm quý hiếm + Nề nếp, phu ơng thức hoạt động

Bảng tổng hợp mtkd, mt nội bộ dn

Các yếu

tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức tỏc động tới DN

Tính chất tác

Qtrọng = 2

ít qtrọng

= 1

Rất mạnh

= 3 Mạnh = 2 Tbình = 1 Không t.động = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x (3) và lấy dấu ở cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác

động của nguy cơ

­

­­­­TiÕp­cËn­ph©n­lo¹i­CL­trong­DN?

Mo hinh chien luoc…

Ba­chiÕn­l­uîc­c¹nh­tranh­c¬­b¶n­cña­

m.porter

• ChiÕn l uîc dÉn ®Çu b»ng chi phÝ

• ChiÕn l uîc kh¸c biÖt ho¸ s¶n phÈm

• ChiÕn lu îc träng t©m ho¸

CHIEN­LUOC­CHUC­N NG ĂNG

Ba chiÕn lu îc c¹nh tranh theo

ChiÕn l uîc Chi phÝ thÊp

BÊt­lîi

Lîi­thÕ

BiÖn­ph¸p­giµnh lîi­thÕ­vÒ­chi­phÝ Thùc­chÊt

ChiÕn lu îc Kh¸c biÖt

Toilet x¸ch tay

Nh ưsángưchếưLeonardưvanưMunsterưchoưbiếtư à sáng chế Leonard van Munster cho biết toiletưsẽưnhắcưnhởưnguườiưsửưdụngưnếuưhọưquênư khôngưxảưnuước,ưkhôngưnhấcưghếưngồiưlên,ưhoặcư

sửưdụngưquáưnhiềuưgiấyưvệưsinh.ư

toilet dành cho mèo

Mèoưcũngưcóưthểưđuượcưđ oưtạoưđiưv oưphòngưvệư à sáng chế Leonard van Munster cho biết à sáng chế Leonard van Munster cho biết sinhưv ưsửưdụngưtoiletưnhưuưconưngưuời,ưmộtưnh ư à sáng chế Leonard van Munster cho biết à sáng chế Leonard van Munster cho biết sángưchếưAustraliaưđãưtuyênưbốưnhuưưvậy

Sản phẩm có sự khác biệt

Bồn cầu Fish ‘n Flush

Giá 299 USD AquaOne Technologies Inc

California

Tem có mùi v chua v mặn ị chua và mặn àng rào lối vào?

của thit lợn để ch o đón àng rào lối vào?

Phát hành 18.2.2007

Quang cảnh tại nhà hàng Modern

Toilet ở quận Silin Ảnh: Reuters

Tất cả bàn ghế trong nhà hàng đều được làm từ bồn cầu, bồn tắm và chậu rửa.

Nhân viên nhà hàng đang phục vụ

một suất ăn cho khách

Món kem hấp dẫn của nhà hàng

"WC"

Một khách hàng đang thưởng thức món ăn trong chiếc bát mô phỏng hình bồn cầu

Sản phẩm có sự khác biệt

R ợu ngoại đựng trong bồn tiểu nam

Qu¶ng b¸ th u¬ng hiÖu

trong toilet

• Việc quảng bá thương hiệu trong toilet đang

là cách làm phổ biến hiện nay ở nhiều nước Kết quả nghiên cứu của Trường Đại học Rice (Mỹ) cho thấy 92% số người xem quảng cáo trong nhà vệ sinh còn nhớ nó vào ngày hôm sau Hơn nữa, quảng cáo trong toilet còn để lại một ấn tượng khó phai, tạo dấu ấn nhiều hơn cho thương hiệu của doanh nghiệp bởi khách hàng nhớ tới sản phẩm của họ như

một điều khác biệt hẳn với những điều khác

Qu¶ng b¸ th u¬ng hiÖu

trong toilet

xe h¬I biÕt bay

Xe h¬i 4 b¸nh Terrafugia

Gi¸ b¸n: 74.000 B¶ng anh

SÏ xuÊt hiÖn trªn thÞ tr êng 12.2007

truườngưngáchư-ư Khácưbiệtưhoáư

sp

CLưKhácưbiệtư

hoáưspư-ưThịư

truườngưngách

Lựa chọn chiến lu ợc bằng ph uơng pháp cho điểm

 Xác định rõ quan điểm, tiêu chí, tiêu thức đánh giá

phu ơng án chiến l Uợc

 Xác định ph uơng pháp cho điểm từng tiêu thức và thang điểm

 Xác định điểm từng ph uơng án

 Ch n PA ọn PA

Lùa chän chiÕn lu îc b»ng phu ¬ng ph¸p cho ®iÓm

0.15 0.10

10 7 8 9

7 10

6 8 9 7

8 6

5 8 9 4

5 5

Tæng­céng ­1.0 8.4 7.35 6.25

A

1 Tăng tr uởng nội bộ

2 Hợp nhất, Thôn tính chiều dọc

3 Hợp nhất, Thôn tính chiều ngang

D

1 Hợp nhất

2 Thôn tính chiều ngang

3 Chiến lu ợc liên doanh

E

1 Chiến l uợc ổn định

2 Hợp nhất

3 Thôn tính chiều ngang

4 Liên doanh

H

1 Chuyển hu ớng sản xuất

2 Bán bớt ( Không hy vọng hoà vốn)

C

1 Thôn tính chiều dọc

2 Thôn tính chiều ngang

hội

MT có một

số cơ

hội và bất lợi

Môi tru ờng nhiều bất lợi

H×nh thµnh phu ¬ng ¸n chiÕn l uoc

TËp trung vµo ma trËn SWOT

- Sù cÇn thiÕt ph¶i kÕt hîp trong ngoµi?

- Tr×nh tù cña SWOT;

- NhËn xÐt vÒ SWOT…

- VËn dông ma trËn SWOT víi mét DN cô thÓ?

Ma trận SWOT

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi tr uờng nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ

phân tích môi tr uờng nội bộ DN

Các kết hợp chiến

l uợc WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN.

bên ngoài.

Các kết hợp chiến

l uợc WT

Là những kết hợp chiến luoc mang phòng thủ,

cố gắng khắc phục

điểm yếu và giảm tác

động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.

MTưbênưngoài

MTưbênưtrong

tổng quát về một bản chiến l uợc

(ví dụ mẫu)

I Bìa

II Mục lục

III Lời mở đầu

IV Chiến l uợc kinh doanh

7 Các điều kiện cần thiết để thực hiện chiến lu ợc

8 Kết quả mong đợi

9 Rủi ro

V Kết luận

VI Phụ lục

Chúc thành công !